DFV-Leitfaden-Outbound 7.indd - Deutscher Franchise

Leitfaden
Internationalisierung
Eine Orientierung für Franchisesysteme
auf dem Weg ins Ausland
3
Vorwort
5
Voraussetzungen für die
Internationalisierung
6
Das Zielland – was Sie prüfen und
beachten müssen
8
Die verschiedenen Formen der
Internationalisierung
11
Partnersuche und -auswahl
12
Die Pilotphase
13
Weiterführende Informationen
14
Literatur
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Mai 2014
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Textredaktion
DFV-Ausschuss für „Internationales“
Der DFV e.V. übernimmt keine Haftung für inhaltliche oder drucktechnische Fehler. Der
Leitfaden ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des
Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des DFV e.V. unzulässig und strafbar. Das gilt
insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Leitfaden Internationalisierung
Vorwort
Franchising ist ein weltweites Geschäftsmodell und in vielen Ländern von stetig
wachsender Bedeutung. Zahlreiche Unternehmen betreiben ihre Franchisenetzwerke bereits in vielen unterschiedlichen nationalen Märkten und konnten ihre
Marken dort erfolgreich positionieren. Dennoch besteht noch erhebliches Potenzial bei der internationalen Expansion von Franchisenetzwerken.
Der Deutsche Franchise-Verband e.V. (DFV) hat sich zum Ziel gesetzt, die Internationalisierung von deutschen Franchise-Unternehmen zu forcieren und diese mit
Know-how zu begleiten. Innerhalb des DFV ist hierfür der Ausschuss „Internationales“ gegründet worden. Der Verband verfügt zudem über ein engmaschiges
internationales Netzwerk. Die Communities von European Franchise Federation
(EFF) und World Franchise Council (WFC) bieten Plattformen für den Erfahrungsaustausch zwischen den angeschlossen Franchise-Verbänden.
Dieser Leitfaden bündelt übersichtlich die Erfahrungen von Experten und Praktikern im Bereich der Internationalisierung und gibt eine erste wichtige Orientierung bei Expansionsvorhaben für ausländische Märkte.
Die Globalisierung der Märkte ist in vollem Gange. Wir sind davon überzeugt,
dass Franchisenetzwerke mit einer erfolgreichen Internationalisierung klare Profiteure dieser Entwicklung sind und in Zukunft noch stärker sein werden.
Kai Enders
Vorstand und Vorsitzender des
Ausschusses „Internationales“ des DFV
Torben Leif Brodersen
Geschäftsführer des DFV
3
Wesentliche Teile dieses Leitfadens entstanden unter
Mitwirkung der Mitglieder des DFV-Ausschusses
„Internationales“. Bei diesen Mitgliedern möchten
wir uns herzlich für ihre Mitarbeit und tatkräftige
Unterstützung bedanken.
Die Mitglieder des Ausschusses sind:
Torben Leif Brodersen – Deutscher Franchise-Verband e.V.
Jörg T. Eckhold – Eckhold Consultants GmbH
Markus Elberg – Janny‘s Eis Franchise GmbH
Kai Enders – Engel & Völkers AG
Günter Erdmann – SCHLARMANNvonGEYSO
Michaela Fischer – Deutscher Franchise-Verband e.V.
Jan Patrick Giesler – Kanzlei Busse & Miessen
Marco Hero – PF&P Rechtsanwälte
Cheyenne Heumann – Bodystreet GmbH
Michaela Jung – SYNCON International Franchise Consultants
Jan Kamp – Kamps GmbH
Rolf G. Kirst – BackWerk Service GmbH
Iris Kohler – KOMET GROUP GmbH
Karsten Metzlaff – Noerr LLP
Mareike Niels – Engel & Völkers AG
Jens Przygodda – SANIFAIR GmbH
Telma Reuter – LE CROBAG GmbH & Co. KG
Alberto Sacchetti – Mail Boxes Etc.
Oliver Schulokat – Mrs.Sporty GmbH
Sven Ursinus – Deutscher Franchise-Verband e.V.
