Innovationsförderung in Deutschland

Transcrição

2
2. Antriebskräfte für Innovationen
Antriebskräfte für Innovationen
1
Lernziele
• Es soll erkannt werden, dass zur Zeit (in diesen und den kommenden Jahren)
ein außerordentlicher Druck auf das Innovationsgeschehen der Unternehmen
ausgeübt wird,
• dass dieser Druck von allen Seiten kommt (Gesellschaft und Technologie,
Kunden, Wettbewerber und eigenes Unternehmen) und dass entsprechend
sensibel beobachtet und reagiert werden muss, proaktiv am besten durch
eigene Innovationsstrategien.
• Es soll aber auch nicht verkannt werden, dass mit den großen Chancen auch
große Risiken verbunden sind, und dass Innovationsmarketing dazu da ist, die
Chancen zu nutzen und die Risiken zu verringern bzw. zu vermeiden.
2
Zusätzliche Lektüre
Trommsdorff, V. Steinhoff, F., Innovationsmarketing, München 2007, S. 1-9
Trommsdorff, V., Binsack, M., Wie Marketing Innovationen durchsetzt,
Absatzwirtschaft 40 (1997), 11, S. 60-65
3
2
Antriebskräfte für Innovationen
4
Ausgewählte Indikatoren der Produktinnovations-Dynamik
1
Von 32.478 im Jahr 2000 im Lebensmitteleinzelhandel neu
eingeführten Artikeln konnten sich nur 36% länger als ein Jahr
im Markt behaupten (MADAKOM Studie, 2001)
2
Die Prozessorleistung verdoppelt sich seit drei Jahrzehnten
alle 18 Monate
3
Angeblich knapp die Hälfte der Industrieumsätze entfällt auf
neue Produkte, bei Siemens jetzt 75 %
4
Steigende F&E-Aufwendungen, kürzere Marktzyklen, Druck auf
Entwicklungszeiten
5
Die Rangordnung der wichtigsten Faktoren für künftige
Wettbewerbsfähigkeit von 22 Chefs deutscher Spitzenunternehmen
1
Globale Präsenz, Standort Europa, kundennahe Entwicklung und
Fertigung
2
Qualifiziertes und motiviertes Personal, internationale Ausrichtung
3
Innovationskraft, Technologieführerschaft, Technologische
Unabhängigkeit
4
Kostenposition, Kostenbeherrschung, Kostenführerschaft, hohe
Stückzahlen
5
Produktpalette, Spezialisierung, Portfoliostruktur, Systemführerschaft
6
Kundennähe, Eingehen auf Kundenwünsche, Problemlösungen
6
Innovationsantriebe kommen von innen (Unternehmen) und außen
(Markt, Umfeld)
Umfeld
Markt
Unternehmen
Technologie und
Gesellschaft
Kunden und
Wettbewerb
Strategische Situation
Innovationen
7
Antriebe von außen
8
Umfeld: Technologische Entwicklungen
9
Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts
ZellBiotechnologie
nicht mehr
nach alten
Disziplinen
differenzieren
Neue
Werkstoffe
Molekularelektronik
Transdisziplinäres
Zusammenwirken
NanoTechnologie
Mikroelektronik
Software und
Simulationen
Mikrosystemtechnik
Photonik
Quelle: Meyer-Krahmer, F., 1994
10
Amerikanische Unternehmen sind Spitzenreiter bei F+E-Investitionen
1. Pfizer USA
2. Ford Motor USA
3. Johnson and Johnson USA
4. Microsoft USA
5. Daimler Chrysler Germnay
6. Toyota Motor Japan
7. Glaxo Smith Kline UK
2007
8. Siemens Germany
9. General Motors USA
10. Samsung Electronics, South
Korea
Mio. €
2008
0
1000
2000
3000
4000
5000
2007
6000
The 2007 EU Industrial R&D Investment Scoreboard, European Commission
11
Patentanmeldungen sind ein Indikator für Länder-Innovativität
Patentanmeldungen aus Deutschland
beim deutschen Patentamt
Eingereichte Patentanmeldungen
beim europäischen Patentamt
