W Die 7 W`s zur Excellence

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MQ Business Excellence
Fragen leiten uns auf dem Weg zum Erfolg
Die 7 W’s zur Excellence
geben. Somit können auch die angestrebten Veränderungen der gesamten Organisation umfassend und
integrativ angegangen werden. Kleine Veränderungsschritte werden mittels des Kontinuierlichen Verbesserungs-Prozesses (KVP) gemacht.
Grössere Hürden werden mittels
Verbesserungs-(Six Sigma)-Projekten
überwunden. Und Berge werden unter dem Einsatz von Business Process
Reengineering (BPR) versetzt.
Ohne hervorragende Zusammenarbeit hat es eine Organisation
sehr schwer, zur Excellence zu gelangen. Dazu ist gegen aussen der Pflege
der Schlüsselkunden, der Betreuung
der Lieferantenpartnerschaften sowie den Kontakten zu den Vertretern
der Gesellschaft grosse Aufmerksamkeit zu schenken. Im Inneren sind
den Mitarbeitern hervorragende
Kommunikationswege bereitzustellen, um ihre Kompetenzen zum Wohle der gesamten Organisation optimal verknüpfen zu können.
Von Hannes Keller
■ Hannes Keller, Quality Manager, ALSTOM
(Schweiz) AG, Brown Boveri Strasse 7,
CH-5401 Baden, [email protected]
Der Autor ist Absolvent des Nachdiplomstudiums NDS
Business Excellence am IBR Institut für Betriebs- und
Regionalökonomie an der Hochschule für Wirtschaft
Luzern HSW.
MQ Management und Qualität 12/2006
Ohne eine Standortbestimmung wissen wir nicht, in welche Richtung wir
uns bewegen müssen. In unserer
Schlüssel zum Erfolg
1. Wer sind wir? (… sind wir
richtig organisiert?)
Wo stehen wir?
Grafik 1
Wer sind wir?
Wohin wollen wir?
Führung
Prozesse und Fakten
Innovation und Lernen
Gesellschaft
Mitarbeiter
Kunden
Politik und Strategie
Umwelt
Jeder Organismus dient einem natürlichen Zweck. Bei einer vom Menschen aufgebauten Organisation
muss diese Zweckgebung jedoch
hart, sehr hart erarbeitet werden. Dabei dienen eine klare Mission und ein
einprägsames Leitbild der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des Unternehmens und dem
Aufbau eines individuellen Erscheinungsbildes, eines «Corporate De-
2. Wo stehen wir? (… haben
wir uns richtig positioniert?)
Ergebnisse und Erfolge
Ein
gemeinsames Verständnis
schaffen
Produkte und Dienstleistungen
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er fragt, der führt. Die richtige
Fragetechnik, mit System betrieben, führt zu innovativen
Ansätzen und trägt erheblich zum
eigenen und zum kollektiven Wissen
bei. Wird dieses Wissen integrativ angewendet, entsteht eine «lernende
Organisation». Sie ist der Schlüssel
zum nachhaltigen Erfolg in einem
sich stark und schnell verändernden
ökonomischen, ökologischen und
sozialen Umfeld.
signs». All diese Anstrengungen bringen uns einer individuellen Unternehmensidentität Schritt für Schritt
näher. In der Organisation entsteht
eine innerbetriebliche Selbstverständlichkeit, eine «Corporate Identity», und von aussen wird diese
Identität als «Corporate Image»
wahrgenommen.
Eine Organisation definiert sich
vorrangig durch die Menschen und
die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten. Mittels einfacher Organigramme sind die Schlüsselinformationen über die Kompetenzen allen
Interessengruppen zugänglich zu
machen. Durch eine kundenorientierte sowie transparent aufgebaute
Prozesslandschaft ist den Mitarbeitern ein übersichtlicher Zugang zu
allen notwendigen Dokumenten zu
Märkte und Kunden
Wer in seinem persönlichen Umfeld
sowie gemeinsam mit seinem Unternehmen nach Excellence strebt, muss die
Match entscheidenden Fragen stellen
und sie beantworten. Denn Erfolg beruht auf Nachdenken, und zwar vor
dem Treffen von Entscheidungen und
vor dem Eintreffen von Ergebnissen.
Partnerschaften
Ressourcen
Was haben wir?
Wie machen wir es?
Womit erreichen wir es?
Wie gut sind wir?
