Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Transcrição

Dr. Christine Zöllner
1
9. Personal
9.1 Grundlagen
2
9. Personal
9.1 Grundlagen
Produktionsfaktoren als Basis von Entscheidungen

Menschen als Mitarbeiter bilden zusammen mit den anderen Potenzialfaktoren die
Produktionsfaktoren, welche zur betrieblichen Leistungserstellung notwendig sind.
System der betrieblichen Produktionsfaktoren nach Gutenberg
Betriebliche
Produktionsfaktoren
Elementarfaktoren
ausführende
Arbeit
Betriebsmittel
Information als
Produktionsfaktor
dispositive Faktoren
Werkstoffe
originäre
Entscheidungen
derivative
Entscheidungen
Planung
Organisation
Kontrolle
3
9. Personal
9.1 Grundlagen
Der Mensch als Mitglied des Unternehmens

Bei der Behandlung des „Produktionsfaktors“ Mensch sind gleichwohl andere
Entscheidungskriterien und Entscheidungslogiken anzuwenden, als bei den anderen
Produktionsfaktoren
– der Mensch trägt Sinn in sich selbst
– der Mensch ist nur teilweise in das System Unternehmen
einbezogen
– der Mensch weist eine größere Varietät hinsichtlich Einsatz
und Verhalten als andere Produktionsfaktoren auf
– der Mensch tritt dem Unternehmen als soziales Wesen
gegenüber

4
Die Beschäftigung mit dem Produktionsfaktor Personal hat vor diesem
Hintergrund große Bedeutung für die Zielerreichung in Unternehmen
9. Personal
9.1 Grundlagen
Grundannahmen über den Menschen in der Personalwirtschaft

Bei der Ableitung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen spielen die Grundannahmen
über die menschliche Natur von Mitarbeitern eine Rolle

Theoretischen Modellen in der Personalwirtschaft liegen bestimmte „Menschenbilder“
zugrunde

Wesentliche Bedeutung in der internationalen
Forschung zum „HR-Management“ haben die
von Douglas McGregor propagierten Theorien:
– „Theorie X“
– „Theorie Y“
5
9. Personal
9.1 Grundlagen
Theorie X

McGregor hat in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts
–
zum einen grundlegende Annahmen von Führungskräften über die Natur des Menschen erfasst
und
–
zum anderen die Auswirkungen dieser Annahmen auf das Führungsverhalten sowie das
Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter untersucht

McGregor hält traditionelle Ansichten herkömmlicher Managementlehren über Führung
und Leistung für Vorurteile und bezeichnet diese als Theorie X

Grundannahmen über den Menschen in der Theorie X:
6
–
angeborene Abneigung gegen Arbeit
–
auf Grund von Arbeitsunlust muss Mensch gezwungen, gelenkt und geführt werden, um Ziele zu
erreichen
–
drückt sich vor Verantwortung, hat wenig Ehrgeiz und ist auf Sicherheit bedacht
9. Personal
9.1 Grundlagen
Teufelskreis der Theorie X
Theorie X
verantwortungsscheu,
keine Initiative
bestätigt
führt zu
daraus
folgt
strenge Vorschriften und
Kontrolle
führt zu
passives
Arbeitsverhalten


7
Konsequenzen für das Selbstverständnis eines Vorgesetzten:
–
direkte Aufgabenübertragung und Kontrolle
–
Arbeits- und Organisationsgestaltung, die geringe Anforderungen an den Mitarbeiter stellt
–
Betonung von Autorität und Kontrolle
Gefahr: Verwechslung von Ursache und Wirkung!
9. Personal
9.1 Grundlagen
Theorie Y

Als Alternativhypothese zur Theorie X formuliert McGregor auf der Grundlage der
Motivations- und Persönlichkeitstheorie von Maslow die Theorie Y

Grundannahmen über den Menschen in der Theorie Y:
8
–
Kontrolle und Sanktion sind nicht die einzigen Mittel Menschen dazu zu bewegen, sich für Ziele
des Unternehmens einzusetzen
–
Mensch wird sich zu Gunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, der Selbstdisziplin und
Selbstkontrolle unterwerfen
–
Wie stark Mensch sich Zielen verpflichtet fühlt, ist eine Funktion der Belohnung, die mit dem
Erreichen dieser Ziele verbunden ist
–
Durchschnittsmensch lernt, bei geeigneten Bedingungen, Verantwortung nicht nur zu
übernehmen, sondern sogar zu suchen
9. Personal
9.1 Grundlagen
Die verstärkende Wirkung der Theorie Y
Theorie Y
Initiative,
Verantwortungsbereitschaft
verstärkt
Daraus folgt
führt zu
ermöglicht
Handlungsspielraum,
Selbstkontrolle
Engagement für die
Arbeit

