Fact Sheet - BearingPoint

Fact Sheet | FS Insurance
Merger & Acquisitions:
Eine gut geplante und schnelle
Integration ist die halbe Miete
Eine ganzheitliche Planung bei der
Akquisition reduziert die Risiken der
Integration signifikant
Die Akquisition und anschließende
Integration von Versicherungsgesellschaften erweisen sich oft schwieriger als
ursprünglich geplant:
• Die Kosten sind höher als budgetiert
• Die Integration dauert wesentlich
länger als erwartet
• Das Senior Management muss sich
intensiver mit der Integration befassen
als erwartet
BearingPoint macht bei Integrationen
immer wieder die ähnlichen
Beobachtungen:
Oft kann das mittlere Management
vermeintlich einfache Integrationsaufgaben nicht aus eigener Kraft lösen.
Gründe dafür können Unklarheiten bei
Entscheidungsträgern beider Seiten
bezüglich wichtiger Meilensteine der
Integration sein, wie z.B. das Go-Live
Datum.
Projekte werden oft verzögert, da viele
Mitarbeiter auch Zeit dafür verwenden,
ihren Einflussbereich zu sichern und
sich entsprechend zu positionieren.
Dies erhöht die unproduktive Zeit der
Mitarbeiter über das geplante Maß.
Meistens wird der Fortschritt der Integration nur mittels finanzieller Kennzahlen gemessen. Somit wird dem
qualitativen, langfristigen und damit
nachhaltigen Nutzen zu wenig Beachtung
geschenkt.
Häufig liegen die Ursachen in den
folgenden Bereichen:
Ein Grund liegt in der ungenügenden
Due Diligence-Prüfung für den operativen
Bereich. Dies führt zu falschen Annahmen, die in das Postmerger Betriebsmodell einfließen. Bei der Umsetzung
der Integration müssen dann aufwändige
Korrekturen gemacht werden.
Fact Sheet
Andere Gründe sind eine mangelnde
Integrationsplanung und ein ungenügendes Projektmanagement. Auch
diese können zu Verzögerungen führen.
Insbesondere Letzteres kann zusätzlich zur
Demotivation der Mitarbeiter beitragen.
Bei vielen Integrationen werden die
Synergien während der Due DiligencePhase zu wenig ausgelotet und können
somit nur unzureichend und allenfalls
mit Verspätung realisiert werden.
Während der Integrationsphase geraten
mögliche Synergiepotenziale häufig in
den Hintergrund, da eine Erfolgsmessung
i.d.R. nicht oder nur unzureichend erfolgt.
Sowohl die Mitarbeiter des Käufers
als auch des Verkäufers sind während
einer Integrationsphase einem hohen
Mehraufwand ausgesetzt. Neben ihren
„normalen“ Aufgaben müssen sie die
Integration bewältigen. Dazu kommt
nicht selten die Unsicherheit über die
eigene Zukunft.
Personalentscheide müssen von oben
nach unten gefällt werden. Ergeben sich
dabei Verzögerungen, verlängert sich die
Unsicherheit für das mittlere und untere
Management zusätzlich.
Change Management als wichtiges
Führungsinstrument wird im deutschsprachigen Raum noch viel zu wenig
angewandt. Dank der Methoden und
Werkzeugen eines ausgereiften Change
Managements können die operationellen
Risiken wesentlich reduziert werden.
Mit der Akquisition geht oft auch eine
Änderung oder Anpassung der Strategie
des Käufers einher. Viele Versicherungsgesellschaften verpassen es aber zu
diesem Zeitpunkt, auch ihre Struktur
anzupassen. Somit ist die Gesellschaft
nach der Integration nicht optimal
aufgestellt und nach kurzer Zeit muss eine
zweite Reorganisation initiiert werden.
Werden die Backoffice-Funktionen wie IT,
Finanzen, Personal, Asset Management,
etc. nicht vollständig integriert, können
große Synergiepotenziale nicht ausge-
schöpft werden; sowohl die direkten als
auch die Overhead-Kosten wachsen dann
überproportional an.
Dreistufiger M&A-Ansatz
Die Durchführung einer Fusion oder
Übernahme muss sorgfältig geplant
werden. BearingPoint verwendet dafür
einen dreistufigen M&A-Ansatz:
1.Identifikation und Bewertung
2.Due Diligence
3.Integration (Planung und Ausführung)
Identifikation und Bewertung
Neben der üblichen strategischen und
finanziellen Bewertung sind auch Integrationsfähigkeit und -kosten sorgfältig
zu evaluieren. Sie bilden die Grundlage
für das künftige Betriebsmodell, die
Roadmap dorthin und die anfallenden
Kosten (Transition Costs).
Neben dem wichtigen kulturellen Fit
muss der Reifegrad der Organisation
insgesamt beurteilt werden. Daraus wird
die Integrationsfähigkeit (inkl. Zeit und
Kosten) abgeleitet. Dabei stellen sich auch
Fragen bezüglich Einheiten, die gezielt
nicht integriert werden, oder Aktivitäten,
die vor einem Zusammenschluss abzuarbeiten sind.
Ein wichtiges Augenmerk ist den bereits
bestehenden IT-Verträgen zu widmen.
Insbesondere die Regelungen bezüglich
des geistigen Eigentums und die Kündigungsklauseln bei Besitzerwechsel sind
zu prüfen.
