TPM@BASF-LU

Ein Projekt für den Standort !
TPM@BASF-LU
Erfahrungen mit Kennzahlensystemen aus
den TPM-Projekten Ludwigshafen
Dr. Andreas Stohr
Thomas Meyer
INTERN
1
Projektteam TPM@BASF-LU
TPM – von den Pilotbetrieben zum
werksweiten Projekt
TPM-Betriebe
2005 - 2007
2008
2009 +
Operational
Excellence
Vorausschauende
Instandhaltung
Autonome
Instandhaltung
Systematische
Verbesserung
Weltklasse in Produktion & Instandhaltung
Kennzahlen & Zielsetzung
Grundzustände / 5S
Organisation & Qualifikation
WLS/C
INTERN
2
Projektteam TPM@BASF-LU
Organisatorischer Aufbau
TPM-Team und Aufgaben
Operational
Excellence
TPM@BASF-Lu Team
Vorausschauende
Instandhaltung
Autonome
Instandhaltung
Systematische
Verbesserung
Weltklasse in Produktion & Instandhaltung
BASF
Dr. Stohr, Meyer
Externe
Unterstützung
Kennzahlen & Zielsetzung
Grundzustände / 5S
Prozessentwicklung
Organisation & Qualifikation
Methoden
Methoden
Standards
Standards
Hilfsmittel
Hilfsmittel
Netzwerk
Netzwerk
Ausbildung
Ausbildung &
&
Training
Training
WLS/C
INTERN
Umsetzungsbegleitung
Kernteam
Kernteam
qualifizieren,
qualifizieren,
unterstützen,
unterstützen,
moderieren
moderieren
Arbeitsteams
Arbeitsteams
anleiten,
anleiten,
unterstützen,
unterstützen,
moderieren
moderieren
3
Projektteam TPM@BASF-LU
TPM – Standardisierter Prozess zur
Einführung von TPM in Ludwigshafen
0
1
2
3
4
6 Wochen
4-6 Wochen
< 7 Monate
4-6 Wochen
Kontinuierlich
AufklärungsPhase
VorbereitungsPhase
PilotPhase
IntegrationsPhase
OptimierungsPhase
Unterstützung
der internen
Entscheidung
ÎAuswahl
Betrieb
ÎKundeninfo
Bezügl. TPM
Bewertung und
Vorbereitung
der Einführung
ÎInterviews
ÎAnlagenbegehung
ÎRandbedingungen
Aufbau der
Pilotaktivitäten
ÎVerluste
erkennen &
abstellen
ÎErfahrungsaufbau
ÎQualifizierung
TPM-Prozess
in die Linienverantwortung
überführen
ÎAbnahme
und Übergabe
ÎAusweitungsplanung
Ausweitung auf
Gesamtanlage
ÎVertiefung
des Prozesses
ÎAuditierung
ÎKVP des TPM
Prozesses
Die systematische Einführung wird mit Hilfe des standardisierten Prozesses und der
fachlichen Begleitung sichergestellt.
WLS/C
INTERN
4
Projektteam TPM@BASF-LU
Die Anwendung der TPM Methoden:
Die Verlustlandschaften verstehen…
ANLAGEN
ABLÄUFE
Anlagenausfälle
Org./Management-Verluste
Produktwechsel
Bewegung & Ergonomie
Verschleißteilwechsel
Arbeitsabläufe
An- und Abfahrverluste
Kurzstillstände / Leerlauf
Logistik-/Transportverluste
Geschwindigkeitsverluste
Messen/Einstellen
Ausschuss / Nacharbeit
Geplante Rep./Turnaround
VERLUSTLANDSCHAFT
MATERIAL
ENERGIE
Ausbeuteverluste
Energieeinsatzverluste
Materialverluste
Ersatz-/Verschleißteile
WLS/C
INTERN
5
Projektteam TPM@BASF-LU
Die Anwendung der TPM Methoden:
Typische Verlustlandschaften…
ANLAGEN
ABLÄUFE
Anlagenausfälle
Org./Management-Verluste
Produktwechsel
Bewegung & Ergonomie
Verschleißteilwechsel
Arbeitsabläufe
An- und Abfahrverluste
Kurzstillstände / Leerlauf
Logistik-/Transportverluste
Geschwindigkeitsverluste
Messen/Einstellen
Ausschuss / Nacharbeit
VERLUSTLANDSCHAFT
ENERGIE
MONTAGEPROZESSE
Geplante Rep./Turnaround
MATERIAL
Ausbeuteverluste
Energieeinsatzverluste
Materialverluste
Ersatz-/Verschleißteile
WLS/C
INTERN
6
Projektteam TPM@BASF-LU
Die Anwendung der TPM Methoden:
Typische Verlustlandschaften der BASF
ANLAGEN
ABLÄUFE
Anlagenausfälle
Org./Management-Verluste
Produktwechsel
Bewegung & Ergonomie
Verschleißteilwechsel
Arbeitsabläufe
An- und Abfahrverluste
