5. Operations-Effizienz-Radar

Transcrição

5. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR
Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2014 –
Eine Entscheidungshilfe
Studienergebnisse
München/Stuttgart, Oktober 2013
1
VORWORT
WIR MÖCHTEN UNS GANZ HERZLICH BEDANKEN!
Nun liegt das Operations-Effizienz-Radar bereits in seiner
5. Auflage vor. Bei seit der ersten Stunde stetig steigenden
Teilnehmerzahlen zählt die 5. Auflage nun über 200 Teilnehmer.
Dies ist ein hervorragendes Ergebnis, das unterstreicht, wie sehr
sich die Studie in nur 5 Jahren etablieren konnte. Deshalb möchten
wir uns bei Ihnen, unseren "Stamm-Teilnehmern", ebenso bedanken wie bei den
"Neulingen" unter Ihnen. Wir hoffen, auch mit dieser Auflage des Operations-EffizienzRadars aufschlussreiche Einblicke und hilfreiche Anregungen für die Planung 2014 zu
bieten und freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen.
Bis zum 6. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen
Bis zum 6. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen
Oliver Knapp
Conrad Günther
Thomas Rinn
2
INHALT
A. Management Summary
4
B. Hintergrund und Zielsetzung
8
C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2014
11
D. Integration der Top-Hebel in die Planung
29
E. Ihre Ansprechpartner & Studiendesign
32
Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger
3
A.
Management Summary
4
Management Summary (1/3)
HINTERGRUND & ZIELSETZUNG
> Das diesjährige Operations-Effizienz-Radar findet für 2014 ein besonderes Umfeld vor – Stichwort "Slow
Growth":
– Die Märkte der TRIADE werden im kommenden Jahr nur langsam wachsen – Für Deutschland wird beispielsweise
ein BIP-Wachstum von rund 1% erwartet
– Die Emerging Markets wachsen zwar weiter, jedoch wesentlich langsamer, was für diese Regionen einem "SlowGrowth"-Szenario gleichkommt – Für China wird nach überwiegend zweistelligen Wachstumsraten in den letzten
Jahren für 2014 beispielsweise von einem BIP-Wachstum von gut 6% ausgegangen
> Für Unternehmen ergeben sich dadurch zwei Fragen:
– Wie lässt es sich in einem "Slow-Growth"-Szenario weiter profitabel wachsen?
– Welches sind die Top-Hebel 2014 hierfür?
> Nach unseren Erfahrungen ist es gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario umso wichtiger, die Produkte anzubieten,
die der Kunde wirklich will – Mit den richtigen Eigenschaften, zum richtigen Preis und zu minimalen Kosten
– Für TRIADE-Märkte heißt dies vor allem evolutionäre Weiterentwicklung bestehender Produkte auf Basis
produktwertorientierter Ansätze
– Für Emerging Markets heißt dies revolutionäre Entwicklung neuer Produkte auf Basis frugaler Produktansätze
(Fokus Low-End-Segmente)
Quelle: Roland Berger
5
ERGEBNISSE
> Die Sonderauswertung des Operations-Effizienz-Radars bestätigt,
– Nur 38% der Teilnehmer bieten ihren Kunden exakt die Produkte an, die die gewünschten Eigenschaften und
Features zu minimalen Kosten haben
– Nur 8% der Teilnehmer nutzen bisher die Chancen frugaler Produkte vollumfänglich aus
– Zudem erreichen nur 1/3 der Unternehmen ihre Zielkosten
➨Signifikanter Nachholbedarf vorhanden – Startpunkt für profitables Wachstum in dem erwarteten "Slow Growth"Szenario
> Konsequenterweise steht "das Produkt" 2014 auch im Fokus des 5. Operations-Effizienz-Radars –
Die CFO-Agenda 2014 lässt sich folgendermaßen zusammenfassen:
1. Produkt im Fokus, z.B.
- Identifizierung von Wachstumschancen
- Kundenorientierte Optimierung der Produktmerkmale
- Funktionsübergreifende Produktkostensenkung
2. Verbesserte Transparenz & Steuerung, insbesondere:
- Stärkung des Controllings
3. Selektive Effizienzsteigerung der Funktionen, z.B.
- Effizienzsteigerung in der Produktion
- Effizienzsteigerung in Vertrieb und Marketing
6
EMPFEHLUNG
> Gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario ist es wichtig, den Kunden und das Produkt in den Mittelpunkt aller
Überlegungen zu stellen
> Daher sollten sich Unternehmen 2014 auf Aktivitäten/Hebel fokussieren, die dazu beitragen, den Kunden Produkte
zu bieten, die sie wirklich wollen, und das zu minimalen Kosten – Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für
Emerging Markets
7
B.
