Apresentação do PowerPoint

Paulo Ozzy
Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP)
Pós Graduação em Qualidade (Politécnica – USP)
MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP)
Pós Graduação Administração Empresas - (CEAG - FGV)
Quality Services Management (Columbos University – USA)
Auditor Líder ISO 9000 (IQA – Inglaterra)
Auditor Líder QS 9000 (AIAG – USA)
Qualidade em Processo (JUSE – JAPÃO)
23 anos de experiência em cargos de Direção e Gerência em empresas
multinacionais e nacionais (Montadoras, Auto-Peças e Eletrônicas)
1 – CASE
2 – PRINCÍPIOS DE SUCESSO
3 – POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL
4 – FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
5 – VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK
6 – LIÇÕES À APRENDER
7 – TROCANDO A FRONTEIRA PARA O SECULO 21
8 – CONCLUSÃO
AGENDA
OBJETIVO
MOSTRAR O QUE AS EMPRESAS NO MUNDO ESTÃO
FAZENDO PARA ENFRENTAR A HIPERCOMPETITIVIDADE
ATUAL DESENCADEADA PELA GLOBALIZAÇÃO.
QUAL O TIPO DE EMPRESA SOBREVIVERÁ NESTE
CENÁRIO EM QUE O FUTURO NÃO CONSEGUE SER
PREVISTO, OU MELHOR AS MUDANÇAS ACONTECEM
NA VELOCIDADE DA LUZ E QUANDO SE PERCEBE JÁ É
TARDE DEMAIS.
PROVOCAR UM INSIGHT PARA QUE O EMPRESÁRIO
PENSE EM SEU NEGÓCIO E SE PREOCUPE.
CONTEXTOS COMPETITIVOS
FOCO NO
CLIENTE
FOCO NO
CLIENTE
FOCO NO
PRODUTO
Qualidade
Produtividade
Mão de Obra barata
Exploração Recursos
Naturais
Commodities
Baixa
Tecnologia
Vantagens Comparativas
ERA INDUSTRIAL
Competências essenciais
Reinventar o setor
Presença Global
Competências Dinâmicas
Tecnologia como Base
Participação
Cadeia
Produtiva
Base Tecnológica
Competitividade
Hipercompetitividade
REINVENTAR O SETOR
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR
A CONCORRÊNCIA IRRELEVANTE
W. Chain Kim & Renee Mauborgne
Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais
não explicavam o método dos ganhadores.
O que eles descobriram é que as empresas que criam novos nichos, fazem da concorrência um fator irrelevante,
encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prática essa estratégia.
O principal objetivo da Estratégia de Posicionamento é evitar o gasto de energia e recursos em fatores de baixa
percepção pelo mercado, priorizando os de maior valor. Sua empresa pode adotar duas estratégias de posicionamento:
POSICIONAMENTO CONVENCIONAL
POSICIONAMENTO INOVADOR
Você luta para superar os concorrentes com as mesmas
armas (mesmos Fatores de Competição - FC´s)
Você procura se afastar dos concorrentes,
tornando-os irrelevantes!
• Esta é a estratégia do “mar vermelho”
(vermelho de sangue da luta com os concorrentes)
• Esta é a estratégia do “mar azul”
(azul porque nela você estará sozinho)
OS SEIS PRiNCíPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Formulação dos Princípios
Reconstrua as fronteiras de seu mercado
Focalize no quadro grande, não os números,
Enxergue, vá além da demanda existente
Obtenha a seqüência estratégica correta
Execução dos Princípios
Supere barreiras chaves da sua organização
Construa a execução dentro da estratégia
POSICIONAMENTO
CONVENCIONAL
REINVENTAR O SETOR
SUSTENTAÇÃO
DA INOVAÇÃO
MUDANÇA DA
SOCIEDADE
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
INOVAÇÃO DE
RUPTURA
POSICIONAMENTO
INOVADOR
REINVENTAR
O SETOR
SUSTENTAÇÃO E RUPTURA
Sustentação da Inovação - Posicionamento
Representa a maioria das inovações tecnológicas e empresarias dentro da maioria das
Industrias.
Como exemplo destas estratégias de desenvolvimento continuado podemos citar:
INTEL – Microprocessadores mais rápidos
SONY – Walkman de próxima geração
Inovações de Ruptura – Posicionamento
ROMPA, REDEFINA produtos e serviços que não são atualmente tão bons quanto os
disponíveis atualmente.
Estes tipos de inovações são tipicamente mais simples, mais convenientes, e
freqüentemente menos caro quando comparado aos atuais oferecimentos.
O maior perigo para a maioria de nós não é que nossa pontaria
é muito alta e nós perdemos alvo, mas que é muito baixa e nós
alcançamos o alvo.
QUAL ESTRATÉGIA ?
SUSTENTAÇÃO
RUPTURA
Competir em espaço de mercado
existente
Crie espaço de mercado
incontestado
Bater a competição
Faça a competição irrelevante
Explorar a demanda existente
Crie e capture novas demandas
Fazer o intercâmbio de
valor/custo
Quebre o intercâmbio de
valor/custo
Alinhar o sistema inteiro e as
Alinhe o sistema inteiro das
atividades de sua Organização
atividades de sua Organização
com sua escolha estratégica de
em Perseguição de Diferenciação
Diferenciação OU Baixo Custo
E Baixo Custo
Mitos e Realidades sobre a Inovação
1º MITO
• A “síndrome da inspiração divina” (ou precisamos contratar um visionário tipo Bill Gates, Michael Dell
ou Steve Jobs.
1ª REALIDADE
Inovações são, na maioria das vezes ,”pequenas melhorias operacionais levadas ao extremo”. . . . .
ex: O Rastreamento de Pedidos da Federal Express, revolucionou o setor de correios.
2º MITO
É melhor esperar o concorrente para depois avançar
2ª REALIDADE
As maiores inovações surgiram de quem primeiro se mexeu, (e até esperou muitos anos para a idéia
vingar: Os “mini-mills” setor siderúrgico, Os HD’s no setor de informática.
3º MITO
Precisamos de tecnologia para inovar
3ª REALIDADE
Por acaso já perguntamos ao cliente se ele quer mesmo “mais funcionalidade/Tecnologia”, ou será
que ele esta em busca de outra coisa?
Mitos e Realidades sobre a Inovação
4º MITO
• Quem inova corre um risco muito grande
4ª REALIDADE
Risco maior é ficar parado.
Em 1987 a revista Forbes publicou a lista original do ano 1917 das 100 maiores empresas norte
americanas
• 61 Empresas tinham deixado de existir
• Das 39 restantes, somente 18 conseguiram permanece entre as 100 primeiras
QUEM DORMIU – DEMOROU A ACORDAR ?
XEROX, POLAROID, CHRYSLER, o BRASIL (País)
QUEM SE MEXEU E CONTINUA SE MEXENDO ?
IBM, SEARS – GENERAL ELETRIC a COREIA DO SUL
Da Imitação a Inovação
Os coreanos perceberam que precisavam incentivar todas as empresas a inovar.
Criaram por exemplo, mecanismos para levar a pesquisa para pequenas e médias
empresas;
Em 1978, a Coréia tinha 40 centros de pesquisa. Em 2003, 10.000. Hoje é considerada
referência no rápido aprendizado tecnológico.
Em 2004, os coreanos publicavam 50% mais artigos científicos que os brasileiros:
Além da inovação, realizaram massivos investimentos na educação da população desde
os anos 80.
RESULTADO
Quem há 10 anos ouvia falar em marcas como :
LG – HYUNDAY – SAMSUNG – KIA MOTORS
CASE
Empresa fabricante
placas circuito
impresso
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
11––Igualar
Igualaroopreço
preçoeetentar
tentarreaver
reaveraamargem
margemem
emoutros
outrosprodutos
produtosfornecidos
fornecidospara
para
não
nãoperder
perderooCliente.
Cliente.
22––Igualar
Igualaroopreço
preçoeeprocurar
procurarno
nomercado
mercadomateriais
materiaismais
maisbaratos
baratospara
paradiminuir
diminuiraa
perca
percade
demargem.
margem.
CASE
PROPRIETÁRIO DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE PLACA DE
33––Negociar
com
Cliente
Negociar
comooIMPRESSO.
Clientepara
paraaumentar
aumentaraaquantidade
quantidadeeesegurar
segurarna
nafábrica
fábricaoo
CIRCUITO
excedente
excedentepara
paradiluir
diluirum
umpouco
poucomais
maisos
oscustos.
custos.