9
Konsequenzen für das Selbstverständnis eines Vorgesetzten:
–
Mitarbeiter erhalten Freiraum zur selbständigen Gestaltung ihrer Arbeit
–
Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse
–
Organisationsgestaltung, die Initiative und Engagement der Mitarbeiter ermöglicht
9. Personal
9.1 Grundlagen
Problemlösungsprozess im Personalbereich
1. Analyse der Ausgangslage
Unternehmensanalyse
Umweltanalyse
2. Ziele im Personalbereich
Mittel
4. Abstimmung der Teilbereiche
5. Durchführung
6. Evaluation der Resultate
10
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 656.
Ziele
Maßnahmen
Personalfreistellung
Personalentwicklung
Personalmotivation &
honorierung
Personaleinsatz
Personalbeschaffung
Zur Lösung der Probleme
und zur Zielerreichung im
Personalbereich
ist eine Systematisierung des
Personalmanagements
sinnvoll!
Personalbedarfsermittlung
3. Personalteilbereiche (=Personalmanagement)
9. Personal
9.1 Grundlagen
Ziele im Personalbereich

Formalziele:
– Produktivität
– Wirtschaftlichkeit
– Rentabilität
– …

Sachziele (Auswahl):
– Sicherung der Arbeitszufriedenheit
– Gewährung eines sicheren Arbeitsplatzes
– Anerkennung des Mitarbeiters als Partner
– Förderung des Mitarbeiters in beruflicher und außerberuflicher Hinsicht
– Schutz der Gesundheit des Mitarbeiters
– Weiterbildung der Mitarbeiter
– …
11
9. Personal
9.2 Personalbedarfsermittlung
12
9. Personal
9.2 Personalbedarfsermittlung
Aufgabenbereiche der Personalbedarfsermittlung
13

Die Höhe des Personalbedarfs eines Unternehmens ergibt sich aus dem Umfang der
einzelnen Leistungsbeiträge zur Erfüllung der betrieblichen Gesamtaufgabe.

Der Umfang der einzelnen Teilaufgaben (Beiträge) ist dabei in verschiedener Hinsicht
zu betrachten:
– quantitativ: wie viele Mitarbeiter?
– qualitativ: welche Qualifikationen?
– zeitlich: wann, in welcher Zeitperiode?
– örtlich: wo, welches ist der Einsatzort?

Der quantitative Personalbedarf wird aus den betrieblichen Teilplänen abgeleitet. Im
Vordergrund stehen der Absatzplan und der Produktionsplan, wobei Letzterer
ebenfalls aus Ersterem abgeleitet wird.

Damit wird deutlich, dass der Personalbedarf hauptsächlich auf der Grundlage der
produzierten Menge, bzw. des Beschäftigungsgrades ermittelt wird bzw. aus der
Menge der anzubietenden Dienstleistungen.
9. Personal
9.3 Personalbeschaffung und
-einsatz
14
9. Personal
9.3 Personalbeschaffung und -einsatz
Begriff

Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte
Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie
Einsatzort (örtlich) zu decken.

Hauptaufgabe der Personalbeschaffung bilden die Bereiche Personalwerbung und
Personalauswahl.
Fokus der Personalbeschaffung
interne
Beschaffung
externe
Beschaffung
15
 Mehrarbeit in Form von Verlängerung der Arbeitszeit (Überstunden)
 Aufgabenumverteilung: Beförderungen und/oder Versetzungen
 Neueinstellungen vom Arbeitsmarkt
 Einsatz temporärer Arbeitskräfte
9. Personal
Kritische Analyse interner Personalbeschaffung
Vorteile:
16
Nachteile:

Kosteneinsparung: entfallende
Einstellungskosten und kürzere
Einarbeitungszeit

Förderung von „Betriebsblindheit“,
Fehlen neuer Ideen von außen

Geringeres Risiko für
Fehlbesetzungen durch gute
Beurteilungsunterlagen

Oft kommen nicht ausreichend
qualifizierte Mitarbeiter zum Zuge

geringere
Eingliederungsschwierigkeiten


Aufstiegsmöglichkeiten als
Anreizinstrument, das zu größerer
Motivation und Zufriedenheit führen
kann
Nicht berücksichtigte Mitarbeiter
können eine Beförderung als
ungerechte „Belohnung“ im Vergleich
zur eigenen Leistung empfinden
(Betriebsklima?)
9. Personal
Personalwerbung

