Das Magnetprogramm hat die Pflege revolutioniert

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Interview mit Shirley Righi
„Das Magnetprogramm hat
die Pflege revolutioniert“
In unserer letzten Ausgabe erläuterte Ihnen Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff die Vorteile eines Magnetkrankenhauses.
Diesmal lassen wir eine weitere ausgewiesene Expertin in diesem Bereich zu Wort kommen. Shirley Righi hat die
Zertifizierung des Scottsdale Healthcare in Phoenix/Arizona als Magnetkoordinatorin auf den Weg gebracht.
HCM: Wie stellte sich die Situation in Ihrem Haus dar, als Ihr Leitungsteam beschloss, am Magnetprogramm („Magnet
Recognition Program“) teilzunehmen,
und was waren die Gründe für diese tiefgreifende Änderung?
Righi: Wir haben die Vision, „bestmögliche individuelle Pflegeleistung auf höchstem Niveau zu liefern“. Dabei ist uns klar
geworden, dass wir unsere Ansprüche
noch höherschrauben und nach Exzellenz
streben müssen.
Die logische Konsequenz daraus war
die Entwicklung zu einem Magnetkrankenhaus. 2001 begannen wir unseren
Weg mit einer Lückenanalyse. Die Zahl
der unbesetzten Stellen für staatlich examinierte Gesundheits- und Krankenpfleger lag im landesweiten Mittel, jedoch
weit entfernt von den Zahlen der Magnetkrankenhäuser. Prozentual die höchste
Fluktuation bei den examinierten Gesundheits- und Krankenpflegern fand in
den ersten drei Beschäftigungsjahren
statt, wobei das erste Jahr davon die
höchste Fluktuationsquote hatte. Für die
Einrichtung bedeutet das eine enorme finanzielle Belastung, summieren sich doch
die Kosten für Personalbeschaffung und
Einarbeitung einer examinierten Pflegekraft im ersten Jahr der Anstellung auf
67.000 US-Dollar über dem Gehalt. Hinzu
kommen die damit verbundenen Folgekosten bei den Humanressourcen: Die
große Zahl stets neuer Mitarbeiter bedeutet weniger Zeit für die klinischen Ausbilder und Fachkräfte, die klinische Praxis zu
verbessern. An den Universitäten herrschte Dozentenmangel für die Pflegeberufe.
Hinzu kam die Attraktivität zahlreicher
anderer Berufswege, was zu einem Rückgang der Studenten in diesem Bereich
Shirley Righi
Shirley Righi (MSN, RN, NEA-BC)
ist klinische Direktorin am Scottsdale Healthcare, Phoenix/Arizona,
das 2011 unter ihrer Leitung als
Magnetkrankenhaus zertifiziert
wurde. Righi hielt auf der 7. Jahreskonferenz für modernes Personalmanagement im Krankenhaus, Berlin, eine Keynote zum Thema „Magnet Hospital: Why it is worth to join
the magnet initiative“. Auf dem
Kongress traf sie sich auch mit unserem Experten Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff zum persönlichen Gespräch. Kontakt zu Righi über:
[email protected]
führte. Die Pflegekräfte fühlten sich in
ihrem Beitrag zur Patientenpflege nicht
ausreichend geschätzt. Die Zahl der Pflegekräfte mit einem Universitäts- oder
Hochschulabschluss lag bei etwa 23 Prozent. Die Analyse machte uns klar, dass
der Informationsfluss zwischen den
­Stationen nur spärlich tröpfelte und Pflegekräfte in ihren Möglichkeiten eingeschränkt waren, ihre angestrebten Pflegeziele umzusetzen. Dazu zählten erfolgreiche Pflegeleistungen und die Patientenzufriedenheit.
Die Pflegekräfte waren auch weniger genau mit dem im Haus eingesetzten
Qualitätsentwicklungsrahmen vertraut,
was wiederum die weniger effiziente Umsetzung von Qualitätssteigerungsmaßnahmen nach sich zog. Das vielleicht
wichtigste Ergebnis der Analyse war die
Feststellung, dass bei der Pflege modernste Strategien weder ein- noch umgesetzt
wurden – mangels Kenntnissen oder Anleitung. Ärzte oder Verwaltungskräfte
neigten dazu, die Pflegekräfte bei Verbesserungsmaßnahmen außen vor zu lassen,
verfügten diese doch scheinbar entweder
nicht über die Möglichkeiten oder die
Kenntnisse, diese umzusetzen.
