Den Wert des Mitarbeiters kennen

Grundfragen und Trends | Unternehmen
Personalwirtschaftliche Humankapitalbewertung (Teil 1: Die theoretische Basis)
Den Wert des Mitarbeiters kennen
Humankapitalbewertung – ein Schlagwort, das zur Zeit und zu Recht in aller Munde
ist! Humankapital verlangt, Mitarbeiter als Träger von Fähigkeiten und Erfahrungen
anzusehen, die einen entscheidenden Wertbeitrag im Unternehmen leisten.
Doch dies setzt sinnvolle Bewertungen und sinnvolle Planungen voraus. Wie sich
eine solche personalwirtschaftliche Humankapitalbewertung realisieren lässt
und was man dabei gerade aus personalwirtschaftlicher Sicht beachten muss,
wird anhand der Saarbrücker Formel gezeigt.
Wer als Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben will, braucht gut
ausgebildete Mitarbeiter, die sich stets auf dem neuesten Stand der
Entwicklung befinden. Dabei sollte es im Interesse des
Unternehmens liegen, das Wissen und Können der Mitarbeiter langfristig zumindest zu erhalten. Jedoch gerade in
wirtschaftlich schwachen Zeiten sparen Unternehmen vermehrt im Bereich Weiterbildung – sehr zum Leidwesen der
Personalverantwortlichen. Umgekehrt fehlt in konjunkturell guten Zeiten Unternehmen die Zeit, diese Lücken wieder zu schließen.
Monetärer Nachweis ist gefordert
Autoren |
Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz
(links), Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes,
Saarbrücken.
Univ.-Prof. Dr. Volker Stein
(rechts), Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalmanagement und Organisation an der Universität Siegen.
Dipl.-Kff. Stefanie Müller
(unten), Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Lehrstuhl für
Betriebswirtschaftslehre, insb.
Organisation, Personal- und
Informationsmanagement an
der Universität des Saarlandes, Saar- brücken.
www.saarbruecker-formel.net
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Zwar sehen Personalverantwortliche die potenzielle Gefahr,
die sich hinter dieser Situation verbirgt; oft mangelt es
ihnen aber an Argumentationslinien oder konkreten Kennzahlen, anhand derer sie mit Budgetverantwortlichen verhandeln und die Wichtigkeit dieser Investition betriebswirtschaftlich begründen können. Wäre es nicht hilfreich, die
Wirkungen von Personalentwicklungsmaßnahmen monetär
nachweisen zu können?
Die Beantwortung dieser Frage muss daher zunehmend auf eine monetäre Bewertung von Humankapital
hinauslaufen. Denn die Tatsache, dass durch veraltetes
Wissen Humankapital vernichtet wird, kann man dann in
Euro nachweisen. Ähnlich wie bei einer Produktionsanlage, die in einem schlechten Zustand weniger produzieren kann und somit einen geringeren Wertschöpfungsbeitrag liefert.
Genau hier beginnt jedoch die Schwierigkeit: Die Bewertung von Humankapital ist – schaut man sich die aktuel-
len Ansätze genauer an – alles andere als eine einheitliche
und transparente Konzeption.
Finanz- und personalwirtschaftlich
Die breite Palette von Vorschlägen, die sich unter dieser
Bezeichnung verkaufen lassen, reichen von traditionellen
Personalmanagementsystemen, die überhaupt nichts messen, über Gestaltungsempfehlungen „aus dem Bauch heraus“ bis hin zu einer Bündelung in Key-Performance-Indikatoren, wie sie Berater postulieren.
Viele dieser Ansätze beinhalten zudem höchst spekulative Bewertungsbestandteile, wie das prominente Beispiel von EM.TV zeigt: Dort wurde für das Unternehmen im
Jahre 2000 ein Humankapitalwert – berechnet nach dem
damaligen Wert auf den Börsenmärkten – von 91,15 Millionen DM „pro Stück“ (das heißt Mitarbeiter) ermittelt.
Wie die Geschichte weiterging? Die Aktien von EM.TV landeten im Keller, die Mitarbeiter auf der Straße. Wo keine
hohen Aktienkurse, dort eben kein oder wenig Humanvermögen. Auch wenn dies aus personalstrategischen Überlegungen falsch sein mag, erachten Controller oder Finanzverantwortliche diese Personalabbau-Implikation – aus
betriebswirtschaftlichen Überlegungen – als richtig und
sinnvoll. Ausschlaggebend sind Zahlen und Fakten, gegen
die Personalverantwortliche meist nichts in der Hand haben.
Aus diesem Beispiel könnte man schließen, dass ein
monetärer Humankapitalwert überhaupt nicht sinnvoll sein
kann. Genau das ist aber falsch – entscheidend ist das Wie.