Die Personalwerbung ist die Vermittlung der vom Unternehmen angebotenen Anreize
an die Umwelt mit dem Ziel, geeignete Mitarbeiter für die Besetzung von freien Stellen
zu finden:
–
mittelbare Personalwerbung: PR zur Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber
–
unmittelbare Personalwerbung: konkrete Werbung zur Besetzung bestimmter Positionen
Wichtige Aufgabenbereiche
17
1
 Definition der Zielgruppe
2
 Abstimmung der Werbebotschaft auf die Zielgruppe
 Definition des Inhalts der Werbebotschaft
(unternehmensrelevante Inhalte, Sozialleistungen, Stellenbeschreibung)
3
 Auswahl geeigneter Werbemedien (Zeitungen, Fachzeitschriften,
Firmenbroschüren, Betriebsbesichtungen, Hochschulmarketing,...)
9. Personal
Personalauswahl

Die Aufgabe der Personalauswahl besteht darin, aus den zur Auswahl stehenden
Bewerbern/innen diejenigen auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden
Stellen am besten erfüllen.
Folgende Faktoren stehen im Mittelpunkt einer Evaluation
1
18
 Leistungsfähigkeit: Feststellung des Übereinstimmungsgrades zwischen
Arbeitsanforderungen und Fähigkeiten des Bewerbers
2
 Leistungswille: Abklärung, ob der potenzielle Stelleninhaber gewillt ist, die seinen
Fähigkeiten entsprechenden Leistungen zu erbringen und damit den
Rollenerwartungen des Unternehmens gerecht zu werden
3
 Entwicklungsmöglichkeiten: In Bezug auf bestimmte Anforderungsarten wird
es stets Unter- oder Überdeckungen geben. Bei Unterdeckungen muss abgeklärt
werden, inwiefern der Bewerber durch entsprechende Ausbildungsmaßnahmen
auf die neue Stelle genügend vorbereitet und ausgebildet werden kann
4
 Leistungspotenzial: Schließlich sollte untersucht werden, inwieweit der
Bewerber zu einem späteren Zeitpunkt für höherwertige Aufgaben in Frage kommt
9. Personal
Auswahlmethoden der Personalbeschaffung im Überblick
Auswahlmethoden
Bewerbungsunterlagen
• Anschreiben
• CV
• Zeugnisse
• Referenzen
19
Interview
Testverfahren
• Einführungsinterview
(„informal
interview“)
• Einstellungsinterview
(„formal
interview“)
• Intelligenztest
Assessment
Center
• EinstellungsAC
• Leistungstest
• Persönlichkeitstest
• EntwicklungsAC
9. Personal
Personaleinsatz

Aufgabe des Personaleinsatzes ist die Zuordnung der im Unternehmen verfügbaren
Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben in Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit
und Einsatzort.

Ziel ist der ihrer Eignung entsprechende Einsatz aller Mitarbeiter und die mengen-,
qualitäts- und termingerechte Erfüllung aller Unternehmensaufgaben unter Einhaltung
der übergeordneten Sach- und Formalziele des Unternehmens.
Wichtige Aufgabenbereiche der Personaleinsatzplanung
20
1
 Personaleinführung und -einarbeitung
2
 Zuordnung von Arbeitskräften und Arbeitsplätzen
3
 Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen
9. Personal
Personaleinsatz
3
 Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen
Die Möglichkeit zur Erfüllung der Aufgaben wird wesentlich von den
Arbeitsbedingungen beeinflusst:

technische Bedingungen

organisatorische Bedingungen

Führungsbedingungen

soziale Bedingungen

rechtliche Bedingungen

Arbeitsplatzgestaltung

Arbeitszeitgestaltung

Arbeitsaufteilung (Spezialisierung)
Relevante Internetlinks: www.ilo.org; www.un.org; www.unglobalcompact.org
21

9. Personal
Vor- und Nachteile im Rahmen der Arbeitsaufteilung
Vorteile:
22
Nachteile:

Größere Geschicklichkeit und Übung des
Arbeiters führt i.d.R. zu höherer Qualität und
höherem Output

