Siegfried Frick, Geschäftsführer Corporate Finance

IHS Automotive Neujahrsprognose-Seminar
Konsolidierung in der Zulieferindustrie
Siegfried Frick, Deloitte & Touche
Frankfurt, 03. Februar 2011
Über Deloitte
Deloitte auf einen Blick
Deloitte.
Audit
Reorganisation
Services
• Corporate Reorganization
• Corporate Exit Services
• Independent Business
Review
• Insolvency Consulting
• Distressed Assets
Solutions
• Financial Institution
Restructuring
Tax
Corporate
Finance
Advisory
• M&A Advisory:
• Sell-Side
• Buy-Side
• MBO / MBI
• Debt Advisory
• Equity Advisory
• Fund / Portfolio
Management
Corporate Finance
Consulting
Transaction
Advisory
Services
Forensic
& Dispute
Consulting
Actuarial
Insurance
Services
• Due Diligence
• Post Merger Integration
• Working Capital
Optimization
• Purchase Price Allocation
(PPA)
• SPA advisory
• Integrated Corporate &
Financial models
• Fraud Investigation/
Forensic Accounting
• Dispute & Litigation
Support
• Fraud Prevention / AntiFraud Management
• Integrity Due Diligence
• Analytic Forensic
Technology
• Anti-Money Laundering
Services
• Business Modeling
• Insurance and Pensions
• Risk Management
Insurance
• Actuarial Due Diligence
and Review
• Business Strategy
Insurance
3
Globale Automotive Practice
Full industry scope
5.000 + Automotive professionals
across the globe
Passenger Car
OEM
• Solve complex issues and add value
• Leverage our global breadth and experience
Commercial
Vehicle OEM
• Provide deep levels of experience in the industry
Expertise
Captive
Finance
in key advisory areas
• M&A advisory and valuation services
• Finance transformation
Suppliers
• Supply chain, Manufacturing and Production logistics
• Tax services on a global basis and transfer pricing
Dealerships,
Logistics
• Service parts and logistics
• Technology integration
4
Kundenportfolio im Bereich Automotive
OEMs (Passenger Cars / Commercial Vehicles)
Aston Martin
Audi
BMW
Caterpillar
Chrysler
Daewoo
Daimler
FAW
Fiat Group
Ford
Fuso
General Motors
Geely
Honda
Iveco
Jaguar/Landrover
Mazda
Nissan
PSA
Porsche
Renault
Rover
Scania
Suzuki
Tata
Toyota
Volkswagen
Volvo
Daimler Financial
Services
Ford Motor Credit
Toyota Motors Credit
Volkswagen FS AG
Volvo Commercial
Finance
DuPont
Eagle Pitcher
Eaton
ECIA
Exide Technologies
Faurecia
Federal Mogul
Goodyear
Honeywell
HP Pelzer
Hydro Raufoss
Ingersoll-Rand
Johnson Control
Lear
Magna
Magnetti Marelli
Mahle
Mann & Hummel
Metaldyne
Michelin
Rieter Automotive
Shiloh Industries
Siemens VDO
Automotive
Timken
TRW
Valeo
Yazaki
Yokohama Rubber
ZF Friedrichshafen
Captive Finance Companies
BMW Financial Services
Daewoo Motor America
Suppliers
Aisin
Alcoa Automotive
ASC
Bosch
Bridgestone
Behr
Continental
Delco Electronics
Delphi
Detroit Diesel
Dealerships, Distribution and Logistics
Allied Holdings
AutoNation
Caterpillar Logistics
CN Rail
5
Penske
OnStar
Konsolidierung in der
Zulieferindustrie
IHS / Deloitte-Studie als Basis
Inhalt
Zeitraum
1.
Finanzielle Marktanalyse: Deloitte Corporate
Finance
Spezialisierte und detaillierte Betrachtung der
potentiellen, zukünftigen Auswirkungen des
Abschwungs in der Fahrzeug- und
Zuliefererindustrie
2.