Gerade im Interesse der Unternehmen, der Mitarbeiter und
des Standortes Deutschland muss es die Möglichkeit einer
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transparenten betriebswirtschaftlichen Bewertung des
Humankapitals geben. Eine solche Transparent-HumanCapital-Valuation ist dann nicht nur eine neue Zahl, sondern
sie liefert Key-Performance-Indikatoren, Werthebel und
letztlich Ansatzpunkte für Bewertung sowie Optimierung
des Humankapitals mit dem Ziel einer dauerhaften Performance-Steigerung. Sie erfüllt also gleichzeitig finanzwirtschaftliche (da monetär) sowie personalwirtschaftliche (da
steuerbar) Anforderungen.
Diese transparente Humankapitalbewertung als ein
dem Ertragspotenzialparadigma folgender Ansatz bewertet, was die Belegschaft im Sinne einer Ertragsuntergrenze
zu erwirtschaften in der Lage wäre – unabhängig vom gegenwärtigen Unternehmenserfolg auf dem Absatzmarkt. Nach
der Ertragspotenziallogik ist die Belegschaft eindeutig mit
Wert belegtes Kapital. Dieses Kapital kann man steigern oder
vermindern. Spätestens jetzt aber wird es auch für Personalverantwortliche interessant. Denn plötzlich schlagen
sich auch personalpolitische Maßnahmen im Wert des
Humankapitals nieder: So führen Personalentwicklung und
die Steigerung der Leistungsbereitschaft zu einem erhöhten Humankapitalwert. Umgekehrt reduziert veraltetes Wissen ebenso das Humankapital wie eine Abnahme von mitarbeiterseitiger Loyalität und Bindungsbereitschaft.
Konzeptionell sauber und konkret umsetzbar
Sicherlich kann man sich der Idee eines Human-CapitalManagements auch über eine eher konzeptionelle Schiene
annähern. Dazu dient das nachfolgend skizzierte „mentale
Modell“ als Ebene 1 der Betrachtung. Konkreter ist dagegen schon die Orientierung an der mathematischen Formel
auf Ebene 2, gegebenenfalls erweitert um die vorgeschlagene Spezialisierung der Ebene 3. Schließlich lässt sich die
Humankapitalbestimmung auch softwaretechnisch unterstützen, nämlich mit der IT-Lösung von Ebene 4.
1. Das mentale Modell der Saarbrücker Formel
Gesucht ist also das Wirkpotenzial aus den Mitarbeitern,
das selbst dann einen Wert darstellt, wenn das Unternehmen diesen Wert nicht nutzt. Eingang in eine entsprechende
Grundüberlegung finden die zentralen Wert- und Steuerungshebel der Personalarbeit. So ergibt sich über das
beschaffte Personal und seine Vergütung die Wertbasis.
Hat die Belegschaft veraltetes Wissen, so muss ein entsprechender Abschlag vorgenommen, die Wertbasis also
reduziert werden. Als Ausgleich kann Personalentwicklung
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das Ertragspotenzial wieder erhöhen. Schließlich verändert sich das Humankapital in Abhängigkeit von der motivationalen Bereitschaft der Mitarbeiter zur Leistungserbringung, von ihrem Arbeitsumfeld sowie – als Risikoindikator – von ihrer Neigung, im Unternehmen zu bleiben.
Dieses mentale Modell ist für konzeptionelle Arbeiten auch
losgelöst von der weiter unten beschriebenen algorithmischen Konkretisierung einsetzbar. Es orientiert sich strikt
am Kapitalbegriff und beinhaltet deshalb ausschließlich
solche Komponenten, die Teil des Humankapitals sind.
2. Die mathematische Umsetzung
Während für rein konzeptionelle Überlegungen das mentale Modell ausreicht, erfordert die tatsächliche wertmäßige
Bestimmung als Euro-Zahl eine exakte mathematische Verknüpfung. Sie ergibt sich unmittelbar aus dem mentalen
Modell, wobei eine Aggregation über unterschiedliche
Beschäftigtengruppen vorgesehen ist. Wie aus der unten
dargestellten Formel ersichtlich, setzt sich das Humankapital wie schon das mentale Modell aus vier Gruppen von
Komponenten zusammen:
● aus der Wertbasis mit der Mitarbeiterzahl als Mengenkomponente (FTEi) und dem Marktgehalt als Preiskomponente (li),
● dem Wertverlust als Aussage über die Erosion an Wissenssubstanz im Unternehmen, bestimmt durch die Funktion aus Wissensrelevanzzeit (wi) und Betriebszugehörigkeit (bi),
● der Wertkompensation als Ausgleich des Wertverlustes
(Personalentwicklungskosten, PEi),
● der Wertänderung als Mehrung oder Minderung des
Humankapitalwertes, realisiert durch die Mitarbeitermotivation (Mi), wozu auch das Wertrisiko durch die Abwanderungsneigung der Mitarbeiter gehört.
