das unternehmen als projektumfeld
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Das Unternehmen als Projektumfeld PROJEKTMANAGEMENT LV Nr. 706.028 (2VU) LV Nr. 706.038 (1VU) Lehrbehelf Kapitel 1 und 2 DAS UNTERNEHMEN ALS PROJEKTUMFELD (BASISWISSEN PROJEKTMANAGEMENT IST IN DIESEM DOKUMENT NICHT ENTHALTEN) Autor: Mag. Evelyne Pilch Lehrveranstaltungsleiter: Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Gütl Seite 1 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Inhaltsverzeichnis 1. 2. EINLEITUNG ........................................................................................................... 3 ALLGEMEINES UND GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG ............................. 3 2.1. Das Unternehmen ...................................................................................................3 2.2. Umweltanalyse........................................................................................................4 2.3. Unternehmensplanung...........................................................................................4 2.4. Der Planungsprozess .............................................................................................7 2.4.1. Die Grundstruktur des Planungsprozesses .................................................7 2.4.2. Das Zielsystem................................................................................................9 3. AUFGABENTEILIGE LEISTUNGSERSTELLUNG .......................................................... 10 3.1. 3.2. 4. ORGANISATION ALS INSTRUMENT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG ............................ 15 4.1. 4.2. 4.3. 5. Aufbauorganisation..............................................................................................16 Ablauforganisation ...............................................................................................19 Prozessmanagement............................................................................................21 MANAGEMENTAUFGABEN ..................................................................................... 24 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6. Arbeitszerlegung ..................................................................................................11 Stellen ....................................................................................................................13 Management als Funktion....................................................................................24 Die Managerin / Der Manager ..............................................................................24 Führungsmodelle..................................................................................................26 Die Mitarbeiterin / Der Mitarbeiter .......................................................................27 LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................................... 28 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Interne Umwelt, Aufgaben Umwelt und Generelle Umwelt............................4 Inhalt einer Unternehmensplanung................................................................5 Genereller Ablauf eines Planungsprozesses .................................................7 Zielhierarchie .................................................................................................9 Beispiel – Zielhierarchie...............................................................................10 Beispiel für eine Aufbauorganisation in einem Unternehmen ......................17 Beispiel für eine Reine Projektorganisation .................................................17 Beispiel für eine Einfluss-Projektorganisation (Stabstelle)...........................18 Beispiel einer Matrix-Projektorganisation.....................................................18 Vor- und Nachteile der Reinen, Einfluss- und Matrix-Projektorganisation ...19 Beispiel für eine Prozesshierarchie – Prozesse und Subprozesse..............21 Beispielhafte Darstellung der Zusammenfassung der Tasks in Stellen.......22 Prozessmanagement versus Projektmanagement ......................................22 Aufgaben des Prozessmanagements ..........................................................23 Process Assets ............................................................................................24 Führungsqualität eines Managers/einer Managerin.....................................25 Zusammensetzung der Führungsfähigkeiten in Abhängigkeit der Führungsebene......................................................................................26 Phasen der Führungsausbildung .................................................................26 Seite 2 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld 1. EINLEITUNG In diesem Kapitel sollen die Grundlagen zum Thema Unternehmensführung näher beleuchtet werden, die aus dem Blickpunkt des Projektmanagement wichtig und interessant sind. Des Weiteren soll dargestellt werden wie die Aufgabenteilung im Rahmen der Leistungserstellung erfolgen kann. Nicht zuletzt muss auch die Frage geklärt werden, wie die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens aussehen kann und welche verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten es in diesem Zusammenhang gibt. Im letzten Abschnitt sollen die Aufgaben des Managements, der Manager und die unterschiedlichen Führungsstiele näher betrachtet werden. 2. ALLGEMEINES UND GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG 2.1. Das Unternehmen „Ein Unternehmen ist ein von Individuen auf Dauer angelegte kooperative Einheit. Es können dabei identische sowie auch nicht notwendigerweise identischen Interessen zur Sicherung von möglichen Vorteilen gemeinsamer koordinierten Verhaltens vorhanden sein.“ [Jung, Trummer 2003] Die unternehmerische Tätigkeit stellt für die beteiligten Personen ein Wagnis dar. Ein Unternehmen ist im Regelfall weder zeitlich noch im Rahmen seiner verfügbaren Ressourcen begrenzt. Die österreichische Rechtsordnung stellt den Gründern bzw. den Eigentümern eines Unternehmens eine Anzahl von Rechtsformen zur Verfügung. Welche der Rechtsformen für das Unternehmen schlussendlich gewählt wird, müssen die Gründer bzw. die Eigentümer selbst entscheiden da in der betrieblichen Praxis mit jeder einzelnen Rechtsform unterschiedliche Konsequenzen verbunden sind. Grundsätzlich sehen einem Unternehmen folgende Rechtsformen zur Verfügung: - Einzelunternehmen - Gesellschaftsunternehmen • Personengesellschaften z.B. KG, OHG, Stille Gesellschaft • Kapitalgesellschaften z.B. AG, GmbH - Genossenschaftliche Unternehmen ALLGEMEINE MERKMALE EINES UNTERNEHMENS (ULRICH, 1970 AUS [SCHERTLER 1993]) Ein Unternehmen besteht allgemein aus Menschen und Sachen und weist eine bestimmte Ordnung bzw. Struktur auf welche vom Menschen geschaffen/gestaltet wird. Es ist ein offenes und dynamisches Gebilde welches in einer ständigen Austauschbeziehung zu seiner Umgebung (Umwelt) steht. Das Unternehmen ist eine zweck- und zeilgerichtete Organisation welches für seine Umwelt gewisse Funktionen erfüllt. In sich ist es jedoch auch ein relativ autonomes Gebilde mit der Zielsetzung des eigenen, produktiven Handelns. Das Unternehmen ist ebenfalls ein soziales Gefüge und erfüllt Funktionen für die Gesellschaft in dem es unternehmensintern zwischenmenschliche Beziehungen aufbaut. Ein Unternehmen kann zusammenfassend als ein offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes produktive soziales System charakterisiert werden. (entnommen aus [Thommen, Achleitner 2006]) Seite 3 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld 2.2. Umweltanalyse Da ein Unternehme ein offenes und dynamisches System ist, welches sich in einem ständigen Austausch mit seiner Umwelt befindet ist es besonders wichtig, dass das Unternehmen auch seine Umwelt kennt. Es muss sich einen Überblick darüber verschaffen welche Einflüsse von der Umwelt ausgehend auf das Unternehmen wirken und welche Einflüsse das Unternehmen selbst auf seine Umwelt ausübt. Um diese Einflüsse erheben zu können, muss das Unternehmen jedoch seine eigenen Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen identifizieren. Diese Analyse kann z.B. mit Hilfe einer SWAT-Matix durchgeführt werden: Aufgrund dieser Analyse muss das Unternehmen seine organisatorischen Maßnahmen mit den erhobenen Umweltfaktoren abstimmen und diese in seine planerische Gestaltung mit einbeziehen. Die Beachtung der Umweltfaktoren ist besonders wichtig, da es dem Unternehmen ermöglicht auf bestimmte Situationen besser und gezielter reagieren zu können. Generelle Umwelt (Makro Umwelt) Aufgabenumwelt Interne Umwelt Abbildung 1: Interne Umwelt, Aufgaben Umwelt und Generelle Umwelt (nach [Schertler 1993]) Wie in Abbildung 1 dargestellt wirken die einzelnen Umwelten gegenseitig aufeinander ein. Dabei wird die interne Umwelt (z.B. Unternehmensgröße, Technologie, Mitarbeiter) von der Aufgabenumwelt beeinflusst da diese unmittelbar auf das Unternehmen einwirkt. Die Aufgabenumwelt umfasst z.B. Kunden, Lieferanten, Eigentümer, etc.. Diese Umwelt steht jedoch ebenfalls im Einflussgebiet einer Umwelt und zwar der Generellen Umwelt. Diese wirkt auf die Aufgaben- und somit auch auf die Interne Umwelt da ihre Vorschriften von den anderen Umwelten befolgt werden müssen. Im Rahmen eines Projektstarts empfiehlt es sich eine Umfeldanalyse durchzuführen um schon frühzeitig Einflussfaktoren und Problemfelder erfassen und entsprechend darauf reagieren zu können. Dabei ist die Berücksichtigung der verschiedenen Interessensgruppen (Stakeholder) und die Beziehung zu ihnen besonders wichtig, da sich eine Änderung der Beziehung negativ oder positiv auf den Projekterfolg auswirken kann. 2.3. Unternehmensplanung „Planen heißt Vorausdenken zukünftiger wünschbarer Zustände oder Abläufe. Zum Unterschied zur Prognose ist sie neben zukunfts- auch handlungs- und zielorientiert.“ (UFO, 1993). Ohne eine gute Planung kann selbst eine perfekte Führung keine guten Ergebnisse erzielen da man in der Umsetzungsphase diese Defizite nicht mehr korrigieren kann. Daher müssen sich das Management und die Führungsebene eines Unternehmens die Zeit für eine konkrete und umfassende Planung nehmen, in der alle denkbaren Szenarien durchgedacht werden um nicht in der Umsetzungsphase nur zu reagieren anstatt zu agieren. Seite 4 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Unter Unternehmensplanung versteht man ein „systematisches Sammeln, Bearbeiten und Ergänzen von Informationen zur Bestimmung zukünftiger anzustrebender, qualitativ, quantitativ und terminlich festgelegter Ziele und der zu ihrer Erreichung bevorzugten Strategien“. (UFO 1993) Es soll somit eine Ordnung entstehen nach welcher sich die zukünftigen Unternehmensgeschehnisse orientieren sollen. Die Unternehmensplanung stellt ein hilfreiches Instrument dar um eine gemeinsame Denkweise aller Mitarbeiter des Unternehmens zu fördern und umgemeinsam ein genau definiertes Ziel verfolgen zu können. Im Rahmen der Unternehmensplanung könne folgende Dimensionen unterschieden werden: (UFO 1993) - - zeitliche Dimension: langfristige/strategische mittelfristige und kurzfristige Planung örtliche Dimension: Gesamtplanung die alle Bereiche des Unternehmens umfasst oder Bereichs- oder Teilplanungen die sich nur auf z.B. Verkaufs-, Produktions-, Finanzplanung etc. bezieht aktionsorientierte Planung: eine zusätzliche Dimension in Form von Projekten und Aktionsprogrammen die aus beiden der vorgenannten Dimensionen entstehen kann. Eine Unternehmensplanung beinhaltet die in Abbildung 2 dargestellten Elemente. Vision Strategische Planung Taktische Planung Unternehmenskultur Unternehmenspolitik Operative Planung Abbildung 2: Inhalt einer Unternehmensplanung (nach [IBL 1995]) Unternehmerische Vision Eine Vision ist das Bewusstwerden eines Wunschtraumes welcher mit einer Veränderung in der Umwelt verbunden ist und zu Beginn einer jeden unternehmerischen Tätigkeit steht. Sie soll einem Unternehmen mögliche Richtungen aufzeigen und als Orientierungspunkt dienen und keinesfalls beschränkend wirken. UNTERNEHMENSPOLITIK In der Unternehmenspolitik wird die Grundeinstellung des Unternehmens festgelegt. Sie stellt das oberste Führungssystem dar indem sie die Wünsche und Visionen der Geschäftsführung wiedergibt. Durch die Definition der Unternehmenspolitik soll erreicht werden, dass alle Mitarbeiter „an einem Strick in die gleiche Richtung ziehen“. Sie wird zumeist schriftlich in Seite 5 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Form eines Unternehmensleitbildes festgehalten, kann jedoch auch im Rahmen der Unternehmenskultur mündlich oder durch Unternehmensgepflogenheiten weitergegeben werden. STRATEGISCHE (LANGFRISTIGE) PLANUNG (3 BIS 5 ODER MEHR JAHRE) Strategien sind Mittel zur Erreichung der Ziele welche im Rahmen der Unternehmenspolitik festgelegt werden. Aus der Unternehmenspolitik werden konkrete Ziele abgeleitet und langfristig grobe Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele geplant. Dabei müssen die Planungszeiträume an die konkreten Ziele angepasst werden und können daher über 3 bis 5 oder mehr Jahre angelegt werden. Die strategische Planung kann somit für folgende Unternehmensziele eingesetzt werden: - Produkt-Markt-Strategien (neue Produkte) - Wachstums-Strategien (neuer Markt) - Struktur-Strategien (Änderung der Organisation) Anhand dieser Beispiele kann man erkennen, dass der Anteil der externen Umweltinformationen im Rahmen der strategischen Planung sehr hoch ist. TAKTISCHE (MITTELFRISTIGE) PLANUNG (1 BIS 3 JAHRE) Die taktische (mittelfristige) Planung hat ihre Grundlage in der strategischen Planung und stellt eine Verfeinerung dieser dar und umfasst wesentliche Funktionsbereiche des Unternehmens (Marketing, Produktion, Personal etc.). Im Unternehmen werden dabei konkrete Pläne für die zuvor festgelegten Maßnahmen erstellt, welche durch einen Budgetplan für den Planungszeitraum noch gefestigt werden. In dieser Phase wird das Leistungspotential, welches im Zuge der neuen Systemleistung benötigt wird, angepasst. Dabei kann es nicht nur zu Kapazitätsausweitungen im Unternehmen kommen, sondern erfordern oftmals auch Rationalisierungsmaßnahmen. OPERATIVE (KURZFRISTIGE) PLANUNG (BIS ZU 1 JAHR) Die operative (kurzfristige) Planung bezieht sich auf einen Planungszeitraum von maximal einem Jahr. Für diese Zeit werden Maßnahmen geplant welche im kommenden Geschäftsjahr umgesetzt und finanziert werden müssen. Für diese Umsetzung werden Detailziele erarbeitet und vorgegeben. Die dabei anfallenden Probleme z.B. Beschaffungsprobleme, Arbeitskräftemange, etc. müssen laufend gelöst werden. Der Focus in diesem Projektabschnitt liegt dabei auf der gegenwärtigen Produktgeneration und geht von unveränderlichen Leistungspotentialen aus. In dieser Phase ist der Anteil der externen Umweltinformationen sehr niedrig. UNTERNEHMENSKULTUR Die Unternehmenskultur wird von der obersten Leitung des Unternehmens vermittelt und bildet die Gesamtheit der im Unternehmen herrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Normen und Denkhaltungen. Sie wird den Mitarbeitern unter anderem durch Verhaltensrichtlinien auf allen Ebenen vermittelt. Die Unternehmenskultur kann nicht von einem Tag auf den anderen eingeführt werden, sondern ist etwas über einen langen Zeitraum gewachsenes, das jedoch in sehr kurzer Zeit durch interne oder externe Einflüsse auch wieder zerstört werden kann. Seite 6 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld 2.4. Der Planungsprozess 2.4.1. Die Grundstruktur des Planungsprozesses Der prinzipielle Ablauf eines Planungsprozesses ist für alle Ebenen und Führungsstufen derselbe. Wie jedoch die einzelnen Stufen des Planungsprozesses ausgestaltet werden, hängt sehr stark von der Führungsstufe, der Art des Problems und der konkreten Situation ab. (nach [UFO 1993]) Die nachstehende Abbildung stellt den generellen Ablauf des Planungsprozesses dar. „Was oder wohin wollen wir?