Ermüdungserscheinungen und
gesundheitliche Schäden durch einseitige
Belastungen

Verringerung des Inputs durch effiziente
Anpassung von Arbeitsplatz und
Arbeitsmittel an einen Arbeitsvorgang

Reduzierung der Anpassungs- und
Umstellungsfähigkeit durch Einengung des
Fähigkeitspotenzials des arbeitenden
Menschen

Zeitersparnis durch Reduzierung von
Rüstzeiten

Gefühl der Eintönigkeit und Monotonie
beim Arbeitnehmer

Verkürzung von Anlern- und
Einarbeitungsvorgängen

Förderung der Entwicklung von Maschinen
zur Unterstützung der Produktion
(technologischer Fortschritt)
9. Personal
Konsequenzen für die Arbeitsaufteilung
Die negativen Erscheinungen einer weit gehenden Arbeitszerlegung und der damit
verbundenen Spezialisierung sind vor allem mit dem zunehmenden technischen
Fortschritt deutlich geworden.
Ausweg: Ausweitung des Handlungsspielraums des einzelnen Mitarbeiters
1
Legende:
3
Tätigkeitsspielraum
1
Entscheidungs- und
Kontrollspielraum
(Übernahme von
Führungsfunktionen)
2
Kontaktspielraum
3
(Kooperations- und
Kommunikationsspielraum)
2
23
Handlungsspielraum des Mitarbeiters
9. Personal
Vergrößerung des Handlungsspielraums
Maßnahmen
Job
Enlargement
24
Job
Enrichment
• Aufgabenerweiterung
(„horizontal“)
• Aufgabenbereicherung
(„vertikal“)
• Reduzierung
der Spezialisierung
• Steigerung der
Führungsaufgaben
• mehr Sinnzusammenhang
• Befriedigung
höherer Bedürfniskategorien
Job Rotation
• Arbeitsplatzwechsel
• Arbeitsaufgabenwechsel
• Abbau von
Monotonie
Teilautonome
Arbeitsgruppen
• umfassende
Aufgaben
für einzelne
Gruppen
• Steigerung der
Verantwortung
• Befriedigung
höherer Bedürfniskategorien
9. Personal
Teilautonome Arbeitsgruppen

Übertragung einer umfassenden Aufgabe, für deren Erfüllung die
Gruppe Ausführungs- und Führungsaufgaben übernehmen muss.

Die autonome oder teilautonome Arbeitsgruppe stellt weitgehend
eine Ausprägung des Prinzips der Aufgabenbereicherung
(Job Enrichment) dar.

Unter Berücksichtigung der Unternehmensziele (u.a. Produktivität,
Budget, Termine) kann die Gruppe Entscheidungen treffen über
–
–
–
–
–
–

25
Aufgabenverteilung auf Gruppenmitglieder
Design/Organisation von Produktionsprozessen (i.d.R. einzelne
Taktstufen)
Rotationszyklen ( Job Rotation)
Arbeitszeit- und Pausengestaltung
Neueinstellungen
Problem: Tendenz zur Verselbständigung und „Scheinautonomie“
9. Personal
9.4 Personalmotivation und
-honorierung
26
9. Personal
9.4 Personalmotivation und -honorierung
Einleitung


27
Aufgabe der Personalmotivation und -honorierung ist es, durch ein System von
Anreizen
1.
die Entscheidung eines potenziellen Mitarbeiters zum Eintritt in das Unternehmen im
positiven Sinne zu beeinflussen
2.
das vorhandene Personal an das Unternehmen zu binden und zu verhindern, dass es zu
einer Austrittsentscheidung kommt,
3.
die Leistung der Mitarbeiter zu aktivieren, damit der Leistungsbeitrag den Erwartungen bzw.
den Plangrößen entspricht.
Ziele der Personalmotivation und -honorierung
–
Teilnahmemotivation
–
Leistungsmotivation
9. Personal
Anreizarten

Grundsätzlich lassen sich
Anreize unterteilen in
–
materielle
(monetäre) und
–
immaterielle
(nichtmonetäre)
Anreize.

Manche Anreize lassen
sich nicht eindeutig
zuordnen.