44- - Porque
Porquenão
nãofazer
fazertudo
tudoisto
istojunto?
junto?
ESSES CHINESES SÃO UM SACO, COMO
Paulo
Ozzy:
COMPETIR
COM ESSES CARAS, O PREÇO
Paulo
Ozzy:
Após
Apóstodas
todasas
asanálises
análisesque
queconsumiram
consumiramtempo
tempoeecorreria
correriade
dealguns
alguns
PRATICADO
POR
ELES
É
IGNORÂNCIA,
setores
setoresda
daempresa
empresaconclui-se
conclui-seque
quepoderia
poderiase
sereaver
reaveraamargem
margemque
que
ESTA
ABAIXO DO MEU CUSTO DE
estava
estavasendo
sendoperdida.
perdida.
MATERIA PRIMA !
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
LEMBRE-SE
LEMBRE-SESEMPRE:
SEMPRE:QUANDO
QUANDOOOPROBLEMA
PROBLEMAÉÉCOMPETIÇÃO
COMPETIÇÃODE
DE
PREÇO
PREÇOSÓ
SÓEXISTE
EXISTEUMA
UMASAÍDA
SAÍDA ““TER
TEREXCELÊNCIA
EXCELÊNCIAPERACIONAL”.
PERACIONAL”.
MARGEM COMPETITIVA
PRODUTO
CREDIBILIDADE
Ausência de Defeitos
Engenharia
Engenharia
Produto Novo ou Mudanças
Tecnologia Fabricação/ Sist. Log.
Margem
Margemde
de
Lucro
Lucro
PREÇO
A
I
C
N
Ê
Desemp.
L nas
Desemp.
E
nasdatas
datas
C
entrega
X
entrega
Invest.
Invest.por
por
Unidade
Unidade
E
L
A
N
O
I
C
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Qualidade
Qualidade
Lead
Lead––Time
Time
Orçado
Orçado
R
E
P
O
CASE
Apesar de fazer planos e tomar medidas de segurança,
você precisará de horas extras para terminar o pedido
a tempo. (Promessa de Vendas). Lead Time prometido
menor que o Lead Time fábrica
Não podemos terminar o mês porque as operações finais
estão com pico de carga. Pressão para expedir. Vamos
precisar máquinas / pessoas.
Produção começa baseada em palpite
Componentes/Peças.
Falta um componente mais o
fornecedor entrega a tempo
Fixação de datas p/ o Cliente.
CASE
PRODUÇÃO MUNDIAL DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO
ANO 2003
CHINA
9%
TAIWAN
11%
OUTROS
23%
COREIA
5%
JAPÃO
27%
USA
25%
Fonte New York Times
SUGESTÃO DE POSICIONAMENTO DE MANAUS NA INDÚSTRIA
ELETRÔNICA GLOBAL – COMPETÊNCIA TECNOLOGICA –
EBAPE-FGV, através do seu Programa de Pesquisa em Aprendizagem
Tecnológica e Inovação Industrial.
CASE
CASE
Qual a capacidade, velocidade e intensidade que sua empresa tem de
aprender?
A capacidade de aprender mais rápido que seu concorrente é hoje vista como um diferencial
competitivo. A crescente globalização da economia e conseqüente eliminação das barreiras
geográficas e políticas vêm contribuindo para o aumento da competição em todos os setores
e forçando às empresas a encarar o aprendizado como algo sistêmico.
Porque o Aprendizado pode ser visto como diferencial competitivo?
Porque a empresa precisa adaptar seus processos de raciocínio e de ação à pressão do meio
que atua para criar novas oportunidades.
Competitividade impõe aprendizagem e a melhoria contínua às organizações.
O que sua Organização faz quando o ambiente organizacional se altera?
Procura adaptar-se rapidamente as mudanças ou transformações, ou melhor, a organização
precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas de modo mais rápido e eficaz,
pois você esta enfrentando competidores de todas as partes do mundo graças a globalização.
Essas transformações não ocorreram por acaso e nem foram fruto da idéia de mágicos
ou... f...d...m...., o que proporcionou esta mudança e implementação de novas descobertas foi
e é a melhoria contínua.
CASE
O que é sua Organização prioriza, o Lucro Imediato ou Crescimento?
Os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração.
Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em
pesquisa, reduzindo investimentos, ou adquirindo uma outra empresa. etc. Lucros imediatos
eram válidos para a era industrial “Fordismo”, onde se considerava somente a demanda.
Melhorar a Qualidade e a Produtividade é a contribuição significativa para o “crescimento”
e bem estar de todos, aqui e em qualquer lugar do mundo.
Como você pode competir sem crescer?. . . para crescer é preciso melhorar, para
melhorar é preciso mudar e mudança é aprendizado, isto é “EVOLUÇÃO” .
Face as transformações ocorridas nas últimas décadas, a competitividade
empresarial tornou-se mais acirrada e atualmente, a única certeza que se
tem é que novas mudanças estão por vir e, desta forma, a instabilidade
ambiental constitui-se num dos principais desafios a ser enfrentados pelas
organizações.
Verifica-se, deste modo, que a sobrevivência das empresas depende muito
mais da evolução do que o lucro imediato e, "se a mudança não for
contínua, não constituirá uma evolução".
CASE
CURTO PRAZO
A verdade é que no Brasil as empresas estão acostumadas a trabalhar no curto prazo visando o
lucro imediato (já faz parte da cultura), pouquíssimas se preocuparam com a continuidade dos
negócios (“crescimento”), que é mais importante que o lucro imediato.
APRENDIZADO E TREINAMENTO
É sabido também que o empresário no Brasil não gosta de investir em aprendizado e treinamento,
pois acredita que isto são somente custos.
Ex. A ISO só foi implementada pela maioria das empresas por pressão dos clientes
e pelo medo de perder-los
TECNOLOGIA
As inovações tecnológicas moldam a dinâmica do mercado, os ciclos de vida dos produtos estão
cada vez menores e os processos produtivos cada vez mais sofisticados.
CRESCIMENTO
A década passada foi a época de reestruturar e reorganizar as organizações. Atualmente, os
executivos estão preocupados em identificar, cultivar e tirar partido das competências
fundamentais que tornam possível o crescimento.
AS MUDANÇAS
ESTÃO
MUDANDO
AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDO
REFLEXÕES
Mudanças sempre ocorreram. O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica
das organizações, em qualquer época e em qualquer circunstância.
No início dos estudos sobre a prática da administração, as organizações eram vistas como organismos
relativamente fechados e autônomos e essa visão era corroborada pelo ambiente pouco dinâmico em
que se inseriam.
Durante muito tempo, a chave para o sucesso das organizações era promover o controle e a reprodução
normatizada das suas atividades. No entanto, as profundas transformações no ambiente de negócios,
ocorridas nas últimas décadas, pressionaram-nas na direção da revisão de seus processos de gestão e
forçaram-nas a encarar a mudança como um aspecto permanente em seus planos de negócios.
Como entender, então, o fracasso de grandes empresas, especialmente daquelas que nos chamaram
a atenção por seu sucesso e longevidade? O que aconteceu, se as coisas continuaram a ser feitas do
mesmo modo? O que ocorre é que as verdades sobre as quais essas organizações construíram suas
identidades não existem mais, ou pelo menos, não são mais as mesmas.
O ambiente de negócios mudou, as organizações mudaram e, de fato, a própria mudança “mudou”.
Por isso, as organizações viram-se obrigadas a responder, de maneira eficaz, ao rearranjo das variáveis
do ambiente externo, muito mais volátil hoje do que no passado.
“O que o efeito globalização criou foi, por um lado, um elevado grau de integração econômica,
mas por outro, a convivência compulsória com a instabilidade”.
AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDO
REFLEXÕES
Além disso, sabemos que existem forças que “prendem” a organização ao seu estado atual, o que leva
à necessidade de criar um novo contexto que possibilite a condução da empresa para um novo padrão
de comportamento. Desse modo, gerenciar um processo de mudança implica conhecer as diferenças de
estágio das organizações envolvidas e implementar ações que preservem as competências e, por vezes,
a cultura de cada uma delas.
Um aspecto de vital importância é a capacidade e a qualidade das lideranças, como catalisadores do
processo de mudança. O que se nota nesse sentido é que, nem sempre, os líderes estão preparados para
aceitar e, menos ainda, para gerenciar esse processo. É mandatório treiná-los e “retreiná-los”,
continuamente, para essa tarefa.