“ Situationsanalyse Zielformulierung Maßnahmenplanung Synthese „Welche Möglichkeiten gibt es?“ Analyse Auswahl Bewertung „Welche Möglichkeiten ist die beste?“ Entscheidung Informationsbeschaffung Zielplanung Abbildung 3: Genereller Ablauf eines Planungsprozesses (nach [UFO 1993]) SITUATIONSANALYSE Die Situationsanalyse ist der erste Schritt zu einem erfolgreichen Planungsprozess. Dabei soll eine neutrale Lagebeurteilung der derzeitigen internen und externen Situation durchgeführt werden. ZIELE ABLEITEN Als Ziel wir ein in der Zukunft liegender Zustand verstanden, der gegenüber dem derzeitigen Zustand als erstrebenswert angesehen wird. Aufgrund der erhobenen Situationsanalyse muss sich das Unternehmen die Frage stellen „Was oder wohin will ich oder wollen wir?“. Die Beantwortung dieser Frage ist die Zielformulierung. Im Rahmen der Zielformulierung müssen folgende Komponenten definiert werden: - Zielinhalt: Was soll erreicht werden? - Zielausmaß: In welchem Umfang soll das Ziel erreicht werden? - Zielsegment: In welchem Segment soll das Ziel erreich werden? (gilt vor allem für Produktbezogene Ziele) - Zielgebiet: In welchem Gebiet soll das Ziel erreicht werden? - Zielperiode: Bis wann soll das Ziel erreicht werden? (entnommen aus [Bruhn 2001]) Seite 7 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Wenn sich die beteiligten Personen auf konkrete Ziele geeinigt haben kann die Zielplanung als abgeschlossen angesehen werden. Die nun definierte Ziele beinhalten die Unternehmensinterne Sichtweise. MAßNAHMEN Im Rahmen der Maßnahmenplanung beginnt die Suche nach möglichen Wegen um die Ziele die zuvor geplant wurden zu erreichen. Daher stellt sich in diesem Abschnitt die Frage „Wie?“ oder „Womit?“ die definierten Ziele erreicht werden können. Diese müssen jedoch kritisch überprüft werden ob sie auch wirklich zur Erreichung der Ziele beitragen oder ob damit nur Teilziele erreicht werden können. AUSWAHL Auf Basis der im Abschnitt Maßnahmenplanung eruierten Zielerreichungsmöglichkeiten werden die Alternativen nun auf ihre Tauglichkeit hin überprüft und entschieden welche der Alternative zur Zielerreichung eingesetzt wird. ZWECK DER VERÄNDERUNG Als Zweck wird „der Beweggrund einer zielgerichteten Tätigkeit oder eines Verhaltens verstanden“(entnommen aus [Wikipedia]). Aufgrund der definierten Ziele muss sich das Unternehmen die Frage stellen „Wofür“ diese Veränderung im Unternehmen durchgeführt werden soll? Im Rahmen der Beantwortung der Zweckfrage eines Planungsprozesses wird die Sichtweise von außen in die Veränderung mit eingebunden. BEISPIEL: TANKSTELLENSHOP Ein Tankstellenshop ist mit der derzeitigen Umsatzsituation nicht zufrieden und möchte sich daher einen fixen Kundenstock aufbauen und diesen mit gezielten Maßnahmen an sich binden. Somit kann als allgemeines Ziel des Tankstellenshops folgendes definiert werden: - Zielinhalt: Umsatzsteigerung und eine damit verbundene Kundenbindung. - Zielausmaß: 10%ige Umsatzsteigerung des Tankstellenshops - Zielsegment: Die Umsatzsteigerung soll vor allem bei der Gruppe der Stammkunden erreicht werden. - Zielgebiet: Für diesen einzelnen Tankstellenshop kann nur sein nähere Umfeld (Radius von ca. 20 km) als Zielgebiet definiert werden. - Zielperiode: Die Umsatzsteigerung soll innerhalb des nächsten Jahres erzielt werden. Zu diesem definierten Ziel sollen nun konkrete Maßnahmen zur Erreichung geplant und umgesetzt werden. Z.B.: - Ausgabe von Kundenkarten mit welchen man berechtigt ist spezielle Produkte im Tankstellenshop günstiger zu beziehen. - Stammkunden der Tankstelle bezahlen einen speziellen Stammkundenpreis für den Treibstoff – 5 Cent günstiger als der normale Preis. etc. Durch die speziellen Angebote sollen Kunden enger an den Tankstellenshop gebunden werden und ihn (im Bezug auf das gegebene Sortiment) als Alternative zum Supermarkt ansehen. Ein weiterer Vorteil den der Tankstellenshop dem Kunden bietet sind die längeren Öffnungszeiten als ein normales Lebensmittelgeschäft. Durch die speziellen Angebote sollen die Stammkunden dazu animiert werden öfters in den Tankstellenshop einkaufen zu kommen und dadurch soll der Umsatz gesteigert werden. Seite 8 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld ANMERKUNG ZUR ZIELPLANUNG Im Rahmen der Zielplanung muss jedoch beachtet werden, dass man für die definierten Ziele zu erreichende SOLL-Daten festlegt (siehe Beispiel Tankstellenshop) und diese auch in kontinuierlichen Abständen mit den erzielten IST-Daten vergleicht. Bei Abweichungen von den festgelegten Daten müssen Korrekturmaßnahmen fixiert werden. Wichtig bei der Definition von Zielen ist, dass diese auch messbar definiert sein sollen. Dies ist jedoch in der Praxis nur im Rahmen der Definition von ökonomischen (monetären) Zielen (z.B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, etc.) möglich. Bei der Festlegung von psychologischen (nicht monetären) Zielen (z.B. Image, Einstellung, Bekanntheitsgrad, Marktanteil, gute Kundenbeziehung, etc.) sind die Ziele oft nur sehr schwer quantitativ zu beschreiben und auch nur sehr ungenau und schwer messbar. 2.4.2. Das Zielsystem „Ein Zielsystem ist eine aufeinander abgestimmte Gesamtheit von Zielen, die zueinander meist in einer hierarchischen Ordnung stehen.“ (entnommen aus [UFO 1993]) Im Rahmen der Hierarchisierung der Ziele muss man zwischen Ober- und Unterzielen unterscheiden. Dabei ist festzuhalten, dass die Unterziele so definiert und gestaltet werden müssen, damit sie zur Erreichung der Oberziele beitragen. Die Umsetzung der festgelegten Ziele erfordert Zeit und erfolgt stufenweise und phasenweise unter Mitarbeit der Führungskräfte auf den verschiedenen Stufen der Hierarchie. Ein Unternehmensziel bildet die Basis für operationale Bereichsziele. Diese werden verfeinert und in Abteilungsziele heruntergebrochen. In den einzelnen Abteilungen werden die Zielsetzungen in die Arbeitsaufgaben für die einzelnen Mitarbeiter integriert um das gewünschte Ziel erreichen zu können. Unternehmensziele (strategisch) Bereichsziele (operational) Abteilungsziele (operational) Arbeitsaufgaben (operational) Abbildung 4: Zielhierarchie (nach [IBL 1995]) Ein Beispiel für eine grafische Darstellung einer Zielhierarchie wird in Abbildung 5 dargestellt. Seite 9 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Erhöhung d. Ertrages Verbesserung d. Produkte Reduktion d. Kosten Rationalisierung Fertigung Rationalisierung Overhead