Technische Marktanalyse: Global Insights
Untersuchung der Auswirkungen des
technologischen Wandel auf die
Zuliefererkonsolidierung
Gesamtumfang: 350 Seiten
•
Ansprache, Interviews: September, Oktober
2009
Durchführung Online Panel: Oktober 2009
Publizierung: Januar 2010
•
•
•
Methoden
•
•
Teilnehmer
7
•
Empirische Datenbasis:
Online Befragung von 195 deutschsprachigen
Zulieferern
Persönliche Experteninterviews
Deutschsprachige Automobilzulieferer:
Vorstände, CEOs, CFOs,
35 Experteninterviews:
• CEOs + CFOs von führenden deutschen
Zulieferern etc
Konsolidierung innerhalb der Automobilindustrie
Mehrzahl der Befragten erwartet horizontale Konsolidierung
•
Wird die deutsche Automobilindustrie in der Zukunft
konsolidieren?
eine
Nach Einschätzung von fast 80% der
Befragten wird die Konsolidierung
Ja
75%
horizontaler Natur sein (Wettbeweber
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:132,differences due to abandonment of the question
kauft Wettbewerber). Das kann zu
Ja, es wird eine Konsolidierung stattfinden. Ich erwarte die
folgende Entwicklung:
einem wesentlichen Teil auch In-
36.5%
Bound Konsolidierung (Aufkauf durch
21.2%
ausländische Wettbewerber) erfolgen
Horizontal consolidation
78.8%
•
0.0%
erwarten
nahen Zukunft
•
Vertical consolidation
Experten
Konsolidierung der Industrie in der
Nein
25%
In-bound consolidation
Viele
25.0%
50.0%
75.0%
100.0%
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:85, differences due to abandonment of the question
86.2%
OEMs keine Konsolidierung anstreben
96.6%
es bankenseitig an Akquisitionsfinanzierungen
fehlt
72.4%
0.0%
25.0%
50.0%
Nicht-Verfügbarkeit
75.0%
100.0%
Quelle: Deloitte Expert Panel Oktober / November 2009; N:132, n: 29
8
von
Akquisitionsfinanzierung stellt jedoch
einen Engpassfaktor dar.
Ich glaube nicht, dass ein Konsolidierung der Industrie
stattfinden wird, da…
Automobilzulieferern die notwendigen
Ressourcen nach der Krise fehlen
Die
Mergers und Acquisitions & Konsolidierungskriterien 1/2
Uneinheitliches Bild bzgl. Abbau von Überkapazitäten und Zeitpunkt
der Konsolidierung
Werden die Produktionskapazitäten im Zuge der
aufkommenden Konsolidierung reduziert?
Für welchen Technologiesektor erwarten Sie
steigende M&A Aktivitäten bis 2020?
Powertrain
52.5%
Interior
45.1%
Chassis
39.3%
Electronics / Comfort
Engineering Service
24.6%
Exterior
18.9%
Tooling
18.9%
Others
Nein
43%
36.9%
Ja
57%
2.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:85
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:122
Ist Unternehmensgröße das wichtigste Kriterium, um
eine aktive Rolle in der Konsolidierung zu spielen?
Beides nicht
wichtig
5%
Wann findet die Konsolidierung in der Industrie
statt?
Ja
26%
Nicht vor
2011, nach dem
Wendepunkt der
Krise
54%
Nein, Technolog
ie ist wichtiger
69%
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:113
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:85
9
Während der
Insolvenzwelle
in 2010
46%
Mergers und Acquisitions & Konsolidierungskriterien 2/2
Keine aktive Rolle von OEMs im Rahmen der Konsolidierung
“Die OEMs werden den Prozess der
Automobilzulieferer-Konsolidierung
aktiv gestalten. Die Krise wird eine
neue Partnerschaft zwischen OEMs
und Automobilzulieferern begründen.”
“Die
Automobilzuliefererpyramide
bleibt im Großen und Ganzen
unverändert.
Dem
Ausscheiden
einiger Marktteilnehmer steht der
Markteintritt neuer Marktteilnehmer
gegenüber.”
13.6%
86.4%
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:110
17.3%
82.7%
Source: Deloitte Expert Panel October / November 2009; N:195, n:110
10
“Den Konsolidierungsprozess
begleiten die OEMs nur reaktiv und
nicht gestaltend. Die OEMs forcieren
die stark preisorientierte
Einkaufsstrategie.”
