Kernprozesse der Versicherung

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Kernprozesse der Versicherung
Synpulse
Insurance Training
Kernprozesse
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Kernprozesse der Versicherung
Synpulse - Intensive Insurance Training
Marco Allenspach
Appenzell, 23. Juni 2015
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Agenda
– Die Wertschöpfungskette eines Versicherers
– Der Dienstleistungsprozess eines Versicherers
– Fokus 1: Geschäftsprozess 'Distribution'
– Fokus 2: Geschäftsprozess 'Schadenmanagement'
– Kurz-Workshop zur Digitalisierung
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Die Wertschöpfungskette
• Die Wertschöpfungskette ist eine umfassende Darstellung der
zentralen Aktivitäten einer unternehmerischen Einheit und ihres
systemischen Zusammenwirkens.
• Die Wertschöpfungskette zeigt die wichtigsten Elemente der
Leistungsherstellung.
• Die Wertschöpfungskette ist ein Ansatz zur Darstellung der
Geschäftslogik und zur Analyse relevanter Wertschöpfungsbereiche.
• Jedes Element der Wertschöpfungskette kann zur Realisierung von
nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen genützt werden.
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Drei Formen von Unternehmensprozessen –
Darstellung als Wertschöpfungskette
Management-Prozesse
• Planungs-, Steuerungs- und
Entwicklungsfunktion
• Indirekter Marktbezug
Unterstützungsprozesse
Geschäftsprozesse
• Unterstützende Funktionen
• Indirekter Marktbezug
• MarktleistungserteilungsFunktion
• Direkter Marktbezug
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Darstellung als Wertschöpfungsnetzwerke:
Wertschöpfungsaktivitäten einer klassischen Lebensversicherung
IT-gestützte
Beratungsinstrumente
Produkteinformation
Assetmanagement
Modulares
Produktsystem
Technische / produktorientierte Beratung
Risikotarifierung /
Underwriting
Produktentwicklung
Policierung
Lifecycle -Beratung /
Marketing
Vertriebssteuerung
Verhalten im
Schadenfall
Individuelles
Beratungsgespräch
Beratung
Vorort
Persönliche Beziehung
und Kontaktpflege
Erfüllung der
Leistungsversprechen
(Überschusssysteme)
Branding / Vertrauenswürdigkeit
Vertrauenskultur
Affinity-Marketing
Service- und
Sozialkompetenz
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Management-Prozesse einer Versicherung
• Strategisches Management
Management-Prozesse
• Unternehmensentwicklung
• Netzwerkmanagement
• Führung
Unterstützungsprozesse
Geschäftsprozesse
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Unterstützungsprozesse einer Versicherung
• Personalführung
Management-Prozesse
• IT
• Rechnungswesen
• Controlling
Unterstützungsprozesse
• Sourcing
• Rückversicherung
• Logistik und Infrastruktur
Geschäftsprozesse
• Verkaufsunterstützung
• Management Information
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Geschäftsprozesse einer Versicherung
Management-Prozesse
Unterstützungsprozesse
Geschäftsprozesse
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?
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?
• Welche Aktivitäten gehören zur Wertschöpfungskette (ca. 5-8 Prozesse)?
• Für jeden Geschäftsprozess: Welche zentralen Fähigkeiten benötigt man im Unternehmen, um hier
erfolgreich zu sein?
• Welche Trends gibt es bezüglich der Entwicklung der Wertschöpfung?
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Wertschöpfungsprozesse einer Versicherung
Asset Schad.Mgmt. Mgmt.
Betrieb
Produktentwicklung
und Marktbearbeitung
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Produktefabrik
Kommunikation /
Marketing
Vertrieb
Underwriting
• Marktforschung und Zielgruppenanalyse
• Aktuariat und Produktentwicklung
• Portfolio Koordination
• Zielmarkt- und Kundendefinition
• Preisgestaltung
• Kommunikation und Branding
• Vertriebssteuerung
• Kundenberatung / Verkauf
• Vertriebsunterstützung
• Bestimmung von Abschlusskriterien
• Antragsbearbeitung und Risikoprüfung
• Risikobeurteilung und -selektion
Verwaltung / Service
• Vertragsverwaltung
• Kundenservice
• Bestandsdatenauswertung
Schadenmanagement
• Schadenmeldung und -aufnahme
• Schadenprüfung
• Schadenregulierung und Auszahlung
Asset Management
• Asset Liability Management
• Strategic/Tactical Asset Allocation
• Portfoliomanagement, Abwicklung und Buchhaltung
Quelle: Prof. J. Wagner
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Produktefabrik
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Marktforschung
• Marktanalyse bezüglich bereits
Kurzerfolgter Bedarfsdeckung
beschreibung • Analyse der Angebote von
Wettbewerbern
• Kundenanalyse nach Art und
Anzahl sowie Risikosituation
• Einbezug des Verhaltens als
Risikoträger und als
Versicherungsnachfrage
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
• Zugang zu aktuellen Daten zur
Marktsituation
• Beurteilung der Bedürfnisse der
Zielgruppen
Vertrieb
Underwriting
Verwaltung /
Service
Produktentwicklung
Schadenmanagement
Asset
Management
Aktuariat
• Analyse und Definition der
Zielgruppen
• Erarbeitung von Produktideen,
Produktauswahl und Finalisierung