Vale também ressaltar que, cada vez mais, estão sendo cobradas das organizações, por todos os seus
acionistas, mudanças rápidas e intensas. De certa forma, parece que elas entenderam essa necessidade
e estão mudando sua forma de operar (processos), sua distribuição de atividades e linhas de comando
(estrutura), bem como sua forma de decidir e agir (comportamento), para garantir uma rápida e
proativa adaptação às mudanças ambientais.
Algumas questões tornam-se agora importantes, para quem trabalha em uma organização, qualquer que
ela seja.
Como e em que velocidade está mudando/inovando minha organização?
Se ela não mudar poderá sobreviver?
Vale a pena continuar nela, se ela não se adaptar eficazmente aos novos tempos?
OS PRINCÍPIOS
DO SUCESSO
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Os princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’
Tom Peters - 1982
O
Ã
Ç
Aà ação
☺ Pré-disposição favorável
Z
I
A
L
☺ Ao lado e junto do cliente I
A
M
☺ Autonomia e iniciativa
R O 90
T
9pessoas
N
☺ Produtividade
através
das
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N
O
rs por valores
e
☺ MãosCàE
obra: orientados
t
T
e
P
U
S
☺ Ater-se
aoA
conhecido
E
om
T
☺
DFormasEsimples e equipes dirigentes pequenas
Atributos identificados nas empresas de alto padrão
☺ Propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas
Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
O que são
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de
resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da
visão da organização.
Para que serve
A identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização
as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e
atingimento da visão de futuro.
Exemplos de fatores críticos de sucesso:
•
•
•
•
•
Rapidez no atendimento
Aumentar a produtividade
Desenvolvimento de habilidades na área de serviços
Melhoria da imagem junto à comunidade
Desenvolvimento de alianças estratégicas
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso (FCS) de hoje requerem “liberação” !
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
(Altamente competitivo e imprevisível)
Velocidade da Mudança
ERA DA INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
MUDANÇA CONTINUA
RESPOSTAS
RESPOSTASRÁPIDAS
RÁPIDAS
CICLO VIDA PRODUTOS CURTOS
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
PREÇOS EM DECLINIO
EXCELÊNCIA
EXCELÊNCIAOPERACIONAL
OPERACIONAL
CLIENTES DESLEIAIS
INTIMIDADE
INTIMIDADECOM
COMCLIENTES
CLIENTES
FUNCIONÁRIOS EXIGENTES
MELHORES
MELHORESEQUIPES
EQUIPES
TRANSPARENCIA
COMPORTAMENTO
COMPORTAMENTOÉTICO
ÉTICO
1980
1990
2000
2010
2020
2030
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
As melhores Empresas
JAPÃO
Toyota – O melhor modelo de indústria produtiva do mundo
ALEMANHA
ALDI – o melhor modelo de varejo do mundo
SUECIA
Banco Handelsbanken – o melhor modelo de serviços do mundo
USA
Southwest Airlines – o melhor modelo de linha aérea do mundo
TODAS CONSISTENTEMENTES RENTÁVEIS DURANTE 30 ANOS
O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?
ORGANIZAÇÕES
DESCENTRALIZADAS
Responder as necessidades do
cliente individual – (sistema “pull”
mais do que “push”), aplicado
internamente e externamente.
Organização Enxuta, de baixo custo,
baseada em confiança, com decisões
tomadas na interface com o cliente.
Princípios e Valores, claros e
invioláveis
Informação Aberta e transparente.
PROCESSOS
ADAPTÁVEIS
META: “Ser o melhor constantemente”
e melhorar em comparação aos pares.
Praticar o Melhoramento Continuo e
responder às mudanças do mercado e
utilizar alguns indicadores-chave para
medir o desempenho.
Possibilitar à linha de frente decidir junto
com o cliente, adquirir recursos
just-in-time, para realizar um nível mais
baixo de custo.
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
MAIS IMPORTANTE.......O
QUE ELAS NÃO TEM......... ?
ORGANIZAÇÕES
CENTRALIZADAS
Modelo de Negócios “fazer-e-vender”
Hierarquias funcionais
Burocracia
Comportamento antiético
Informação restrita
PROCESSOS
FIXOS
Metas pré-fixadas e incentivos atrelados
a elas
Planos anuais e fixos
Controles tipo Orçamento vs Realizado
Alocações inflexíveis de recursos
Planos coordenados centralmente
E NOSSAS
ORGANIZAÇÕES
COMO ESTÃO ?
O NOSSO MODELO INTEIRO
DE GESTÃO RESTRINGE
O DESEMPENHO
IMEDIATISMO
DEMAIS
VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO
NO BRASIL SE TRABALHA COM UMA
“VISÃO DE CURTO PRAZO” (Era Industrial),
OU SEJA VISANDO OS LUCROS IMEDIATOS,
ENQUANTO AS EMPRESAS MENCIONADAS
TRABALHAM VISANDO A CONTINUIDADE
DOS NEGÓCIOS ISTO É UMA “VISÃO DE
LONGO PRAZO”.
VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO
ERA INDUSTRIAL
As teorias originárias da administração na Era Industrial possuíam uma concepção baseada nas
riquezas do mundo econômico como: produto, bens mecânicos e trabalho humano.
Essas teorias mecanicistas, formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção
do pensamento econômico, visavam apenas as operações técnicas de concepção do produto e do
mercado de atuação.
O pior é que a maioria das empresas ainda hoje se utilizam deste modelo e dos sistemas
de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial.
A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas,
políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e
funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos.
Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a
aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estipulado.
E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional
monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos
funcionários de linha de frente.
Paulo
PauloNascimento:
Nascimento:
OOQUE
QUESE
SECOMPRA
COMPRAÉÉVALOR
VALORAGREGADO
AGREGADONA
NAFORMA
FORMADE
DE
PRODUTO
PRODUTOOU
OUSERVIÇO
SERVIÇO
Para
muito
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DE preparado,
COMPETIÇÃO
Paravender
vendervalor,
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precisoestar
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conhecerDO
muito
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ele
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Produto(atributos),
(atributos),
Cliente(o
(oque
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precisaou
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MERCADO
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valoriza),
valoriza),ooMercado
Mercado(quais
(quaisas
ascaracterísticas
característicasdos
dos
concorrentes,
concorrentes,produtos
produtoseeserviços
serviçosoferecidos).
oferecidos).
EXCELÊNCIA DOS PRODUTOS
MENOR TEMPO DE ENTREGA
Paulo
Ozzy
:
Paulo Ozzy :
RAPIDEZ E FFICIÊNCIA DOS SERVIÇOS
Vender
“VALOR”,
Não
catálogos,
Vender
“VALOR”,
Nãosignifica
significaentregar
entregar
catálogos,
MENOR
BUROCRACIA
INTERNA
tirar
ou
preços, isso
um
tirarpedidos
pedidos
ouvender
vender
issoqualquer
qualquer
umfaz.
faz.
SATISFAÇÃO
E preços,
RETENÇÃO
DOS CLIENTES
INOVAÇÕES E MELHORIAS CONSTANTES
QUAIS DESSAS VARIÁVEIS É CONSIDERADA PELOS
SISTEMAS TRADICIONAIS DE MEDIÇÃO
CONTÁBIL E FINANCEIRA ?
TODAS EMPRESAS NORMALMENTE MEDEM SEUS RESULTADOS EM TERMOS
MONETÁRIOS. . . . . . . . .ISSO É SUFICIENTE ?
NÃO
A MISSÃO DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA É SIMPLESMENTE
GERAR LUCROS E RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ?
NÃO
A EMPRESA DEVE DESENVOLVER CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS QUE
NECESSITARÁ PARA PROSPERAR NO FUTURO ! . . . . .CERTO?
SIM
MAS SE ELA FIZER ISSO, ELA NÃO PRODUZIRÁ GANHOS NO CORRENTE
ANO, SÓ CUSTOS ! . . . . . .CERTO?
SIM
POR QUE ?
POR QUE, TANTO VENDAS COMO PRODUÇÃO ESTÃO BASICAMENTE
CENTRADAS NO CURTO PRAZO!
COMO CONCILIAR AS METAS DE LUCRO (Curto Prazo)
COM AS DECISÕES DE LONGO PRAZO ?