Hintergrund und Zielsetzung
8
Unternehmen werden 2014 mit einem "Slow-Growth"-Szenario
konfrontiert – Das 5. Operations-Effizienz-Radar…
Ergebnisüberblick – Top-Hebel 2014
TRIADE-MÄRKTE
EMERGING MARKETS
8,3%
6,8%
6,9%
6,2%
5,6%
3,0%
0,8%
1,2%
1,0%
1,1%
2010
2011
2012
2013 (p)
2014 (p)
> Die Märkte der TRIADE werden im kommenden Jahr nur langsam
wachsen
> Für Deutschland wird für 2014 beispielsweise von einem BIPWachstum von rund 1% ausgegangen
2010
2011
2012
2013 (p)
2014 (p)
> Die Emerging Markets wachsen zwar weiter, jedoch wesentlich
langsamer, was für diese Regionen einem "Slow-Growth"Szenario gleichkommt
> Für China wird nach überwiegend zweistelligen Wachstumsraten in den letzten Jahren für 2014 beispielsweise von einem
BIP-Wachstum von gut 6% ausgegangen
Wettbewerbsintensivierung & Kostendruck als Folge
> Wie kann in einem "Slow-Growth"-Szenario weiter profitabel gewachsen werden?
> Welches sind die Top-Hebel 2014 hierfür?
Quelle: Prognos, Roland Berger
9
…unterstützt den CFO dabei, die Top-Hebel für 2014 zu
identifizieren, um profitabel zu wachsen
Zielsetzung und Nutzen
DAS
DAS
ZIEL
OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR
Ermittlung der TopHebel 2014 für
produzierende
Unternehmen, um
profitabel zu
wachsen
DER
NUTZEN
> Entscheidungshilfe für CFOs für
die Erstellung der
Planung 2014
sowie
> Basis für den CFO
zur Diskussion
("Sparring") mit den
Unternehmensfunktionen
Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("Inside-in")
10
C.
Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2014
11
I2014 stehen Hebel zur Optimierung des "Produkts" im Fokus
Die Top-Hebel 2014 für die CFO-Agenda
1. PRODUKT
IM FOKUS
> Identifizierung von Wachstumschancen
> Kundenorientierte Optimierung der
Produktmerkmale
> Funktionsübergreifende
Produktkostensenkung
3. SELEKTIVE
EFFIZIENZSTEIGERUNG
DER FUNKTIONEN
> Effizienzsteigerung in der Produktion
> Effizienzsteigerung in Vertrieb und Marketing
2. VERBESSERTE TRANSPARENZ & STEUERUNG
> Stärkung des Controllings
12
Das 5. Operations-Effizienz-Radar umfasst vier Sichtweisen
I
RÜCKBLICK 2013
II
AUSBLICK 2014
III
SONDERAUSWERTUNG
IV
EMPFEHLUNG
13
I
RÜCKBLICK 2013
Die CFO-Agenda 2013 wurde nur teilweise umgesetzt – Die meisten
Bereiche bleiben in der Umsetzung hinter den Planungen zurück
Umsetzung der CFO-Agenda 2013
1
2
3
4
5
6
7
8
9
FOKUS DER
CFO-AGENDA 2013
Produktportfolio
Aktivitäten geplant für
Ist-Nutzung ∆ Ist vs.