Quelle: Deutsches Patent- und Markenamt - Jahresbericht 2004/ 05/06/07
12
Europäische High-Tech-Industrie im Rückstand
• im Vergleich zu USA und China niedrige F+E-Ausgaben
Ursachen
• kleinere und weniger dynamische Technologiezentren („Cluster“)
• kleiner Anteil an Management-Talenten
• Förderung erfolgsversprechender „Cluster“
Lösungsansätze
Lösungsaufsätze
• Lenkung der öffentlichen Ressourcen in die Entwicklung von
hochqualifizierten Mitarbeitern
• langfristig ausgerichtete Finanzierung
Quelle: McKinsey-Studie; FAZ, 17.11.2005, S. 13
13
In Japan und den USA floss mehr Geld in F&E als in Deutschland
Ausgaben für F&E
(in Prozent des BIP in OECD-Ländern)
3,5
3
Frankreich
Deutschland
USA
Japan
2,5
2
1998
2000
2002
Quelle: www.bmbf.de; Bundesbericht Forschung 2004
14
Nur 17% der größten Hochtechnologie-Unternehmen kommen aus Europa
29
Alle Unternehmen
17
High-Tech
24
51
Automobil/Montage
32
Transport/Logistik
31
0%
38
20%
28
19
46
25
40%
35
60%
80%
9
4
3
Europa
USA
Asien/Pazifik
Andere
9
100%
Standorte der größten Unternehmen nach Branche, Anteil in %
Quelle: McKinsey-Studie; FAZ 17.11.2005, S.13
15
Deutschland ist in einigen dominierenden Technologiebereichen
sehr stark (Marktanteil/Marktwachstum)
16
Innovationsförderung in Deutschland
Politiker betonen den essenziellen Wert von Innovation:
„Forschung und Innovation sind Schlüssel zur Erhaltung und Mehrung unseres Wohlstands“
– Angela Merkel
Innovationsförderung - „nachhaltigste Form für ein Konjunkturprogramm“
– Guido Westerwelle
Vorherrschende Vorstellung: Innovationsförderung als Wundermittel für Wirtschaftswachstum
Durch Förderung von Forschung und Technologie, neuen Geschäftsideen und neuen Produkten
auf direktem Weg zum Abbau von Staatsschulden und Sicherung von Arbeitsplätzen??
Bisher
Künftig
Starke Branchen für hochwertige Industriegüter.
D Technik-Weltführend: Spezialmaschinen, Anlagen,
Präzisionsverarbeitung, neuartige Werkstoffe, Autos.
Alte „Kassenschlager“ sind heute nicht mehr gefragt.
Alte Technologie-Strategien funktionieren nicht mehr.
Markt-Strategien gehen vom Kundennutzen aus.
Nachzügler bei Dienstleistungen und Konsumgütern!
Die Wirtschaft muss ihr Geschäftsmodell ändern!
Artikel aus DIE ZEIT NR.41 vom 1.Okt 2009, S.25
17
Die Zeit ist reif für neue Innovationsstrategien
Strategie 1
Aus den vielen Techniken und Erfindungen die für den Markt richtigen auswählen und schneller in
Produkte umsetzen
… anstelle von alleiniger Förderung der Grundlagenforschung
Negativbeispiel MP3 Format:
Von der dt. Fraunhofer Gesellschaft entwickelt, doch verdiente Deutschland nichts daran, als der Markt sich in
den 90er Jahren rasant entwickelte und der Internethandel florierte
Hier entstand zwar die Technik, aber kein maßgebliches Produkt!
Strategie 2
Dienstleistungen gewinnen stärker an Bedeutung
Positivbeispiel Unternehmensstrategie:
Aldi, Dell, Otto, Amazon haben allesamt keine neuen Produkte erfunden, doch haben sie Lieferketten,
Werbung und Wissen über ihre Kunden ständig weiterentwickelt und so ihre Konkurrenten besiegt.
 Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und die Bereitschaft, das eigene Geschäftmodell
ständig zu überdenken und von den Kunden zu lernen sind heute wichtiger als die reine
klassische Forschung!
