Start paying more attention to "normal" employees Die

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Technical Paper | Fachbeitrag
Hans-Peter Machwürth
Start paying more attention to "normal" employees
Die „normalen" Mitarbeiter stärker beachten
Managers tend TO concentrate their leadership efforts on their own segment's high and low performers while
taking little notice of all those employees, who simply go about getting their jobs done. They, though, are the
ones who keep things going and contribute the most to the company's value creation.
Führungskräfte konzentrieren sich bei ihrer Führungsarbeit oft auf die sogenannten High- und Low-Performer in
ihrem Bereich. Recht wenig Beachtung schenken sie hingegen den Mitarbeitern, die schlicht ihre Aufgaben erfüllen. Dabei halten sie den Betrieb am Laufen und leisten den größten Beitrag zur Wertschöpfung.
In day-to-day operations, the manager's attention often focuses mainly on the following groups of employees:
low performers: employees whose work attitudes and behaviour fail to meet expectations and therefore require an
occasional kick in the pants and
high performers: employees, who are not only competent
and highly motivated but also able to come up with their
own solutions to problems. Such employees are mostly
both self-assured and career-oriented. They also expect
information and, if necessary, active assistance from their
superiors
Paying closer attention to the "busy bees"
By contrast, managers pay little attention to the maybe
"mousy" but competent and persevering people who go
about their work without grumbling or making big demands.
Managers see little reason to concern themselves with such
employees: they are getting the job done, anyway.
In reality, though, all those plain, ordinary workhorses, the
"busy bees", usually account for at least two-thirds of the
company's workforce. They may not be its heart and mind,
but they are its backbone. By sheer number and reliability, it
is they who contribute the most to the organisation's financial
yield. Reason enough, then, for managers to give them the attention they deserve - particularly when the primary aim is to
enhance a department's performance.
By and large, the "busy bees" will be ready and willing to
go the extra mile, if their leader:
not only notices but also appreciates their extra effort
seeks dialog with them and
states realistic criteria and expectations
Fortifying the organization's backbone
It would be wrong for a manager to confront the company's
"busy bees" with exaggerated demands like: "You must increase your output by 5 0 % next year". That would come over
as an affront, not only because the "busy bees" would see
it as a lack of appreciation for their work to date, but also
because they would know that "even trying to approximately
fulfil such a target would mean so much extra work, that I
would still be sitting here late in the evening, when my better half is putting the kids to bed". In other words, the "busy
bees" would perceive such an excessive demand as ruthless
Z i 3 2015
Im Betriebsalltag konzentriert sich die Aufmerksamkeit vieler
Führungskräfte auf folgende Mitarbeitergruppen:
die Low-Performer: Mitarbeiter, deren Arbeitseinstellung
und -verhalten nicht den Erwartungen entspricht, weshalb
man ihnen, salopp formuliert, regelmäßig auf die Füße treten muss und
die High-Performer: Mitarbeiter, die fachlich fit und hochmotiviert sind und bei Bedarf auch eigenständig neue Problemlösungen entwerfen. Diese Mitarbeiter sind meist recht
selbstbewusst und karriereorientiert. Außerdem fordern sie
von ihren Führungskräften Information und, wenn nötig,
aktiv eine Unterstützung.
Die „fleißigen Bienen" mehr beachten
Eher wenig Beachtung schenken die Führungskräfte hingegen
meist den „grauen Mäusen", die kompetent und ausdauernd
sowie ohne zu murren und große Forderungen zu stellen, ihre
Arbeit verrichten. Sich mit diesen Mitarbeitern zu befassen,
besteht für die Führungskräfte auch kein Anlass: Sie funktionieren ja.
Dabei bestünde hierzu Anlass. Denn die „grauen Mäuse"
oder sachgemäßer formuliert „fleißigen Bienen" machen in
der Regel mindestens zwei Drittel der Beschäftigten aus. Sie
sind zudem zwar nicht das Herz und Hirn, aber das Rückgrat
jedes Unternehmens. Und sie leisten aufgrund ihrer Zahl und
Zuverlässigkeit meist den größten Beitrag zur Wertschöpfung
der Organisation. Also sollten Führungskräfte diesen Mitarbeitern auch die verdiente Beachtung schenken - auch wenn es
darum geht, die Leistung ihres Bereichs zu steigern.