20132)
Plan
20131)
67%
Produktion
63%
53%
-14%
50%
-13%
Working Capital
56%
55%
-1%
Controlling und Finanzen
55%
49%
-6%
Einkauf
52%
43%
-9%
Logistik
52%
47%
-5%
Vertrieb und Marketing
51%
41%
-10%
40%
-9%
37%
-2%
Innovation und Entwicklung
Administration und
Overhead
49%
39%
KOMMENTAR
> Die CFO-Agenda 2013
wurde nur teilweise
umgesetzt
> Die meisten Bereiche
bleiben in der
Umsetzung hinter den
ursprünglichen
Planungen aus 2012
> Insbesondere die TopBereiche Produktportfolio und
Produktion weisen
starke Abweichungen
auf
> Das Thema Working
Capital wurde
konsequent umgesetzt
4
5 5 = sehr sicher
Fokus CFO-Agenda
4 = sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten
14
II
AUSBLICK 2014
Der Bereich Controlling und Finanzen ist erstmals unter den Top 3 –
Produktportfolio bleibt der zentrale Bereich
Fokusbereiche 2014
PRODUKTPORTFOLIO
Produktion
2
Working Capital
Management
x
1
4
6
7
8
Einkauf
9
Administration und Overhead
KOMMENTAR
> Das Produktportfolio hat sich
als zentraler Bereich etabliert
3
5
Controlling und
Finanzen
> Flankierend stehen für 2014
vier Bereiche im Fokus
– Produktion
– Controlling und Finanzen
Logistik
– Working Capital
Management
– Logistik
> Controlling und Finanzen
erstmals unter den Top 3
Platzierung 2014
15
II
AUSBLICK 2014
Das Produktportfolio bleibt im Fokus – Aufsteiger ist Controlling und
Finanzen, größter Absteiger der Bereich Einkauf
Geplante Aktivitäten 2014 im Überblick
1
2
3
4
5
6
7
8
9
FOKUS DER
CFO-AGENDA 2014
Produktportfolio
AKTIVITÄTEN GEPLANT für
RANG
VORJAHR
20141)
66%
1
Produktion
60%
2
60%
4
Working Capital
58%
Logistik
54%
52%
3
6
7
49%
8
Einkauf
49%
5
Administration und
Overhead
41%
KOMMENTAR
> Die meisten
Aktivitäten werden
auch 2014 im
Produktportfolio
geplant
> Working Capital
Management (WCM)
sowie Controlling
und Finanzen
weiterhin im Fokus der
CFOs
> Aufsteiger des Vorjahres, Einkauf, fällt
zurück auf Rang 8
9
4
5 5 = sehr sicher
Fokus CFO-Agenda
4 = sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2014 planen
16
II
AUSBLICK 2014
Die Top-Hebel 2014 zielen auf Produktionseffizienz, Wachstum und
Stärkung des Controllings ab
Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant
PRODUKTPORTFOLIO
Kundenorientierte
Funktionsübergreifende
7 Produkt-/Servicekostensenkung 10 Optimierung d. Produkt-/
Servicemerkmale
INNOVATION UND
ENTWICKLUNG
EINKAUF
PRODUKTION
6
1
KOMMENTAR
4
LOGISTIK
Optimierung
Planung und
Steuerung
Effizienzsteigerung in der
Produktion etc.