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Doch hohe F&E-Ausgaben sind kein Garant für Unternehmenserfolg
…vielmehr das Management der Innovationsprozesse:
• die funktionsübergreifende Zusammenarbeit
von F+E, Marketing und Produktion im Unternehmen
• Identifizierung und Förderung jener Segmente,
denen die größten Effekte aus F+E zu erwarten sind
Quelle: Booz Allen Hamilton-Studie; FAZ 24.10.2005, S. 22
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Der Deutsche Innovationspreis fördert primär technische Innovationen
Solarthermie von Solarlite
• Gewölbte Spiegelrinnen aus
aluminiumbeschichteten
Faserverbundmaterial
• Bisherige Spiegel sind aus
Glas und schwerer
• Senkung der Kosten um
rund 15 Prozent
Bohren ohne Schmerzen
• Mit seinem Produkt Icon,
einem Harz, will DMG
Kariesbehandlungen
ohne Schmerzen,
Spritzen und Bohren
ermöglichen
• Nach der Säurebehandlung füllt das Harz
die beschädigte Stelle auf
und dichtet sie ab
Ceranplatten von Schott
• Bisher konnte man auf
Chemikalien nicht verzichten
• Die schwarzen Ceranplatten
sind dank einer
Neukonzeption des
Schmelzprozesses sowie
einer neuen Glasrezeptur
umweltverträglich
Quelle: WirtschaftsWoche Mai 2010, Nr. 19, Bilder: www.solarlite.de http://static.wiwo.de www.schott.com
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Innovationsförderung als internationales „Wettrüsten“
Einige Zahlen
D: Staat investierte in der letzten Legislaturperiode 41,5 Mrd € in traditionelle Hightech- und Forschungsförderung
EU27 (2007): durchschnittlich 1,8% vom BIP für F+E: Schweden 3,6, Finnland 3,5, Deutschland 2,5, Portugal 1,2
USA: Obamas Konjunkturpaket mit 160 Mrd $ für Forschung und Technik, davon 40 Mrd für Energieforschung
Ist dieser Förderungs-Wettlauf der richtige Weg?
„Höhere Ausgaben für F&E stellen keineswegs bessere Leistung in Form von Wachstum, Gewinn oder
Rentabilität sicher“ (Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton).
Nicht nur die Spitzentechnik, sondern auch die „hochwertigen Technologien“ müssten gefördert werden.
Doch die wenigsten Förderprojekte schicken Berater in mittelständische Unternehmen, um ihnen Hilfestellung in
Innovationsmanagement zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu geben.
Mittelständler bewerben sich selten für Förderprogramme: bürokratischer Aufwand so groß, Bedingungen streng.
21
Unternehmensgründungen als Triebfeder der Innovation
Venture Capital (VC) sollte nicht nur Geld bedeuten
In den USA spielen venture capitalists (Risikokapitalgeber) eine große Rolle:
Sie helfen junger Unternehmen finanziell und beraten an kritischen Stellen mit Erfahrung von Branchen-Experten.
Nach einer Studie der Brüsseler ULB-Universität lassen Europäische Investoren stark zu wünschen übrig.
Wenig spezialisiert und wenig Gefühl für Innovativität; werden oft erst aktiv, wenn die Gründung schon erfolgt ist.
Innovationsträger sind oft Unternehmensgründer
Hier werden Ideen erstmals getestet und herkömmliche Praktiken zugunsten neuer Geschäftsmodelle moduliert.
In Krisenzeiten entstehen viele Unternehmensneugründungen (z.B. 2002) aus der Not heraus.
Auch wenn längerfristig viele dieser Neugründungen scheitern (ca.30%), sorgen sie insgesamt doch für
Umorientierung und Erneuerung auf dem Markt und tragen besonders zur Innovationskraft des Landes bei.
22
Innovationsbeispiel Computerentwicklung
Computerentwicklung
• Die Maschine, die das elektronische Digitalzeitalter
eröffnete, hieß Eniac (Electronic Numerical Integrator
and Calculator) und wurde
zwischen 1934 und 1946 an
der University of Pennsilvania
entwickelt. Sie hatte 18.000
Verstärkerröhren und führte
5.000 Additionen in der
Sekunde aus. Nach kurzer
Rechenzeit musste die Anlage wegen Überhitzung
immer wieder ausgeschaltet
werden.
• Mit der Erfindung des Transistors wurde die Basis für
die große Verbreitung des
Computers gelegt. Doch erst
mit den integrierten Schaltungen, die auf einem
Siliziumplättchen mehrere
Transistoren zusammen
fassen, und die sich in einem
einzigen Prozess herstellen
lassen, begann die sensationelle Entwicklung der
Computertechnik.