des Produktkonzeptes
• Umsetzungsvorbereitung und
Implementierung
• Durchführung von Produktetests
• Technische Bestimmung der
Risikoprämie
• Einbezug aller Produkteeigenschaften (Optionen, Parameter)
• Definition der notwendigen Kundendaten zur Preisberechnung
• Kenntnis der rechtlichen Rahmenbedingungen (Aufsicht)
• Koordination des gesamten Produktportfolios
• Kommunikation des Produktemanagers kritisch (insbes. bei
Innovationen)
• Risiko- und finanzbezogene
Fachfähigkeiten
• Juristische Kenntnisse (Rahmenbedingungen der Aufsicht)
Quelle: Prof. J. Wagner
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Kommunikation / Marketing
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Zielmarkt- und Kundendefinition
• Definition des anzusprechenden
KurzMarktes und Kundensegmente
beschreibung • Aufnahme von Daten aus der
Bestandesauswertung
• Konzept und Auswertung von
Kundenwertmodellen
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
• Beurteilung der Kundenbedürfnisse
und Ableitung von Zielmarkt und kunden
Vertrieb
Underwriting
Verwaltung /
Service
Preisgestaltung
• Definition finaler Prämienhöhe auf
Basis der errechneten Risikoprämie
• Integration von Verwaltungs- und
Vertriebskosten (Loading)
• Zu-/Abschläge abhängig von aktuellen Marktpreis und Wettbewerb
• Spezifische Rabatte / Zuschläge
unter Einbezug der unternehmensspezifischen Kundenwertmodelle
• Kanalspezifische Rabatte/Angebote
• Zahlungsweise
• Einbezug von Produktefabrik,
Aktuariat und Marktbearbeitung
(Marketing, Vertrieb)
Schadenmanagement
Asset
Management
Kommunikation
• Erstellung von ansprechenden
Marketingkonzepten/-kampagnen
(Bsp. Aufschalten von Werbung)
• Öffentlichkeitsarbeit und
Ansprache der Kundengruppen
• Presse
• Sponsoring von Anlässen
• Klare langfristig ausgelegte
Information und Werbung
erfolgskritisch für den Produkterfolg
(Bsp. Mobiliar-Schadenskizzen)
Quelle: Prof. J. Wagner
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Kurzbeschreibung
Vertrieb
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Vertriebssteuerung
• Koordination der verschiedenen
Vertriebswege: Vertreter, DirektVertrieb, Makler, Partner,
Dienstleister, Arbeitgeber, …
Vertrieb
Underwriting
Verwaltung /
Service
Kundenberatung / Verkauf
• Ermittlung von Kundenbedürfnissen, Definition des
Kundenbedarfes und Beratung
• Vertragsabschluss
• Vertriebssteuerung inklusive
Vereinbarung von Zielen,
Provisionen, Controlling und
Partnermanagement
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
• Kenntnis über die Kanalaffinität von
Zielgruppen ; Kundensegmentier.
• Koordination und Optimierung der
Kanäle
• Steuerung von E-commerce Tools
Schadenmanagement
Asset
Management
Vertriebsunterstützung
• Unterstützung der einzelnen
Vertriebskanäle in Bezug auf die
Verkaufsargumentation, Produktdokumentation und Verkaufsförderung
• Ausgabe der Police
• Kenntnis der Produktmerkmale
(eigene und fremde), bedürfnisorientiertes Risikomanagement,
rechtliche Rahmenbedingungen
• Kommunikationsfähigkeiten und
Kundenselektion
• Prozesskenntnisse
• Befähigung des Aussendienstes
durch Schulungs- und
Provisionierungskompetenz
Quelle: Prof. J. Wagner
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Underwriting
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Bestimmung Abschlusskriterien
• Definition der Kriterien zur AntragsKurzannahme und Risikoprüfung
beschreibung • Definition der genauen Risikobeurteilungskriterien und abschliessbaren Deckungen
• Bestimmung von Abschlusskriterien im Privatkundengeschäft /
spezifischen Grenzen im Industriegeschäft
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
• Klarheit / Abgestimmheit der
Definitionen und Grenzen
• IT-Applikationen für den Aussendienst
Vertrieb
Underwriting
Verwaltung /
Service
Antragsbearbeitung /
Risikoprüfung
• Eingang von Anträgen über Posteingang, Telefon oder E-Mail
• Aufnahme der Daten in IT-System
• Erste Abschätzung des verbundenen
Risikos, Annahme-Entscheid
• Grösse des Risikos bestimmt den
Umfang der Risikoprüfung
• Ausstellung der Versicherungspolice nach Risikoselektion
• Technisches Know-How
• Hohe Effizienz und Qualität für eine
rasche/kundenfreundliche Antragsbearbeitung
Schadenmanagement
Asset
Management
Risikobeurteilung und - selektion
• Bedarfsweise Einholen zusätzlicher
Gutachten zu Risikoeinschätzung
(Bsp. ärztliche Gutachten bei
Lebensversicherungs-Anträgen)
• Beurteilung des Risikos aufgrund
der zusammengestellten Unterlagen
• Entscheid über Annahme oder
Ablehnung des Risikos
• Gegebenenfalls Entscheid über
Deckungseinschränkungen
• Technisches Know-How
Quelle: Prof. J. Wagner
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Kurzbeschreibung
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
Betrieb
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Vertrieb
Underwriting
Verwaltung /
Service
Schadenmanagement
Asset
Management
Vertragsverwaltung
Kundenservice
• Eingang von Geschäftsvorfällen über
Posteingang, Telefon oder E-Mail,
ausgelöst durch Kunden oder
Vertriebsmitarbeiter
• Bearbeitung von Vorfällen, e.g.