“Die Automobilzuliefererpyramide wird
deutlich steiler werden; bei den Tier-2
und Tier-3 werden eine Vielzahl von
Automobilzulieferern vom Markt
verschwinden.”
Aktuelle Trends
• In 2008 / 2009 war der M&A Markt im Bereich Automotive durch Transaktionen aus dem Insolvenzumfeld
geprägt. Insolvenzen sind zu einem zentralen “Trigger”-Event geworden. Insolvenzen führen nicht
dazu, dass Unternehmen / Kapazität vom Markt genommen wird. IdR wechseln nur die Eigentümer
• In 2010 und 2011 hat der Anteil der nicht Insolvenz-bedingten M&A-Transaktionen wieder sprunghaft
zugenommen. Das wird auch so bleiben, da z.B. Private Equity Fonds ihre AutomotivePortfoliounternehmen im aktuellen, sehr positiven Marktumfeld verkaufen
• Wer als Unternehmer über den Verkauf seines Unternehmens nachdenkt, für den sind die
Rahmenbedingungen günstig: Die aktuelle Sonderkonjunktur füllt die Kassen bei den Tier-1 Zulieferern. Die
Bewertungen sind deutlich besser als vor einem Jahr.
• Für Zulieferer, die sich durch Zukauf verstärken wollen, ist aktuell ebenfalls die richtige Zeit: Es sind viele
„Targets“ auf dem Markt und die Gesprächsbereitschaft der Eigentümer ist nach der Krise deutlich
verbessert. Die Finanzierungsbereitschaft der Banken bei Akquisitionen belebt sich. Private Equity ist als
konkurrierender Käufer aber weiter präsent
• Bei den Strategen (d.h. den industriellen Käufern) wird erwartet, dass die Tier-1 Zulieferer
zukaufen, z.B, um Lücken im Bereich Technologie, Komponenten etc zu schließen. Die großen
Transaktionen der jüngsten Vergangenheit waren ein Mix aus vertikaler und horizontaler Konsolidierung
11
Aktuelle Trends
• Die Motive / Ziele für Zukäufe bleiben die gleichen: Economies of Scale, Technologie geographische
Expansion, Zugang zu Kunden (attraktive Neukunden oder Ausbau bestehender Kundenbeziehungen)
• Der technologische Druck in Richtung neuer Antriebskonzepte wird eher Joint Ventures und Kooperation
fördern. Die wenigen “Targets” in diesem Bereich sind in einer guten Verhandlungsposition
• Chinesische und indische Strategen werden vermehrt als Käufer auftreten. China ist bereits ein Global
Player, wenn es darum geht, den Cash Überschuss des Landes in Unternehmensübernahmen zu
investieren
12
Wie sich
Konsolidierung
(M&A) vollzieht
Der M&A-Lifecycle
Divestiture
Key
Phases
Due Diligence
Strategy
Integration
Target Screening
Transaction Execution
Integration
Implementation Planning
Key
activities
Milestones
Target
Merger
Screening
Strategy
and
Development
Identification
Preliminary
Due
Diligence
Synergy and
Value Driver
Quantificatio
n
Negotiation
of Letter of
Intent
Board or
Steering
Committe
e
approval
Financial
Modeling
Definitive
Due
Diligence
Completed
letter of
intent
14
Negotiation
of Final
Transaction
Term
sheet
ImplementClosing and
ation and
Execution of
Transaction
ImplementaClosing
tion Plan
Preparation
Executed
purchase
agreement
Transfer of
ownership/
closing
documentation
Acquisition – Phase: Lessons learned
“Often money is lost
because the sale &
purchase agreement (SPA)
does not properly reflect
the due diligence findings”
“The focus of due diligence
investigation has changed
following the crisis”
• By seamless co-operation between core Deloitte team and SPA specialists we
identify commercial issues and by giving real-time advice we ensure they can
be converted into real value by adequate SPA formulation
• Key value points include target working capital/target net assets, specific
closing accounts policies and the structure of the purchase price adjustment
mechanism
• We perform closing accounts reviews to ensure proper execution of the SPA
and adequate purchase price, e.g. working capital adjustment
• Analysis of potential synergies in close cooperation with your operational units
• More effective due diligence process by taking into account the inter play
between SPA structure and focus of due diligence work