• Die Zahl der Transistoren auf
einem Chip und damit im
Prinzip die Computerleistung
verdoppelte sich in den
letzten Jahrzehnten etwa alle
16-18 Monate. Zugleich
konnte die Größe der Chips
reduziert und ihre
Taktfrequenz drastisch
gesteigert werden.
Auf keinem anderen Gebiet der Technik konnte die
Geschwindigkeit des Fortschritts so kontinuierlich
aufrecht erhalten werden wie in der Chip-Herstellung
23
Technologieverbesserung nach Größe, Kapazität und Preis
Beispiel:
Dynamic Random Access Memory (DRAM)
1000$ >>> 100$ >>>1$ >>>>1cent >>> ...
Minimum feature size (mm)
10
1
0,1
1K
4K
16 K
64 K
256 K
1M
4M
16 M
64 M
256 M
1G
4G
16 G
64 G
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Quelle: Siemens 2002
24
Innovationsmotor Technologieentwicklung
Diffundierende
Basisinnovationen
•
•
•
•
•
•
Informationstechnologie
Neue Werkstoffe
Biotechnologie
Mikrosystemtechnik
Nanotechnologie
usw.
Entwicklungskosten,
Tempo, Timing
Verflechtung
•
•
•
•
•
Int. Entwicklungs-/Produktionsverflechtung
Vertikale Integration
Märkte wachsen
zusammen
Systemisch-komplexere
Produkte
Wachsender Dienstleistungsanteil
•
•
•
•
Steigende Kosten
Kürzere
Produktlebenszyklen
Engere InnovationsZeitfenster
Druck auf die
Entwicklungszeiten
Technologieentwicklung
25
Innovationsklima
Zum ersten Mal seit einem Jahr hat sich das Innovationsklima in
Deutschland wieder verbessert
Top
30
Sehr gut
29
29
27
30
28
28
27
27
25
Gut
22
22
Mäßig
18
15 15
Schwach
IV
I
05
II
III
IV
2006
I
II
III
2007
IV
I
II
III
2008
IV
I
II
2009
• Steigende Erwartungen in der Chemiebranche und der Branche der Umwelttechnik
• Nur die IT/Kommunikationsbranche und Energie/Wasserversorgungsbranchen
zeigten sich gegenüber dem ersten Quartal 2009 pessimistischer
Quelle: Wirtschaftswoche, VDI-Technologiezentrum
26
Innovationsklima
Innovationsklima-Index
•
Wirtschaftliche Entwicklung Ihrer Branche in den nächsten drei Monaten
•
Aktuelle Verfügbarkeit von Fachkräften in Ihrer Branche
•
Entwicklung des finanziellen und personellen Umfanges der FuE-Aktivitäten
(intern und extern) Ihres Unternehmens in den nächsten drei Monaten
•
Technologische Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands in Ihrer Branche im
internationalen Vergleich
•
Aktivität Ihrer Branche in Deutschland hinsichtlich der Einführung von
Marktneuheiten (keine Produktverbesserungen) in den letzten drei Monaten
•
•
Gewichtete Summe der Ratings
Transformiert auf Werte von -100 bis +100
Items
Skala
Sample
Häufigkeit
Kritik
VDI-Mitglieder aus allen Branchen (aktuelle Teilnehmeranzahl 537)
Viermal jährlich
•
•
Skala spiegelt außer Innovativität allgemeine Prosperität wider
Gewichtung bleibt geheim
Quelle: VDI-Technologiezentrum (2.Quartal 2009)
27
Deutsche Patentanmeldungen nehmen stetig zu
Eingereichte Patentanmeldungen
beim europäischen Patentamt
Patentanmeldungen aus Deutschland
beim deutschen Patentamt
35.000
70.000
30.000
60.000
50.000
46.523
51.414
47.352
48.329
25.000
40.000
20.000
30.000
15.000
20.000
10.000
10.000
5.000
0
0
1998
2000
2002
2004
1998
2000
Deutschland
USA
2002
Japan
2004
Frankreich
Quelle: Deutsches Patent- und Markenamt - Jahresbericht 2004
28
Die aktuelle Situation macht Sorgen, aber auch Hoffnung
1
Hoffnung: In einigen Technologien ist Deutschland stark, 680.000
Jobs um Mikrosystemtechnik. Sensorik, Medizintechnik, Umwelt
–technik, optische Technologien, Automotive, Industrielaser
2
I+K-Technologien sind in Fernost und USA konzentriert. Jedoch
(noch) starke deutsche Stellung bei Software (z.B. SAP), deren
Wertschöpfung die von Hardware schon übersteigt.