Änderungen persönlicher Daten, von
Versicherungsdaten, Vertragsanpassungen
• Information an den Kunden
• Anlaufstelle für den Kunden
(generell 7/7 24h)
• Aufnahme von Geschäftsfällen für
die Vertragsverwaltung oder das
Schadenmanagement (Weiterleitung)
• Auskunft über Vertrag und
Deckungen
• Produktinformation
• Data-Mining
 Übermittlung,
 Pflege,
 Auswertung, und
 Bereitstellung der Daten
• Prozess-Know-How
• Serviceorientierte Sozial- und
Kommunikationsfähigkeiten
• Produkte- und Prozess-Know-How
• Exzellente Analytik und Umgang mit
IT-Applikationen
• Zusammenhängende IT-Landschaft
(Produkte-/Vertriebs-/Kundendaten)
Bestandesauswertung
Kundenorientierung, Effizienz und Qualität kritisch für den Betrieb
Quelle: Prof. J. Wagner
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Kurzbeschreibung
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
Schadenmanagement
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Vertrieb
Schadenmeldung und -aufnahme
• Meldung eines Schadens oder
Versicherungsfalls per Post,
Telefon oder E-Mail, durch Kunden
oder Vertreter
• Aufnahme des Falles inklusive
notwendiger Details
• Eingabe aller relevanten Daten in ITSystem
• Weiterleitung des Falles an den
zuständigen Bereich
• Effiziente Sammlung und
Aufarbeitung von Schadendaten
• Risikomanagement-Beratung und
Präventions-Support, Krisenmgmt.
• Umfassende Problemlösungsfähigkeit: Koordination, Serviceorientier.
Underwriting
Verwaltung /
Service
Schadenprüfung
Schadenmanagement
Asset
Management
Schadenregulierung /
Auszahlung
• Prüfung des Schadens /
Versicherungsfalls durch
Sachbearbeiter
• Beispiel Motorfahrzeug-Unfall:
 Prüfung des Unfallhergangs
 Schadenprüfung am Fahrzeug
 Ggf. Vor-Ort-Besichtigung
 Einbeziehung eines Sachverständigen (nach Bedarf)
• Feststellung des Anspruches des
Versicherten auf Basis der Ergebnisse der Schadenprüfung und des
bestehenden Versicherungsschutzes
• Erstattung des entstandenen
Schadens an den Versicherten bzw.
an beteiligte Dritte (z.B. in der Haftpflichtversicherung) resp. Auszahlung der Versicherungssumme
•
•
•
•
•
• Insgesamt schnelle
Reaktionsfähigkeit
• Kommunikation an den Kunden
Technisches Know-How
Schadenbeurteilungsfähigkeit
Juristische Fragen
Schadenminderungsfähigkeit
Flexibilität, rasche Prüfung
Quelle: Prof. J. Wagner
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Asset Management
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Asset Liability Management
(ALM)
• Abstimmung von Aktiv- und
KurzPassivseite
beschreibung • Anpassung der Anlagevermögen
an die Bedürfnisse der Verbindlichkeiten
• Bsp. Sicherstellen, dass Garantiezinsen und Guthaben der Kunden
zur richtigen Zeit verfügbar sind
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
Vertrieb
Underwriting
Verwaltung /
Service
Strategic / Tactical Asset
Allocation (SAA/TAA)
• Vorgabe der Bandbreiten der
Verteilung des Anlagevermögens
auf einzelne Assetklassen, so dass
Zielgrössen zu Risikoappetit, Rendite
und Laufzeiten eingehalten werden
• Konkretisierung der SAA zur
Vorbereitung der einzelnen Investmentscheidungen: Jahresplanung
und ggf. Anpassung
Schadenmanagement
Asset
Management
Portfoliomanagement,
Abwicklung und Buchhaltung
• Treffen der tatsächlichen Anlageentscheidungen und Umsetzung
der TAA durch An- und Verkauf von
Wertpapieren, Fonds , …
• Abwicklung der Transaktionen
• Abbildung der Kapitalanlagen in
Buchhaltung und Abschlüssen
• Meldungen an die Aufsicht
• Know-How Finanzen und der Finanz- und Kapitalmärkte, sowie Maktinstrumente, auch alternative Anlageformen
(Immobilien, Venture Capital, Darlehen)
• Financial Risk Management und Asset Liability Management
• Kenntnis von Steuer- und Aufsichtsrecht; Anlagemonitoring
In enger Zusammenarbeit mit Risikomanagement und Reporting & Controlling
Quelle: Prof. J. Wagner
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Herausforderungen in ausgewählten Bereichen
Bereich
Produktentwicklung
Underwriting
Beschreibung
• Standardisierung und Vereinfachung der Produkte
• Flexibilisierung des Privatkundengeschäftes
• Individualisierung bei gleichzeitiger Industrialisierung
• Marktbearbeitung und Risikoselektion entlang klarer Strategie
• Ausarbeitung neuer Tarifkriterien
• Koordination von Aktuariats-, Markt- und Kundenperspektive
Verwaltung / Service
• Starke Fokussierung auf Standard- und Individualgeschäft
• Modernes CRM
• Workflow-Systeme und integrierte Verwaltungsplattformen
Schadenmanagement
• Differenzierung zwischen Einfach- und Komplexschäden
• Effiziente und kundenorientierte Schadenerledigung
• Neue Ansätze zur Minderung des Schadens/Schadenzahlung
Rückversicherung
• Festlegung der Risikopolitik in den jeweiligen Branchen
• Jährliche Aushandlung der neuen Verträge/Preise