Alles dies wird über die Beschäftigungsgruppen (i) aufsummiert und führt somit zur formelmäßigen Darstellung (Abbildung 1).
3. Die messtheoretische Spezifizierung
Damit eine weitgehende Standardisierung und Vergleichbarkeit des Humankapitalwertes erreicht wird, arbeiten
Abb.1 : Die Saarbrücker Formel
g
HC=Σ [(FTEi•Ii•fi(wi,bi)+PEi)•Mi]
i=1
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Unternehmen, Forscher, Berater und andere Interessengruppen in unterschiedlichen Arbeitskreisen sowie Diskussionsforen zusammen, um die Erfassungslogik der einzelnen Formelkomponenten zu konkretisieren und zu normieren – gerade auch, um sie zumindest als Teil des
Lageberichtes beispielsweise bei der Berichterstattung zu
personellen Risiken zu publizieren.
Greift man sich die Komponente fi(wi, bi) exemplarisch heraus, so wurden folgende Konventionen getroffen:
Das wertschöpfungsrelevante Wissen von Mitarbeitern
basiert auf den beiden Kategorien Kern-Fachwissen, also
erlerntes Schul- und Ausbildungswissen, das das Ausüben
eines speziellen Berufs ermöglicht, sowie Erfahrungswissen, also berufsübergreifendes Handlungswissen, das sich
zusätzlich zum Kern-Fachwissen sukzessive im praktischen
Arbeiten aufbaut. Beide Wissenskategorien lassen sich pro
Beschäftigtengruppe (die aus einzelnen Mitarbeitern mit
Abb. 2: Wissensverlaufskurve zur Abbildung des Wissensstandes
Wissen
100%
— Aggregiertes
Wissen
— Normiertes
aggregiertes
Wissen
— Erfahrungswissen
— Fachwissen
w
(Wissensrelevanzzeit)
30
Zeit
(Jahre)
Abb. 3: Normierungs- und Standardisierungsbestandteile der Formelkomponenten
li
– Marktgehälter
fi(wi,bi)
PEi
Mi
– Wissensrelevanz- – Kosten für
– Motivationsindex
aus Commit– statistisch ermit- zeit / Betriebszu- interne und
gehörigkeit
externe Persoment, Context
– normiert auf ver- telte Daten aus
nalentwicklung
und Retention
der Gehalts- und – normierte Wistraglich festgeLohnstrukturersensverlaufskur- – als Personalko- – standardisierte
legte Wochenarhebung der Länven
stensumme einMotivationsbebeitszeit
der
setzbar oder
fragung über
– auf Berufsebene
– Umrechnung auf
über ein SeminOnline-Tool
statistisch ermit- – auf Berufsebene
artagäquivalent – Umrechnung
telte Wochenar- – abhängig von
(Seminartage
bestehender
beitszeit in
Ausbildung und
multipliziert mit
MotivationsbeDeutschland
Hierarchieebene
Kostensatz)
fragungen
– Investitionen in
PE werden mit
der Wissensrelevanzzeit multipliziert
FTEi
– Vollzeitarbeitskräfte
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individuellen Wissensausprägungen bestehen) aggregieren. Auf 100% normiert ergibt sich eine Wissensverlaufskurve, aus der sich der verfügbare Wissensstand abschätzen lässt (Abbildung 2). Die sich ergebende Wissensverlaufskurve zeigt, dass einmal erworbenes Wissen eines
Mitarbeiters oder einer Beschäftigtengruppe nicht linear
verloren geht, sondern dass es sich in einem komplexeren
Muster im Zeitverlauf verändert.
Für die Personalentwicklung wurde festgehalten, dass
pro Beschäftigtengruppe der PE-Aufwand multipliziert mit
der durchschnittlichen Wissensrelevanzzeit eingeht, da
letztlich die Wissensrelevanzzeit auch Aussagen über die
Wirkungsdauer der Personalentwicklung macht. Zur messtheoretischen Spezifizierung gehört ebenfalls die Normierung von „M“ in einem Intervall von 0 bis 2. Zur Bestimmung
von Commitment, Context und Retention existiert ein Referenzfragebogen mit dreißig Standardfragen („M30“), die
sich in vielfältigen Befragungen bewährt und als besonders
aussagefähig erwiesen haben.