Sorge: Wenig Risikokapital, bürokratische Hemmnisse für
Startups, mangelnde Kooperationsbereitschaft
3
4
Sorge: Stiefkind Forschung (Kürzungen Grundlagenforschg).
In D. kostet ein Forschungs-Arbeitsplatz 800 T€. Der Forscher
darauf arbeitet 1.560 h p.a., der amerikanische dagegen 2.000
5
Sorge: Teilweise technologiefeindliches Umfeld (Gentechnik,
Militärtechnik), kommender Mangel an TU-Absolventen,
Sicherheitsmentalität statt Unternehmertum
Quelle: Spektrum der Wissenschaft November 2003, Sonderteil Innovation in Deutschland
29
Umfeld: Markt
30
Zielkundenentwicklungen
31
Die Alterstruktur in Deutschland wird von der Pyramide zum Pilz
Quelle: Statistisches Bundesamt
32
Die Alterstruktur in Deutschland wird von der Pyramide zum Pilz
Bevölkerungspyramide 2004, 2030 und 2050
Männer
Lebensjahre
Frauen
in 1000 Personen
Quelle: Statistik Austria, Neue Bevölkerungsprognosen für Österreich und die Bundesländer, 2005, S. 8f.
33
Ein Umfeldfaktor: Die Deutschen werden immer älter
Alterstruktur der Bevölkerung Deutschlands %
58,0 %
52,0 %
46,0 %
< 20 J.
40,0 %
20 - 60 J.
34,0 %
> 60 J.
28,0 %
22,0 %
16,0 %
1992
2000
2010
2020
2030
2040
Quelle: Eggert, BBE Trend- und Handels-Forum 99
34
Das Segment der Senioren nimmt an Bedeutung zu
Seniorenmärkte
Jugendmärkte
Haushaltsgröße
• Zunahme der >60 jährigen 1990-2025
von 21% auf 33% bei
steigendem verfügbaren Einkommen
und Vermögen
• 55-64-jährige
“Nachkarrieristen”
plus 2 Millionen
(Marktvolumen € 90
Mrd.)
• WOOPIEs (Well-Off
Older People)
• Abnahme der 25-30jährigen bis 2030 um
50%
• Zunahme der SingleHaushalte, auch
durch SeniorenEntwicklung
• in Großstädten
kommen 50% der
Neugeborenen in
Single-Haushalte
Kundensegmente
35
Tendenzen zur Verbraucherstruktur 2015
82,3 Mio. Einwohner, ab 2015 starker Rückgang
1
2
Hoher Anteil berufstätiger Frauen (45% aller Erwerbstätigen), auch im
Alter  viele Doppel-Verdiener
3
Senioren-Gesellschaft : Im Jahre 2050 wird es doppelt
so viele 60-Jährige wie Neugeborene geben
4
Rentenproblematik (mehr als 1/3 aller Haushalte)
Sinkende Arbeitslosenzahlen unter 3,3 Mio. Arbeitslose (7,8%)
5
6
Hohes Alter bei Eheschließungen und Erstgeburt (2005: 29,6 Jahre)
Quelle: Statistisches Bundesamt 2006
36
Gewinner ist, wer „aktive“ Dienstleistungen (mit) anbietet
1
Anbieter, die Probleme des Alters verringern, lindern, verzögern,
vergessen lassen (Bsp.: Pharma, Kosmetik, Heil- und Hilfsmittel,
gesunde Ernährung, Bekleidung, Unterhaltung)
2
Anbieter, die dazu beitragen, dass Senioren so lange wie möglich
zu Hause bleiben können: Treppenhilfe, Einkaufsservice, Hausund Gartenpflege, Putzen, Renovieren, Essen auf Rädern,
Pflegedienst, Notruf, elektron. Überwachung, Sicherheitssysteme
3
Anbieter für Freizeitgestaltung (Bsp.: Reisen, Gartenpflege,
Heimwerken, Einrichtung, Haushaltsgeräte - viel zu Hause)
4
Anbieter von Bildung, z.B. Fernstudium, verbunden mit
Sozialkontakten
5
Anbieter mit zielgerichteter Bedarfsbündelung
Quelle: Eggert, BBE Trend- und Handels-Forum 99
37
Kundenentwicklungen liefern Chancen und Risiken für Innovatoren
Zusammenfassung
• Demographische Verschiebungen
• Bevölkerungs- und Wanderungsprobleme
• Ernährungs- und Gesundheitsprobleme
• Bedürfnisänderungen, Wertewandel
• Differenzierung, Polarisierung
• Erschwerte Kommunikation
• Zunehmende Verhandlungsmacht
• Sinkende Einkommen, steigende Freizeit
• usw.