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Seite 18
Agenda
– Die Wertschöpfungskette eines Versicherers
– Der Dienstleistungsprozess eines Versicherers
– Fokus 1: Geschäftsprozess 'Distribution'
– Fokus 2: Geschäftsprozess 'Schadenmanagement'
– Kurz-Workshop zur Digitalisierung
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Seite 19
Der Dienstleistungsprozess zum Kunden in drei
Teilen
Anpassung /
Ergänzung
Kontaktanbahnung
Erstberatung
Vertragsabschluss
Laufende
Betreuung &
Beratung
Beendigung
der Kundenbeziehung
Schlussbearbeitung
Vertragsabwicklung / Erstbearbeitung
Schadenfall
Folgebearbeitung
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Seite 20
Leistungen von der Vertragsabwicklung zur
Beendigung
Erstbearbeitung
Die Erstbearbeitung umfasst alle
Leistungsprozesse, die nach dem
"Absatz" durchgeführt werden:
• Antragsprüfung
• Risikoprüfung
• Bestimmung des
Folgebearbeitung
Administrative Prozesse
• Prämieninkasso und Folgeprämienrechnungen
• Aktualisierung der
Vertragsunterlagen
• Anfragenbearbeitung
• Verarbeitung von Mutationen
Versicherungsschutzes
• Tarifierung
• Underwriting-Entscheid
• Ausfertigung der Unterlagen
• Datenerfassung / -freigabe
Rentabilitätsorientierte Pflege
• "Bestandsaktionen" in
Teilbeständen
• Vertragsanpassungen
• Sanierung
• Up- und Cross-Selling
• Gezielte Kundenbindung
• Beschwerdemanagement
Schlussbearbeitung
Die Schlussbearbeitung vollzieht
die Beendigung einzelner
Versicherungsgeschäfte und ist
inhaltlich vom Grund der Vertragsbeendigung abhängig:
• Vertragsablauf ohne automatische Verlängerung
• Kündigung
• Wegfall des versicherten
Risikos
• Versicherungsfallbedingte
Beendigung
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Seite 21
Steuerungsgrössen in der Praxis
Bereiche
Zeichnungspolitik
Anreizsystem
Vertrieb
Kundenstammpolitik
Elemente zur Steuerung des Kunden
• Schadenerwartungswert im relevanten Kundensegment
• Schadenerfahrung falls bereits eine Kundenbeziehung besteht
• Abschlussprovision in Abhängigkeit von der Prämienhöhe, des
abgeschlossenen Produktes, dessen Eigenschaften und des
Kundensegmentes
• Verlaufsabhängige Provisionskomponenten, wie z.B.
Provisionsstorno, Bestandsprovision,
Schadenverlaufsprovisionierung
• Schadenverlauf in der Kundenbeziehung
• Unternehmensspezifische Kundenwertmodelle gemäss
Segmentierungsstrategie und Profitabilität
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Seite 22
Potential längerfristiger Kundenbeziehungen
„Branchenübergreifend kann eine Steigerung der Kundenbindungsraten
um 5 Prozentpunkte den durchschnittlichen Barwert von Kundenbeziehungen um 25 bis 100 Prozent erhöhen.“
F. F. Reichheld
„Eine Kundenbeziehung die 10 Jahre dauert ist um den Faktor 8-10
profitabler als eine nur fünfjährige Beziehung.“
B. Venohr
Zusätzlich: Cross-Selling mit grossem Potenzial, Mehrpolicenkunden sind treuer!
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Kundenbeziehungen: Dauer und Ertragspotential
Ertragspotential
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Seite 23
Referenzen durch Mund-zuMund-Werbung
Abnahme der Preissensibilität
Rückgang der Schadenquote
Vertriebs- und Verwaltungskosteneinsparungen
Cross-Selling-Abschlüsse
Eine Kundenbeziehung, die 10 Jahre
dauert, ist ca. 8-10
mal profitabler als eine
Kundenbeziehung, die
nur 5 Jahre dauert.
Basisertrag
Akquisitionskosten
Dauer der Kundenbeziehung
Ein Kunde muss mindestens 4 Jahre im
Bestand verbleiben, um rentabel zu sein.
Quelle: In Anlehnung an B. Venohr
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Seite 24
Konsequenzen für die Gestaltung von Leistungsprozessen
Für alle Leistungsprozesse der Versicherungswirtschaft bestehen
übergeordnete Ziele:
– Steigerung der Dauer von Kundenbeziehungen
– Steigerung der echten Kundenzufriedenheit
– Steigerung der Differenz zwischen künftigen Erträgen und
Aufwänden einzelner Versicherungsverträge
– Steigerung der Stärke der Beziehung durch mehrere Verträge
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Kernprozesse
Seite 25
Kundenbindung in der Versicherungswirtschaft
Perspektive I
Vertrauen
Zufriedenheit
Innere
Verpflichtung
Psychologische
Bindung
Versicherer
Kunde
Sachbezogene
Bindung
Alternativen
Kosten vs.
Nutzen
Alternative Produktkonzepte
Alternative Dienstleistungen
"Technische"
Faktoren
Juristische
Faktoren
Alternative Anbieter
Monetäre
Anreize / Preis
Verhalten
Quelle: Dr. Martin Jara, in Anlehnung an Dittrich / Tomczak
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Seite 26
Kundenbindung in der Versicherungswirtschaft Perspektive II
Kündigung wegen
Abwanderungsgründen
Abwanderungssituation
 Führt dazu, dass Kunden ihren
Versicherungsschutz überprüfen
Bsp.