Auf diese Weise wird die an anderen Bewertungsansätzen teilweise kritisierte Manipulierbarkeit erheblich reduziert. Im Rahmen der messtheoretischen Spezifizierung für
Datenerhebung und -bewertung werden Vorschläge zu Standardisierung realisiert, an die sich Unternehmen und externe
Bewerter halten können, was in entsprechenden Prüfberichten auch testierbar ist (Abbildung 3).
4. Die IT-technische Umsetzung
Die Umsetzung der Saarbrücker Formel in der IT-Landschaft erfolgt über eine webbasierte Softwarelösung, bei
der Unternehmen auf ein serverseitig bereitgestelltes (externes) Berechnungsmodul zugreifen, das gleichzeitig auch
die Verknüpfung mit marktüblichen Gehaltsdaten und Wissensrelevanzzeiten realisiert. Mit diesem Modul verbunden ist zudem die internetgestützte M30-Befragung zu den
Motivationsfaktoren. Seit Anfang 2006 ist die webbasierte
Softwarelösung zur Saarbrücker Formel in mehreren Firmen im Einsatz und wird in einer vereinfachten Form kostenlos Hochschulen zu Lehrzwecken zur Verfügung gestellt.
Sinnvolle Nutzenversprechen
Im Sinne des Ertragspotenzialbezugs lässt sich mit der
Saarbrücker Formel feststellen, wie sich das Humankapital über mehrere Zeitpunkte entwickelt hat, wie es sich
gegenwärtig entwickelt beziehungsweise wie es sich in
Abhängigkeit von alternativen Strategien zukünftig entWeiterbildung
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Abb. 4: Integration in unternehmens- und personalstrategische Überlegungen
wickeln wird. Dies erlaubt dann die Bewertung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen ebenso wie ein innerbetriebliches und/oder externes Benchmarking und mündet
in die Personalstrategie (Abbildung 4). Im Einzelnen gibt
es beispielsweise folgende Nutzenversprechen, die durch
den Ausweis des Humankapitalwertes nach der Saarbrücker
Formel sinnvoll erscheinen:
● Schon für jede bewertete Mitarbeitergruppe signalisiert
die spezifische Konstellation aus Wertbasis, Wertverlust,
Wertkompensation und Wertänderung unmittelbaren
Handlungsdruck für Personalverantwortliche.
● Interessant ist das Pro-Kopf-Verhältnis von ermitteltem
Humankapital zu Inputgrößen wie dem Personalaufwand.
Es kann vorkommen, dass der Personalaufwand höher
ist als das Humankapital – wobei dann zu fragen ist,
warum genau die Investitionen nicht humankapitalsteigernd wirken.
● Besonders relevant ist der auf das Gesamtunternehmen
bezogene Querbezug zu Outputgrößen, also zu Gesamtertragswerten. Diese gehen in der Ertragspotenziallogik
nicht in den Wert des Humankapitals ein und können
daher als definitorisch unabhängige Größen mit ihm in
Beziehung gesetzt werden. Damit soll festgestellt werden, welches Humankapital welchen Output hervorbringt
und ob Optimierungsnotwendigkeiten bestehen.
● Mit dem Humankapital lassen sich auch zentrale nichtWeiterbildung
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monetäre Key Performance Indikatoren in Beziehung
setzen, etwa aus differenzierten Indikatorenmodellen
der Motivations- und Führungsforschung.
Gerade dieses systematische Zusammenspiel von Wertbasis, Wertverlust durch Wissenserosion, Wertkompensation und Wertänderung liefert nicht nur eine transparente
Humankapitalbewertung, sondern auch ein in seinen Teilaspekten transparentes Humankapitalmanagement.
Anwendungen für die hier vorgeschlagene Transparent-Human-Capital-Valuation gibt es viele: So ist bei den
gegenwärtig für viele Unternehmen anstehenden Entlassungen genau zu prüfen, welche Konsequenzen sich aus
welchen Freisetzungsstrategien für das Humankapital und
für die anzustrebenden Wettbewerbsvorteile ergeben. Gleiches gilt für die Wissensbilanz im Unternehmen, deren
Gestaltung ohne monetäre Richtgrößen zu Wissensverlust
und Wissenskompensation beliebig bleibt. Modellrechnungen zeigen, dass gerade Motivationsstrategien – deren
Ergebnisse allerdings eher langfristig erreichbar sind – häufig eine hohe Hebelwirkung aufweisen.
Diese Gesichtspunkte und vor allem die differenzierte
Umsetzung von Überlegungen zu direkten sowie indirekten Wirkungen von Personalentwicklung in ihrer beträchtlichen Komplexität werden im Teil 2 dieses Artikels im nächsten Heft thematisiert.
Literatur |
Scholz, Ch./Stein, V./
Bechtel, R.: Human Capital
Management. Wege aus der
Unverbindlichkeit. München/Unterschleißheim,
2. Aufl. 2006.
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