Erarbeitung eines zukunftsfähigen
Produkt-/Serviceportfolios
VERTRIEB UND
MARKETING
2
5
Optimierung/Effizienzsteigerung
bereitgestellter Backoffice-Services
CONTROLLING UND FINANZEN
3
Stärkung des Controllings
WORKING CAPITAL MANAGEMENT
9
Optimierung der Bestände der Supply Chain
8
Identifizierung
Wachstumschancen
Steigerung
Vertriebs- und
Marketingeffizienz (Preispolitik, Kundenund Kanalsteuerung)
ADMINISTRATION UND OVERHEAD
Fokusbereiche der CFO-Agenda 2014
Top-Hebel
> Effizienzsteigerung
in der Produktion ist
der wichtigste Hebel
auf der CFO-Agenda
2014
> Trotz des klaren Fokus
auf das Produktportfolio ist kein
"Innovation und
Entwicklung" Hebel
unter den Top-10
> Wichtigster
"Neueinsteiger" ist die
Steigerung der
Vertriebs- und
Marketingeffizienz
(Preispolitik, Kundenund Kanalsteuerung)
NEU Neu unter Top-10 im Vergleich zum Vorjahr
17
II
AUSBLICK 2014
Dagegen stehen prozessuale Einkaufhebel und die Optimierung von
Vertrieb, Marketing und Administration nicht im Fokus
Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant
KOMMENTAR
PRODUKTPORTFOLIO
INNOVATION und
ENTWICKLUNG
5 Optimierung
Produktarchitektur
und Einsatz
Plattform-/
Modulkonzepte
6 Optimierung
Wertschöpfungstiefe
in der Entwicklung
7 Optimierung
Entwicklungsnetzwerk/-steuerung
EINKAUF
1 Anwendung
prozessualer
Einkaufshebel
9 Anwendung
technischer
Einkaufshebel
PRODUKTION
8
LOGISTIK
Optimierung des
globalen
Produktionsnetzwerks
VERTRIEB und
MARKETING
2 Optimierung
bereitgestellter
BackofficeServices
4 Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende
Senkung sonstiger
Marketingkosten)
> Obwohl die
Effizienzsteigerung in
der Produktion der
wichtigste Hebel ist,
werden Modul- und
Plattformkonzepte
2014 nicht zur Kostenoptimierung herangezogen
> Technische und
prozessuale
Einkaufshebel sind
ebenso kaum geplant
CONTROLLING und FINANZEN
WORKING CAPITAL MANAGEMENT
10 Optimierung Lieferverbindlichkeiten
ADMINISTRATION und OVERHEAD
3 Optimierung sonstiger Kosten
Sekundäre Bereiche der CFO-Agenda 2014
Flop-Hebel
18
II
AUSBLICK 2014
Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. Produktportfolio weitgehend
homogen – Große Unterschiede im Bereich Finanzen u. Controlling
Geplante Aktivitäten 2014 nach Branchen (1/2)
AUTOMOBIL
66%
Produktion
Produktion
74%
2
3
Produktportfolio
Working Capital
4
Innovation und
Entwicklung
Controlling und
Finanzen
Einkauf
8
9
4
71%
Controlling und
Finanzen
Produktportfolio
1
5
6
7
61%
59%
57%
Logistik
54%
Vertrieb und
Marketing
Admin. und
Overhead
4 = sicher
5
MASCHINEN- UND
ANLAGENBAU
HIGH-TECH
RANG
43%
33%
Working Capital
Innovation und
Entwicklung
Vertrieb und
Marketing
Admin. und
Overhead
Logistik
Einkauf
Produktportfolio
70%
58%
Working Capital
70%
58%
Produktion
69%
54%
51%
46%
43%
42%
40%
Controlling und
Finanzen
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation und
Entwicklung
61%
57%
57%
53%
52%
Einkauf
50%
Admin. und
Overhead
48%
5 = sehr sicher
19
II
AUSBLICK 2014
Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. Produktportfolio weitgehend
homogen – Große Unterschiede im Bereich Finanzen u. Controlling
Geplante Aktivitäten 2014 nach Branchen (2/2)
CHEMIE/PHARMA
RANG
4
1
Produktportfolio
2
3
Vertrieb und
Marketing
Produktion
4
Working Capital
5
6
7
Logistik
8
9
Admin. und
Overhead
Innovation und
Entwicklung
67%
64%
63%
61%
60%
Controlling und
Finanzen
Einkauf
4 = sicher
BAU
5
57%
54%
47%
44%
KONSUMGÜTER
Produktportfolio
73%
Working Capital
61%
Logistik
60%
Produktion
Controlling und
Finanzen
Vertrieb und
Marketing
Admin. und
Overhead
Innovation und
Entwicklung
Einkauf
56%
46%
42%
38%
38%
38%
Produktportfolio
63%
Controlling und
Finanzen
Produktion
60%
56%
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Einkauf
Working Capital
Innovation und
Entwicklung
Admin. und
Overhead
54%
52%
49%
47%