38
Umfeld: Wettbewerb
39
Neuer Wettbewerb dringt in traditionelle Märkte ein Beispiel Telekommunikation
Altes Kerngeschäft einer
Telekommunikationsgesellschaft
Netzproduktion
Hard-/Software
neuer Wettbewerb
Internationale Telekoms
Mobilfunkbetreiber
Energieversorger
Netzbetrieb
DiensteVermarktung
InhalteVermarktung
Produktion von
Kundensoftware
Marktentwicklung
Produktentwicklung
Diversifikation
Medienunternehmen
Absatzweg-Sicherung
Rückwärts-Integration
EDV-Unternehmen
Telekomm.Ausrüster
Wertschöpfungskette
der Telekommunikation
Vorwärts-Integration
Wettbewerbsstrategien
40
Multimedia und IT schweißen Branchen zusammen
Apple
IBM
Philips
Computer und
Elektronikgeräte
Sony
Microsoft
Telekom
Time Warner
Formate
Multimedia
Viacom
Walt Disney
Medien
Inhalte
Bertelsmann
News Corp.
Kundendienst
NetzDienste
US West
BT
Telekom.
Dienste
TCI
MCI
Vebacom
AT&T
Quelle: IMT Berlin, unveröffentlichte Seminarunterlagen, 1999
41
Die Abgrenzung von Produkten und Dienstleistungen verschwindet
1
•Software-Hersteller
bieten Finanzdienstleistungen an.
• Fluggesellschaften verkaufen Investmentfonds.
• Autoproduzenten konkurrieren mit Versicherern.
2
Fortune hat 1995 die Unternehmensrangliste „Fortune 500“ umgestellt,
weil die Trennung zwischen Industrie, Handel und Dienstleistungen
nicht mehr aufrechtzuerhalten sei.
3
Die Wirtschaft wandele sich so schnell und tiefgreifend
wie in der ersten und zweiten industriellen Revolution.
4
Das deutsche BSP besteht überwiegend aus Dienstleistungen,
industrielle Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette nicht gezählt.
Quelle: FAZ 11.5.1995, S. 24
42
Wettbewerbsentwicklungen
Zusammenfassung
• Wettbewerb dringt in traditionelle Märkte ein
•
Steigende Wettbewerbsintensität
Wachsende Konzentration
Aggressives Preisverhalten
Schwer identifizierbare neue Wettbewerber
•
Zunehmende Verhandlungsmacht der Abnehmer
Konzentration im Handel
Härterer Umgang mit Lieferanten
Zunehmendes Selbstbewusstsein der Kunden
•
Professionelleres Management beim Wettbewerb
Kundenorientierung
Systemlieferanten
Strategisches Verhalten
Intelligente Kooperationen
43
Antriebe von innen
Unternehmen unterscheiden sich stark nach ihren Grundhaltungen
– gerade auch nach Innovationsneigung –
eine Mittelstandsstudie
44
1. Wie denken und handeln Mittelständische Unternehmer?
Typologie der „Macher im Mittelstand“
•
Befragung mittelständischer Unternehmer zur Analyse der Situation des Mittelstands in
Deutschland („MIND“)
•
Im Auftrag der Wirtschaftszeitschrift "impulse„ und der Dresdner Bank, entwickelt vom
Kölner rheingold Institut für qualitative Markt- und Medianalysen
•.