HCM: Was macht den Unterschied zwischen einem Krankenhaus und einem
Magnetkrankenhaus aus?
Righi: Studien in den vergangenen 20 Jahren haben zahlreiche Unterschiede zwischen regulären und Magnetkrankenhäusern herausgefunden. Diese Studien haben gezeigt, dass in Magnetkrankenhäusern die Fluktuation bei den examinierten
Pflegekräften sehr viel geringer ist, offene
Stellen in der Pflege schneller besetzt
werden sowie klinische Erfolge und die
Patientenzufriedenheit sehr viel höher
sind. Untersuchungen haben darüber hinHCM 5. Jg. Ausgabe 3/2014
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aus ergeben, dass die Pflegekräfte in den
Magnetkrankenhäusern das Gefühl haben, mehr Anerkennung für ihre Beiträge
zu erhalten; sie bekommen die Gelegenheit, an der Entscheidungsfindung teilzuhaben; sie tragen Eigenverantwortung,
indem sie ihre eigenen Methoden auf den
Prüfstand stellen und verbessern; sie haben die Zeit, sich mit anderen Pflegekräften auszutauschen, und die Personaldecke ist ausreichend stark für qualitativ
hochwertige Pflegeleistungen. Das Magnethandbuch liefert einen Rahmen für die
Prozesse und Strukturen, die die Zufriedenheit und die pflegerische Qualität
steigern. Für die einzelne Einrichtung
dient das Handbuch als Handreichung bei
ihrem Streben nach Spitzenleistung.
HCM: Ist in Ihren Augen das „Magnet
Recognition Program“ ein Ansatz, der
sich nur im US-amerikanischen Gesundheits- und Pflegesystem besonders wirkungsvoll umsetzen lässt oder lässt sich
dass der Magnetweg eine Veränderung
der Kultur ist; die Bedeutung liegt nicht so
sehr auf dem Zertifikat, sondern auf diesem Weg. Der Anfang geht langsam, es
bedarf einer starken Führung mit einer
Vision, die diese Veränderungen will und
unterstützt und die nachfasst, sobald diese greifen. Und es ist ein mächtiger Weg,
der eine Gesundheitsorganisation über
die Pflegepraxis hinaus verändert.
HCM: Welche besondere Rolle spielen
hierbei die Pflegeberufe und was ist mit
dem Begriff professionelles Arbeitsumfeld gemeint?
Righi: Die Pflegekräfte verbringen sowohl
in der Akut- wie auch in der häuslichen
Pflege viel Zeit mit den Patienten. Sie tragen die Verantwortung dafür, dass Patienten erhalten, was sie brauchen. Eine
professionelle Pflegekraft zu sein, bedeutet mehr, als eine Aufgabe durchzuführen,
es bedeutet, dass die Pflegekraft alle Auswirkungen einer Behandlung auf den Pati-
nahmen kommunizieren und sich regelmäßig mit Fachkollegen austauschen. Eine professionelle Fachpflegekraft arbeitet
mit den anderen professionell im Gesundheitswesen Tätigen zusammen, um die
Gesundheit im Gesamtumfeld zu ver­
bessern.
HCM: Welche Problemlösungsansätze
und Entscheidungsfindungsinstrumente
kommen üblicherweise in einer Magnetumgebung zum Tragen, wenn es darum geht, Prozesse und Arbeitsbedingungen zu verbessern?
Righi: In unseren Einrichtungen wird zumeist auf die bekannte Leanmethodik und
den PDCA-Zyklus zurückgegriffen: planen
(Plan), durchführen (Do), überprüfen
(Study), umsetzen (Act). Im A-3-Posterformat werden diese Informationen zusammengefasst und ausgehängt.
Ein Leanexperte steht allen Pflegekräften und dem gesamten Personal für
Projekte zur Verfügung, die den strategi-
„Ich glaube, jedes Land hat das Potenzial, das Magnetarbeitsumfeld zu unter-
stützen. Ich denke, dass der Magnetweg eine Veränderung der Kultur ist;
die Bedeutung liegt nicht so sehr auf dem Zertifikat, sondern auf diesem Weg.“
Shirley Righi
das Programm auch auf andere Länder
wie Deutschland übertragen?