Abbildung 5: Beispiel – Zielhierarchie (nach [UFO 1993]) In der Praxis ist die Definition einer genauen Zielhierarchie nicht unproblematisch da in den meisten Fällen nicht nur ein, sondern mehrere Ziele gleichzeitig angestrebt werden. Das Problem, dass sich daraus ergibt ist, dass es zu Zielkonflikten kommen kann. Dabei kann man folgende Konflikte unterscheiden: - - Unternehmensziele versus Persönliche Ziele Z.B.: In einer Abteilung sollen Kosteneinsparungen vorgenommen werden, jedoch soll gleichzeitig die Produktivität der Abteilung erhöht werden um die Erfolgsprämie die die Mitarbeiter am Ende eines Wirtschaftsjahres erhalten sichern zu können. Konflikte in der Zielbeziehung • Komplementäre Ziele: Die Erreichung eines Ziels unterstützt die Erreichung eines anderen Ziels z.B. Umsatz- und Gewinnziel • Indifferente Ziele: Die Erreichung eines Ziels hat keinen Einfluss auf die Erreichung eines anderen Ziels z.B. Mitarbeiterzufriedenheit und Bekanntheitsgrad • Konfligierende Ziele: Die Erreichung eines Ziels beeinträchtigt die Erreichung eines anderen Ziels z.B. Senkung der Vertriebskosten und Erhöhung des Absatzes (entnommen aus [Bruhn 2001]) • Zielantinomie: Ziele vertragen sich überhaupt nicht z.B. Streben nach Unabhängigkeit und gleichzeitiges Streben nach Kooperationen mit anderen Unternehmen Im Rahmen der Zielerreichung werden in Unternehmen oft persönliche Interessen hinter sachlichen Argumenten getarnt (Zieltarnung). Die festgelegten generellen Unternehmensziele müssen in konkrete Teil- bzw. Bereichsziele umgesetzt werden damit die Oberziele erreicht aber auch kontrolliert werden können. Die Formulierung der Ziele soll in klarer Weise erfolgen (Wer muss Was bis Wann in welchem Ausmaß erledigt haben). Dabei ist, wie schon erwähnt, darauf zu achten das die Ziele messbar sein sollen und einen SOLL IST Vergleich möglich machen. Im Rahmen der Zielformulierung soll darauf geachtet werden, dass sie auch realistisch formuliert werden da zu hohe Erwartungen und Ziele für die Mitarbeiter frustrierend und zu niedrig gesetzte Ziele demotivierend wirken können. 3. AUFGABENTEILIGE LEISTUNGSERSTELLUNG In der heutigen Zeit ist ein Leben ohne Arbeitsteilung fast nicht mehr möglich. Auch in Unternehmen muss die Arbeit auf mehrere Etappen aufgeteilt werden. Je nach Zweck und Zielsetzung wird der Umfang der Aufgaben eines Unternehmens unterschiedlich sein. Im Normalfall werden unterschiedliche Aufgabenbereiche von mehreren Personen bearbeitet. Seite 10 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Im Rahmen der Arbeitsteilung kann man zwei Arten unterscheiden: - Mengenteilung: gleichartige Aufgaben, die aufgrund des Volumens nicht von einer Person bewältigt werden können, werden auf mehrere Personen oder Stellen aufgeteilt. Artteilung: Die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben gegliedert, die unterschiedliche Qualifikationen erfordern und unterschiedliche Personen(gruppen) zugeteilt werden (Spezialisierung). (entnommen aus [UFO 1993]) Bei dieser Trennung ist jedoch anzumerken, dass sie sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringen. Die Artteilung hat den großen Vorteil, dass man sich im Unternehmen besser spezialisieren und eine stärkere Professionalisierung erreichen kann. Diese Spezialisierung beinhaltet jedoch den großen Nachteil, dass die Personen in ihrem eingeschränkten Tätigkeitsumfang nicht mehr die Aufgabe als ganzes überblicken können und es dadurch zu Fehlern in der Arbeit kommen kann. Im Sinne einer Spezialisierung ist eine Aufgabenteilung notwendig aber auch sehr sinnvoll! Die Vorgehensweise im Rahmen einer Aufgabenteilung erfolgt in folgenden Schritten: - Zuerst werden alle Aufgaben erfasst diese werden im nächsten Schritt analysiert und in Teilaufgaben zerlegt. Ähnliche Aufgaben werden im Rahmen der Aufgabensynthese gebündelt und zu diesen Aufgabenbündeln die entsprechenden Stellen gebildet. AUFGABENANALYSE Die wichtigsten Analysekriterien im Rahmen der Aufgabenteilung sind nachfolgend aufgelistet: - Verrichtung: Welche Funktionsbereiche des Unternehmens sind von der Aufgabe betroffen z.B. Einkauf, F&E, Produktion, Verkauf Objekte: Nach dem sich die Aufgabe ausrichtet z.B. IT, Fuhrpark Phasen: Einteilung in Phasen zur Aufgabenerfüllung im Prozess z.B. Planung, Bewertung, Durchführung, Kontrolle Häufigkeit: Wie oft tritt diese Aufgabe auf? Z.B. Repetitive Aufgabe (Tagesgeschäft), Innovative Aufgabe (Projektgeschäft) Rang: Wertstellung der Aufgabe im Rahmen der Aufgabenerfüllung z.B. Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben 3.1. Arbeitszerlegung Unter Arbeitszerlegung versteht man, dass Aufgaben so aufgeteilt werden, dass sie in einfache und untereinander abhängige Teilaufgaben aufgeteilt werden. Aus einer solchen Aufteilung der Arbeit entstehen jedoch für das Unternehmen nutzbare Vorteile aber auch enorme Nachteile. Als Vorteile der ausgeprägten Arbeitsteilung können folgende Punkte identifiziert werden: - Durch die Aufteilung der Arbeit kann die Anlern- und Einarbeitungszeit von neuen Mitarbeitern drastisch verkürzt werden. - Es erfolgt eine Trennung zwischen der Planungs- und Ausführungsebene im Arbeitsablauf. - Durch die kleinen Teilschritte ist es für ein Unternehmen einfacher Leistungsstandards einzuführen bzw. bestehende Leistungsstandards zu ändern. Die Kontrolle der Leistung der einzelnen Mitarbeiter wird durch die Aufteilung der Arbeitsschritte erleichtert. Seite 11 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Die Nachteile die sich durch eine ausgeprägte Arbeitsteilung ergeben können, sind in den nachstehenden Punkten kurz zusammengefasst: - Durch die monotone Arbeit kommt es bei den Mitarbeitern oft zu einem Gleichgültigkeitsgefühl welches eine Senkung der Motivation mit sich bringt. Die Eigeninitiative der Mitarbeiter nimmt durch die Monotonie der Arbeit ab. Aufgrund der schwindenden Motivation kommt es zu einer höheren Fluktuationsraten bei den Mitarbeitern. Es kommt zu einer Verschwendung von menschlichen Fähigkeiten da die meisten Mitarbeiter ihre persönlichen Vorzüge nicht in die Arbeit mit einbringen können. Im Rahmen der Arbeitszerlegung kann man jedoch unter verschiedenen Arten unterscheiden welche nachstehend näher erklärt werden. EINFACHE TEILARBEIT Im Rahmen der einfachen Teilarbeit werden die Arbeitszyklen extrem verkürzt. Der Arbeiter hat somit keine Gelegenheit mehr sich mit dem Endprodukt zu identifizieren da er weder planerisch noch gestalterisch im Rahmen seiner Arbeit tätig sein kann (völlige Fremdplanung des erzeugten Produkts). Durch diese kurzen Arbeitsschritte wird oftmals nur ein Mitarbeiter für einen Arbeitsschritt eingesetzt und gerät somit in eine isolierte Stellung da er wenig Kontakt und daher auch keine Beziehung zu seinen KollegInnen aufbauen kann. Z.B. Fließbandarbeit MEHRFACHE TEILARBEIT Bei der mehrfachen Teilarbeit kann man zwischen zwei unterschiedlichen Varianten unterscheiden: - Job Rotation: Dabei werden die Mitarbeiter eines Unternehmens in gewissen zeitlichen Abständen auf einen anderen Arbeitsplatz versetzt. Diese Arbeitsform trägt zur besseren Identifikation mit dem im Unternehmen erzeugten Produkt bei da man in einer gewissen Zeit bei allen Erzeugungsschritten des Produkts mitgearbeitet hat. - Job Enlargement: Bei dieser Form der mehrfachen Teilarbeit wird der Arbeitszyklus des einzelnen Mitarbeiters verlängert bzw. um Arbeitsschritte erweitert. Zu dieser Ausweitung der Arbeit kann es kommen wenn mehrer gleichartige Aufgaben