45%
35%
5 = sehr sicher
20
II
AUSBLICK 2014
Die Top-Hebel unterscheiden sich stark je Branche – Selbst die Top-3Hebel finden unterschiedliche Anwendung
Top-5-Hebel nach Branchen (1/2)
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
MASCHINEN- UND
ANLAGENBAU
HIGH-TECH
AUTOMOBIL
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Working Capital Management
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
1 Effizienzsteigerung in der Produktion
Optimierung Planung und Steuerung
Identifizierung Wachstumschancen
Funktionsübergreifende Produkt-/
Servicekostensenkung
Optimierung des globalen
3
Produktionsnetzwerkes
4
Optimierung Produktinnovations-/
5
-entwicklungsprozess
Stärkung des Controlling
Effizienzsteigerung in der Produktion
2
Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Optimierung Bestände in der Supply Chain
Serviceportfolios
Optimierung Projektkosten
Effizienzsteigerung in der Produktion
Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel
Übergreifende Top-3-Hebel
21
II
AUSBLICK 2014
Die Top-Hebel unterscheiden sich stark nach Branchen – Selbst die
Top-3-Hebel finden unterschiedliche Anwendung
Top-5-Hebel nach Branchen (2/2)
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios
Kundenorientierte Optimierung der
Produkt-/Servicemerkmale
Funktionsübergreifende Produkt-/
3
Servicekostensenkung
Optimierung Forderungsbestände
4
2
5
KONSUMGÜTER
CHEMIE/PHARMA
BAU
Optimierung Transportkosten
Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Steigerung Vertriebs- und
Marketingeffektivität
Vertriebspush zur Nutzung von
Marktchancen
Kundenorientierte Optimierung der
Produkt-/Servicemerkmale
Optimierung des globalen
Produktionsnetzwerkes
Übergreifende Top-3-Hebel
Stärkung des Controlling
Optimierung/Effizienzsteigerung
bereitgestellter Backoffice-Services
Steigerung Vertriebs- und
Marketingeffektivität
22
III
SONDERAUSWERTUNG
Die Sonderauswertung beschäftigt sich für 2014 mit Produkten für
TRIADE-Märkte und Emerging Markets
Überblick Produktoptimierung
PRODUKTE FÜR DIE MÄRKTE DER TRIADE
PRODUKTE FÜR EMERGING MARKETS
Mit evolutionären Produkten die Kundenzufriedenheit
steigern und die Produktprofitabilität erhöhen. Erfolgreiche
Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die
Eigenschaften und Features besitzen, die der Kunde
wirklich will, zu minimalen Kosten – TRIADE-Märkte
FRUGALE PRODUKTE
Beispiel Verpackungskosten
Beispiel Ultraschallgerät
>
>
>
>
>
>
> Kleines, tragbares und PC-basiertes Ultraschallgerät, das im
ländlichen China für ca. 15.000 USD verkauft wird
> Das Gerät wurde in China entwickelt und wird dort auch produziert
> Heutzutage wird das Gerät auch in den USA vertrieben, um neue
Entwicklungen wie z.B. die Senkung der Gesundheitskosten
voranzutreiben
PRODUKTWERTORIENTIERTE ANSÄTZE
Reduktion der Verpackungsgröße
Optimierung der Herstellung
Eliminierung des "Seitenfensters"
Änderung des Materials
Verkleinerter Crowner
Senkung der Logistikkosten
Mit revolutionären Produkten neue Märkte erobern.
"FRUGAL (functional, robust, user-friendly, growing,
affordable, local) Products" sind Produkte aus dem unteren
bis mittleren Technologiesegment – Neue Märkte
Ultraschallgerät
-15% Verpackungskosten
23
III
SONDERAUSWERTUNG
Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für Emerging Markets,
sehen die Unternehmen die Chancen nicht genutzt
Handlungsbedarf
PRODUKTE FÜR DIE MÄRKTE DER TRIADE
PRODUKTE FÜR EMERGING MARKETS
Mit evolutionären Produkten die Kundenzufriedenheit
steigern und Produktprofitabilität erhöhen. Erfolgreiche
Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die
Eigenschaften und Features besitzen, die der Kunde
wirklich will, zu minimalen Kosten – TRIADE-Märkte
FRUGALE PRODUKTE
PRODUKTWERT-ORIENTIERTE ANSÄTZE
Mit revolutionären Produkten neue Märkte erobern.