 Änderungen der Lebenssituation
 Persönliche Kontakte zum Anbieter
(Servicesituationen)
Bsp.:
 Unbefriedigende Leistungen des
Anbieters
 Unpassende Bedarfsdeckung
Verbleib beim Unternehmen
In Anlehnung an Venohr
Quelle: Dr. Martin Jara, in Anlehnung an Dittrich / Tomczak
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Seite 27
Agenda
– Die Wertschöpfungskette eines Versicherers
– Der Dienstleistungsprozess eines Versicherers
– Fokus 1: Geschäftsprozess 'Distribution'
– Fokus 2: Geschäftsprozess 'Schadenmanagement'
– Kurz-Workshop zur Digitalisierung
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Kernprozesse
Seite 28
Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Kurzbeschreibung
Vertrieb
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Vertriebssteuerung
• Koordination der verschiedenen
Vertriebswege: Vertreter, DirektVertrieb, Makler, Partner,
Dienstleister, Arbeitgeber, …
Vertrieb
Underwriting
Verwaltung /
Service
Kundenberatung / Verkauf
• Ermittlung von Kundenbedürfnissen, Definition des
Kundenbedarfes und Beratung
• Vertragsabschluss
• Vertriebssteuerung inklusive
Vereinbarung von Zielen,
Provisionen, Controlling und
Partnermanagement
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
• Kenntnis über die Kanalaffinität von
Zielgruppen ; Kundensegmentier.
• Koordination und Optimierung der
Kanäle
• Steuerung von E-commerce Tools
Schadenmanagement
Asset
Management
Vertriebsunterstützung
• Unterstützung der einzelnen
Vertriebskanäle in Bezug auf die
Verkaufsargumentation, Produktdokumentation und Verkaufsförderung
• Ausgabe der Police
• Kenntnis der Produktmerkmale
(eigene und fremde), bedürfnisorientiertes Risikomanagement,
rechtliche Rahmenbedingungen
• Kommunikationsfähigkeiten und
Kundenselektion
• Prozesskenntnisse
• Befähigung des Aussendienstes
durch Schulungs- und
Provisionierungskompetenz
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Seite 29
Verschiedene Distributionswege zum Kunden
Vertriebswege
Unternehmenseigene
Absatzorgane
Versicherer
Unternehmensgebundene
Absatzorgane
Kunde
Unternehmensfremde
Absatzorgane
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Unternehmenseigene/-gebundene Organe
Beschreibung
Vertriebsweg
• Verkauf von Versicherungen im Büro, der Geschäftsstelle / Agentur oder beim
Kunden zu Hause
• Vertraglich exklusiv an Versicherer gebunden (Ausschließlichkeitsorganisation)
Vertreter
• Vertreter arbeiten als Selbstständige oder stehen in einem Angestelltenverhältnis
mit der Versicherung
• Angestellte Vertreter sind weisungsgebunden und meist verantwortlich für
Unterstützung und Steuerung anderer Vertriebswege
Internet
Direkt &
Online
Telefon / Call Center
SMS
• Durch den Kunden via Internet, Telefon oder Post
• Durch den Versicherer oder im Auftrag der Versicherung
(z.B. Outbound Call Center)
Direct Mailing
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Unternehmensfremde Absatzorgane
Typische Vertriebswege
Vertriebsweg
Makler /
Vertriebsgesellschaft
Beschreibung
• Rechtlich eigenständig, nicht exklusiv an eine Versicherung gebunden
• Liefert gegen Provision / Courtage an Versicherung
• Verwendung von computergestützten Versicherungsvergleichen
• Broker-Modell: Bank verkauft Versicherung als eigenes Produkt der Bank
Inhouse- /
Captive Broker
und Banken
Andere Dienstleister / AffinityGroups /
Aggregators
• Referral-Modell: Bank bewirbt Versicherung bei den eigenen Kunden in der Bankfiliale
• Manufacturer-Modell: Bank entwickelt / verkauft eigenes Produkt auf Basis eines
Versicherungsproduktes
• Angebot von Versicherungen über andere Dienstleister, z.B. Kreditkartenorganisationen, Automobil-Club
• Angebot von Versicherungen dort, wo man die zugehörigen Produkte kauft, – Point of
Sale – , z.B. Reisebüro, Autohändler, Elektrogeräteladen
• Angebot von Versicherungen über den Arbeitgeber, z.B. betriebliche Altersvorsorge
Arbeitgeber
Stille Vermittler
• Angebot besonderer Kondition für Mitarbeiter einer Firma, z.B. bei der MotorfahrzeugVersicherung
• Herstellung des Kontaktes zwischen Versicherungsinteressenten und dem
Versicherungsunternehmen (z.B. bestehende Versicherungskunden)
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"Verkaufstaktik" und Skandale im Vertrieb
Quelle: Economist (2004)
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Seite 33
Die Distributionsstrukturen variieren innerhalb des
europäischen Marktes sehr stark (Nichtleben, 2010)
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Source: CEA, Statistics N°46: European Insurance in Figures (2013)
Die Distributionsstrukturen variieren innerhalb des
europäischen Marktes sehr stark (Leben, 2010)
Example: European insurance industry
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Source: CEA, Statistics N°46: European Insurance in Figures (2013)
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Seite 35
Der Brand als Erfolgsfaktor bei "low-interest"Produkten führt zum Eintritt starker Marken
Ausgangslage
Schlüssel im Kundenzugang (Top 4 Nennungen)
Bekannte Marke / Branding
• Leistungsversprechen der
Versicherer mehrheitlich
abstrakt
• In der Regel, Ansprache von
negativ besetzten Lebensereignissen
• Problemlösung bedingt häufig
ein Angebot an persönlichen
Dienstleistungen
• Entscheidende Bedeutung
des Brands der Unternehmung
unter diesen Marktbedingungen
Sozialkompetenz der Berater
Multi-Channeling
Zielgruppen-Marketing /
Kundensegmentierung
Lokale Nähe (Berater-/Agenturdichte)
Themenzentrierte Beratung/
Life-Cycle-Konzepte
Partnermanagement
Financial Planning
Schlagzahl / Schlagkraft
des eigenen Vertriebs
Präsenz auf Internet-Portalen
Kundenbindungsprogramme
Affinity-Groups (z.B. Automobilclub)
Umfassendes Online-Marketing
Quelle: I.VW / Accenture, "Assekuranz 2015 – Retailmärkte im Umbruch", Grafik 25 (2005)
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Mehrkanalvertrieb mit integriertem Direktkanal
vs. separate Markenstrategie: Beispiel Internet
Muttermarke mit @-Angebot
„Markenseparierung“ im Internet
Quelle: Webseiten der Versicherer
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Seite 37
Nutzung von Social Communities:
Das Beispiel www.friendsurance.de
Quelle: Dr. S. Herfurth, Friendsurance
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Seite 38
Der hybride Kunde verlangt Kostenvorteile und
Differenzierungsvorteile – je nachdem
1. Kostenvorteil
Ein identisches Produkt/
Dienstleistung zu geringeren Kosten
produzieren.