Zum Steigern ihrer Leistung sind die „fleißigen Bienen" in
der Regel fähig und bereit. Unter folgenden Voraussetzungen:
Ihre Führungskraft nimmt die (Leistung der) „fleißigen Bienen" überhaupt wahr und wertschätzt sie
sie sucht den Dialog mit ihnen und
ihre Anforderungen und Erwartungen sind realistisch
Das Rückgrat der Organisation stärken
Anders ist es, wenn Führungskräfte die „fleißigen Bienen"
mit überzogenen Forderungen konfrontieren wie: „Im kommenden Jahr muss Ihr Output um 5 0 % steigen". Eine solche
Forderung wird als Affront erlebt. Nicht nur, weil die „fleißigen
Bienen" sie als Ausdruck mangelnder Wertschätzung ihrer bisherigen Arbeit erfahren, sondern auch, weil sie wissen: Wenn
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with regard to their o w n personal interests. Ergo, they would
begin to simmer and balk. The result: the organization's backbone is weakened.
If, on the other hand, the boss sits d o w n with them and
says something like: "Mr. Smith, 27 of your last 100 price
quotes have lead to new Orders. That is a g o o d ratio. Do you
think you might be able to reach 3 0 % under certain circumstances?" Which "busy bee" w o u l d not say yes to that? A n d
w h a t would happen, if the boss were to say: "Ms. Miller, do
you think it would be possible to get one percent higher prices
out of your customers in the future? That would increase our
profit margin from five to six percent and our actual profit by
2 0 % . " Any good employee's answer to that would be: "Under certain conditions, yes".
Creating the prerequisites for higher Performance
At this point, the only remaining challenge for the Supervisor
is to clarify with the employee just what those "conditions"
would be. This could range anywhere from, "If I were better
trained in negotiating, ...", to "If I had more room for discretion, ...", or "If I .... (who knows what)". Then, it is up to the
Supervisor to create the necessary enabling environment. That
done, s/he can count on the "busy bees" to deliver - in part
because they have learned from their dealings with their superior that:
> My work and I are being noticed and appreciated
> My "boss" is not making unrealistic demands on me
> S/he is giving me the necessary support
Nevertheless, the Supervisor will have to stay on the ball - by
keeping in touch with the individual employees. " H o w is it going" Are you managing O K ? But, w h a t if the answer is " n o "
or "I do not k n o w ? " In that case, it is time to offer some help:
"Let us get together again and ..." That is important! Even if
the agreed objectives are realistic, the employee in question
still has to alter his or her behaviour somewhat in order to
achieve them. In other words, it means they will have to leave
ich diese Vorgabe auch nur annäherungsweise erfüllen möchte, dann bedeutet das so viel Mehrarbeit, dass ich noch spät
abends hier sitze, w e n n mein Lebenspartner die Kinder ins
Bett bringt. Das heißt: Die „fleißigen Bienen" erleben einen so
überzogenen Anspruch auch als mangelnde Rücksichtnahme
auf ihre persönlichen Interessen. Also beginnen sie (innerlich)
zu rebellieren und zu opponieren. Das heißt, das Rückgrat der
Organisation wird geschwächt.
Anders reagieren diese Mitarbeiter jedoch, wenn sich eine
Führungskraft mit ihnen zusammensetzt und z u m Beispiel
sagt: „Herr Maier, Sie haben bisher von 100 A n g e b o t e n im
Schnitt 27 in Aufträge umgewandelt. Eine gute Quote. Erachten Sie es unter gewissen Umständen als möglich, im Schnitt
30 von 100 A n g e b o t e n in Aufträge u m z u w a n d e l n ? " Dann
antwortet jede „fleißige Biene" mit Ja. Dasselbe gilt, w e n n die
Führungskraft sagt: „Frau Müller, erachten Sie es als machbar,
künftig in den Verhandlungen mit Kunden ein Prozent höhere
Preise zu erzielen? Dadurch würde unsere Umsatzrendite von
fünf auf sechs Prozent und unser Gewinn um 2 0 % steigen."
A u c h hierauf antwortet jeder gute Mitarbeiter mit: „unter gewissen Voraussetzungen ja".
Die Rahmenbedingungen für mehr Leistung schaffen
Also steht die Führungskraft nur noch vor der Herausforderung, mit dem Mitarbeiter zu klären, was die „Voraussetzung e n " sind. Das können die unterschiedlichsten Dinge sein.
„Wenn ich besser im Verhandeln geschult wäre, ...", „Wenn
ich mehr Entscheidungsspielräume hätte, ...". „Wenn ich ...".