Exzellente Ergebnisse und nachhaltige Erfolge von Organisationen in kompetitiven Märkten werden hinsichtlich begeisterter Kunden, beteiligter Mitarbeiter und berücksichtigter Gesellschaft und Umwelt unter
vorbildlicher Führung mit zielkonsequenter Politik und Strategie durch Innovation und Lernen aller Mitarbeiter
sowie wertschöpfende Partnerschaften und Ressourcen mittels gemanagter Prozesse und Fakten und bedürfnisgerechter Produkte und Dienstleistungen erzielt.
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Freizeit verwenden wir GPS (Global
Positioning System), um uns zu orten. Bei einem Unternehmen ist die
Lokalisierung in einem komplexen
Umfeld nicht so einfach möglich. Wie
aber ist in einer dynamischen Wirtschaft, mit stark wechselnden Märkten und Wettbewerbern, die Orientierung aufrechtzuerhalten? In erster
Linie bedarf es dazu analytisch denkender Mitarbeiter, die am Pulse der
Wirtschaft hängen und die Fähigkeit
besitzen, die leisesten Veränderungen wahrzunehmen. Sie müssen die
zukünftigen Erwartungen der Kunden vorwegnehmen können, befähigt
sein, die Schachzüge der Konkurrenten vorherzusagen, sowie ein Empfinden für die Marktströmungen aufweisen.
Für die interne Orientierung
von Organisationen müssen genügend Fakten zu den erbrachten
Leistungen vorhanden sein. Mittels
angemessener Leistungsindikatoren
können die Ergebnisse laufend überwacht werden. Dabei sind alle wichtigen Interessengruppen separat zu
berücksichtigen, um ein exzellentes
Bild der Unternehmensleistung zu
erhalten. Da die Finanzen ein dynamischer kritischer Erfolgsfaktor sind,
muss speziell dem Geldfluss, vom
Kunden zum Mitarbeiter und zurück
in den Markt über diverse Geldinstitute, die notwendige Aufmerksamkeit
geschenkt werden.
3. Wohin wollen wir?
(… gehen wir in die richtige
Richtung?)
Beim Segeln sagt man, wer seinen
Zielhafen nicht kennt, für den ist kein
Wind der richtige. Dies gilt synonym
für Unternehmungen, die zwar munter im Markt mitschwimmen, jedoch
keinen verbindlichen Geschäftsplan
erarbeitet haben. Dazu müssen die
eigenen Stärken und Schwächen zur
strategischen Ausrichtung der gesamten Organisation laufend analysiert, in der «Strategy-Map» berücksichtigt und überprüft werden.
Gleichfalls sollten die externen Chancen und Gefahren durch eine um22
fassende Risikoanalyse in allen Geschäftsfeldern in den Geschäftsplan
einfliessen.
Nachdem sich die Organisation
die Strategie gegeben hat, wird, zur
Freude aller Macher im Unternehmen, die Umsetzung in Angriff genommen. Mit Hilfe der Balanced
Scorecard (BSC) können die übergeordneten Ziele und deren Umsetzungsmassnahmen fundiert mit allen
Mitarbeitern kommuniziert werden.
Jeder einzelne Mitarbeiter sollte seine persönlichen Ziele in einen
direkten Zusammenhang mit den
Unternehmenszielen bringen können. Dieses Wissen bewirkt ein vertieftes Verständnis von der Wichtigkeit des persönlichen Beitrags zum
Unternehmenserfolg. Um operativ
strategiekonform zu bleiben, sind die
Schlüsselprozesse angemessen zu
überprüfen und das Verbesserungspotenzial sollte mittels KVP, Six
Sigma oder BPR genutzt werden. Anschliessend kann mit Blick auf die
Schlüsselindikatoren das ergebnisorientierte Controlling- und Reporting-System greifen.
Leistungsindikatoren zur
Überwachung
5. Wie machen wir es?
(… machen wir das Wichtige
richtig?)
4. Was haben wir?
(… haben wir das Richtige?)
Da die «Wertschätzung» der Mitarbeiter unumstritten sein dürfte, muss
der Bedarf an individueller Weiterentwicklung unbedingt strategisch
angegangen werden. Die erlangten
Kompetenzen alleine sind jedoch
nicht viel wert ohne die entsprechende Ermächtigung aller Personen
zur Umsetzung im Alltagsgeschäft.