Righi: Das Magnetprogramm hat die Pflege in den USA revolutioniert. Ich glaube,
dass die Auseinandersetzung mit dem
Magnetprogramm die Pflegeleistungen
verbessert hat und heikle Themen angeht,
denen wir schon seit Jahren gegenüberstehen.
Das American Nurses Credentialing
Center, die zertifizierende Institution,
weiß, welche Pluspunkte mit einer Zertifizierung als Magneteinrichtung für das
betreffende Haus verbunden sind und
lädt andere Länder ein, sich anzuschließen. Aktuell findet man internationale
Magnetkrankenhäuser im Libanon, in
Saudi-Arabien, Singapur und drei Magnetkrankenhäuser in Australien.
Das Magnethandbuch schreibt nicht
vor, wie eine Einrichtung die Magnetfaktoren umsetzt, nur, dass diese Faktoren
vorhanden sein müssen. Ich glaube, jedes
Land hat das Potenzial, das Magnet­
arbeitsumfeld zu unterstützen. Ich denke,
HCM 5. Jg. Ausgabe 3/2014
enten kritisch betrachtet. Dabei ist es von
Bedeutung, dass die Pflegekraft über das
Wissen und die Erfahrung verfügt, um den
Gesundheitszustand des Patienten erfassen sowie wichtige Daten abrufen und
einordnen zu können und sich mit dem
behandelnden Arzt strukturiert und sinnvoll auszutauschen.
Über den Arbeitsalltag hinaus zeichnet sich ein professionelles Arbeitsumfeld
dadurch aus, dass die Pflegekraft ihre
fachlichen Kompetenzen ausbauen kann.
Die Tätigkeit in einem Pflegeberuf ist keine Schichtarbeit nach Stechuhr. Für eine
professionelle Pflegekraft ist lebenslanges Lernen Grundvoraussetzung. Außerdem muss sich auch der Pflegeberuf selbst
weiterentwickeln.
Es werden Wege gesucht, um die Patientensicherheit zu erhöhen, die Kosten
zu senken, effizienter zu arbeiten und die
Pflegeleistung zu verbessern. Eine professionelle Pflegekraft wird in der Literatur
Lösungsvorschläge suchen, Best Practices
umsetzen, Qualitätsverbesserungsmaß-
schen Plan der Organisation unterstützen. Leanworkshops werden vierteljährlich angeboten. Die Pflegekräfte werden
ausdrücklich ermutigt, zweimal im Jahr an
einem solchen Workshop teilzunehmen.
Wir haben das Glück, auf zwei Six-SigmaBlack-Belt-Experten zurückgreifen zu können und haben vor Kurzem begonnen,
auch diese Methoden einzusetzen. Beide
Instrumente sind sehr hilfreich und fügen
sich in die Mitarbeiterbeteiligung ein.
Im Shared-Governance-Modell sind
neben den Pflegedienstleitern auch Vertreter der direkten Pflege und anderer
Fachbereiche, je nach Thema der Sitzung,
in den Sitzungen des Krankenhausrates
vertreten. Zahlreiche US-amerikanische
Gremien im Pflegebereich setzen auf dieses Modell der Mitarbeiterbeteiligung,
wie beispielsweise Patient Care Council,
Nurse Quality Council, Nurse Research
Council und Nurse Education Council. Alle Gremien tauschen sich miteinander aus
und legen ähnliche Maßstäbe an Ziel und
Art der Qualitätsverbesserung an.
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HCM: Können Sie bitte die Rolle, Aufgaben und Verantwortungsbereiche einer
Fachpflegekraft beschreiben?
Righi: In den Vereinigten Staaten gibt es
zahlreiche verschiedene universitär ausgebildete und praxiserfahrene Fachpflegekräfte, sogenannte Advanced Practice
Nurses (APRN). Neben den Fachpflegekräften gehören auch spezialisierte Pflegekräfte, Hebammen und zertifizierte,
examinierte Anästhesieschwestern und
-pfleger zu den APRN-Berufen. Wer APRNzertifiziert ist, hat üblicherweise promoviert und eine klinische Aus­-bildung.