PLANEJAMENTO
DEFICIENTE
Paulo
PauloNascimento
Nascimento`:`:
As
AsEmpresas
Empresascom
comfalhas
falhasna
naatividade
atividadede
deplanejamento
planejamento
não
conseguem
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somente
é a atividade
deficando
estabelecer
metas eno
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meios
nãoPLANEJAR
conseguem
girar
PDCA,
ficando
somente
no
DO necessários
: “girar
para a por
execução
destasexterno
metas “ e não por
eeno
noACT,
ACT,este
esteúltimo
último
porfeedback
feedback
externo
e não por
verificação
estão
acostumadas
aaagir
Qual a deficiência
de Planejamento
nas
verificaçãoprogramada,
programada,
estão
acostumadas
agirOrganizações do Brasil ?
FE
corretivamente
) e não preventivamente
EX((EREAGIR
corretivamente
DREAGIR ) e não preventivamente
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PLAN
REAÇÃO
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Metas
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Métodos
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Verifique os
Resultados
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de Clientes
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FA
S
TE B
RN AC
O K
Reclamações
S
DO
CRESCIMENTO
E
DESEMPENHO
COMO CRESCER E TER BOM
DESEMPENHO SEM UMA
ESTRATÉGIA ?
Muitas Empresas ainda hoje têm dois objetivos básicos ;.
Reduzir Custos e Crescer
ALCANÇAR O PRIMEIRO É RELATIVAMENTE FÁCIL. . . . . . . . .
BASTA CORTAR DESPESAS.
Mas é o Segundo ?,
“SEM ESTRATÉGIA, SEM FERRAMENTAS FICA
MUITO MAIS DIFÍCIL“
Exige entre outras coisas, estabelecer um bom
relacionamento com o mercado, o que, por sua vez,
depende da capacidade da empresa conhecer bem o
cliente e, mais ainda, identificar o mais rentável.
COMO UMA EMPRESA PODE ALCANÇAR MELHORIAS
SEM PRIMEIRO APRENDER ALGO NOVO ?. . . . . . . . . . .
NA AUSÊNCIA DA APRENDIZAGEM EMPRESAS E
INDIVÍDUOS REPETEM VELHAS PRÁTICAS ! ! . . . . . . . .
SE O ÚNICO INSTRUMENTO QUE VOCÊ TEM É UM MARTELO, TODO
PROBLEMA VOCÊ PENSA QUE É PREGO.
AS MUDANÇAS PERMANECEM COSMÉTICAS E AS
MELHORIAS SÃO AO MESMO TEMPO FORTUITAS E
DE
DAVID GARVIM
CURTA DURAÇÃO.....
HARVARD BUSINESS REVIEW AGO.96
ESTRATÉGIA
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
Medidas
MedidasFinanceiras
Financeirascontam
contamaahistória
históriade
deacontecimentos
acontecimentospassados,
passados,uma
uma
história
adequada
para
as
empresas
da
era
industrial,
quando
os
história adequada para as empresas da era industrial, quando os
investimentos
investimentosem
emcapacidades
capacidadesde
delongo
longoprazo
prazoeerelacionamento
relacionamentocom
comclientes
clientes
não
eram
fundamentais
para
o
sucesso
não eram fundamentais para o sucesso
COMO
SABEMOS SE ESTAMOS CRESCENDO E
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
TENDO
BOM
DESEMPENHO
? MASCOM
SE
SEUMA
UMAEMPRESA
EMPRESAFOR
FORBEM
BEMFINANCEIRAMENTE,
FINANCEIRAMENTE,MAS
COMINDICADORES
INDICADORES
REFERENTES
AO
ATENDIMENTO
A
CLIENTES
AVALIADOS
COMO
REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMOABAIXO
ABAIXO
DO
ESPERADO,
É
BEM
PROVÁVEL
QUE
A
MÉDIO
PRAZO,
IRÁ
APRESENTAR
QUAIS
SÃO
OS
INDICADORES
UTILIZADOS
PELA
DO ESPERADO, É BEM PROVÁVEL QUE A MÉDIO PRAZO, IRÁ APRESENTAR
PROBLEMAS
PROBLEMASDE
DESOBREVIVÊNCIA.
SOBREVIVÊNCIA.
NOSSA EMPRESA PARA MEDIR CRESCIMENTO E
DESEMPENHO ?
Paulo:
Paulo:
FINANCEIROS
SÃO SUFICIENTES
AAPERGUNTA
PERGUNTAÉ:
É:AAQUE
QUECUSTO
CUSTO??
OS INDICADORES
PARA MEDIR ESTES DOIS FATORES
?
DEVOLUÇÕES
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
FATURAMENTO
FATURAMENTOÉÉO
O
NÃO
SUFICIENTE
SUFICIENTE??
DEVOLUÇÕES
COMISSÕES
COMISSÕES
RETRABALHO
RETRABALHO
ETC
ETC. .. .. .
MELHORIAS
DESENVOLVENDO A ESTRATÉGIA
PLA
N
( Co O DE AÇ
mo C
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O
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E
J NC
OB RE
GE
H
POSIÇÃO
ATUAL
ONDE / COMO
ESTAMOS
POSIÇÃO
INCERTA ? ? ?
FUTURA
S
IA
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E
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G
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IN
CA
I
D
S
E
R
DO
DE
DE
ONDE
QUEREMOS
CHEGAR
METAS DOS
O INDICADORES
VELOCIDADE
DAS
MELHORIAS
TEMPO
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
PLANEJAR
É a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente
definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um
novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.
PROJEÇÃO FUTURA (Decisões de Longo Prazo)
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional
para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças
competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um
processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de
projeção futura.
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores
críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
NA PROJEÇÃO DO FUTURO
NO PLANEJAMENTO
Dominar as Ondas de Choque
Definir Resultados ou Metas
Explorar Tendências
Determinar Ações
Gerenciar Acontecimentos
Reservar Recursos
Monitorar Indicadores Críticos
Visar Alvos Definidos
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com uma
compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu
negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e
mantêlos, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente
de negócios apresente.
DOMINAR AS ONDAS DE CHOQUE
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO
1925
30
35
Frederick
Taylor
[ Administração
Científica ]
40
45
50
2 ª GERRA
Peter Drucker
General Motors
55
60
65
FRANK / LILIAN
GILBTRETH
TEMPOS / MET.
J.M.JURAN
DEMING
75
Sociedade
Industrial /
Economia
de Produção
ASQ
WALTER
SHEWHART
BELL LAB’S
“SQC”
70
80
85
90
Sociedade do
Conhecimento /
Economia de
Serviço
“ QA “
2000
Federal Quality
Institute
PREMIO
BALDRIGE
MBO
“ QC “
95
“ TQM “
FLORIDA POWER
PREMIO DEMING
PETERS / WATERMAN
( EXCELlENCIA )
DOUGLAS
Mac.ARTUR
HENRY FORD
PRODUÇÃO
EM MASSA
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS
EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS
MOVIMENTO - KAIZEN
PHILIP CROSBY
JAPONÊS
- JIT / KANBAN ( DEFEITO ZERO )
- QFD
GENISHI TAGUCHI
( “ TQC “ )
KAORU
ISHIKAWA
( CCQ )
JAN CARLZON
SCANDINAVIAN AIRLINES
( ADMINISTRAÇÃO
DE SERVIÇOS )
ALBRECHT / ZEMCA
( SERVICE AMERICA )
MOVIMENTO PARA A
QUALIDADE EM
SERVIÇOS
EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA
QUALIDADE
2000
ISO 9000
( 1984 )
90
CROSBY
PETERS
WATERMAN
80
DEMING
JURAN
FIGEBAUN
70
DEMING
JURAN
60
SCHEWHART
LAB. BELL
1925
+/- 10% REFUGO 1% DE REFUGO 1% DEFEITO
ZERO DEFEITO PPM
? ? ?
?
CLICLO VIDA PRODUT
DÉCADAS
MUITOS ANOS
POUCOS ANOS
TÉCNOLOGIA FÁBRICA
MAQ.CONVENC.
MÁQUINAS NC
CÉLULAS - CNC
FÁBRICA AUTOMATIZ.