Dagmar Waldzus – Buse Heberer & Fromm
4
Leitfaden Internationalisierung
Voraussetzungen für die
Internationalisierung
Die Motive für eine Expansion ins Ausland sind
sehr vielfältig – und nicht selten falsch. Häufig
wird der Prozess der Internationalisierung ohne
tragfähigen strategischen Ansatz begonnen. Der
zufällige Kontakt eines „heißen“ Franchise-Interessenten aus dem Ausland oder vor einem ande-
Welche System-Instrumente und
Dokumentationen müssen für eine
Auslandsexpansion vorhanden sein?
•
•
•
Instrumente für die Franchisenehmer-Führung
Auslandsexpansion.
Unerlässlich ist es hingegen, das eigene System
Mehrsprachigkeit der Mitarbeiter in der
Systemzentrale
ren Wettbewerber einen Zielmarkt besetzen zu
wollen, sind keine hinreichenden Motive für eine
Gut organisierte Systemzentrale
•
•
Handbücher (Know-how-Dokumentationen)
Schlüssige Businessplanung
gründlich „zu durchleuchten“ und den Zeitpunkt
einer Internationalisierung zu prüfen.
Ihr Franchisesystem muss im Heimatland unbedingt profitabel und etabliert sein, bevor Sie den
Schritt ins Ausland wagen.
Welche Voraussetzungen muss
Ihr Unternehmen vor einer
Internationalisierung erfüllen?
•
Bestehen die notwendigen finanziellen
Kapazitäten?
•
Haben Sie die notwendigen organisatori-
•
Haben Sie die notwendigen personellen
schen Kapazitäten?
Kapazitäten?
•
Verfügen Sie über genügend Erfahrung im
•
Verfügen Sie über ausreichende, erfolg-
•
Sind Sie und Ihre Franchisenehmer im
Franchisemanagement?
reiche Markterfahrung?
Heimatmarkt profitabel?
•
Haben Sie eine Angebotspalette, die nicht
ausschließlich auf deutsche Kunden zugeschnitten ist?
Bedenken Sie: Nur wenn Sie jede dieser Fragen mit Ja beantwortet haben, ist es sinnvoll,
über die weiteren Schritte auf dem Weg ins
Ausland nachzudenken.
5
Das Zielland – was Sie prüfen
und beachten müssen
Diese Aufstellung bietet einen groben Überblick
+ Sind Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter vor-
über die notwendigen Vorbereitungen. Für einzelne Punkte benötigen Sie schon zu Beginn
handen?
+ Werden weitere neue Anbieter hinzukommen, mög-
kompetente Partner im Zielland, z.B. bei der Eintragung der Franchise-Marke. Andere können
licherweise sogar aus artverwandten Bereichen?
•
Analyse des Immobilienmarktes
mithilfe professioneller Berater aus dem Heimatland durchgeführt werden, wie z.B. die Marktund Wettbewerbsanalyse.
Politischer Check
•
•
•
•
•
Organisatorischer Check
•
Kann ich meine Angebotspalette für ausländi-
•
Aufstellung realistischer Geschäftspläne und
sche Märkte anpassen?
Politische Stabilität des Landes
Investitionsklima und Investitionsschutz
Kulturelle und religiöse Besonderheiten
Budgets für die Organisation
•
•
Handelsbeschränkungen
Bestimmung der Zahlungsströme
Sourcing, Produktion und Logistik der Vertragsprodukte
•
Auswahl der passenden Internationalisie-
Wirtschaftlicher Check
•
Überlegungen zu Partnersuche und Partner-
•
•
Überlegungen zur Schulung der ausländi-
•
Know-how Definition (Handbücher techni-
Devisenbeschränkungen
rungsform (siehe Seite 8)
Wirtschaftskraft
wahl (siehe Seite 11)
(z. B. Bruttonationaleinkommen)
•
Marktanalyse
schen Partner
+ Wie wird sich die Branche generell und
scher und kaufmännischer Art, Corporate
Identity Handbuch)
hinsichtlich ihrer Rahmenbedingungen weiterentwickeln?