hinsichtlich der Anforderungen zusammengefasst werden oder der Arbeiter/die Arbeiterin von mehreren Arbeitskräften die Arbeit übernehmen müssen. GANZHEITLICHE ARBEIT (JOB ENRICHMENT) Im Rahmen der ganzheitlichen Arbeit (Job Enrichment) umfasst der Arbeitszyklus der Mitarbeiter im Unternehmen die „natürlichen“ Arbeitseinheiten. Dabei übernehmen die Mitarbeiter nicht nur die Durchführungsaufgabe, sondern auch die Planungs- und Kontrollarbeiten. Durch diesen durchgehenden Arbeitsschritt von der Planung bis hin zur Kontrolle wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, sich mehr mit dem Produkt zu identifizieren und den Sinn von bestimmten Teilschritten besser zu verstehen. Durch den kontinuierlichen Lernprozess welcher durch diese Arbeitsweise angestrebt wird, können die Mitarbeiter im Laufe der Zeit immer mehr Aufgabengebiete übernehmen und erhalten mehr Kompetenzen im Arbeitsprozess. AUFGABE, KOMPETENZ UND VERANTWORTUNG Die Kompetenz die einer Person im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung übertragen wird stellt ihre Legitimationsbasis für bestimmte Handlungen dar. Dadurch erhalten die Mitarbeiter auch Seite 12 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld die Befugnis z.B. bestimmte Entscheidungen in ihrem Ermessensbereich selbstständig zu treffen oder aber auch Kontrollen von erzeugten Produkten anzuordnen (haben das Recht zum Handeln inne). Das Recht zum Handeln, welches einem Mitarbeiter verliehen wurde, beinhaltet jedoch auch im gleichen Zuge, dass er auch für das Ergebnis in seinem Einflussbereich verantwortlich ist. Er muss darauf achten, dass die Erfüllung der Aufgabe auch in der richtiger Art und Weise durchgeführt wird. Im Rahmen des Verantwortungsausmaßes kann man jedoch zwei Arten der Verantwortung unterscheiden: - - Führungsverantwortung: Diese Verantwortung kann an keinen anderen Mitarbeiter übertragen werden. Die Person die die Führungsverantwortung inne hat muss die anfallenden Aufgaben zuteilen, die Ausführung dieser kontrollieren und schlussendlich ein Feedback dazu geben. Handlungsverantwortung Um die Verantwortung übernehmen zu können, muss der Person die nötige Kompetenz und die Zuständigkeit für diese Angelegenheit übertragen werden. Dabei ist man jedoch immer beachten, dass die Verhältnismäßigkeit zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gegeben sein muss. 3.2. Stellen Die im Unternehmen zu besetzenden Positionen werden durch Stellenbeschreibungen definierten. Sind die grundsätzlich Personenunabhängig und sehr abstrakt. Diese Beschreibungen enthalten alle Aufgaben, Kompetenzen und damit verbundene Verantwortungsbereiche welche mit dieser Position verbunden sind bzw. erfüllt werden müssen. Bei den Stellen kann man jedoch zwischen ausführenden Stellen, also jenen die operativ Tätig sind, und den leitenden Stellen welche die primären Managementaufgaben innehaben unterscheiden. Die Stellenbeschreibungen dienen zur leichteren Besetzung einer Position mit einem Mitarbeiter da man schon zusammengefasst hat welche Eigenschaften bzw. welche Ausbildungen zur Ausübung dieser Position erforderlich ist. Den Bewerbern kann man dadurch auch einfacher mitteilen welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf ihn in dieser Position zukommen werden. Im Rahmen dieser Beschreibung wird auch genau festgelegt wie der Transportweg von Dokumenten und die Weitergabe von Informationen von statten gehen muss. Dabei stellt jedoch vor allem die Koordination der Stellen eine Herausforderung dar. Als Lösungsmöglichkeit könnte man die definierten Stellen in ein hierarchisches Gebilde einteilen in dem es unter- und übergeordnete Stellen gibt (Bildung einer Aufbauorganisation). Gleichartige Stellen bzw. verknüpfte Stellen werden zu Stellengruppen oder Abteilungen zusammengefasst welche wiederum einer gemeinsamen Instanz unterstellt werden (z.B. einem Gruppen- oder Abeilungsleiter). Diese übergeordnete Instanz ist für die Erfüllung der Gesamtaufgaben verantwortlich und muss die Arbeit, die Kompetenzen und die Verantwortung in dem Ausmaß in dem sie die Mitarbeiter für ihre Aufgabenerfüllung benötigen, verteilen. LEITUNGSSPANNE (SPANN OF CONTROL) Die Leistungsspanne steht in einem engen Zusammenhang mit der Stellenbeschreibung und gibt die Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter wieder. Sie bestimmt die vertikale Strukturierung und hängt von der Häufigkeit und der Intensität der Beziehung ab. In diesem Zusammenhang können folgende Einflussfaktoren definiert werden: - Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und Änderungen - Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter - Fachliche, organisatorische und persönliche Fähigkeiten der Mitarbeiter Seite 13 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld - Führungsstil und Unterstützung Standardisierungsgrad der Aufgabe Seite 14 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld 4. ORGANISATION ALS INSTRUMENT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG Unter Unternehmensorganisation versteht man die „Summe der Gestaltungsmaßnahmen zur Schaffung einer der Erreichung der Unternehmensziele fördernden Aufbau- und Ablauforganisation bzw. Gebilde- und Prozessstruktur“. (entnommen aus [Schertler 1993]) Sie regelt das Zusammenspiel zwischen den Aufgaben, den Aufgabenträgern und den zur Verfügung stehenden Sachmitteln um den Unternehmenszweck erfüllten zu können. Mit Hilfe der Organisation soll Klarheit bezüglich den Aufgaben, den Kompetenzen, den Verantwortungen aber auch den Leitungsbeziehungen im Unternehmen geschaffen werden. Sie stellt dadurch auch eines der wichtigsten Managementinstrumente dar. Durch die Organisation können unternehmensinternen Lerneffekten erzielt werden indem man gleichartige Geschäftsfälle hinsichtlich ihrer Abwicklung durchdenkt und Regeln für ihren effizienten Ablauf vorgibt. Die organisatorischen Regelungen tragen zur Stabilität in einem Unternehmen bei indem sie auf gleichartige Ereignisse standardisiert reagiert. Das Gegenteil einer guten Organisation ist die Improvisation. „Improvisieren heißt, vorläufige Regelungen treffen bez. Regelungen, die einmalig oder für eine begrenzte Anzahl von Fällen gültig sind.“ (entnommen aus [UFO 1993]) Improvisation in einem Unternehmen entsteht wenn - es nicht möglich ist standardisierte Regelungen für bestimmte Fälle einzuführen, - die derzeitige Situation des Unternehmens nur eine vorübergehende ist und sich daher eine Vorgabe für Ereignisse nicht sinnvoll wäre oder - im laufenden Betrieb eines Unternehmens keine Zeit gefunden wurde um sich eine Regelung zu überlegen und einzuführen. Die Improvisation versucht durch ihre Situationsabhängigen „selbstgeflickten“ Lösungen nicht die Organisation eines Unternehmens zu unterstützen, sondern versucht sie zu ersetzen. Dadurch bedarf die Improvisation durch ihr nicht organisiertes Verhalten ein hohes Maß an Flexibilität im Unternehmen. ↔ organisiertes Verhalten ↔ Stabilität ↔ nicht organisiertes Verhalten ↔ Flexibilität Organisation Improvisation Allgemein kann zum Thema Organisation im Unternehmen gesagt werden, dass eine Untersowie eine Überorganisation schädlich für ein Unternehmen sein kann. Eine Unterorganisation (zu wenig Organisation) kann Konfusion bei den Mitarbeitern schaffen. Im Gegensatz dazu kann eine Überorganisation (alles ist strikt geregelt) zu einer gewissen Lähmung im Unternehmen führen. Dadurch ist es für Manager sehr schwer das richtige Maß an Organisation im Unternehmen