2. Differenzierungsvorteil
Ein Produkt/ Dienstleistung so
differenzieren, dass der Kunde bereit
ist dafür einen Preis zu bezahlen, der
die zusätzlichen Kosten der
Differenzierung übersteigt.
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Konzept eines Vertriebsmodells skizziert
Kanal x Kunde x Produkt Würfel
Rahmenbedingungen / Vorgaben
• Unternehmensstrategie
• Absatzziele / Profitabilität
• „Vertriebsmix“
• „Kundenmix“ (Zielgruppen)
• „Produktemix“ / Sortiment
Produkt
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• Markenstrategie / Positionierung
• Preisgestaltung
• Bestandsführung / Service
• Provisionierungsmodelle
Kunde
Prozesse, Organisation, Kultur, IT
• ...
/
„Zeitschiene“
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Seite 40
Multioptionale Kunden wollen über alle
Kanäle "abgeholt" werden
Quelle: Accenture / GfK, "Non-Food Multichannel-Handel 2015", Abb. 3 (2010)
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Seite 41
Beispiel Allianz: Multi-Access-Strategie
Kundenverhalten „hybrider Kunde“
(Mfz-Neukunden, Allianz DE)
Differenziertes Kundenverhalten verlangt nach integriertem Modell
„RoPo“-Effekt und Relevanz von Agenten
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Seite 42
Ausdifferenzierung der Zugangswege: Moderne
Versicherungs-Kunden folgen nicht immer traditionellen
Interaktionsmustern
Number of interaction points consumers
used for searching
Interaction points used for searching
(Percentage of survey respondents)
(Percentage of survey respondents)
Quelle: IBM / I.VW survey data 2010, N=21,740
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Nachhaltiger Erfolg durch differenzierte
Vertriebssteuerung
Anreizsystem Vertrieb
• Abschlussprovision in Abhängigkeit
von folgenden Parametern
 Prämienhöhe
 Abgeschlossenes Produkt
 Produkteigenschaften
 Kundensegment
 …
• Verlaufsabhängige Provisionskomponenten, wie zum Beispiel
 Provisionsstorno
 Bestandsprovision
 Schadenverlaufsprovisionierung
Erfolgskriterien
• Erhalt von Kundenbeziehungen:
längere Beziehungen mit höherer
Rentabilität
• Ausbau der Kundenbeziehung: CrossSelling erhöht das Prämienvolumen und
schafft Mehrpolicen-Kunden (niedrigere
Kündigungsrate)
• Integration der Informationen:
umfassendes CRM-System welches den
Kunden ganzheitlich abbildet:
 Versicherungsnehmer
 Versicherte Risiken
 Eigenschaften bestehender Policen
 Schadenhistorie
 Kundensegment
• Konsequente Steuerung und
Optimierung
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Seite 44
Distribution bleibt eine der grössten und
schwierigsten Baustellen
Erweiterte Dienstleistung
• Umfassende Lösungen
TopKunden • Persönliche Betreuung
• Vertrauen
Beratung
Select- • Persönliche Beratung
Kunden • Analyse und Erklärung
• Convenience
"SelfDirectors"
Versicherungsschutz
• Billig
• Schnell
• Transparent
Erweiterte Dienstleistungen
und Funktionen
Kernfunktion
2.
"Problemlösung"
/
Kern-Marktleistung/Kernfunktion
Kernproduktnahe
Dienstleistung
Kernprodukt
(VersicherungsKernprodukt
schutz / Vorsorge)
Ebene 3
Ebene 2
Ebene 1
Discounter
Berater
Problemlöser
Stärkere Ausrichtung der Distributionssysteme auf Kundenbedürfnisse und Marketingziele
Quelle: In Anlehnung an I.VW / Accenture, "Assekuranz 2015 – Retailmärkte im Umbruch" (2005) und Haller
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Seite 45
Agenda
– Die Wertschöpfungskette eines Versicherers
– Der Dienstleistungsprozess eines Versicherers
– Fokus 1: Geschäftsprozess 'Distribution'
– Fokus 2: Geschäftsprozess 'Schadenmanagement'
– Kurz-Workshop zur Digitalisierung
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Wertschöpfungskette
Aktivitäten
Kurzbeschreibung
Erfolgsfaktoren und
Fähigkeiten
Schadenmanagement
Produktefabrik
Kommunik. /
Marketing
Vertrieb
Schadenmeldung und -aufnahme
• Meldung eines Schadens oder
Versicherungsfalls per Post,
Telefon oder E-Mail, durch Kunden
oder Vertreter
• Aufnahme des Falles inklusive
notwendiger Details
• Eingabe aller relevanten Daten in ITSystem
• Weiterleitung des Falles an den
zuständigen Bereich
• Effiziente Sammlung und
Aufarbeitung von Schadendaten
• Risikomanagement-Beratung und
Präventions-Support, Krisenmgmt.