Es wurden 1.027 Unternehmer befragt, die einer statistischen Grundgesamtheit von 1.358
Mio. Entscheidern (Alleininhabern / geschäftsführenden Gesellschaftern) entsprechen
•
Mit dieser Zielgruppenanalyse wurden kommunikationsrelevante Einstellungsfaktoren und
andere Merkmale der mittelständischen Entscheider bekannt gemacht und gewähren einen
Einblick in die kognitive und emotionale Welt der „Macher im Mittelstand“
•
Die Befragten wurden in sechs Gruppen geclustert
[1] o.V.: Wie Mittelständische Unternehmer denken und handeln, Mind 2002, Mittelstand in Deutschland,
Gruner + Jahr Wirtschaftspresse, www.mind-mittelstand.de/studie/pdf/gesamt.pdf, Seite 30 ff, 29.05.2004
45
1.1 Der Unterlasser
„Tue nur das, was gerade anliegt.“
Fokus dieses
Unternehmertyps
•
das operative Geschäft,
•
langfristige Weichenstellungen geht er nur mit
Widerwillen an
•
müsste er sein Unternehmen grundlegend verändern,
würde ein Gros es eher schließen
Demographische Einordnung
•
mittlere Altersgruppe
Sein Unternehmen
•
wenige Beschäftigte, geringer Umsatz
Erreichbarkeit über
kommunikative Maßnahmen
•
eher weniger gut erreichbar
•
besonders hinsichtlich Botschaften mit stark
informativem Charakter
•
simple Aussagen, die sein Traditionsbewusstsein
pflegen
Teamindex:
Er traut vor allem sich selbst, Delegation wird sehr klein geschrieben.
Aktualitätsindex: Es fehlt der Wille sich für neue Entwicklungen fit zu halten.
Traditionsindex:
Tradition ist ruhender Pol und eine Stütze, um das eigene Tun zu
rechtfertigen.
46
1.2 Der Konservator
„Es gibt nichts wesentliches, was ich in meinen Geschäft noch hinzulernen könnte.“
Fokus dieses
Unternehmertyps
•
Unabhängigkeit als Unternehmer
•
meist über 50 Jahre alt
•
8% der befragten mittelständischen Unternehmer
Sein Unternehmen
•
eher in der Industrie und im Handwerk angesiedelt
•
ähnliches Bild wie für den Unterlasser
•
beide können gleich gut (schlecht) erreicht werden
Teamindex:
Kooperatives Denken und Handeln sind hier kein Thema. Selbst bei
komplexen Fragestellungen wird nur selten ein Berater hinzugezogen.
Aktualitätsindex: Es wird wenig über den eigenen Tellerrand hinausgeschaut.
Traditionsindex:
Das Bewährte ist sehr wichtig als Orientierung.
47
1.3 Der Vorsichtige
„Mein Credo ist das der Risikobegrenzung“
Fokus dieses
Unternehmertyps
•
Risikobegrenzung
•
im Gegensatz zum Konservator, gibt er sich nicht mit
dem Erreichten zufrieden
•
müsste er sein Unternehmen grundlegend verändern,
würde ein vergleichsweise geringer Teil es schließen
•
eher in der jüngeren Altersgruppe
•
mit 23% die drittgrößte Gruppe
Sein Unternehmen
•
in allen Größenordnungen etwa gleich stark vertreten
•
Informationen gehören zum täglichen Handwerkszeug
•
informative Kommunikation bietet sich stark an
Kreativitätsindex: Neues Terrain wird durchaus betreten, aber nur wenn der Erfolg nahezu
sicher ist.
Aktualitätsindex: Er hat ein aufmerksames Auge auf den Markt, bildet sich selbst fort und ist
immer auf dem neuesten Wissensstand.
Traditionsindex:
Tradition ist eine Stütze, aber kein Ruhekissen.
48
1.4 Der Aufbauer
„Anpacken!“
Fokus dieses
Unternehmertyps
Sein Unternehmen
Visionsindex:
•
aufbauen, schaffen und gestalten - und dies konkret im
Hier und Heute
•
hinsichtlich Finanzen und Einkauf neigt er mehr als
andere zu Konzepten und Plänen
•
meist über 50 Jahre alt
•
mit 27% die zweitgrößte Gruppe aller Befragten
•
•
eher im Handwerk angesiedelt
•
ähnlich stark ausgeprägtes Informationsinteresse wie
der Vorsichtige
•
jedoch mit unterschiedlichen Motiven
Trends werden stets beobachtet, die Zukunft ist Teil der Gegenwart.