•
Ggf. Übersetzung der Handbücher für Master-
•
Machbarkeitsstudie
+ Konjunktur- und Arbeitsmarktdaten
+ Indizes zum Geschäftsklima
partner und/oder Area Developer
+ Informationen zur Wirtschaftsstruktur
+ Alters- und Sozialstruktur
+ Einkommen und Kaufkraft der Bevölkerung
+ Haushaltsstruktur der Bevölkerung
•
•
Finanzierungsbedingungen
Rechtlicher Check
Gesetze zur vorvertraglichen
Aufklärung (Disclosure Laws)
Inflationsrate und Währungsrisiken
•
Wettbewerblicher Check
•
klärung des Franchisegebers?
•
Falls ja, was ist der wesentliche Inhalt der Auf-
•
Muss ein schriftliches Aufklärungsdokument
•
Muss das Aufklärungsdokument registriert
Wettbewerbsanalyse
+ Wer sind die Hauptwettbewerber?
klärungspflichten?
+ Welche Besonderheiten oder Vorteile haben die
Mitbewerber? Womit werben sie?
erstellt werden?
+ Welche Verhaltensszenarien der Hauptwettbewerber sind bei Ihrem Markteintritt zu erwarten?
+ Existieren schon Mitbewerber aus Nebenbranchen?
6
Bestehen Gesetze zur vorvertraglichen Auf-
werden?
•
Welche Fristen bestehen zur Übereichung des
Aufklärungsdokuments?
Leitfaden Internationalisierung
Gesetze zum Franchisevertragsverhältnis (Relationship Laws)
Steuerlicher Check
•
•
•
•
Existiert ein spezielles Franchisegesetz?
Falls ja, was ist der wesentliche Inhalt und
Besteuerung der Lizenzgebühren im Zielland
(lokale Quellensteuer/Umsatzsteuer)
•
Besteuerung der Lizenzgebühren aufgrund
welche Vorgaben ergeben sich daraus für die
Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) nur in
Gestaltung des Franchisevertrages?
Deutschland?
Sind diese Vorgaben zwingend?
Schutz des geistigen Eigentums im Zielland
•
•
•
Freistellungsbescheinigung erforderlich?
Fiskalvertreter im Zielland erforderlich?
Devisenrechtliche Genehmigung erforderlich,
falls die Gebühren in lokaler Währung gezahlt
•
•
Auswahl der Marke(n) für das Zielland
Besteht bereits eine verwechslungsfähige
Marke?
•
werden? Gilt dies nicht bei Zahlung in Euro?
•
Genehmigung für Auslandstransfer von Gebühren
Markenanmeldung (IR-Marke, Gemeinschaftsmarke, nationale Marke im Zielland)
•
•
Schutz des Domainnamen
Evtl. Schutz weiteren geistigen Eigentums
(Patente, Gebrauchsmuster, Urheberrechte,
Geschmacksmuster)
Registrierungen
•
Ist eine Registrierung des Franchisevertrages
erforderlich? Falls ja, ist diese zwingend?
•
Ist eine Registrierung der Markenlizenz erforderlich?
•
Gibt es weitere Registrierungserfordernisse?
Einfluss des Rechtssystems im Zielland
•
Welche allgemeinen rechtlichen Rahmenbedingungen bestehen?
•
Gibt es spezielle rechtliche Hürden für das
Franchising, z.B. besondere Produktsicherheitsvorschriften?
•
Welche Gesetze beeinflussen das Vertragsverhältnis (z.B. Verbraucherschutz- und Kartellrecht, Sprachwahlerfordernisse, Handelsrecht,
Datenschutz)?
•
Besteht ein entwickeltes Gerichtssystem und
somit die Möglichkeit der Durchsetzung von
Ansprüchen vor Gericht?
7
Die verschiedenen Formen
der Internationalisierung
Welche Formen der
Internationalisierung gibt es?
•
Vereinfachte Informationsbeschaffung und
•
Eignet sich für große und weit entfernte
größere Marktnähe
Märkte
1. Direktes Auslandsfranchising
Die einfachste Art der Internationalisierung ist
3. Masterfranchising
das direkte Auslandsfranchising. Dabei wird ein
Franchisevertrag zwischen Franchisegeber und
Gegenstand des Masterfranchisings ist ein Fran-
einem einzelnen Franchisenehmer im Zielland
chisevertrag, durch den der Franchisegeber ei-
geschlossen und auf die Besonderheiten der
nem Masterfranchisenehmer gestattet, mehrere
Grenzüberschreitung
dieser
Franchise-Units im Zielland aufzubauen und zu
Grundlage betreibt der Franchisenehmer eine
betreiben. Der Masterfranchisenehmer kann
Franchise-Unit im Zielland.
diese Franchise-Units entweder selbst oder durch
angepasst.