Die Aufgabe der Führungskraft ist es dann, die nötigen Voraussetzungen zu schaffen. Tut sie dies, kann sie sich auf die
„fleißigen Bienen" verlassen - auch weil diese im Kontakt mit
ihrer Führungskraft die Erfahrung gesammelt haben:
> Ich und meine Leistung werden w a h r g e n o m m e n und gewertschätzt
> Mein „ C h e f " fordert nichts von mir, was unrealistisch ist
> Er bietet mir die nötige Unterstützung
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their "comfort z o n e " . For many "busy bees" that would not
be so very easy, and they will need some adequate assistance
to do so.
Getting the high performers involved
As a rule, this will be the hardest part. Ask any line manager
about this, and the answer will probably be: "I do not have
enough time to provide so much intensive
support to so many
employees."
True
e n o u g h , the "busy
bees" do account for
the majority of the
workforce. To some
extent, t h o u g h , the
managerial personnel
can solve this problem
by themselves, simply by showing more
self-discipline on the
job. Many managers
still fail to delegate
e n o u g h (challenging)
specialized tasks, with
the result that the dayto-day routine chews
them up, and their
managerial functions
go undone.
All the while, such
tasks probably could
have been delegated
to one or the other of
the department's high
performers. By doing so, the Supervisor
could have killed two
birds with one stone:
They would have been
taking some of the
load off of their o w n shoulders and giving high performers
w h o are looking for a challenge a chance to proof themselves
and raise their profile.
Even some of the supervision and guidance of the "busy
bees" could be delegated to high performers - for example
by having a high performer team up with two or three "busy
bees" for mastering a particular challenge. Too few Supervisors make use of this option for keeping most of the employees in motion and achieving the desired supererogation, even
though that is exactly w h a t could put their part of the Company - or even the Company as a whole - right up there with
the market's top performers.
Ungeachtet dessen sollte die Führungskraft am Ball bleiben also regelmäßig die einzelnen Mitarbeiter fragen: „Wie läuft
es? Schaffen Sie es?". Und wenn das Signal „Nein" oder „Ich
weiß nicht" lautet? Dann sollte sie dem Mitarbeiter das A n g e bot unterbreiten: „Lassen Sie uns noch mal zusammensetzen
und ..." Dies ist wichtig! Denn selbst, w e n n die vereinbarten
Ziele realistisch sind, setzt ihr Erreichen bei dem betreffenden
Mitarbeiter doch ein teilweise
verändertes Verhalten voraus.
Das heißt, er muss punktuell
seine „ K o m f o r t z o n e " verlassen. Das fällt vielen „fleißigen
Bienen" schwer. Also benötigen sie eine angemessene Unterstützung.
D i e H i g h - P e r f o r m e r stärker e i n b i n d e n
Und hier liegt in der Regel das
Problem. Spricht man mit Führungskräften hierüber, dann
erwidern sie meist: „Zu einem
so intensiven Betreuen so vieler
Mitarbeiter fehlt mir die Zeit."
Schließlich bilden die „fleißigen Bienen" die Mehrzahl der
Mitarbeiter. Teilweise lässt sich
dieses Problem lösen, indem
man den Führungskräften vermittelt: A u c h sie müssen mehr
Selbstdisziplin im Arbeitsalltag
zeigen. Denn noch immer delegieren viele Führungskräfte
(anspruchsvolle)
Fachaufgaben nicht konsequent genug.
Die Folge: Das Tagesgeschäft
frisst sie auf und Führungsaufgaben bleiben liegen.
Dabei gäbe es in ihrem Bereich meist Mitarbeiter, an die
sie diese A u f g a b e n delegieren
könnten: die High-Performer. Hierdurch würden die Führungskräfte zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Sie selbst würden entlastet und den High-Performern, die sich herausfordernde A u f g a b e n wünschen, würde eine C h a n c e geboten,
sich zu bewähren und noch stärker zu profilieren.
A u c h das Betreuen und Anleiten der „fleißigen Bienen"
könnten die Führungskräfte teilweise den High-Performern
übertragen - zum Beispiel, indem sie gezielt aus einem
High-Performer sowie zwei oder drei „fleißigen Bienen" ein
Arbeitsteam bilden, das gemeinsam eine Herausforderung
meistern soll. A u c h diese Möglichkeit nutzen Führungskräfte zu selten, um die Mehrzahl der Mitarbeiter in Bewegung
zu versetzen und die gewünschte Mehrleistung zu erzielen,
die letztlich dazu führt, dass ihr Bereich im Unternehmen beziehungsweise ihr Unternehmen im Markt zu den Top-Performern zählt.
Zl
Machwürth Team International (MTI Consultancy)
w w w mticonsultancy.com
Zi 3 2015
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