SISTEMAS LOGÍSTICOS
PONTO PEDIDO
MRP FECHADO
MRP II
MANUF.SINCRONIZADA
GIRO DE ESTOQUES
2 - 5 ANOS
5 - 20 ANO
ALGUMAS 60/80
( ANO )
ALGUMAS 100% ANO
( Giros Negativos )
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO - PISO FÁBRICA
Fim da 2ª
Guerra Mundial
QUALIDADE
SISTEMA
KANBAN
TROCA DE
FERRAMENTAS
1945
1949
INTRODUÇÃO DO
CONTROLE
ESTATÍSTICO DA
QUALIDADE
1951
1955
1961
1962
1963
IMPLANTAÇÃO DO INÍCIO DO
SISTEMA DE
TQC
SUGESTÕES
INÍCIO DO
CCQ’s
DESENVOLVIMENTO
BÁSICO DO SISTEMA
KANBAN
TEMPO = 2 A 3 horas
INÍCIO DE
IMPLANTAÇÃO
KANBAN
TEMPO = 15 min.
ROBÔ
UNIMATE
( USA )
TOYOTA
TOYOTAMOTOR
MOTORCo.
Co.
1971
POKA
YOKE
INTRODUÇÃO
NOS
FORNECEDORES
TEMPO = 3 min.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ONTEM
NOVO MILÊNIO
ERA INDUSTRIAL
ORGAN. APRENDIZAGEM
PALAVRA ORDEM
PALAVRA DE ORDEM
Resultados a Curto Prazo,
Produção ao Máximo Vapor
Demite / Contrata
Redução de Despesas
Ativos Tangíveis
ANOS 70 – Milagre Econôm.
ANOS 80 – Década Perdida
ANOS 90 – Década da Busca
O Ser Humano
Informações / Serviços
Tempo
Habilidade / Criatividade
Ativos Intangíveis
Década do Intelecto
Do Relacionamento
Inovação Rápida
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Os negócios e as estratégias de negócios mudaram. Os sistemas de gerenciamento da era industrial
foram elaborados para suprir as necessidades de um mundo estável com mudanças incrementais,
sendo assim , não suprem as necessidades da economia dinâmica atual. Abaixo, ilustramos um paralelo
entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos atualmente.
NA ERA INDUSTRIAL
NA ERA CONHECIMENTO
Voltado para a Produção
Voltado para o Cliente
Funcional
Processo Integrado
Ativos Tangíveis
Ativos Intangíveis
De cima para Baixo
De baixo para cima
Mudança Incremental
Mudança Sistêmica
Gerenciamento
Liderança
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ATIVOS INTANGÍVEIS – Algumas Observações
INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
CONHECIMENTOS
COMPETÊNCIAS
PROCESSOS
RELACIONAMENTOS
PATENTES
CAPITAL INTELECTUAL : Componentes
que não se encontram entre os ativos
usualmente presentes nos balanços
tradicionais.
TERMINOLOGIA
ANOS 80
ANOS 90 – CAPITAL INTELECTUAL
ESTRUTURA EXTERNA
CAPITAL RELACIONAMENTO
ESTRUTURA INTERNA
CAPITAL ESTRUTURAL
COMPETÊNCIAS
CAPITAL HUMANO
"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar
uma organização que prosperará em um futuro que
não pode ser previsto."
Michael Hammer
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
E
PROCESSOS
AS NOSSAS ORGANIZAÇÕES SÃO “PRISÕES”
Elas
conflitam
com os
nossos
FCS
• HIERÁRQUICAS DEMAIS
• FUNCIONALMENTE DIVIDIDAS
DEMAIS
• BUROCRÁTICAS DEMAIS
• FOCADAS DEMAIS EM CONTROLE
• VOLTADAS PARA DENTRO DEMAIS
• LENTAS DEMAIS
NOSSOS PROCESSOS SÃO “CAMISAS DE FORÇA”
Eles
conflitam
com os
nossos
FCS
OBJETIVOS ORIENTADOS
PARA FUNÇÃO POR SEREM
HIERÁRQUICOS
BAIXA INTEGRAÇÃO
INTERDEPARTAMENTAL
ACORDOS VIA NEGOCIAÇÃO
ASSINATURAS: DIREÇÃO /
GERENCIAS
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
OS DESALINHAMENTOS
FATORES DE SUCESSO
EXEMPLOS DE DESALINHAMENTO
• Resposta rápida
• Atrasos pelo processo anual de planejamento
• Inovação
• Inovação asfixiada pela burocracia central
• Excelência operacional
• Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’
• Intimidade com o cliente
• Incentivos criam orientação de curto prazo
• Melhores pessoas
• Motivação é extrínseca, não intrínseca
• Comportamento ético
• Individualismo causa comportamentos
disfuncionais e até anti-éticos
DESEMPENHO FINANCEIRO
DESEMPENHO FINANCEIRO INFERIOR
Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’
ORÇAMENTAÇÃO
DINÂMICA
SISTEMAS ERP
Fornece
Informação
para a
Hierarquia
EVA
Foco no final
do ano e
distorce
informação
BENCHMARKING
Desenfatiza
comparações
externas
CONT. ORGANIZ.
CENTRALIZADO
Apóia metas
de curto prazo
Apóia
estratégia
de fazer
& vender
BI & CRM
Cria múltiplos
contratos fixos
de desempenho
Apóia tomada
central de
decisões
ABC – COST
BALANCED
SCORECARD
A EMPRESA VERTICAL
vs.
EMPRESA
HORIZONTAL
( ORIENTADA PARA O PROCESSO )
Mudança Estrutural na Organização do Futuro – século XXI
VERTICAL
ORIENTADA PARA A FUNÇÃO
VISÃO TRADICIONAL
HERANÇA DO INÍCIO DA ERA INDUSTRIAL E
AINDA HOJE PRESENTE EM NOSSAS
ORGANIZAÇÕES
HORIZONTAL – século XXI
HORIENTADA PARA O PROCESSO
VISÃO CLIENTE
EMPRESA VERTICAL
Visão distorcida – muitas vezes o processo
percorre vários setores formais para conseguir
atender à necessidade que se propõe;
Perigo - Quando os gerentes vêem sua
Organização vertical e funcionalmente, tendem
gerencia-la da mesma forma;
VISÃO TRADICIONAL DAS ORGANIZAÇÕES
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
OTIMIZAÇÃO
FUNCIONAL
SUB-OTIMIZAÇÃO
DA ORGANIZAÇÃO
COMO UM TODO
Organograma – Foram feitos para mostrar como as pessoas
foram agrupadas para eficiência funcional e mostrar os relacionamentos
verticais, so para isso ele é valioso;
Os gerentes estabelecem os objetivos independente para cada função, e a integração entre funções
limita-se a alguns relatórios;
Quando cada função luta para atender seus objetivos, ela se otimiza. Entretanto, essa otimização
funcional pode contribuir para a sub-otimização da Organização como um todo;
Com muita freqüência, é o organograma e não o negócio, que esta sendo gerenciado;
NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO
FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES
RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES
O EFEITO DOS “FEUDOS” REDUZ O DESEMPENHO
A EMPRESA VERTICAL
Ninguém administra os espaços em branco
Otimizações das funções gera sub-otimização do todo
A MAIORIA DOS PROCESSOS INCLUI VÁRIAS FUNÇÕES,
ABRANGENDO OS ESPAÇOS EM BRANCO ENTRE ELAS
CONSEQUÊNCIAS
espaços em branco
(interfaces)
Silos (Compartimentos e não Departamentos)
• Estruturas altas, grossas e sem janelas, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais
sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas;
• Força os Gerentes a resolverem os assuntos em um escalão mais abaixo, tomando o tempo que
poderiam dedicar a assuntos dos clientes;
• Os funcionários, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade
pelos resultados e encaram a sí próprios como meros implementadores e fornecedores de
informação;
• Com freqüência os assuntos interfuncinais nem são abordados, gerando “espaços em branco”
entre os departamentos que ninguém administra, é nesse ambiente que escutamos:
“SE PERDENDO NO ESPAÇO” – “CAINDO AOS PEDAÇOS” – “DESAPARECEU NUM BURACO NEGRO”
A EMPRESA HORIZONTAL
VISÃO HOLISTICA:
Questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é,
compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior.
Pensamento Sistêmico
Domínio Pessoal
Modelos mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores
A EMPRESA HORIZONTAL
“A visão horizontal de uma organização inclui várias funções, abrangendo os “espaços
em branco” do Organograma.
ATRVÉS DOS PROCESSOS
FORNECEDORES
CLIENTES
RESPONDE
Como se agrega valor na Organização?
Como o trabalho é feito atualmente ?