Aus verschiedenen Integrationsmodellen,
die sowohl Szenarien für die Organisation
als auch die IT-Architektur beinhalten,
wird das optimale Betriebsmodell
definiert.
BearingPoints Integrations-Index
Zur Unterstützung können Versicherungsgesellschaften hierzu ein Modell anwenden, das es ihnen ermöglicht, strukturiert das bestehende Geschäftsmodell,
die Prozesse, Strukturen und Systeme
als Integrations-Index darzustellen.
BearingPoints quantitativer Ansatz ist
nach dem Prinzip des Komplexitätsgrades
aufgebaut und kann dem Unternehmen
helfen, die Integrationsreife beider
Gesellschaften zu beurteilen.
Due Diligence
Die Due Diligence-Aktivitäten im operativen Bereich müssen sich auf die Frage
konzentrieren, ob das definierte Betriebsmodell anwendbar ist und ob der veranschlagte Aufwand (Kosten, Zeit) beide
Gesellschaften dahinzuführen, eingehalten werden kann.
Integration
(Planung und Ausführung)
Am Tag 1 der Fusion oder Akquisition
muss die Roadmap definiert sein. Sie
beschreibt, wie die Gesellschaften
zusammengeführt werden. Darauf
aufbauend kann klar und unmissverständlich gegenüber den Mitarbeitern
kommuniziert werden.
enorm wichtig, da hier Doppelbesetzungen Reibungsverluste erzeugen
können. Oft verlassen die fähigsten
Mitarbeiter die Unternehmung zuerst,
da sie sehr gut vermittelbar sind.
• Schnelle Entscheide im operativen
Bereich.
Klare Verantwortlichkeiten fördern
gute und schnelle Entscheide im
operativen Bereich. Das Topmanagement muss während der Integration
präsent sein und schnelle Entscheide
ermöglichen.
• Gut aufgesetztes Change ManagementProgramm unterstützt die Projektführung.
Die Projektrisiken sind enorm, der
Faktor Mensch spielt dabei eine große
Rolle, weil viele Veränderungen auf
ihn zukommen. Change Management
Tools helfen, die involvierten Mitarbeiter einzubinden und letztendlich
ihren Buy-in zu erhöhen.
Unsere Leistungen
An dieser Stelle lauern oft die größten
Gefahren, die schon viele Zusammenschlüsse teurer, aufwändiger und letztlich
gänzlich unattraktiv haben werden lassen. Deshalb sollten folgende Punkte
besonders berücksichtigt werden:
• Die Rollen im Executive Management
müssen vor der Integration definiert
werden.
Ansonsten besteht die Gefahr, dass
das Management sich auf die eigene
Besitzstandswahrung statt auf die
Unternehmensziele fokussiert.
• Schnelle Besetzung der Schlüsselpositionen beim Mittleren Management.
Was für das Senior Management gilt,
ist auch für die Schlüsselpositionen
• BearingPointunterstütztSiebei
der Identifikation und Selektion der
Fusions- oder Übernahmeziele
• MitdemReadinessAssessmentkönnen
sowohl das eigene als auch das zu
integrierende Unternehmen analysiert
und bewertet werden
• WährendderDueDiligence-Phase
unterstützt Sie BearingPoint mit Best
Practice Tools wie dem VersicherungsIntegrations-Index
• BearingPointunterstütztSiebeider
konkreten Umsetzung des Zusammenschlusses (Target Operating Model,
Prozessdefinition, Dienstleistungen
rund um Systemmigrationen mit
entsprechender Tool-Box)
Wir helfen unseren Kunden,
messbare und nachhaltige
Ergebnisse zu erzielen
BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services,
Financial Services und Public Services bei der
Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten
Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren
BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und
entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme
entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Dies bildet die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg – und eine
außergewöhnliche Kundenzufriedenheit. Seit
der Übernahme durch seine Partner im Rahmen
eines Management Buy-Out ist BearingPoint
eine unabhängige Unternehmensberatung,
die Unternehmertum sowie Management- und
Technologiekompetenz auf einzigartige Weise
vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund
3.200 Mitarbeiter in 14 europäischen Ländern.
Das Unternehmen hat europäische Wurzeln,
agiert aber global.
Für weitere Informationen:
www.bearingpoint.de
BearingPoint.
Management & Technology Consultants
BearingPoint GmbH
Speicherstraße 1
60327 Frankfurt am Main
www.bearingpoint.de
Werterhaltung
Wertrealisierung
Design- und Integrationsplanung
Strategie- und Deal Management
Transaktionsstrategie
Auswahl
geeigneter
Kandidaten
Due
Diligence
Wertschöpfung
Organisation & Mitarbeiter
Produkte & Service
Prozesse
System & Technologie
Verhandlungen
Integration
Organisation & Mitarbeiter
Produkte & Service
Prozesse
System & Technologie
100-Tage-Plan und Ausführung
Target Monitoring
Clean Team
Anpassung, Führungsstil & Unternehmenskultur
Identifizierung von Synergiepotenzialen, Umsetzung und Messung
Programm-, Risiko- und Übergangsmanagement
Unverbindliches
Angebot
Fact Sheet
Vertragsunterzeichnung
Closing
Tag 1
Integration
Kick-off
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