Auf
sogenannte Subfranchise-Verträge mit lokalen
•
•
Franchisenehmer in anderen Ländern werden
Franchisenehmern betreiben. Der Masterfranchi-
über die heimische Systemzentrale betreut
senehmer agiert letztlich wie ein lokaler Franchi-
und in das System eingebunden
segeber im Zielland – allerdings nach den Vorga-
Hohe Ansprüche an die Kommunikation der
ben des Franchisegebers im Heimatland.
Systemzentrale, ggf. sind sprachliche und kulturelle Barrieren zu überwinden
•
•
Eine Abwandlung des Masterfranchisings ist das
Voraussetzungen sind ausreichende sprachli-
sogenannte Area Development oder Multi-Unit
che und personelle Kapazitäten in der heimi-
Franchising. Hierbei betreibt der Area Developer
schen Zentrale
ausschließlich eigene Franchise-Units. Wichtigste
Eignet sich für Märkte, die wenige Investitio-
Erfolgsvoraussetzung: einen geeigneten Master-
nen in Adaptionen des Systems oder Überset-
franchisenehmer zu finden.
zungen verlangen
•
Aufbau-, Adaptions- und Roll-out Investitionen im Zielland liegen beim Masterfranchise-
2. Indirektes Auslandsfranchising
nehmer
Gegenstand des indirekten Auslandsfranchisings
•
ist die Gründung einer eigenständigen Auslandsgesellschaft. Als Tochtergesellschaft des Franchi-
Kosten zum Betrieb der lokalen Systemzentrale liegen beim Masterfranchisenehmer
•
Gefahr der zu starken Machtposition des Masterfranchisenehmers, keine direkte vertragli-
segebers schließt diese im Zielland Franchiseverträge mit lokalen Franchisenehmern ab und
che Beziehung zwischen Franchisegeber und
betreut diese als Systemzentrale.
Franchisenehmern im Zielland
•
•
Hohe Gründungsinvestitionen und hohe laufende Kosten zum Betrieb der Tochterzentrale
•
Erhöht die Kontrollmöglichkeiten des Systems
im Zielland und ist effektiv
8
Eignet sich eher für vollständige Märkte und
weniger für einzelne Regionen
Leitfaden Internationalisierung
4. Gebietsentwicklung
•
•
Gegenstand der Gebietsentwicklung ist ein Fran-
Finanzielles Risiko wird geteilt
Lokaler Joint Venture Partner verbessert
Marktkenntnisse, das unternehmerische En-
chisevertrag, durch den der Gebietsentwickler
gagement sowie die direkte Kontrolle der
beauftragt wird, im Zielland Franchisenehmer für
Franchisenehmer
den Franchisegeber zu akquirieren und diese
•
Die Verteilung der Gesellschaftsanteile gewinnt zusätzlich Bedeutung neben dem Fran-
nach Abschluss von Franchiseverträgen mit dem
Franchisegeber im Heimatmarkt dauerhaft zu be-
chisevertrag (z.B. Kontrolle der Joint Venture
treuen und zu kontrollieren. Der Gebietsentwick-
Gesellschaft, Möglichkeiten der Trennung
lungsvertrag gestattet dem Gebietsentwickler
vom lokalen Joint Venture Partner, abwei-
nicht den Betrieb eigener Franchise-Units oder
chende Gewinnverteilung)
den Abschluss eigener Franchiseverträge.