Clientes mais importantes que funções?
Como é o fluxo de informações e materiais?
A EMPRESA HORIZONTAL
DIRETORIA
DIRETORIA
ESTRUTURA
ORIENTADA
A PROCESSO
DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
ATIVIDADE
ATIVIDADE
11
ATIVIDADE
n
ATIVIDADE
6
ATIVIDADE
2
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE
5
Permeabilidade
dos Processos
ATIVIDADE
3
ATIVIDADE
4
Entradas e
Saídas Múltiplas
A EMPRESA HORIZONTAL
ATRVÉS DOS PROCESSOS
FORNECEDORES
CLIENTES
A Visão sistêmica percorre o caminho
natural do processo, mesmo que as
atividades pertençam a outras
áreas do Organograma;
O Cliente não enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou serviço gerado pelo
processo, que é o que atende efetivamente sua necessidade;
A Visão Sistêmica de uma Organização (através dos processos) é ponto de partida “fundação”,
para a criação e o gerenciamento de Organizações que respondam eficientemente a nova realidade de
concorrência acirrada e de expectativas em mutação dos clientes (Hipercompetitividade).
A estratégia proposta para entendimento do negócio tem como um de seus resultados a visão por
processos focada na necessidade/satisfação do cliente e o alinhamento forte .
Os negócios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/
serviços com a menor variabilidade (o mais padronizado) possível.
A Força do Alinhamento
ERA INDUSTRIAL
A EMPRESA HORIZONTAL – ALINHAMENTO
Sofre com mudanças
do ambiente
MAR VERMELHO
MAR AZUL
A EMPRESA HORIZONTAL
Exemplo: Processo de Atender um Pedido
Presidente
Marketing
Operações
Finanças
Vendas
PCP
Pedido do
Cliente
Produção
ESTOQUE
FLUXO DO PROCESSO
Recebim.
Fatura
VISÃO QUALITATIVA EMPRESA
CONSCIÊNCIA
Paulo Ozzy:
Paulo Ozzy:
Neste
Biografia Empresa
Nestenível
nívelos
osconceitos
conceitossão
sãomais
maisabrangentes,
abrangentes,neste
nestenível
nívelquestiona-se
questiona-seaEMPRESARIAIS
aessência
essênciado
doobjeto,
objeto,•seu
seu
• Filosofia
•significado
Conscientedentro de um contesto maior, isto é, compreender a OBJETIVOS
relação
do
objeto
com
os
outros
objetos
significado
dentro de um contesto maior, isto é, compreender aSEUS
relação
do objeto
com os outros
objetos
MITOS,
PRINCÍPIOS
• Caráter
•dentro
Arquetípico
dentrode
deum
umsistema
sistemamaior
maior“Visão
“VisãoHolística”
Holística”
• Insight / Intuição
TEMPO ESPIRITUAL
DE AÇÃO, ATITUDES.
• Missão
• COMPORTAMENTO
Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo,
Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo,
éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.
éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.
• Ambiente
• Sensível
• Sentimentos
• Nesse
Psicólogo
nível lidamos com questões Qualitativas para o qual o pensamento científico é inadequado.
• Motivação
Nesse
nível
lidamos
com
questões
Qualitativas
para
o
qual
o
pensamento
científico
é
inadequado.
• Atuar
Imprevisivel
com
competência
neste
nível
é
mais
questão
de
arte
do
que
ciência..
• Liderança
AtuarDAS
comPESSOAS
competência neste nível é mais questão de arte do que ciência..
TEMPO
• Comunicação
• Abstrato
Ozzy
FLUXO DE
•Paulo
Racional
Paulo
Ozzy: :
• Material
• Calculável
Nos
níveis
de
Recursos
e
Processos
é
exigida
uma
abordagem
científica.
A
Engenharia,
a
Informática
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Informações
níveis de Recursos e Processos é exigida uma abordagem científica. A Engenharia, a •Informática
• Nos
Possível
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Operacional
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• Dinheiro
TEMPO
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Pesquisa
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doisníveis,
níveis,nos
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quaisas
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questões
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•
Documentos
Quantitativas.
Quantitativas.
• Prédios
ESTA ÉÉAACONSCIÊNCIA
CONSCIÊNCIADENTRO
DENTRODA
DAQUAL
QUALESTAMOS
ESTAMOSACOSTUMADOS
ACOSTUMADOSAARACIOCINAR.
RACIOCINAR.
• ESTA
Palpável
• Equipamentos
• Concreto
• Ferramentas
• Ocupa Espaço
• Dinheiro
• Resultados / Capital
DIMENSÕES DA MUDANÇA
CRISES
Habilidades Conceituais
ESPIRITUAL
ARTE
DESENVOLVIMENTO
Habilidades
Administrativas
INOVAÇÃO
MELHORIA
Habilidades Técnicas
LIQUIDEZ
MANUTENÇÃO
EFICIÊNCIA
RESULTADOS
CIÊNCIA
EXCELÊNCIA
Habilidades Sociais /
Interpessoais
EFICÁCIA
ESTRATÉGICA
TRANSFORMAÇÃO
Desafios da Empresa Horizontal
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na
necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do
que operacionais ....
Recursos Humanos
Estratégia
Tecnologia da Informação
Documentação
Desafios da Empresa Horizontal
Grau de avanço
Qual o tamanho do seu muro ????
EXCELENTE
EFICAZ
EFICIENTE
BÁSICO
DESCONTROLE
Fases
TOM PETERS
Não devemos procurar introduzir metodologias e
técnicas novas para rejuvenescer uma Administração
Geriátrica
ISTO NÃO FUNCIONARÁ ! ! !
MERCADO
E
SISTEMAS PRODUTIVOS
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
FORD
( Qualquer carro desde
que seja preto )
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
EM MASSA
A produção exercia total
domínio do mercado
GENERAL MOTORS
Diversificação
CLIENTE
NECESSIDADES DOS CLIENTES
A partir deste fato as incertezas existentes começaram a influenciar a organização
da arquitetura dos sistemas produtivos, no sentido de adequá-la às reais
necessidades dos clientes.
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
INCERTEZASDO
DOMERCADO
MERCADO
INCERTEZAS
PRODUÇÃOEM
EMMASSA
MASSA
PRODUÇÃO
POLÍTICA DE GERAÇÃO DE ESTOQUES
DESVATAGENS
Os princípios da produção em massa, por muito tempo lidaram com as incertezas
do mercado:
CUSTO DO CAPITAL EMPATADO
CUSTO DE ARMAZENAGEM
AMORTECEDORES
Em relação à demanda dos
consumidores no momento em que
essa relação se fizesse necessária
FALHAS DA ENGENHARIA
OUTROS TIPOS DE INEFICIÊNCIA
SUPRIDAS POR
EXCEDENTE DE INVENTÁRIO
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
ENGENHARIA
ENGENHARIA
PLAN.CONT.
CONT.PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
PLAN.
LAY-OUTFÁBRICA
FÁBRICA
LAY-OUT
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃODE
DEESTOQUE
ESTOQUE
GESTÃO
MANUTENÇÃO MAQUIN.
MANUTENÇÃO MAQUIN.
FOI ESTABELECIDO
Toda a estrutura organizacional foi estabelecida levando em conta o comportamento
da demanda
Comportam.Demanda
Demanda
Comportam.
Previsãode
deVendas
Vendas
Previsão
Programação
Programação
Horizontede
detempo
tempo++longo
longo
Horizonte
O aumento do grau de incerteza do mercado e a velocidade na capacidade da
engenharia em responder a essas oscilações, provocaram um esgotamento da
produção geradora de estoques.
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
As principais características dos sistemas produtivos estão delineados em função de 3 variáveis. O grau de
dependência de cada um desses três fatores (sua posição dentro do cubo), dependerá das características
de cada nicho de mercado:
NICHO = ELETRÔNICO E AUTOMOTIVO
O que acontece, qual a tendência ?
1 – Ciclo de vida de produto esta sendo cada vez menor
Requer inovação constante
2 – Aumento na variedade de produtos exigidos pelo
mercado
Requer flexibilidade do sistema de manufatura
3 – Diminuição dos tamanhos de lote
Horizonte de produção determinado pela
determinação do cliente
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS
Revisão e Conceitos
RESUMO DAS PRÁTICAS MAIS UTILIZADAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
O quadro abaixo traz um resumo de estudos desenvolvidos em diversas empresas dos mais variados
ramos e países apoiadas na utilização das MELHORES PRÁTICAS DE PRODUÇÃO
World-class Plants Combine Best Practices, Teamwork, and Technology to achieve optimal Performance.