Beispiel:
Eine Beförderung stellt
grundsätzlich einen
immateriellen Anreiz dar,
jedoch geht sie häufig mit
einer Lohnerhöhung einher.
Lohn
Monetäre
Anreize
Erfolgsbeteiligungen
Betriebliche Sozialleistungen
Betriebliches Vorschlagswesen
Anreize
Ausbildungsmöglichkeiten
Aufstiegsmöglichkeiten
Gruppenmitgliedschaft
Nichtmonetäre
Anreize
Betriebsklima
Führungsstil
Arbeitszeit- und Pausenregelung
Arbeitsinhalt
28
9. Personal
Motivationstheorien: Begriffsbestimmung (I)

Ausgangsfrage: „Warum“ des menschlichen Verhaltens

Abgrenzung Bedürfnis vs. Motiv
–
Bedürfnisse stehen rangmäßig vor den Motiven
–
Bedürfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden
–
Motive dagegen zielen auf Bedürfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet
–
Bsp. Hunger ist ein Bedürfnis, während das Verlangen nach einem bestimmten
Nahrungsmittel ein Motiv darstellt
Anreize
Bedürfnis
Motiv
Aktivierung
Verhalten
Zielerreichung
29
9. Personal
Motivationstheorien: Begriffsbestimmung (II)
30

Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der
Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine
Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen.

Zur erhöhten Verhaltensbereitschaft sind Aktivierungsmaßnahmen nötig, die aus
der Person selbst oder der Umwelt stammen können.

Merke:
Individuen sind „geschlossene“ Systeme und können
nur mittelbar von Außen beeinflusst werden!
9. Personal
Motivationstheorien: Begriffsbestimmung (III)
Theoretische
Ansätze
Inhaltstheorien
31
Prozesstheorien
• Theorie von Maslow
• Theorie von Porter/Lawler
• Theorie von Herzberg
• Theorie von Adams
Inhaltstheorien versuchen aufzudecken, was im Individuum oder
seiner Umwelt ein bestimmtes
Verhalten erzeugt und
aufrechterhält (Identifizierung
der relevanten Bedürfnisse).
Prozesstheorien versuchen
zu erklären, wie ein bestimmtes
Verhalten erzeugt, gelenkt,
erhalten und/oder verändert
werden kann.
9. Personal
Theorie von Maslow (1943, 1954)
Legende:
5. Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung
Sekundäre
Bedürfnisse
Primäre
Bedürfnisse
4. Bedürfnis nach Wertschätzung
3. Soziale Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
1. Physiologische Bedürfnisse
32

Motivationsinhalte: fünf Bedürfniskategorien lassen sich unterscheiden

Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedürfnisse
bestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens
9. Personal
Theorie von Herzberg (1959)

Frederick Herzberg führte 1959 eine empirische Studie an über 200
Ingenieuren und Buchhaltern durch.

Dabei fand er heraus, dass Faktoren die zur Arbeitszufriedenheit
führen (Motivatoren), von solchen Faktoren zu trennen sind, die zu
Arbeitsunzufriedenheit führen (Hygiene-Faktoren oder
Frustratoren).

Hygiene-Faktoren (Frustratoren):
–
–

Motivatoren:
–
–
–
33
wirken in der Weise, dass sie, sind sie nicht vorhanden, im Individuum
Arbeitsunzufriedenheit hervorrufen
beziehen sich zumeist auf den Kontext der Arbeit
führen zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz
sind in der Lage, Motivation im Individuum aufzubauen
beziehen sich zumeist auf die Arbeit selbst
9. Personal
Herzberg: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
20
(Häufigkeit der Nennungen in %)
10
10
20
30
fördern Zufriedenheit
40
50
Leistung
Anerkennung
Arbeit selbst
Verantwortung
Berufliches Fortkommen
Weiterbildung
Unternehmenspolitik
Kontrolle des Vorgesetzten
Beziehung zum Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Lohn
Beziehung zu den Kollegen
Motivatoren
Beziehung zu den Untergebenen
Hygienefaktoren
Status
34
Quelle: Herzberg 1986, S. 57 und Thommen/Achleitner 2003, S. 698.
fördern Unzufriedenheit
50
40
30
9. Personal

Eduard E. Lawler und Lyman W. Porter entwickelten ein Motivationsmodell, das versucht, den
Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit herzustellen.

Intrinsische Belohnungen resultieren dabei aus der Arbeit selbst.

Für extrinsische Motivation ist die wahrgenommene Angemessenheit der Belohnung für die
Arbeitszufriedenheit ganz entscheidend.
1
4
8
7A
3
6
9
7B
2
35
5
Theorie von Porter/Lawler (1968)
9. Personal

Mit Lohnformen können individuelle Leistungsunterschiede berücksichtigt werden.

Lohnformen werden als Anreizinstrument eingesetzt.