einzuführen. ORGANISATIONSTYP I – BÜROKRATISCHE MODELL Das Bürokratische Modell zeichnet sich durch einen hohen Organisationsgrad aus, d.h. relativ großes Ausmaß an ausdrücklich festgehaltenen organisatorischen Regelungen, Vorschriften und Prozeduren. Dieser Organisationstyp ist sehr gut bei Aufgaben mit folgenden Eigenschaften geeignet: - „wiederholende Aufgaben, die gut planbar sind - stabiler, d.h. sich wenig oder nur langsam ändernder Umwelt - Mitarbeiter, die einen hohen Trainingsstand aufweisen (eingeübte Routinen) und stark output-orientiert sind (Menge, Qualität) - hohen Sicherheitsanforderungen (gefährlichen Aufgaben, kostspielige oder irreparable Konsequenzen)“ (entnommen aus [UFO 1993]) Seite 15 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Hinter dem Bürokratischen Modell steht das Ziel, dass Routineaufgaben sicher und effizient abgewickelt werden. Z.B.: Buchhaltung, Lohn- und Gehaltsverrechnung, Lagerverwaltung, etc. ORGANISATIONSTYP II – ORGANISCHES MODELL Das organische Modell zeichnet sich im Gegensatz zum ersten Organisationstyp durch einen niedrigen Organisationsgrad aus und bietet den Mitarbeitern mehr Möglichkeiten zur Selbstorganisation. Dieser Organisationstyp ist sehr gut bei Aufgaben mit folgenden Eigenschaften geeignet: - „hohem Innovationsgrad dynamischer Umwelt kreativen Prozessen von großer Komplexität und geringer Planbarkeit Mitarbeitern, die stark problemlösungsorientiert sind und sich gerne mit neuen Aufgaben beschäftigen“ (entnommen aus [UFO 1993]) Durch dieses Modell sollen Problemlösungen im Unternehmen effizient gefunden und umgesetzt werden. Z.B.: Konstruktions- und Entwicklungsbereich, Organisation und EDV etc. 4.1. Aufbauorganisation Welche Bereiche arbeiten in welcher Form zusammen um das definierte Ziel zu erreichen. Die Aufbauorganisation hat eine vertikale und horizontale Strukturierung welche in einem Organigramm dargestellt werden kann. Aus dem Organigramm eines Unternehmens können die Stellenbeziehungen herauslesen und Informationen hinsichtlich der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen des Stelleninhabers gewonnen werden. Die vertikale Strukturierung gibt Informationen zur Kompetenzzuteilung und Leitungsbeziehung wieder. Die horizontale Strukturierung resultiert aus Aufgabenbündelung indem die Aufgaben durch Stellen definiert werden, diese zu Stellengruppen zusammengefasst werden und Abteilungen zugeordnet bzw. einer Abteilungsleitung unterstellt werden. Die Gliederung kann dabei nach folgenden Gesichtspunkten vorgenommen werden: - Funktionsbereiche bzw. Aktivitäten/Verreichungen (hohe Spezialisierung auf Tätigkeiten, geringe Produktvielfalt, relativ stabile Umwelt) Produktbereiche / Sparten / Divisionen (spezifische, produktorientierte Umwelt) Marktbereiche / Regionen (spezifische Besonderheiten) In Abbildung 6 ist ein Beispiel für eine Aufbauorganisation dargestellt. Seite 16 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Unternehmensleitung Beschaffung F&E Produktion Absatz Verwaltung Unternehmensleitung Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5 Abbildung 6: Beispiel für eine Aufbauorganisation in einem Unternehmen Im Rahmen der Aufbauorganisation gibt es drei besonders wichtige Arten dieser Organisation welche auch besonders oft bei der Durchführung von Projekten angewendet werden. Diese werden anhand einer Projektorganisation im Folgenden erklärt werden. REINE PROJEKTORGANISTION In die „normale“ Organisation des Unternehmens wird eine zeitlich befristete Organisation installiert. Alle am Projekt beteiligen Mitarbeiter sind dem Projektleiter der die Verantwortung für das Projekt inne hat (Linienautorität) unterstellt. Der Projektleiter hat dabei die ganze Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und dadurch auch die alleinige Verantwortung für den Projekterfolg. Auf die Unterstützung der Linienorganisation ist er in den Bereichen der Beschaffung des Personals und deren Rückgliederung in die Linie angewiesen. Unternehmensleitung F&E Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Beschaffung Projektleiter Abbildung 7: Beispiel für eine Reine Projektorganisation EINFLUß-PROJEKTORGANISATION (STABSTELLEN) Stabstellen dienen der Unterstützung der Unternehmensleitung und bereiten Entscheidungen vor oder haben Kontrollaufgaben inne. Solche Stabstellen werden mit zunehmender Unternehmensgröße eingeführt um das Management zu entlasten. Im Rahmen von Projekten kann auch der Projektleiter als eine Stabstelle im Unternehmen installiert werden. Er erfüllt im Gegensatz zu reinen Projektorganisation keine echten Projektleiteraufgaben, sondern fungiert nur als Projektkoordinator. Durch diese Bezeichnung „Projektkoordinator“ kann man schon erahnen, dass er keine wirklichen Kompetenzen Seite 17 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld verliehen bekommen hat. Seine Aufgaben umfassen die Koordination, die Lenkung des Projekts und Berichterstattungspflicht an die Linienorganisation die die schlussendliche Entscheidungs- und Verantwortungskompetenz hat. Unternehmensleitung ProjektController koordinator F&E Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Abbildung 8: Beispiel für eine Einfluss-Projektorganisation (Stabstelle) MATRIX-PROJEKTORGANISATION Bei der Matrix-Projektorganisation wird die Dominanz eines Strukturkriteriums aufgebrochen und durch zwei oder mehrer ersetzt. In dieser Organisationsform trägt der Projektleiter die volle Verantwortung für das Projekt und den Projekterfolg, hat jedoch nur beschränkte Weisungsbefugnisse an die Projektmitarbeiter. Diese Einschränkung ergibt sich daraus, dass die Mitarbeiter nicht nur dem Projektleiter, sondern auch dem Vorgesetzten in der Linie unterstellt und somit einer Doppelbelastung ausgesetzt sind. Die fachliche Weisungsbefugnis liegt beim Projektleiter, die disziplinarische bleibt jedoch beim Vorgesetzten in der Linienorganisation. Unternehmensleitung Sparte 1 Beschaffung SAbsatz parte 2 Produktion Sparte 3 projektbezogene Entscheidungen Projekt Region A 1 Region B 2 Projekt Projekt Region C 3 funktionsbezogene Entscheidungen Abbildung 9: Beispiel einer Matrix-Projektorganisation Seite 18 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld VOR- UND NACHTEILE DER EINZELNEN PROJEKTORGANISATIONEN In der nachstehenden Abbildung werden die wichtigsten Vor- und Nachteile der zuvor vorgestellten Projektorganisationen zusammengefasst. Art der Projektorganisation Vorteile Nachteile Reine Projektorganisation (besonders für große Projekte geeignet) - Projektabhängige Teambildung - hoher Einfluss des Projektmanagers - geringe Reibungsverluste - optimale Ausrichtung auf das Projektziel - Projektleiter hat volle Kompetenz - verkürzte Kommunikationswege - Wiedereingliederung der Mitarbeiter in die Linie - Auswirkungen auf die Organisationsstruktur - Gefahr des Einflusses der benachbarten Linie EinflussProjektorganisation (besonders für kleine Projekte geeignet) - geringe Veränderungen in der bestehenden Organisation - Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis - keine personifizierte Verantwortung - hoher Koordinationsaufwand MatrixProjektorganisation (besonders für überbetriebliche und mittelgroße Projekte geeignet) - erhöht die Flexibilität und Koordination - keine Vorgesetztenprobleme - Förderung von Synergieeffekten - bei Schnittstellen treten Kompetenzprobleme auf - Konflikt der Zugehörigkeit untergeordneter Stellen Abbildung 10: Vor- und Nachteile der Reinen, Einfluss- und