"FRUGAL (functional, robust, user-friendly, growing,
affordable, local) Products" sind Produkte aus dem unteren
bis mittleren Technologiesegment – Neue Märkte"
Chancen-Nutzung 2014
30%
4
4 = sicher
8% 38%
5
6% 2% 8%
5 = sehr sicher
24
III
SONDERAUSWERTUNG
Nur 2/3 der Unternehmen trauen sich ein tiefes Verständnis der
Kundenwünsche zu – Zielkostenerreichung stellt größtes Problem dar
Produktoptimierung für TRIADE-Märkte
HEBEL
Bedeu- 1) Wir haben ein tiefes Verständnis für die Produkteigenschaften/features, die unsere Kunden wünschen und wissen, was sie
tung
44%
Knowhow
43%
22%
66%
bereit sind für diese zu bezahlen
2) Wir haben zum Start der Produktentwicklung die
Kundenbedürfnisse in technische Spezifikationen "übersetzt"
3) Wir erreichen die abgeleiteten Zielkosten
4) Wir stellen sicher, dass die entwickelten Produkte mit den
entsprechenden Eigenschaften und Features auch vom Kunden
wertgeschätzt werden, z.B. durch Markttests
5) In Summe bieten wir unseren Kunden exakt die Produkte an,
die die gewünschten Eigenschaften und Features haben und
das zu minimalen Kosten
Nutzung
4
KOMMENTAR
Zustimmung zu den Aussagen
6) Wir werden 2014 unser Produktportfolio aktiv im Hinblick auf
produktwertorientierte Ansätze überarbeiten
4 = starke
5
15%
58%
6% 33%
27%
39%
30%
40%
10% 50%
8% 38%
19%
59%
> Nur 2/3 der Unternehmen trauen sich
ein tiefes Verständnis der Kundenwünsche zu
> Sogar lediglich 1/3
der Teilnehmer gibt
an, dass die Zielkosten erreicht
werden
> Somit Nachholbedarf bei der
Produktoptimierung,
obwohl Innovation
und Entwicklung
nicht zu den TopBereichen zählt
5 = sehr starke
25
III
SONDERAUSWERTUNG
Es besteht deutlicher Nachholbedarf bei der Ausschöpfung des
Potentials frugaler Produktansätze
Produktoptimierung für Emerging Markets
HEBEL
Bedeu- 1) Wir haben ein tiefes Verständnis für die Marktbedürfnisse in
Emerging Markets
tung
Knowhow
2) Wir sehen auch für uns Chancen durch "FRUGAL" Produkte in
Emerging Markets
4) Wir sind in der Lage, auch Produkte für Emerging Markets im
unteren bis mittleren Technologiesegment erfolgreich zu
entwickeln
5) In Summe nutzen wird die Chancen durch "FRUGAL" Produkte
bereits vollumfänglich aus
4
6) Wir werden 2014 unser Produktportfolio aktiv im Hinblick auf
FRUGAL überarbeiten
4 = starke
5
5% 24%
19%
12%
26%
3) Der Anteil von "FRUGAL" Produkten wird sich in unserer
Industrie in den nächsten fünf Jahre signifikant vergrößern
Nutzung
KOMMENTAR
Zustimmung zu den Aussagen
12%
30%
20%
5% 25%
6% 2% 8%
17%
38%
6%
23%
42%
> Bei 3/4 der Befragten
fehlt das Verständnis
für Emerging
Markets
> Obwohl gut 40% der
Teilnehmer frugale
Produkte für
zunehmend relevant
halten
> Sogar nur 8% geben
an Chancen frugaler
Produkte
vollumfänglich zu
nutzen
> Entsprechend gering
fällt die geplante
Nutzung für 2014 aus
(23%)
5 = sehr starke
26
IV
EMPFEHLUNG
Empfehlung: Den Kunden und seine Anforderungen an das Produkt
in den Mittelpunkt stellen, d.h. Aktivitäten darauf ausrichten
ZIELSETZUNG
eines jeden
Unternehmens ist es,
PROFITABEL
ZU WACHSEN –
Wie kann dies unter
den vorherrschenden Wachstumsbedingungen
funktionieren?
> Gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario ist es
wichtig, den Kunden und das Produkt in den
Mittelpunkt aller Überlegungen zu stellen
> Daher sollten Unternehmen sich 2014 auf
Aktivitäten/Hebel konzentrieren, die dazu
beitragen, den Kunden Produkte zu bieten, die
sie wirklich wollen, und das zu minimalen
Kosten – Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch
für Emerging Markets
!
27
IV
EMPFEHLUNG
In den Planungen für 2014 ist zu evaluieren, auf welche Märkte der
Wachstumsfokus gelegt werden soll
Auswirkung auf Planung
5. OPERATIONS- TRIADE
EFFIZIENZRADAR
SZENARIO 1
SZENARIO 2
SZENARIO 3
Konsistente
Planung von
Hebel/Aktivitäten
je Funktion
Konsistente
Planung von
Hebel/Aktivitäten
je Funktion
Konsistente
Planung von
Hebel/Aktivitäten
je Funktion
Fokus TRIADE
Fokus Emerging
Markets
Fokus TRIADE &
Emerging Markets
EMERGING
MARKETS
> Eine Investition in
neue Produkte ist
zwischen
TRIADE und
Enge
Emerging Markets
Synchronisierung
abzuwägen
mit den
> Ist entsprechendes
Know-how vorhanden,
entsprechenden
kann auch die
Funktionen
Entwicklung für
Produkte in beiden
Marktsegmenten
gleichzeitig
vorangetrieben werden
28
D.
Integration des Operations-Effizienz-Radars in die Planung
29
Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit
den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2014
Prozess
DAS
OPERATIONSEFFIZIENZRADAR 2014
Konsolidierung,
Priorisierung und
Synchronisierung
Review Unternehmensstrategie/-ziele 2014
Review OperationsEffizienz-Radar 2014
Erstellung Planung
in Fachfunktionen
(Hebel/
Aktivitäten)
> Erstellung
Gesamtplanung und
Budgets für
2014
> Operationalisierung entlang
Erfolgsfaktoren
für die CFOAgenda
Challenging und "Sparring"
mit Fachfunktionen mit
Basisszenarien
30
Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren
erfolgskritisch
Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda
1 HEBEL – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel
2 ZIELE – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele
3 SYNCHRONISIERUNG – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren
4 PLAN – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse
5 VORAUSSETZUNGEN – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc.
6 TEAM – Definition funktionsübergreifender Teams
7 VERANKERUNG – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
8 CONTROLLING – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems
9 REVIEW – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management
10 KOMMUNIKATION – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation
Enge
SYNCHRONISIERUNG
mit den
ENTSPRECHENDEN
FUNKTIONEN
SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start
im Folgejahr sicherzustellen
31
E.
Ihre Ansprechpartner & Studiendesign
32
Das Operations-Effizienz-Radar ist fokussiert auf CFOs und Leiter des
Controlling – Alle wichtigen Industrien in Deutschland sind vertreten
Fokus und Rücklauf der Befragung für 2014
ZIELUNTERNEHMEN
ZIELGRUPPE
VORGEHEN
> Produzierende Unternehmen
> "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR
> CFO/Kfm. Geschäftsführer
> Leiter des Controlling
> CEO/Geschäftsführer
> Schnellumfrage via E-Mail und
Fragebogen
> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen
> Hebel basieren auf der Erfahrung des
ICV und Roland Berger
FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER
Leiter des
Controlling
Sonstige
34%
35%
11%
Geschäftsführer CEO/
Sonstige
Bau
9%
Chemie/ 8%
Pharma 10%
11%
19%
Auto13%
mobil
High-Tech
CFO/Kfm.