•
Eignet sich für weit entfernte, schwer vom
Heimatmarkt steuerbare Märkte
•
Enge Anbindung der Franchisenehmer im
Zielland an die Systemzentrale
•
Verträge bestehen nur zwischen dem Franchisegeber im Heimatmarkt und den Franchisenehmern im Zielmarkt
•
Keine vertragliche „Zwischenschnittstelle“
wie beim Masterfranchising zwischen Franchisegeber und Zielland, reduziert aber die Gefahr eines zu starken Partners im Ausland
•
Geringerer Kapitalbedarf für die Akquise von
Franchisenehmern, da diese überwiegend
über den Erfolg des Gebietsentwicklers provisioniert wird
•
Eignet sich eher für kleine und dicht besiedelte Märkte
5. Joint Ventures
Gegenstand eines Joint Ventures ist eine über
den Franchisevertrag hinausgehende Verflechtung des Franchisegebers mit dem Partner im
Zielland, regelmäßig auf gesellschaftsrechtlicher
Ebene durch Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft. Joint Ventures können für jede
Form des internationalen Franchisings gewählt
werden.
•
Mischform des indirekten Auslandsfranchising
und des Masterfranchise-Vertrags
9
Chancen und Risiken der verschieden Formen der Internationalisierung
Direktes Auslandsfranchising
(Betreuung durch heimische
Zentrale)
Stärken und Chancen
Schwächen und Risiken
•
Keine Gebührenteilung
•
•
Informations- und Kommu-
größeren Unterschieden zum
Heimatmarkt
nikationstechnik vereinfachen
Steuerung und Kontrolle
•
•
Erhöhter Betreuungsaufwand
für Zentrale
Heimische Zentrale sichert
kompetenteste Betreuung
Ungeeignet für Länder mit
•
Konfliktpotential durch sprachliche und kulturelle Barrieren
Indirektes Auslandsfranchising
(Tochtergesellschaft)
•
Geeignet für größere Märkte
•
Gründungskosten
•
Präsenz der Tochtergesell-
•
Hoher Aufwand
schaft im Zielland erleichtert die
•
Keine Teilung der Aufbau- und
Steuerung
Betriebskosten mit lokalem
Investor
Masterfranchising
•
Kapitaleinsatz durch den
•
Masterfranchisenehmer
•
Masterfranchisenehmers sehr
problematisch
Lokales Know-how / Gute Marktkenntnis des Masterfranchise-
•
•
Einfachere Handhabung gegen-
•
Hoher Schulungsbedarf
•
Steuerung und Kontrolle gering
•
Kapitalausstattung des Gebiets-
über Masterfranchising
•
stärkere Kontrolle der Franchise-
Machtposition des Masterfranchisenehmers
nehmers
Gebietsentwickler
Wahl eines ungeeigneten
entwicklers
•
nehmer im Zielland
Gebietsentwickler als potenzieller Konkurrent
•
Beendigung des Vertragsverhältnisses
Joint Ventures
•
Geringerer Kapitalbedarf ggü.
•
Tochtergesellschaft
•
Erhöhte Akzeptanz durch lokale
Partner
•
10
Risikoreduktion
Unstimmigkeiten bei der
Führung des Joint Ventures
•
Imageschaden bei Scheitern des
Joint Ventures
Leitfaden Internationalisierung
Partnersuche und -auswahl
Den richtigen Partner im Zielland zu finden,
ist eine zentrale Voraussetzung für die erfolg-
•
•
Deutsch- oder englischsprachig
Übereinstimmung der „persönlichen Chemie“
reiche Internationalisierung eines Franchisesystems. Somit ist die Wahl des Partners die wohl
wichtigste Entscheidung, die ein Franchisegeber
zu treffen hat.
Wenn Sie bereits häufig Anfragen aus dem Ausland bekommen, ist Ihnen möglicherweise ein
Teil der aufwändigen Suche abgenommen. Be-
Wer hilft bei der Suche nach
einem geeigneten Partner für Ihr
Expansionsvorhaben?
•
•
•
•
einen Partner herabzusetzen, nur weil er sich aktiv anbietet, ist nicht empfehlenswert.
Diplomatische und konsularische VertretunUnternehmens- und Personalberater (auch internationale Unternehmen/Netzwerke)
ven Partnersuche. Aus Kostengründen oder sogar
Bequemlichkeit, die eigenen Anforderungen an
Handelskammern
gen
achten Sie jedoch, dass hierbei die gleichen Maßstäbe angesetzt werden müssen, wie bei der akti-
Nationale Franchise- und Branchenverbände
•
•
•
Head Hunter
Franchise-Broker
Franchisemedien und Franchiseportale im Internet
Erstellen Sie vorab ein Partnerprofil – je nach In-
•
Franchise- und Branchenmessen
ternationalisierungsmodell – und versuchen Sie
einen Partner zu finden, der möglichst alle An-
Genau wie jeder anderer Bewerber, sollte auch
forderungen erfüllt.