Die Fachpflegekräfte (Nurse Practitioner) sind fachlich spezialisiert, z.B. als
Acute Care Nurse Practitioner (Akutversorgung), Family Nurse Practitioner
sivstationen und in aufsuchender Sozialarbeit eingesetzt. Zunehmend mehr Krankenhäuser werden von Fachpflegekräften
betrieben.
HCM: Spielt die Telemedizin eine
wichtige Rolle in Ihrem Konzept?
Righi: Angesichts einer alternden Bevölkerung und weniger Personal denke ich,
dass die Telemedizin wichtig und im Rahmen der Pflege in Zukunft noch häufiger
zum Einsatz kommen wird. In diesem Jahr
hat das Lehigh Valley Health Network aus
Allentown im US-Bundesstaat Pennsylvania den Magnetpreis als Anerkennung für
seinen innovativen Beitrag zu den Telegesundheitsdienstleistungen erhalten. Ausgezeichnet wurden sie für ihre innovati-
„Angesichts einer alternden Bevölkerung und
weniger Personal denke ich, dass die Telemedizin
wichtig und im Rahmen der Pflege in Zukunft noch
häufiger zum Einsatz kommen wird.“
Shirley Righi
(hausärztliche Betreuung), Women and
Children Nurse Practitioner (Gynäkologie), Pediatric Nurse Practitioner (Pädiatrie), Psych/Mental Health Nurse Practitioner (Psychiatrie/Psychologie). Ihre Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche hängen von ihren Zeugnissen und
Empfehlungen, der gewählten Fachrichtung und den für die Pflege zuständigen
Kammern und Behörden des Bundesstaates, in dem sie praktizieren, ab. In Arizona
ist eine Fachpflegekraft beispielsweise für
die Untersuchung und Betreuung der Patienten, ihre Anliegen sowie Pflegepläne
und Verordnungen verantwortlich. Fachpflegekräfte arbeiten mit den Ärzten und
in schwierigen Fällen mit anderen Angehörigen der Fachkreise zusammen und
betreuen häufig chronisch Kranke. Fachpflegekräfte beraten und schulen Personen in der direkten Pflege in sämtlichen
Pflegeumgebungen. Viele Hausärzte und
Internisten arbeiten eng mit Fachpflegekräften zusammen oder beschäftigen sie
in ihrer Praxis. In Krankenhäusern werden
Fachpflegekräfte oft in den Bereichen
Notfallbehandlung, Trauma, Intensiv, Onkologie, Orthopädie, Kardiologie, Entbindung, Pädiatrie, auf Neugeboreneninten-
ven Programme, die die fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit auf ein
neues Niveau heben und Pflegeergebnisse verbessern. Ihr Telemedizinprogramm
umfasst zwölf verschiedene Einzelprogramme, die in 60 Partnereinrichtungen
angewendet und bei mehr als 17.000 Patienten jährlich eingesetzt werden. Der
dauerhafte Erfolg des Programms stützt
sich auf die Pflegekräfte, die die Entscheidungsfindung vorantreiben, Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen, mit kundenspezifischen Technologien arbeiten
und effektive Betriebsprozesse entwickeln. Klinische Koordinatoren für Telemedizin stammen aus Pflegeberufen. Sie
sammeln Erfolgsfaktoren, wenden diese
auf neue Bereiche an und setzen Änderungen mit Verbesserungspotenzial um.
Die Bedeutung des Magnetkonzepts in
diesem Bereich ist die Ermutigung und
Anerkennung für Organisationen, die Innovation und Technologie angehen.
HCM: Welche Vorteile sind mit dem Magnetprogramm für Ihr Krankenhaus und
Ihre Patienten verbunden?
Righi: Das Magnetprogramm bringt zahlreiche Vorteile mit sich. Die Auszeich-
nung als Magneteinrichtung hebt unser
Krankenhaus von anderen Häusern ab.