Matrix-Projektorganisation 4.2. Ablauforganisation Welche Aktivitäten müssen in Reihenfolge abgearbeitet werden. welcher In der Ablauforganisation wird die Ordnung der Abläufe festgelegt. Es werden die Arbeitsprozesse in - Teilaufgaben gegliedert (WAS?) - in zeitliche/logische (WANN?) und - räumliche (WO?) Folge festgelegt und den - Stellen (WER?) und - Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet. Zusätzlich wird noch die Methode für die Durchführung der Abläufe der Arbeitsprozesse festgelegt. Seite 19 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld HINWEIS Die Aufbau- und Ablauforganisation betrachten ein und denselben Sachverhalt aus verschiedenen Blickwinkeln. Die Aufgabe der Ablauforganisation ist die weitgehende Ordnung der Unternehmensorganisation. Seite 20 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld 4.3. Prozessmanagement Die Grundlegenden Begriffe welche man im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement relevant sind, werden nachstehend kurz erklärt. AKTIVITÄT (TASK) Eine Aktivität ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person) durchgeführt wird. Diese einzelne Aktivität ist jedoch als Einzelleistung für den Kunden uninteressant und hat keinen Wert. GESCHÄFTSPROZESS (BUSINESS PROCESS) „Ein Geschäftsprozess ist die strukturierte Reihenfolge und die Bündelung von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie definierten Inputs und Outputs, Hilfsmittel und Bearbeiter. Ein Geschäftsprozess bezeichnet eine Abfolge von Tätigkeiten, Aktivitäten und Verrichtungen ‚zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen, die in einem direkten Beziehungszusammenhang miteinander stehen, und die in ihrer Summe den betriebswirtschaftlichen, produktionstechnischen, verwaltungstechnischen und finanziellen Erfolg des Unternehmens bestimmen’.“ (entnommen aus [Krickl, Auer 2005]) PROZESSHIERARCHIE Im Allgemeinen kann ein Prozess hierarchisch in Subprozesse bis hin zu den einzelnen Aktivitäten unterteilt werden. Durch diese Detaillierung von Prozessen kommt es zu einer Prozesshierarchie. Bei der Gliederungstiefe der Prozesshierarchie kommt es darauf an ob es sich um Routineprozesse (z.B. Buchhaltung) oder neuartige Projekte (z.B. F&E Projekte) im Unternehmen handelt und von welchem Standpunkt aus der Prozess betrachtet wird: - Die Unternehmensführung bzw. die Entscheidungsebene will eine geringe Detaillierung der Prozesse sehen da für diese Ebene nur das Ergebnis und nicht die einzelnen Tätigkeiten wichtig sind. Auf Ebene der Mitarbeiter ist eine hoher Detaillierungsgrad der Prozesse notwendig da sie genau wissen müssen welche Tätigkeiten zur Erledigung der Aufgabe durchgeführt werden müssen. (hohe Transparenz der Prozesse) Auslöser & Input Prozesse Ö Teilprozesse Ö Teilschritte Ö Unterprozesse Ö Subprozesse etc. Beschaffung Bedarf ermitteln Lieferant auswählen Bestellung auslösen Ware prüfen Lieferant suchen Lieferant kontaktieren Lieferant beurteilen Angebote vergleichen Output - Abbildung 11: Beispiel für eine Prozesshierarchie – Prozesse und Subprozesse Seite 21 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Abbildung 12: Beispielhafte Darstellung der Zusammenfassung der Tasks in Stellen PROZESSLANDKARTE Eine Prozesslandkarte stellt die Gesamtheit der Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit ihren Abhängigkeiten untereinander dar. PROZESSMANAGEMENT VERSUS PROJEKTMANAGEMENT In der nachstehenden Abbildung werden die Unterschiede zwischen dem Projekt- und dem Prozessmanagement näher beleuchtet. Prozessmanagement (Tagesgeschäft, Routineaufgaben, keine neuen Situationen) Projektmanagement enthalten (einmaliges, neuartiges, zeitlich begrenztes und zielorientiertes Unterfangen) - Führungsinstrument zur Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen - Führt zu kundenorientierten Gesamtsicht des Unternehmens - Umfasst alle planerischen organisatorischen, kontrollierenden und steuernden Maßnahmen zur zielorientierten Abwicklung der (Wertschöpfungs-) Prozesse - Dient zur Orientierung von Prozessen eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten - Projekte sind (eher) einmalig, neuartig - Projekte werden nicht so häufig wiederholt wie Prozesse - Ein Projekt ist ein Prozess - Parallelitäten zum Prozessmanagement: • Zusammenarbeit quer durch die Aufbauorganisation • 1 Verantwortlicher (Projektleiter, Prozessmanager) • Verursachungsgereichte Kostenabgrenzung (Projekt-/Prozesskostenrechnung) Abbildung 13: Prozessmanagement versus Projektmanagement (nach [Krickl, Auer 2005]) Prozessmanagement an sich umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen und verfolgt folgende Ziele: - Prozesse sollen dadurch strukturiert und optimiert werden - soll ein Minimum an Schnittstellen erreicht werden - Abläufe sollen aufgabengerecht und ergebnisgerecht gesteuert werden - Organisationsstrukturen werden den Prozessen angepasst Die Aufgaben des Prozessmanagements werden in der nachstehenden Abbildung dargestellt. Seite 22 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld 1. Strategische Ausrichtung 4. Prozesssteuerung Prozessmanagement 2. Prozessoptimierung 3. Prozesseinführung Abbildung 14: Aufgaben des Prozessmanagements (nach [Krickl, Auer 2005]) Die Motive die hinter einer Prozessgestaltung in einem Unternehmen liegen sind, dass das Unternehmen eine Ordnung festlegen will. Es soll eine „Standardisierung“ der Abläufe von Tätigkeiten erreicht werden. Weiters soll die Messung der Effizienz möglich sein um Verbesserungspotenziale im Unternehmen erkennen und umsetzen zu können. Ein Prozessmodell ist ein - eingeschränktes Abbild der Wirklichkeit (Sichtweisen) Konkretes oder gedankliches Abbild Konkretes oder gedankliches Vorbild. Es soll dem besseren Verstehen und Kommunizieren im Unternehmen diene und ein Hilfsmittel für die Gestaltung, Bewertung und Kritisierung von bestehenden Abläufen darstellen. Dadurch soll eine Spezifikation von Anforderungen erreicht und die Durchführung von Experimenten erleichtert werden. Die Gründe die somit für eine Prozessmodellierung stehen sind, dass bewährte Abläufe festgelegt werden und diese eine höhere Transparenz für die Mitarbeiter aufweisen sollen. Das im Unternehmen vorhandene Wissen soll dadurch festgehalten werden und bildet die Basis für Analyse- und Verbesserungskonzepte. Durch das Prozessmanagement können folgende Vorteile für ein Unternehmen erzielt werden: - Prozessdefinition: - Unterstützung: Die im Unternehmen vorhanden Prozesse werden detailliert beschrieben und deren Abläufe definiert. Anleitungen, Regeln und Prozeduren für die Prozessschritte (z.B. Aufwandsbestimmung Checklisten für die Durchführung der Tasks und die Prüfung des produzierten Outputs (z.B. Status Report Checklist) Vorlagen, Struktur für Dokumente zur Verfügung stellen (z.B. Status Report) Seite 23 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Processes Definition Guidelines Useful support Checklist Activity Templates Review Abbildung 15: Process Assets (nach [Jalote 2002]) 5. MANAGEMENTAUFGABEN 5.1. Management als Funktion Im Rahmen des Managements sollen folgende Funktionen erfüllt werden: - Planen: Entscheiden: - Anordnen: - Kontrollieren: - Organisieren: Staffing: Repräsentieren: - Kommunikation 5.2. von zukünftige wünschenswerte Zustände und Abläufe Wahl alternativer Handlungsmöglichkeiten Informationsbedarf (unvollständig, unsicher, etc.) Dringlichkeit versus Wichtigkeit Strukturiertheit, Entscheidungshilfen Fehlentscheidungen (daraus