Jusko, J. - Paths for Progress, 2000. pp 32-37.
RECURSOS HUMANOS
Educação e Treinamento
Trabalhos em Grupo
Polivalência
RELAÇÕES
RELAÇÕESDE
DEFORNECIMENTO
FORNECIMENTO
Qualificação
de
Qualificação deFornecedores
Fornecedores
Relação
Cliente
&
Relação Cliente &Fornecedor
Fornecedor
CARACT. SIST. PRODUTIVOS
Manutenção Produtiva
Lay Out
Redução do Lead time
Técnicas de produção “puxada”
PROGRAMAS DE QUALIDADE
Sistemas Normativos
Indicadores
Atentem para o fato de que as empresas do tipo “world class manufacturing” são aquelas detentoras
dos princípios da mentalidade enxuta (Lean Thinking), tendo como seus dois pilares a filosofia Just in
Time e os Programas de Qualidade Total.
KAORU ISHIKAWA
Uma Visão sem Ação é um Sonho. . . .
Uma Ação sem Visão é mero Passatempo. . . .
Uma Visão com Ação pode mudar uma Realidade
PORQUE SE PREOCUPAR
COM A EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL ?
POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
QUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS
A MANUFATURA PERMANECE VITAL PARA TODAS AS ECONOMIAS, NO ENTANTO
É INTERESSANTE REVISAR O ESTADO DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL JÁ QUE
ESTAMOS NO SECULO 21.
1ª - O que faz uma fábrica parecer excelente ?
2ª - Como é administrada ?
3ª - Qual a experiências das pessoas que trabalham nela ?
4ª - Quais são os pilares da excelência deste tipo de empresa ?
5ª - No que deve prestar atenção o gerente de fábrica em
particular, tecnologia, processos, pessoas ou produtos.
ou uma combinação de destes ?
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
QUAIS
QUAISSÃO
SÃOOS
OSDRIVERS
DRIVERSDA
DAEXCELÊNCIA
EXCELÊNCIAINDUSTRIAL
INDUSTRIAL??
POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
QUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS
6ª - Qual o papel do bom conhecimento administrativo para abordagens como
SPC, TQM, JIT, Lean Manufacturing, (Best Pratices) etc..?, nos temos
recebido muitas informações durante a última década
7ª - Qual o lugar que essas ferramentas devem ocupar em um quadro mais
amplo da Excelência Industrial?
8ª - Qual a importância das atividades da cadeia de fornecimento(supply chain)
e desenvolvimento de novos produtos, qual delas esta recebendo maior
atenção?
9ª - Qual o papel da administração do aprendizado e conhecimento e como eles
podem ser aumentados/melhorados no contesto industrial?
POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Entendendo os DRIVERS da Excelência Industrial
AÇÕES ESTRATÉGICAS
- Alavancagem - Impulsionadores
CONECTADA NA REDE INDUSTRIAL
- Supply Chain (Cadeia de Fornecimento) e Introdução
de Novos Produtos
DINÂMICA
- Melhoramento Continuo, Aprendizado e Transferência
de Conhecimento
O MODELO DE
EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL
FRAMEWORK (MODELO) DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
“Excelência de Gerenciamento aplicado corretamente aos Processos”
Noção dupla: PROCESSOS E QUALIDADE DE ADMINISTRAÇÃO
FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Formulação da Estratégia de
Operação e Desdobramento
Desenvolvimento de Novos Produtos
Desenvolvimento dos Processos
Tecnologia - Gerenciamento
OS QUATRO
PROCESSOS
INDUSTRIAIS
BÁSICOS
Cadeia de Fornecimento (Supply Chain)
Integração do Fornecedor – Manufatura – Integraçãodo Cliente
Uma técnica que incorpora os últimos conhecimentos derivados de varias disciplinas de
administração industrial. Um mix dinâmico de: Teoria (melhoria do conhecimento do
framework) e Prática (observação e teste na empresa), entre outras, TQM, BSC, BPR,
LEAN MANUFACTURING.
FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
CADEIA DE FORNECIMENTO (Supply Chain) – negócios atuais
Abrange as atividades físicas de produtos e serviços, desde a entrega dos materiais e informações
(entradas), a unidade industrial para ser transformado e entregue usando os processos e atividades
existentes na unidade industrial. Este processo deve ter seu foco direcionado para as
atividades atuais do negócio.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – gerar futuros negócios
Abrange todas as atividades referentes a melhorias de produtos e serviços, como também a nova
geração de produtos e serviços. Isto esta implícito com o futuro da Organização
DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS – chave para competitividade
Abrange todas as atividades que dizem respeito a melhorias da unidade industrial, processos e
atividades, se eles pertencerem ao supply chain, desenvolvimento de produtos, ou outras tarefas como
formulação da estratégia e desdobramento. Melhoramento continuo e processos rápidos são a
chave da competitividade industrial.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E DESDOBRAMENTO – clara e focada
É um processo que diz respeito a formulação e desdobramento da estratégia através de uma Missão
coerente que envolva e mobilize todas unidades da empresa através de metas claras e objetivas para
cada uma. Isto reflete a visão de liderança dos processos estratégicos. Metas claras e focadas em
objetivos requerem uma visão holística e processos integrados.
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Colocando em Prática o Gerenciamento
1º - Elementos Fundamentais
Metas Definidas, Delegação e Integração (horizontal,
vertical e Temporal)
2º - Elementos Habilitadores
Comunicação, Medição, Participação e Desenvolvimento
dos Funcionários
Os Elementos Habilitadores formam a cola necessária para
manter firme os Elementos Fundamentais.
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Elementos Fundamentais
1 – Metas Definidas
Devem ser claras, com foco, motivadoras e operacionais.
2 – Delegação
Não é uma simples delegação de tarefas, e sim uma revisão do tradicional modelo
de comando de cima para baixo e controle (top – down – control). Os executivos
estão aprendendo a delegar decisões para os times e departamentos, em resumo,
praticar o “empowerment”.
3 – Integração
Descentralizar as decisões, quanto mais as decisões são descentralizadas, mais elas
devem estar alinhadas com as metas principais da empresa. Horizontal
(Supply Chain) Vertical (Desdobramento da Estratégia),
Temporal (Concorrência).
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Elementos Habilitadores
1 – Comunicação
Metas e direções precisam ser comunicadas freqüentemente a todos os funcionários para se tornar
uma realidade compartilhada. Os funcionários precisam estar equipados com as informações
necessárias para tomar decisões consistentes com as metas da empresa.
2 – Medição
Permitir que os gerentes monitorem o desempenho da unidade através de seus indicadores de
desempenho. Se o processo não esta medido, com certeza o progresso não poderá ser validado,
conseqüentemente os objetivos e metas são meros exercícios virtuais.
3 - Participação Desenvolvimento Funcionários
Participação: Os funcionários precisam ser motivados além da descrição de seus cargos para trazer
contribuições. Eles precisam usar mais seus cérebros e corações do que as mãos. Para isso é
necessário a cultura “confiar, incentivar e treinar”.
Desenvolvimento: Decisões cada vez mais complexas só terão sucesso se for dada aos funcionários
chance de crescer seus conhecimentos, habilidades e desafios. Pedir para os funcionários irem além
de suas funções normais, requer dar a eles a oportunidade de avançar em suas carreiras.
VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
1 - BOAS PRÁTICAS DE BENCHMARKINK
Analisar “cases de sucesso” de empresas que ilustrem os vários elementos ou componentes da qualidade
do gerenciamento aplicado e como eles se encaixaram no framework aplicado ao processo.
2 - ANÁLISE ESTATÍSTICA
Indicadores de
Melhoria nos
Processos
QUALIDADE DE
ADMINISTRAÇÃO
tempo
Índice de melhoramentos
que permitam comparação
(benchmarking) através
das empresas do ramo.
Já esta comprovado a forte
correlação entre índice de
melhoramentos e
crescimento
LIÇÕES A APRENDER
DE EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
1 - O FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL como pode ser visto e a base
do PNQ , bem como do IEA (Europa), isto é, tanto os questionários como os critérios
estão embasados neste modelo.
LIDERANÇA
Modelo de Excelência de Gestão - PNQ
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
2 - REGRAS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO - os próximos slides extraem e sumarizam
quase dez anos de experiência da excelência industrial praticada pelas empresas world
class.