• Focus on analysis of cost structure (fixed vs. variable) and ability to adapt to
lower demand aiming at more meaningful scenario analyses
• Focus on normalization of foreign exchange rate and materials prices impact to
unveil true profitability and potential risk
• Identification of potential to reduce working capital levels and to extract excess
cash
15
Post-Merger Integration Phase: Lessons learned
“ Day 1 transition
accomplished with
significant effort, but the
following quarter’s
operations were sub par”
“Many key customers and
employees left soon after
the deal closed”
• Develop detailed revenue enhancement and cost savings targets and establish
initiatives to achieve the growth and cost reduction targets
• Attack easier synergies first to gain momentum
• Create synergy capture tracking and accountability processes
• Monitor customer feedback and create actionable plans to address customer
concerns
• Define “at risk” customers and employees - develop retention plans prior to
closing
• Identification and communication support related to key employees
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Divestiture – Phase: Lessons learned
“Carve-out processes are
regularly underestimated in
terms of resources and
time required“
• Determination and description of critical carve-out issues, including transition
service agreements
• Determination of stand-alone costs and savings in order to achieve a higher
selling price
• Collaboration with business modeling to foster planning process and scenario
simulations
• Identification of potential red flags and proactive solutions before going to
market
• Support aimed at ensuring deal certainty, maximization of transaction proceeds
and limiting the scope for price chips and claims after closing
“Preparation is key - deal
certainty and sales price
are at stake”
• Achieved by seamless co-operation between core Deloitte team and SPA
specialists, first class accounting expertise and real-time support with regard to
due diligence process and SPA negotiations, e.g. compre-hensive analyses of
net debt, working capital and other key value issues
• Efficient and successful sales process with less work for target management
• Support debt financing attracting a larger group of interested parties/ enhanced
leverage
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Über den Erfolg eines
Zukaufs entscheidet
die Post Merger
Integration (PMI)
Empirisch gesehen gehen die meisten Post Merger
Integrationen schief…
Anteil
Transaktionen
Misserfolg: 62%
Erfolg: 38%
36%
Top
Performer
18%
11%
11%
7%
4%
2%
2%
7%
2%
PMI Erfolg
Quelle: Gerds Joh. / Schewe G.; Post Merger Integration - Unternehmenserfolg durch Integration Excellence 2008
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Top Performer verzahnen bereits unmittelbar nach
Vertragsabschluss die Führungsorganisation und besetzen
die Führungspositionen
Maßnahmen der ersten Stunde
Integrationsmaßnahmen
Nach Vertragsabschluss
Vor
VertragsUnmittel- (2,6)
4-6
3-4
6-8
(3,8)
abschluss
(1,2)
bar
Wochen Monate
Monate
> 12
Monate
• Einbindung Promotoren
• Erarbeitung Pro forma Financials
• Benennung Management
• Detaillierung Integrationsplan
• Bindung von Kernmitarbeitern
Top Performer
Quelle: Gerds Joh. / Schewe G.; Post Merger Integration - Unternehmenserfolg durch Integration Excellence 2008
20
-S
+S
Arithmetisches Mittel
Top Performer konzentrieren sich auf Anpassung der
Anreizsysteme
Maßnahmen in den ersten 100 Tagen
Integrationsmaßnahmen
Nach Vertragsabschluss
Vor
VertragsUnmittel- (2,6)
4-6
3-4
6-8
(3,8)
(1,2)
abschluss
bar
Wochen Monate
Monate
> 12
Monate
• Kommunikation Leitbilder
• Anpassung Anreizsystem
• Transfer Führungskräfte
• Verzahnung Führungsorganisation
• Führungskräfte-Interaktion
• Verzahnung Reporting
Quelle: Gerds Joh. / Schewe G.; Post Merger Integration - Unternehmenserfolg durch Integration Excellence 2008
21
Top Performer
-S
+S
Arithmetisches Mittel