Versicherungen und Versicherte verstehen Magnethäuser als Einrichtungen, in
denen Patienten effektiv, kosteneffizient
und qualitativ hochwertig betreut werden. Es ist bekannt, dass unsere Krankenhäuser ein positives Arbeitsumfeld bieten, und unsere Pflegekräfte erhalten
höchste Auszeichnungen für Spitzenleistungen in der Pflege. Darum sind wir in
der Lage, hochqualifizierte Pflegekräfte,
Ärzte und Angehörige von Gesundheitsberufen im Allgemeinen anzuziehen. Die
geringere Personalfluktuation hilft uns,
Kosten sowohl bei der Personalbeschaffung als auch bei der Einarbeitung zu sparen, wodurch wir über einen eingespielten
Personalstamm verfügen. Die Beteiligung
des Pflegepersonals an den Entscheidungen im Rahmen der Shared Governance
hat sowohl die Patientensicherheit und
-zufriedenheit verbessert wie auch heikle
Pflegethemen wie Dekubitusprophylaxe
und Katheterinfektionen.
Die Zahl unserer Pflegekräfte mit
Universitäts- oder Hochschulabschluss ist
von 23 Prozent auf 69 Prozent gestiegen.
Die Pflegekräfte gehen in ihrem Beruf auf.
Viele von ihnen bringen sich aktiv in Pflegeorganisationen ein, sind als Lehrbeauftragte tätig oder arbeiten in kommunalen
Obdachloseneinrichtungen oder im Ausland, um Benachteiligte zu unterstützen.
Aktuell gibt es 27 Studien, die von Pflegekräften als Projektmanager betreut werden. Außerdem sind die Pflegekräfte aktiv
an der Ausarbeitung von Reformen im
Gesundheitswesen beteiligt. Im vergangenen Jahr haben 57 von ihnen am Lobby
Day für grundlegende Neuerungen rund
um die Pflegepraxis teilgenommen.
HCM: Ist das Magnetanerkennungsprogramm die Antwort auf so große Herausforderungen wie flächendeckende medizinische Versorgung, Versorgung chronisch Kranker und Wundversorgung?
Righi: Auf jeden Fall. Es besteht kein
Zweifel daran, dass wir ohne hochqualifizierte und erfahrene Pflegekräfte die Betreuung einer alternden Bevölkerung und
chronisch Kranker nicht leisten können.
Das Interview führte:
Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff,
Kontakt: [email protected]
HCM 5. Jg. Ausgabe 3/2014
In Kooperation mit
Foto: nyul - Fotolia.com
International Hospital Management
Studienreise USA 2014
Termin 2
014
21. bis 2
5. Juli
St. Joseph’s Hospital Phoenix
Barrow Neurological Institute
Scottsdale Healthcare
Phoenix Children’s Hospital
Banner Health Group
Mayo Clinic
Besonderheiten des Programms
Teilnahmegebühr
❙ Vorträge zu ausgewählten betriebswirtschaftlichen, strategischen
und medizinischen Themen, Diskussionsrunden mit Führungskräften und Rundgängen durch die Kernbereiche der Krankenhäuser
❙ Diskussion von Best Practices sowie Kennzahlen klinischer
Leistungsprozesse und Unterstützungsprozesse
❙ Für das gesamte Programm erhalten die Teilnehmer ein Zertifikat
des CKM inklusive eines Diploma Supplement, das die vermittelten
Lehrinhalte ausweist.
Die Teilnahmegbühr beträgt pro Person 2.450 EUR
(für Mitglieder des CKM-Cirkels 1.950 EUR) und schließt
folgende Leistungen ein:
Themenschwerpunkte
❙
❙
❙
❙
❙
❙
strategisches Management
Hospital Branding
Magnet Nursing
IT-Management
Quality / Risk Assessment
Einkauf + Logistik
❙ ausführliche Dokumentation der Vorträge und Workshopmaterialien,
❙ Zertifikate wie beschrieben,
❙ Mittagessen während der Krankenhaus-Besuchsprogramme.
Die Reise- und Übernachtungskosten, ebenso wie die
Transportkosten vor Ort, tragen die Teilnehmer selbst. Ein
Zimmerkontingent steht in einem zentral gelegenen Hotel
zu vergünstigten Konditionen zur Verfügung.
Änderungen des Programms vorbehalten.
Anrechnung zur ärztlichen Weiterbildung
Dieses Informationsprogramm ist von der Ärztekammer WestfalenLippe zur Weiterbildung mit 40 Punkten der Gruppe H anerkannt.
Veranstalter:
Centrum für Krankenhaus-Management (CKM)
Scharnhorststraße | 48151 Münster
Telefon +49 251 8331440 | Fax +49 251 8331446
[email protected] | www.krankenhaus-management.de
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