Ihr potenzieller Partner intensiv überprüft und
beurteilt werden. Sollte es erforderlich sein, kann
Dabei gilt, dass Ihre Partner beim direkten Aus-
dies auch durch einen erfahrenen Berater vor Ort
landsfranchising die gleichen Anforderungen er-
geschehen.
füllen müssen wie Ihre Franchisenehmer im Heimatmarkt. Haben Sie sich für die Expansion mit
einem Gebietsentwickler oder Masterfranchisenehmer entschlossen, beachten Sie Folgendes:
Diese Anforderungen muss
ein Gebietsentwickler oder
Masterfranchisenehmer erfüllen:
•
•
Starke Unternehmerpersönlichkeit
Erfahrungen mit Geschäftsentwicklungen im
größeren Maßstab
•
•
•
•
•
Idealerweise Franchise-Erfahrung
Fach- und Branchen-Know-how
Sprach- und Marktkenntnisse des Ziellandes
Einhaltung der Systemvorgaben
Finanzielle Ressourcen und Zugang zu
Fremdkapital
11
Die Pilotphase
Bei einer Internationalisierung geht es nicht
Unabhängig von der Expansionsform lautet die
Empfehlung des DFV: Pilotieren Sie selbst oder
um Tempo, sondern um Qualität. Eine Pilot-
lassen Sie pilotieren, z.B. durch den Masterfran-
phase schafft Vertrauen und mehr Sicherheit
chisenehmer!
hinsichtlich der Umsetzung der weiteren Expansion. Dieser Nutzen überwiegt den vermeintlichen Nachteil einer vorübergehenden
Weshalb ist die Einrichtung eines
Pilotbetriebes notwendig?
Verzögerung bei weitem.
•
Die Pilotphase sollte beendet und mit dem Roll-
Adaption der eigenen Systemstandards im
•
Zielland
out begonnen werden, wenn der Break-Even
Überprüfung der Akzeptanz des eigenen Ge-
Point mit dem Pilotbetrieb erreicht ist.
schäftsmodells, der Produkte und Dienstleistungen
•
Fremde Märkte unterscheiden sich prinzipiell
vom Heimatmarkt
•
Überprüfung der Eigenschaften/Eignung des
lokalen Partners
Typische Fehler
Im Expansionsprozess gibt es einige typische
Fehler, die regelmäßig gemacht werden und
•
•
bedingungen
Sie abschließend noch einmal erinnern:
•
12
Vermeintlich „günstige Gelegenheiten“
Gleichzeitiger Start in verschiedenen Märkten
Unterschätzung von lokalen
Marktgegebenheiten und Rahmen-
die es zu vermeiden gilt. An diese möchten wir
•
•
Mangelnde Marktrecherchen
Keine ausreichende Bereitstellung
finanzieller und personeller Ressourcen
•
Kompromisse bei der Partnerwahl
Leitfaden Internationalisierung
Weiterführende Informationen
Hier finden Sie weiterführende
Informationen und Unterstützung
•
•
Geschäftspartnervermittlung und Personal-
•
Recherche von lokalen Kontakten und Markt-
•
•
•
•
•
Virtuelles Büro/Office in Office
dienstleistungen
Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt
Internationales Franchising oder Franchising
im Zielland
•
Anwälte und Kanzleien mit internationaler
•
Staatliche Institutionen der Außenwirtschafts-
Franchise-Erfahrung
informationen
Auskünfte zur Rechts- und Steuerausgestaltung
Inkasso/Schlichtungen
Umsatzsteuerrückerstattung
Firmengründungen
förderung, insbesondere GTAI (siehe unten)
•
•
•
Außenhandelskammern (siehe unten)
Weiterführende Informationen erhalten Sie auf
International erfahrene Franchisegeber
der Internetseite der AHKs: www.ahk.de
Nationale und internationale Franchiseverbände
Die Auswahl der richtigen Ansprechpartner kann
durch die vielen verschiedenen Akteure und de-
Insbesondere die Germany Trade and Invest – Ge-
ren Angebote zu Anfang unübersichtlich und
sellschaft für Außenwirtschaft und Standortmar-
schwierig sein.