Gleichfalls hat es sich gezeigt, dass
Daten und Information alleine für
einen durchgängigen Dialog nicht
genügen. Dazu müssen die entsprechenden Plattformen innerhalb der
Organisation geschaffen werden. Auf
dem sehr wichtigen Weg zur Mitarbeiterzufriedenheit ist der Weiterentwicklung des Lohnsystems, hin zu
einem Belohnungs- und Anerkennungssystem, hohe Beachtung zu
schenken.
Richten wir den Blick aus dem
Unternehmen heraus, sind die strate-
gischen Partnerschaften eine für den
Erfolg entscheidende Komponente.
Dabei sollte die Einbindung der
Schlüssellieferanten in die komplette
Lieferkette, vom Kunden zum Kunden, unbedingt durch unternehmenseigene Kompetenzen erfolgen.
Gleichfalls sind die Finanz-Geschäftstätigkeiten, zum Wohle der gesamten Organisation, kompetent und
gesetzeskonform abzuwickeln. Ein
weiterer Match entscheidender Erfolgsschlüssel sind neue Technologien für innovative Produkte und
Dienstleistungen, um die Kundenbedürfnisse nachhaltig zu übertreffen. Dazu braucht es leistungsfähige und integrative IT-Systeme,
um die Daten und Informationen der
gesamten Organisation bedarfsgerecht bereitzustellen, im Bewusstsein, dass Wissen ausschliesslich
in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden ist.
Prozesse
mit
Messwerten
Ohne innovative und optimierte Prozesse, die sich konsequent an «Best
Practice» orientieren, ist es schwierig,
dauerhaft Spitzenleistungen zu erbringen. Für den längerfristigen Erfolg müssen alle Kernprozesse konsequent weiterentwickelt und gepflegt
werden. Durch den Einsatz eines
Integrierten Managementsystems
kann dabei eine zielgerichtete und
auf Messwerten basierende Prozessführung unterstützt und zum Erfolg
gebracht werden.
Aber welchen Wert haben die
Prozesse ohne die damit hergestellten Produkte und erbrachten Dienstleistungen? Keinen wirklich realen!
Denn eine Organisation definiert
sich vorrangig über ihre Leistung, die
gemäss dem Geschäftsplan entwickelt, hergestellt und zum Kunden
gebracht wird. Im operativen Geschäft steht das hervorragende Managen der Kundenbeziehung im Fokus, nebst den stetig zu verbessernden Einrichtungen und den laufend
zu optimierenden Verfahren.
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6. Womit erreichen
wir es? (… nutzen wir das
Richtige?)
An der Vielfalt von Philosophien zur Organisationsführung mangelt es nun wirklich
nicht. Je nach unternehmerischem Verständnis kommen
unterschiedliche Ansätze zum
Tragen. Eine Konkretisierung
erfolgt mittels der Managementmodelle und ihre Umsetzung über Managementsysteme. Die Herausforderung
dabei ist, die einzelnen Systeme zu einem Integrierten Managementsystem zu verbinden
und durchgängig zum erfolgreichen Einsatz zu bringen. Im
Tagesgeschäft zählt vorrangig
die praxisorientierte Anwendung der richtigen Methoden,
Instrumente und Werkzeuge.
Die Palette reicht von strategischen (zum Beispiel RADAR)
über taktische (Six Sigma usw.)
bis zu operativen Tools wie
FMEA oder KVP.
gesellschaftlichen Ergebnisse sind
durch regelmässige Mitarbeiterumfragen unter Beweis zu stellen sowie
durch das Einholen eines angemessenen Feedbacks der Gesellschaft
und derer Vertreter. Auf diese Weise
können sich «exzellente Organi-
Kunden bestimmen über
den Erfolg
sationen» innovativ, nachhaltig und
zum Wohle aller Interessengruppen
weiterentwickeln.
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7. Wie gut sind wir?
(… sind wir richtig gut?)
Am Ende zählen die nackten
Ergebnisse … oder nicht? Jedenfalls ist es empfehlenswert,
alle Schlüssel-Leistungsindikatoren eindeutig den einzelnen
Interessengruppen zuzuweisen. Danach kann systematisch, durch ein allumfassendes Assessment, weiterführendes Potenzial aufgedeckt und
in Innovation und Lernen innerhalb der gesamten Organisation umgesetzt werden.
Kurzfristig haben die ökonomischen Ergebnisse das Hauptgewicht, längerfristig definieren jedoch die Kunden den Erfolg des Unternehmens. Den
ökologischen Leistungen wird
immer mehr Gewicht beigemessen, was hervorragend zur
Abgrenzung gegenüber den
Wettbewerbern genutzt werden kann. Die sozialen und
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