Geschäftsführer
Maschinen-/
Anlagenbau
27%
22%
Konsumgüter
UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER –
UMSATZ [Mio. EUR]
2012 2013
ZEITRAUM
> August/September 2013
RÜCKLAUF
> Über 200 Teilnehmer mit einer
erfreulichen Rücklaufquote von ~14%
>500
38%
50-500
39%
<50
23%
Trend
24%
58%
18%
33
Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie
drei Fragen auf – Sonderauswertung 2014 zur Produktoptimierung
Studiendesign
FRAGEN
WERTSCHÖPFUNGSKETTE
DIE STUDIE
Produktportfolio
Innovation
u. Entwicklung
Einkauf
Produktion
Logistik
Vertrieb
u. Marketing
Wichtigkeit des Hebels:
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit
des Hebels ein?
HEBELSET
DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE
Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011
Unternehmensperspektive - Ist
Industrieperspektive
Sehr
gering
Themenbereich
#
Makrohebel/-ansatz
1
Produktportfolio
1
Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber,
etc.)
Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/aufnahme)
Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten
der W ertschöpfungskette)
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
2
3
4
2
Innovation und
Entwicklung
1
Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte
2
Optimierung W ertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint
Ventures, etc.)
Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Timeto-market, etc.)
Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige
Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)
Bereinigung Projektportfolio
3
4
5
3
Einkauf
6
Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten,
Kennzahlen, etc.)
1
Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.)
2
Anwendung technischer Einkaufshebel (W ertanalyse, Materialsubstitution, etc.)
3
Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.)
4
Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität,
Technologie, Verfügbarkeit)
Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung,
etc.)
Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme
(Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.)
5
6
4
Produktion
1
5
Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In/Outsourcing, etc.)
5
Logistik
1
Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus,
etc.)
Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.)
2
3
4
2
3
4
Optimierung W ertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-orbuy)
Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte)
Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six
Sigma, etc.)
Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, CrossDocking, etc.)
Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und
Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. )
1
Sehr
hoch
2
3
4
5
Unternehmensperspektive - 2010
W ie schätzen Sie den Nutzungsgrad
des Hebels im Unternehmen heute ein?
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des
Hebels in Ihrer Industrie ein?
#
Sehr
gering
k.A.
1
Planen Sie spezifische Aktivitäten für
eine verbesserte Nutzung des Hebels in
2011?
Sicher
nicht
Sehr
hoch
2
3
4
5
k.A.
1
Sehr
sicher
2
3
4
5
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Nutzungsgrad des Hebels heute:
Wie schätzen Sie den
Nutzungsgrad des Hebels im
Unternehmen heute ein?
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
Aktivitäten bzgl. des Hebels
2014:
Planen Sie spezifische Aktivitäten
für eine verbesserte Nutzung des
Hebels im Jahr 2014?
Sonderauswertung für 2014: "Produktoptimierung"
Vergleich eines Bottom-up-Ansatzes (TRIADE-Märkte) und eines Top-down-Ansatzes (Neue Märkte)
34
Ihre Ansprechpartner
OLIVER KNAPP
CONRAD GÜNTHER
THOMAS RINN
PARTNER
MITGLIED DES
VORSTANDES
PARTNER
Löffelstraße 46
70597 Stuttgart
Tel.: +49 711 3275 7213
Mobil: +49 160 7447213
oliver.knapp@
rolandberger.com
Internationaler Controller Verein
Tel.: +49 81 5388974-19
[email protected]
THOMAS TOTZECK
INGMAR SCHÄFER
CONSULTANT
CONSULTANT
Mies-van-der-Rohe-Straße 6
80807 München
Mies-van-der-Rohe-Straße 6
80807 München
Tel.: +49 89 9230-8126
Mobil: +49 160 744 8126
Tel.: +49 711 3275 -6360
Mobil: +49 160 7446360
thomas.totzeck@
rolandberger.com
ingmar.schaefer@
rolandberger.com
Löffelstraße 46
70597 Stuttgart
Tel.: +49 711 3275 7349
Mobil: +49 160 7447349
thomas.rinn@
rolandberger.com
35
Passend zum Fokus-Thema der CFO-Agenda 2014: "Produkt"
haben wir eine Vielzahl an Studien – Kommen sie auf uns zu!
36
IT'S CHARACTER
THAT CREATES IMPACT
Please do not hesitate to contact us
37

5. Operations-Effizienz-Radar

Transcrição

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