Die Ausgestaltung des Lohnes orientiert sich hauptsächlich an Leistungszeit und
Leistungsmenge.
Stücklohn
(Akkordlohn)
Reine Lohnformen
Zeitlohn
Lohnformen
Zusammengesetzte
Lohnformen
36
PrämienZeitlohn
PrämienStücklohn
Geldakkord
(Stückakkord)
Zeitakkord
Personalhonorierung: Lohnformen
9. Personal
9.5 Personalentwicklung und
-freistellung
37
9. Personal
9.5 Personalentwicklung und -freistellung
Einleitung

Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der
Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen
können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht.

Teilbereiche der Personalentwicklung:

38
–
Laufbahn- und Karriereplanung
–
Personalaus- und -weiterbildung
Warum Personalentwicklung?
–
Probleme bei externer Personalbeschaffung
–
Qualität der Mitarbeiter erhöht Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens
–
Personalentwicklung als immaterielle Investitionen
–
Gesellschaftliche Bedeutung betrieblicher Bildung
–
Personalentwicklung als Teil des Anreizsystems
9. Personal
Laufbahn- und Karriereplanung


39
Bei der Gestaltung eines Laufbahnsystems steht die Festlegung von
Beförderungskriterien im Vordergrund.
–
persönliche Beitragsleistung
–
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
Erfolgen Beförderungen auf Grund von persönlichen Leistungen, so wird eine
Beurteilung der individuellen Leistungen nötig. Dies ist die Aufgabe der
Personalbeurteilung
–
Bewertungsmethode (z. B. Mitarbeitergespräch)
–
Beurteilungsperson (z. B. Vorgesetzter, Personalabteilung)
–
Beurteilungsvorgehen (z. B. standardisierte Verfahren)
9. Personal
Personalaus- und -weiterbildung (I)


40
Unter der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sind alle zielgerichteten,
bewussten und planmäßigen personalpolitischen Maßnahmen und Tätigkeiten zu
verstehen, die auf eine Vermehrung bzw. Veränderung der Kenntnisse, der
Fähigkeiten sowie der Verhaltensweisen der Belegschaftsmitglieder gerichtet sind:
–
betriebliche Grundausbildung vs. betriebliche Weiter- oder Fortbildung
–
betriebsinterne vs. betriebsexterne Ausbildung
–
on-the-job vs. off-the-job training
–
allgemeine vs. aufgabenorientierte Ausbildung
Beispiele:
9. Personal
Personalaus- und -weiterbildung (II)

Personalentwicklungsmaßnahmen sind aufgabenbezogen und individuell
abzustimmen

Personalentwicklungsmaßnahmen können auf verschiedene Kompetenzbereiche
fokussieren
Kompetenzbereiche von Mitarbeitern
Fachliche
Kompetenz
Interkulturelle
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Methodische
Kompetenz
Persönliche
Kompetenz
41
9. Personal
Personalfreistellung

Aufgabe der Personalfreistellung ist die Beseitigung personeller
Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher
Hinsicht.

Maßnahmen der Personalfreistellung:

42
–
Veränderung bestehender Arbeitsverhältnisse
–
Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse
Ursachen der Personalfreistellung:
–
Absatz- und Produktionsrückgang als Folge
der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung
–
strukturelle Veränderungen (z. B. Kohlebergbau)
–
saisonale Beschäftigungsschwankungen (z. B. Weinbau, Baugewerbe)
–
Standortverlegung (Textilindustrie, Zulieferer im Automobilbereich)
–
Reorganisation
–
Mechanisierung und Automation (z. B. chemische Industrie)
9. Personal


43
Wichtig:
Beachtung der rechtlichen
Grundlagen bei Personalfreistellungsmaßnahmen
Anwendung von
Personalfreistellungsmaßnahmen nur bei
längerfristiger
Personalüberdeckung
Ermöglichung einer „sanften“
Trennung von Unternehmer
und Mitarbeiter durch
Outplacement
vertikal
Versetzung
Änderung
bestehender
Arbeitsverhältnisse
Beendigung
bestehender
Arbeitsverhältnisse
horizontal
Arbeitszeitverkürzung
Ausnutzung
natürlicher
Personalabgänge
Förderung
freiwilligen
Ausscheidens
Entlassung
Quelle: Hentze 1995, S. 273;
Thommen/Achleitner 2003, S. 733.

Personalfreisetzungsmaßnahmen
Personalfreistellungsmaßnahmen

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

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