lernen) Umsetzen der Entscheidungen in konkrete Maßnahmen Durchsetzungswahrscheinlichkeit in Abhängigkeit von der Macht, den Motiven die damit verbunden sind und deren Sinnhaftigkeit und Zweckmäßigkeit Prüfen ob Anordnungen zum gewünschten Ergebnis geführt haben Soll-Ist-Vergleich Konsequenzen Ableiten (Planen, Anordnen) Lob und Anerkennung bzw. Kritik (Verbesserungsmöglichkeiten) Arbeitsteilung und Koordination Anstellung, Einsatz (richtige Person vs. Aufgabe) Werte und Vorstellungen Vorbildfunktion Die Managerin / Der Manager Um ein guter Manager sein zu können muss man auch die richtigen Führungsqualitäten mitbringen. Diese setzt sich aus einem hohen Maß an Fach- und Methodenwissen zusammen welche von einer starken Persönlichkeit unterstützt wird. Ergänzt werden diese Merkmale durch Organisationsgeschick und Konzeptionelles Wissen. Seite 24 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Methodenwissen Fachwissen Führungsqualität Persönlichkeitsmerkmale Organisatorisches & Konzeptionelles Abbildung 16: Führungsqualität eines Managers/einer Managerin PERSÖNLICHKEITSMERKMALE - Der Manager muss den Wunsch zu führen haben. Er muss ein hohes Maß an Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung mitbringen. Gegenüber seinen Mitarbeitern muss er eine Autoritätsperson sein und Durchsetzungsvermögen zeigen. Selbstvertrauen ist ebenfalls sehr wichtig. Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Er muss in der Ausübung seines Berufs stabil und belastbar sein. Fähigkeit zur Beurteilung einer Sachlage. Entschlussfreudigkeit Initiative Mut und Zivilcourage FACHWISSEN Der Manager muss ein hohes Maß an Fachwissen für den jeweiligen Fachbereich für den er zuständig ist mitbringen. Er muss umfassendes Branchen- und Marktwissen haben um wirtschaftliche aber auch gesellschaftliche Zusammenhänge besser erkennen und verstehen zu können. METHODENWISSEN Um zum Unternehmensziel zu gelangen muss er Planen, Analysieren, Führen und die durchgeführte Maßnahmen auch Kontrollieren. Er sollte des Weitern Wissen auf den Gebieten Konferenztechnik, Ideenfindung und persönliche Arbeitstechniken (Zeit- und Arbeitsplanung) besitzen. KONZEPTIONELLES UND ORGANISATORISCHES WISSEN Der Manager muss Details lösen können ohne dabei die größeren Zusammenhänge aus den Augen zu verlieren. Er muss Unternehmens- und Bereichskonzepte erstellen und notwendige organisatorische Maßnahmen planen, durchführen und kontrollieren und diese gegebenenfalls anpassen. Seite 25 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld Konzeptionelles & Organisatorisches untere Methodenwissen mittlere Fachwissen obere Persönlichkeitsmerkmale Führungsebene Führungsfähigkeiten Abbildung 17: Zusammensetzung der Führungsfähigkeiten in Abhängigkeit der Führungsebene (nach [UFO 1993]) Hochschule Praxis Andere Ausbildung Training off the job Training on the job Grundausbildung Abbildung 18: Phasen der Führungsausbildung (nach [UFO 1993]) 5.3. Führungsmodelle Im Rahmen der Managementlehre gibt es unzählige Führungsmodelle. Nachstehend wird jedoch nur auf die bekanntesten näher eingegangen. MANAGEMENT BY DELEGATION Die Entscheidungen sollen auf jener Ebene getroffen werden, auf der die größte Sachkompetenz liegt. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen werden an die Mitarbeiter weitergegeben. Die Definition der Ziele, die Vorgabe der Aufgaben und deren Kontrolle liegen beim Vorgesetzten. MANAGEMENT BY EXCEPTION Der Vorgesetzte konzentriert sich auf die Führung des Unternehmens und überlässt dabei die Entscheidungen und das Lösen von Aufgaben seinen Mitarbeitern. Er greift erst in das Geschehen ein, wenn eine Ausnahmesituation auftritt. Seite 26 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld MANAGEMENT BY PARTICIPATION Die Mitarbeiter eines Unternehmens werden in die Formulierung der Ziele und in die Entscheidungen miteinbezogen. Bei diesem Ansatz geht man davon aus, dass sich die Mitarbeiter durch die Einbindung in die Entscheidungsfindung und Zielformulierung mehr mit dem Unternehmen und der erzeugten Leistung identifizieren und dadurch motivierter arbeiten. MANAGEMENT BY OBJECTIVES Bei Management by Objectives werden die Mitarbeiter in die Zielbildung integriert. Die Erreichung der Ziele erfolgt mit Hilfe eines kontinuierlicher Soll-Ist Vergleichs (Zielüberprüfung). MANAGEMENT BY PROJECTS Dieser Managementansatz wird vor allem im Rahmen von Projekten angewendet und stellt einen kollegialen Führungsstiel dar. 5.4. Die Mitarbeiterin / Der Mitarbeiter Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind ihr größtes Kapital und müssendaher entsprechend ihren Fähigkeiten und Kenntnissen eingesetzt werden. Die Fähigkeiten und Kenntnisse werden jedoch von den Mitarbeitern bei schlechter Behandlung im Unternehmen nicht in ihrem vollem Maße eingesetzt. Daher muss man auf die Mitarbeiter eingehen und sie entsprechend fördern aber auch führen. Damit Mitarbeiter bereit sind ihr volles Potenzial auszuschöpfen müssen sie zufrieden sein. Diesen Zustand erreicht man nur, wenn die Mitarbeiter gerecht Entlohn werden, im sozialen Gefüge des Unternehmens anerkannt sind und ihren Interessen/Fähigkeiten entsprechend gefördert werden. Seite 27 von 28 Das Unternehmen als Projektumfeld 6. LITERATURVERZEICHNIS [Bruhn 2001] Bruhn, M.: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2001. [Hache, Sander 1994] Hache, E.; Sander H.: Taschenlexikon Betriebswirtschaft; Wien; Lindeverlag 1994. [IBL 1995] Wohinz, J.; Janes, A.; Tenhofer, S.; Peritsch, M.; Ramsauer, C.; Russ, M.; Schaller, M.: Industriebetriebslehre; Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, 1995. [Jalote 2002] Jalote, P.: Software Project Management in Practice; Addison-Wesley, 2002, Seiten 29 - 32 [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005. [Krickl, Auer 2005] Krickl, O.; Auer C.: Modellierung von Geschäftssystemen und digitale Ökonomie; Vorlesungsunterlagen, KF-Uni Graz, 2005. [List et all. 2001] List, B.; Miksch, S.: Modellierungstechniken und –methoden. Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 2; Lehrveranstaltungsunterlagen, Technische Universität Wien, 2001. [Schertler 1993] Schertler, W.: Unternehmensorganisation. Lehrbuch der Organisation und strategischen Unternehmensführung; Oldenburgverlag, 1993. [Thomen, Achleitner 2006] Thomen J.-P.; Achleitner A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht; Gabler Verlag, 2006. [UFO 1993] Haberfellner, R.; Eherer, T.; Grossmaier, A.; Neubauer, G.: Unternehmensführung und Organisation; Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, 1993. [WIKIPEDIA] Geschäftsprozess: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement Unternehmen: http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen Prozessmanagement: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement Ziel: http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel Zweck: http://de.wikipedia.org/wiki/Zweck [Wyssusek 2001] BORIS WYSSUSEK; Geschäftsprozessmodell, Geschäftsprozessmodellierung (engl. business process model, business process modeling), in Mertens, P., Back, A., Becker, J., König, W., Krallmann, H., Rieger, B., Scheer, A.-W., Seibt, D., Stahlknecht, P., Strunz, H., Thome, R., Wedekind, H. (eds.) (2001): Lexikon der Wirtschaftsinformatik (engl. Encyclopedia of Business Computing). Springer, Berlin et al., pp. 210–211 http://user.cs.tuberlin.de/~wyssusek/Publications/Wyssusek_2001_GeschaeftsprozessmodellGeschaeftsprozessmodellierung.pdf Seite 28 von 28