• Umfassende Problemlösungsfähigkeit: Koordination, Serviceorientier.
Underwriting
Verwaltung /
Service
Schadenprüfung
Schadenmanagement
Asset
Management
Schadenregulierung /
Auszahlung
• Prüfung des Schadens /
Versicherungsfalls durch
Sachbearbeiter
• Beispiel Motorfahrzeug-Unfall:
 Prüfung des Unfallhergangs
 Schadenprüfung am Fahrzeug
 Ggf. Vor-Ort-Besichtigung
 Einbeziehung eines Sachverständigen (nach Bedarf)
• Feststellung des Anspruches des
Versicherten auf Basis der Ergebnisse der Schadenprüfung und des
bestehenden Versicherungsschutzes
• Erstattung des entstandenen
Schadens an den Versicherten bzw.
an beteiligte Dritte (z.B. in der Haftpflichtversicherung) resp. Auszahlung der Versicherungssumme
•
•
•
•
•
• Insgesamt schnelle
Reaktionsfähigkeit
• Kommunikation an den Kunden
Technisches Know-How
Schadenbeurteilungsfähigkeit
Juristische Fragen
Schadenminderungsfähigkeit
Flexibilität, rasche Prüfung
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Seite 47
Entwicklungen in der Schadenbearbeitung
Branchenlogik vs. Schadenlogik
Marktlogik
Art der Schadenbearbeitung
Profitabilität
durch regulierten Markt
(bis 1995)
Reine administrative, paragraphenorientierte und passive Bearbeitung von
Schadenfällen (Prüfen und Auszahlen)
Profitabilität
durch Anlageerträge
(bis 2001)
"Total Care"-Ansätze
Profitabilität
durch technisches Ergebnis
(heute)
Trennung von Massen- bzw. Standardgeschäft und Know-how intensiven Fällen
Experimentierfeld: Schadenbearbeitung als
"Spielwiese" der Kundenorientierung.
Erfolgsposition: Schadenmanagement als
wettbewerbsentscheidende Mgmt.-Funktion
Quelle: In Anlehnung an M. Jara / J. Zinsli
Ausprägung
•Richterfunktion
• Fehlende Spezialisierung
• Hohe Kosten
• Tiefe Kundenorientierung
• Sehr „juristisch“
• Fokus nicht auf Kerngeschäft
sondern Zusatzleistungen
• Hohe Kosten
• Kein Schadenmanagement
• Hohe Kundenorientierung bei
gleichzeitiger Kostenoptimierung
• Aktive Fallführung und
Fallsteuerung
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Seite 48
Das Schadenmanagement verfolgt drei Ziele
Zielkonflikt im Schadenmanagement
Optimierung der
Schadenzahlungen
• In welchem Umfang muss in den
Prozess investiert werden, um
Auszahlungen bei großen Schäden
zu reduzieren?
• Wie weit kann die Abwicklung kleiner
Schäden vereinfacht werden ohne die
Auszahlungen zu erhöhen?
• In welchem Umfang können dem
Kunden z.B. Reparaturlösungen nach
einem Motorfahrzeug-Unfall
vorgeschrieben werden?
• Wo verläuft die Grenze zwischen
disziplinierter und unfairer
Schadenregulierung?
Maximierung
der Kundenzufriedenheit
Prozesskosten vs.
Kundenzufriedenheit
Minimierung der
Prozesskosten
• Wie und mit welcher Häufigkeit werden die
Kunden über den Bearbeitungsfortschritt ihrer
Schäden informiert?
• Sollten die Wartezeiten im Call Center
verlängert oder verkürzt werden?
Quelle: In Anlehnung an The Boston Consulting Group, "Competitive Advantage in Claims Management" © IVW-HSG
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Seite 49
Leistungen mit grösstem Anteil an Gesamtkosten
Verteilung der Gesamtkosten (CH)
Krankenversicherer
Lebensversicherer
Schadenversicherer
Betriebskosten
Quelle: BPV, BAG, Werte Schweiz 2007
Leistungskosten
Quelle: Prof. J. Wagner
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Seite 50
Die Bedeutung des Schadenmanagement für die
Kundenzufriedenheit
Das im Schadenfall offenbarte Leistungsniveau ist für den Grossteil der Kunden für
die Beurteilung von Versicherungen ausschlaggebend
Abwanderungsgründe sind:
• Komplizierte und bürokratische Abwicklung
• Geschwindigkeit der Regulierung
• Freundlichkeit der Schadenbearbeiter
Bei einem Hausratversicherer entscheidet die Schadenleistung jährlich über den
Verbleib von fast 10 Prozent des Kundenstamms.