keting (GTAI) des BMWi kann ein starker Partner
für deutsche Unternehmen in ihren Internationa-
Deshalb ist der DFV erste Anlaufstelle und Ihr An-
lisierungsbestrebungen sein. Die weltweit an
sprechpartner in allen Fragen, die eine Internati-
über 40 Standorten eingesetzten Korresponden-
onalisierung Ihres Franchisesystems betreffen:
ten sowie der Bonner Standort bieten folgende
Hilfestellungen und Informationen:
Wir vermitteln den Kontakt zu einem Netzwerk
•
Darstellung der länderspezifischen Wirt-
folgreich international tätig sind sowie zu den
schaftslage, Rechts- und Zollreglungen
assoziierten Rechtsanwälten und Beratern unse-
•
Überblick über internationale Entwicklungen
res Verbandes. Darüber hinaus ist der DFV bes-
sowie spezielle Branchentrends
tens mit allen relevanten staatlichen Institutio-
•
Informationen über Investitions- und Entwick-
nen vernetzt, die deutsche Unternehmen im In-
lungsvorhaben
und Ausland fördern und unterstützen.
•
Auskünfte zu Ausschreibungen sowie Ge-
von deutschen Franchisesystemen, die bereits er-
schäfts- und Kooperationswünschen ausländi-
Als Mitglied in der European Franchise Federa-
scher Partner
tion (EFF) und dem World Franchise Council haben wir eine direkte Verbindung zu nationalen
Ein weiterer starker Partner der deutschen Wirt-
Franchiseverbänden auf der ganzen Welt.
schaft im Ausland sind die Außenhandelskammern (AHKs), die mit 125 Standorten in 85 Län-
Kennen Sie schon unsere Homepage? Neben al-
dern vertreten sind. Die AHKs sind eng mit den
len wichtigen Informationen zum Thema Fran-
Industrie-
in
chising in Deutschland, finden Sie unter www.
Deutschland verbunden. Diese sind zunächst Ihr
und
Handelskammern
(IHKs)
franchiseverband.com/dfv-services/international/
Ansprechpartner, der Sie dann an die entspre-
auch eine Liste von Ansprechpartnern, die Sie bei
chende AHK weiterleitet. Dort ist man unterstüt-
Ihren Internationalisierungsbestrebungen unter-
zend tätig in Bereichen wie:
stützen.
13
Literatur
Dieter Ahlert, David Woisetschläger, Thomas
Michaela Jung in: DFV Jahrbuch Franchising,
Suwelack, Status Quo der Internationalisierung
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mentation für den Master-Partner, Metzlaff/
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Böhner, 2013, Köln
Dieter Ahlert, Maren Wunderlich, Jens Ziegler,
Michaela Jung in: DFV Jahrbuch Franchising,
Chancen und Risiken der Internationalisierung
S.33, Die Bedeutung des Corporate Wording in
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Böhner, 2012, Köln
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Jörg T. Eckhold in: DFV Jahrbuch Franchising,
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DFV Jahrbuch Franchising, S.172, Die Verhand-
Albrecht Schulz in: DFV Jahrbuch Franchising,
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S.155, Grenzüberschreitendes Franchising –
Praxiserfahrungen aus anwaltlicher Sicht,
100 praktische Überlegungen für die interna-
Metzlaff/Böhner, 2013, Köln
tionale Expansion eines Franchisesystems,
Metzlaff/Böhner, 2013, Köln
Anders Fernlund/Marco Hero, Using Franchising
to take your Business International: ICC
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Strategies and Guidance for master franchising,
Guidance Notes with the Governing Principle at
area development and other arrangements,
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Record, 2006
Carl E Zwisler in: International Franchising –
A Practitioner‘s Guide, S.27, Selecting a format
for international franchising, Marco Hero, 2010,
London
14
Leitfaden Internationalisierung
15
Erfolgreicher selbstständig.
www.franchiseverband.com
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