Aktualitätsindex: Realismus steht über dem Avantgardismus.
Traditionsindex:
Tradition ist kein Selbstzweck sondern die Basis.
49
1.5 Der Kreative
„Immer auf der Suche nach neuen Aufgaben.“
Fokus dieses
Unternehmertyps
Sein Unternehmen
•
stets etwas Neues anzupacken ist sein
handlungsleitendender Imperativ
•
hat die Ansicht, dass das bekannte „Quäntchen Glück“
zum unternehmerischen Erfolg gehört
•
jüngere Altersgruppe
•
mit 28% stellt er die größte Gruppe dar
•
•
eher im Dienstleistungsbereich angesiedelt
•
nicht besonders zugänglich
•
Botschaften für diesen Typus sollten „kreativer“
verpackt werden, um auf seine „Likeability“ abzuzielen
Risikoindex:
Der Kreative lebt förmlich das Risiko.
Teamindex:
Erfolg ist die Summe aus Teamwork und Unterstützung durch externe
Berater.
Aktualitätsindex: Er ist im höchsten Maße gewillt, sein Wissen und Know-how auf den
neuesten Stand zu bringen.
50
1.6 Der Tausendsassa
„No Risk, No Fun.“
Fokus dieses
Unternehmertyps
Sein Unternehmen
Teamindex:
•
Unternehmer zu sein, ist für ihn so etwas wie das letzte
Abenteuer der Menschheit
•
Ohne Rücksicht auf Tradition
•
Sehr selbstbewusst
•
häufig vertreten in der Gruppe der 20-29 jährigen
sowie der 50-59 jährigen
•
mit 6% die kleinste Gruppe
•
Übermäßig häufig mit 20 bis 25 Mitarbeitern
einem Umsatz von 2,5 - 5 Millionen €
•
absolut betrachtet am häufigsten im
Dienstleistungssektor
•
der am schwierigsten zu erreichende Typ
•
Evtl. über innovative Medien erreichbar, um so seiner
„unkonventionellen“ Art kommunikativ zu begegnen.
und
„Nur keine Bedenkensträger oder rationale Typen an meiner Seite“.
Aktualitätsindex: Auf dem Laufenden zu sein macht Arbeit, er ist hier sehr zurückhaltend.
51
Zeitfresser hemmen Innovationen bei deutschen
Industrieunternehmen
• Mängel beim strategischen und operativen Innovationsmanagement
• Verlängerung der Entwicklungsdauer durch unklare Ziele zu Projektbeginn
Zeitfresser
Zeitfresser
• Probleme beim Einsatz neuer Technologien
• Mitarbeiter- und Kompetenzprobleme
• Intern und externe Schnittstellenprobleme
• keine wachsende Innovationsdynamik
Folgen
• Stagnation der Aufwendungen für F&E
Lösung
Quelle: www.isi.frauenhofer.de/pr/presse.htm
Die Zeitfresser sind hausgemacht
und durch eigene Maßnahmen lösbar
2005
52
Produktionsanforderungen ändern sich –
aber anders als gedacht
starke Verkürzung der Produktlebenszyklen betrifft nur einen kleinen Teil
der deutschen Metall- und Elektroindustrie
1
Abmessung der Produkte nimmt zu, kein Trend zur Miniaturisierung
2
3
Trend zu Produktvarianten
4 grosse Losgrößenerzielung durch Modulbauweise und einheitliche Plattform
5
Trend zur Individualisierung von Produkten
6
Steigung der Anforderungen an die Fertigungsgenauigkeit
Quelle: www.isi.frauenhofer.de/pr/presse.htm
2005
53
Kontrollfragen
1.
Nennen Sie je ein eigenes Beispiel dafür, dass Unternehmen
Innovationssignale von Kunden, von Wettbewerbern, aus der Technologie
und aus dem sonstigen Umfeld übersehen haben und sich ihre
Marktstellung dadurch erheblich verschlechtert hat.
2.
Beschreiben Sie am Beispiel einer Branche eine Wirkungskette von
Innovationsantrieben unterschiedlicher Art.
3.
Diskutieren Sie Konsequenzen des zunehmenden Innovationsdrucks für
das Informations- und Wissensmanagement eines Unternehmens.
54

Innovationsförderung in Deutschland

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