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Seite 51
Verteilung der Fälle nach Schadengrössenklassen
Beispiel: MFH-Versicherung
Verteilung der Schadenfälle nach Leistungsklassen
Komplexe
Fälle
Mittlere
Fälle
Implikationen
1%
Senkung des
Schadenaufwands durch
Spezialisierung
Einfache
Fälle
Senkung der
Bearbeitungskosten durch
Standardisierung
Anmerkung: Sparte Motorfahrzeug-Haftpflicht, Daten Allianz Suisse
Quelle: In Anlehnung an J. Zinsli
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Seite 52
Verteilung der Schadenleistungen in der
Unfallversicherung
Verteilung der Leistungen
Verteilung der Fälle nach Klassen
Kumulierte Leistungen
Segmentierung
nach Leistung pro
Fall in 5 Jahren
(in CHF Tsd.)
1%
50+
5-50
65%
1-5
4%
Schadenfälle
<1
Leistungen
Kumulierte Schadenfälle
•
•
Kumulation von 10% der teuersten Schadenfälle verursacht
rund 80% der Kosten (20% der teuersten Fälle 90%, 1% 50%)
Aufsummierung der 40% kleinsten Schadenfälle hat einen
Kostenanteil von nur 1%
•
•
1% der Schadenfälle mit Leistungsaufwand über 50 Tsd. CHF
65% der Fälle haben eine Schadensumme unter 1'000 CHF
Quelle: Unfallstatistik, alle Versicherer, BUV+NBUV, im 2002 anerkannte Fälle (# = 665'799) IVW-HSG
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mit Stand 2006 ; Segmentierung der Fälle geschätzt auf Basis Durchschnittswerte der Verteilung
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Seite 53
Verteilung der Schadenleistungen in der
Krankenversicherung
Verteilung der Schadenleistungen
Beschreibung
• Die "teuersten" 20% der Erkrankten
verursachen rund 70%, die teuersten
10% der erkrankten Versicherten etwa
46% und die teuersten 2% der
Patienten 25% der Gesamtkosten
• Demgegenüber hat rund die Hälfte der
Erkrankten Kosten von maximal 900
Franken und beansprucht 7% der
Gesamtausgaben der Krankenversicherung
• Rund 1% der Versicherten sind Hochkostenfälle mit jährlichen Kosten über
50'000 CHF ; ca. 3% der Versicherten
sind Fälle mit Kosten von 20'-50'000
CHF pro Jahr
Quelle: Vorstudie "Hochkostenfälle in der Krankenversicherung",
Auswertung BAG im Oktober 2005,
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Seite 54
Prozessorientiertes Schadenmanagement
Aktuelle Herausforderungen der Triagierung
Schadenbearbeitung und Triagierung
Zahlschäden
Prüfung und
Einstufung
Schadeneingang
Normschäden
Triage
Schadenabschluss
Komplexschäden
Herausforderungen
• Verfeinerung der Triagierungskriterien
• Abbildung der Triagierungskriterien im Schadeneingang
• Skill-based-routing mit unscharfer Logik
• Verstärkung der Automatisierung bei "Einfachschäden"
• Anpassung der Personalentwicklung
• Betrugserkennung auf allen Ebenen
Quelle: In Anlehnung an M. Jara
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Seite 55
Arbeitszeitverteilung von Schadenbearbeitern
Overhead
Schadenmeldung
Zuweisung
Schadenlage und
Deckungsprüfung
Kontakt
Ermittlung
Beurteilung
Verhandlung
Rückforderung
Nordamerika
Europa
Medizinisches
Management
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Einsparpotenzial bei "nichtwertschöpfenden" Tätigkeiten
Quelle: M. Jara
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Seite 56
Case Management Prozess bei Komplexfällen
Beispiel: Lebensversicherung
Ausgangslage
Kostenträger und Arbeitgeber
Ziel
Quelle: BCG, Swiss Re, ipt, Swiss Life, SVV, Studie "Case Management und seine strategische
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Bedeutung für Versicherer", Januar 2010
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Seite 57
Koordination von Interessen kritisch für den Erfolg
Quelle: BCG, Swiss Re, ipt, Swiss Life, SVV, Studie "Case Management und seine
strategische Bedeutung für Versicherer", Januar 2010
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Seite 58
Senkung der Reparaturkosten in der MFVersicherung durch Schadensteuerung
Auto
Kunde mit
Schadenfall
Werkstattnetz
Reparatur des Autos
Schadenmeldung
Steuerung
des Kunden
in Partnerwerkstatt
Gewährung
von Rabatten
AuslastungsGarantie
(Volumen)
Versicherung
Kundensteuerung
Netzwerkmanagement
Ähnliche Steuerung z.B. im Krankenkassen-Markt
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Seite 59
Agenda
– Die Wertschöpfungskette eines Versicherers
– Der Dienstleistungsprozess eines Versicherers
– Fokus 1: Geschäftsprozess 'Distribution'
– Fokus 2: Geschäftsprozess 'Schadenmanagement'
– Kurz-Workshop zur Digitalisierung
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Seite 60
Kurz-Workshop ‘Digitalisierung’
Bei der Fragen nach den aktuell zentralen Management-Herausforderungen wird häufig
das Stichwort der ‘Digitalisierung‘ genannt, wobei häufig unklar ist, was dieses Thema
alles umfasst und wie erfolgsversprechende Business Cases konkret ausschauen.
Eine mögliche Differenzierung strategischer Profile orientiert sich z.B. an den ValueDisziplinen nach Treacy-Wiersema:
 Operational Excellence:
Optimierung der Wertschöpfungsprozesse
 Product Leadership:
Produktentwicklung/Innovation
 Customer Intimacy:
Verbesserung der Kundenbeziehung
Diskutiert in drei Gruppen mögliche Ziele, Chancen und Gefahren, konkrete strategische
Stossrichtungen und damit potenzielle Wettbewerbsvorteile in diesen drei
Anwendungsbereichen.
Zeit: 15 Minuten
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