2.1 – A qualidade da administração da manufatura refere-se a um vasto conjunto de
práticas aplicadas através dos quatro processos básicos (Cadeia de Fornecimento
(Supply Chain) Desenvolvimento de Novos Produtos, Desenvolvimento dos Processos,
Formulação da Estratégia de Operação e Desdobramento)
2.2 – O melhoramento do processo não é um programa para ser implementado junto
com outros, mas sim como resultado esperado de:Visão Estratégica,
Descentralizações, Iniciativas de Funcionários e um perfeito entendimento dos
direcionadores dos processos. Este gerenciamento não conduz o desempenho
do negócio propriamente dito, mas sim monitora os resultados através dos
melhoramentos.
2.3 – As práticas de gerenciamento aplicadas a seu modelo de excelência industrial só
será sentido/percebido se forem aplicadas em conjunto.
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
2.4 – É preciso de 3 a 4 anos de esforços persistentes para atingir o nível da qualidade
de gerenciamento auto-sustentável. (excelência operacional)
2.5 – Nenhuma empresa jogou fora as ferramentas e técnicas que vinham utilizando,
elas somente ajustaram-nas as necessidades do framework de excelência
industrial.
2.6 – Aplicar este conjunto de práticas de administração (ferramentas e técnicas) de
modo coerente e sistemático para obter proteção temporária contra as imitações
(cópia) dos concorrentes.
2.7 – Nenhuma vantagem competitiva dura para sempre. Com o passar do tempo as
melhores práticas se espalham dentro da empresa e depois migra para as outras.
Os gerentes então, devem buscar constantemente melhorias futuras para estar
a frente dos competidores.
2.8 – O crescimento do volume de vendas é um bom indicador de sucesso, especialmente
em uma multinacional multi-planta.
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Lições a Aprender
2.10 – A velocidade de implementação do framework de excelência industrial requer:
Alinhamento da manufatura com a estratégica dos negócios;
Obter estrutura correta para os processos críticos e básicos;
Instalar indicadores de desempenho para medir a eficácia da qualidade e da
produtividade;
Desdobrar a estratégia em cascata até o piso de fabrica;
Comunicar a Visão de forma consistente;
Colher os primeiros benefícios para estabelecer o impulso;
As comunicações futuras devem ser consistentes para reforçar o sistema –
(confiança é difícil de conquistar e fácil de perder);
Reconhecer mesmo as pequenas contribuições dos funcionários.
2.11 – As industrias eletrônicas e automotivas estão liderando porque utilizam o
benchmarking de outras industrias, quer dizer, se a tecnologia e os processos
não são comparáveis, o processo de gerenciamento é.
PROJETO DE EXECELÊNCIA
INDUSTRIAL
“Mudando a fronteira para o
século 21”
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental
1 – A MANUFATURA CONTINUARÁ SENDO A QUESTÃO
2 – AS 13 HIPOTESES A SEGUIR FORAM BASEADAS EM
LEVANTAMENTOS JUNTO A EMPRESAS EMERGENTES
DA EUROPA QUE ESTÃO IMPLANTANDO O PROJETO
DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL “European Industrial
Excellent Award"
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental
01 – A manufatura world calss não é estática, mas muda constantemente de forma
dinâmica e criativa. Passados 3 anos após a implementação muitas empresas
mudaram, operando seus processos de maneira diferente e fabricando produtos
diferentes.
02 – Os funcionários sabem que a partir de agora até 3 anos o trabalho do dia a dia
será bem diferente. Mas eles também sabem que têm a possibilidade de estar
trabalhando nesta empresa por mais 3 anos.
03 – A diferença entre uma fábrica world class e uma fábrica medíocre não é a
tecnologia, mas sim o gerenciamento e as pessoas. As rotinas diárias são feitas
pelas maquinas enquanto s funcionários ajustam, monitoram, mantêm e
melhoram os processos.
04 – Mudaram de “Os Gerentes pensam (sabem) e os funcionários executam” para
O Gerente índica a direção e orienta e os funcionários pensam e gerenciam
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental
05 – O conhecimento reside nos funcionários e supervisores, não somente nos
gerentes e engenheiros. Gerenciamento do Conhecimento significa Gerenciamento
de Pessoas, isto é, habilitar as pessoas a usar a informação e tomar a decisão, já
Gerenciamento da Informação significa disponibilizar a informação sistematicamente
de maneira que possa ser utilizada através dos processos.
06 – A empresa é núcleo da cadeia de fornecimento (supply chain), ela situa-se no
meio da integração destes processos, portanto precisa ser pró-ativa. Software e
Tecnologia de Informação facilitam bastante esta integração.
07 – O princípio geriátrico, “Os engenheiros criam, a manufatura produz e o marketing
vende” esta completamente obsoleto. As demandas que ocorrem durante o ciclo
de desenvolvimento e fornecimento dos processos são dirigidas pelos clientes e
continuarão provocando diferenças entre funções. Os funcionários interagem direto
com os clientes, e o fornecedores produzem protótipos, pilotos, etc.
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental
08 – A empresa deve ser pro-ativa e se antecipar. Ela é freqüentemente o gargalo na
mudança do processo e na configuração da cadeia de fornecimento. Uma empresa
pode mudar sua estratégia em semanas, a cadeia de fornecimentos talvez em meses,
e novos produtos em um ano ou menos, mas os funcionários têm freqüentemente
trabalhado nos sistemas por décadas, então e necessário anos para mudar.
09 – A melhor empresa e o melhor time de gerenciamento são aqueles que mudam
continuamente, não aqueles que dão saltos revolucionários ou em momentos
dolorosos. Eles antecipam a direção da mudança, se tecnologia, novos produtos,
necessidades dos clientes e estruturas da cadeia de fornecimento, isto é, eles
constantemente têm o dedo no pulso do mundo.
10 – As empresas se descentralizaram em unidades industriais (U B N) e cada uma
gerenciando sua própria cadeia de fornecimento. Uma empresa dentro de uma
empresa (UBN) é um facilitador para um poderoso sistema de gerenciamento de
informação e equipamentos inteligentes que reduzem a economia de escala.
Como resultado os processos são modulados e combinados com produtos que
também são modulados para permitir uma resposta flexível e rápida a uma
demanda específica de cliente. “UBN” = Unidade Básica de Negócio
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21
Um novo mapa mental
11 – A “modularização” dos processos e produtos permite a diferenciação e o foco
sobre uma necessidade específica do cliente. Como resultado e comum ver
diferentes configurações de sistemas através das UBN e todos dentro da mesma
Organização.
12 – O impacto da Internet deve ser evolucionário e não revolucionário. Empresas que
utilizam a Internet sem uma forte capacidade operacional, não sobreviverão lá.
Simplesmente Internet fortalecerá tendências que já existem na empresa,
(gerenciamento do conhecimento, gerenciamento do relacionamento com o cliente
etc..)
13 – A Internet é somente um exemplo importante de Tecnologia. A Tecnologia muda
o tempo todo, mas o desenvolvimento das pessoas e a qualidade da administração
permanecerão como diferenciador nas empresas world class, outra “são eles também
que tocam as fábricas”
CONCLUSÃO
Este Modelo de Excelência Industrial vem
sendo testado e adotado por empresas
européias a mais e 10 Anos com grandes
sucessos.
A maioria das empresas utilizou o questionário
do“European Industrial Excellent Award" para
analisar sua performance e estabelecer um
sistemático Plano de Melhorias Industriais
pluri-anual.
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
Compreende
Compreendeum
umconjunto
conjuntode
deprocessos
processoseeatividades
atividadesassociadas
associadas
aainformação
que
manuseia,
utilizando
os
recursos
e
informação que manuseia, utilizando os recursos eaa
da
organização
FORNECEDORES
CLIENTES
daempresa;
empresa;
organização
INFORMAÇÃO
PROCESSOS INTERNOS
INFORMAÇÃO
Paulo
PauloOzzy:
Ozzy:
Como
recursos
pode-se
entender,
técnicas,
métodos,
Como
recursos
pode-se
entender,
técnicas,
métodos,
RECURSOS
ferramentas,
sistemas
de
informação,
recursos
ferramentas, sistemas de informação, recursosfinanceiros
financeirosee
todo
todoconhecimento
conhecimentoenvolvido
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aprendizado.
MUITO OBRIGADO
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