Kurzstillstände / Leerlauf
Logistik-/Transportverluste
Geschwindigkeitsverluste
Messen/Einstellen
VERLUSTLANDSCHAFT
Ausschuss / Nacharbeit
Geplante Rep./Turnaround
MATERIAL
ENERGIE
ABFÜLLPROZESSE
Ausbeuteverluste
Energieeinsatzverluste
Materialverluste
Ersatz-/Verschleißteile
WLS/C
INTERN
7
Projektteam TPM@BASF-LU
Die Anwendung der TPM Methoden:
Typische Verlustlandschaften der BASF
ANLAGEN
ABLÄUFE
Anlagenausfälle
Org./Management-Verluste
Produktwechsel
Bewegung & Ergonomie
Verschleißteilwechsel
Arbeitsabläufe
An- und Abfahrverluste
Kurzstillstände / Leerlauf
Logistik-/Transportverluste
Geschwindigkeitsverluste
Messen/Einstellen
VERLUSTLANDSCHAFT
Ausschuss / Nacharbeit
Geplante Rep./Turnaround
ENERGIE
BATCHANLAGE
MULTIPRODUKT
Energieeinsatzverluste
MATERIAL
Ausbeuteverluste
Materialverluste
Ersatz-/Verschleißteile
WLS/C
INTERN
8
Projektteam TPM@BASF-LU
Die Anwendung der TPM Methoden:
Typische Verlustlandschaften der BASF
ANLAGEN
ABLÄUFE
Anlagenausfälle
Org./Management-Verluste
Produktwechsel
Bewegung & Ergonomie
Verschleißteilwechsel
Arbeitsabläufe
An- und Abfahrverluste
Kurzstillstände / Leerlauf
Logistik-/Transportverluste
Geschwindigkeitsverluste
Messen/Einstellen
VERLUSTLANDSCHAFT
Ausschuss / Nacharbeit
Geplante Rep./Turnaround
ENERGIE
KONTI-ANLAGE
MONOPRODUKT
Energieeinsatzverluste
MATERIAL
Ausbeuteverluste
Materialverluste
Ersatz-/Verschleißteile
WLS/C
INTERN
9
Projektteam TPM@BASF-LU
Unterschiedliche Betrachtungen =
unterschiedliche Aufgaben
Managementkennzahlen
Projektkennzahlen
Welchen (i.d.R. finanziellen) Erfolg weist
der Betrieb aus ?
Wo & wie steht das
Einführungsprojekt ?
„Marketing und Ergebnis“
„Steuerung des Rahmens“
Operative Kennzahlen
Welcher Effekt zeigt sich im Betrieb
durch Massnahmen ?
„Steuerung im Betrieb und Befähigung“
WLS/C
INTERN
10
Projektteam TPM@BASF-LU
Projektkennzahlen
„ Qualität / Quantität
z Anzahl der Betriebe im Projekt (in welcher Phase)
z Mitarbeiterbeteiligung (Durchdringungsgrad)
z Auditergebnisse (Start-/Endecheck, Fitnesscheck)
„ Zeit / Dynamik
z Stand zum Zeitplan
z Durchlaufzeiten pro Betrieb und Phase
z Entwicklung Vorschläge,
Abbarbeitung Themen
(Zahl ohne unmittelbare Bewertung)
„ Kosten
z Beratertage je Betrieb
WLS/C
INTERN
11
Projektteam TPM@BASF-LU
Quantität
Status Laufende Betriebe TPM @ BASF_LU
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
D 300
C 515
G 508
O 820
Z 318
N 700
A 210
R 608
H 625
K 118
K 10
L 739
Phase 0
Phase 1
Projektfortschritt
Phase 2
Phase 3
Aug 05
Sep 05
Jun 06
Sep 05
Nov 05
Feb 06
Apr 06
Apr 06
Sep 06
FC 1
FC 2
Okt 06
Sep 07
Sep 08
Jun 06
Okt 06
Sep 07
Sep 08
Okt 06
Nov 06
Aug 06
Jul 07
Dez 07
Dez 08
Feb 07
Okt 07
Feb 08
Feb 09
Feb 07
Mai 07
Dez 07
Apr 07
Jun 07
Feb 08
Mai 07
Sep 07
Jun 08
Sep 07
Jan 08
Aug 08
Jan 08
Aug 08
Sep 08
Jan 08
Jan 08
Feb 08
13
14
15
Stand:
25.03.08
Anzahl der Betriebe TPM @ BASF_LU
Entwicklung seit Oktober 2005
25.03.2008
Satnd:
14
12
Anzahl Betriebe
12
10
8
6
4
2
2
2
2
0
0
3
2
1
0
0
0
0
WLS/C
INTERN
t
8
es
am
G
´0
III
Q
II
´0
8
Q
I´
08
Q
´0
7
7
Q
IV
´0
III
Q
II
´0
7
Q
I´
07
Q
´0
6
6
IV
´0
Q
III
Q
II
´0
6
Q
I´
06
Q
Q
IV
´0
5
0
12
Projektteam TPM@BASF-LU
Durchdringungsgrad
Durchdringung TPM @ BASF_LU
Entwicklung seit August 2005
120
D 300
C 515
O 820
Z 318
N 700
A 210
R 608
H 625
TPM Beteiligung
100
80
60
40
20
0
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
TPM Qualität
WLS/C
INTERN
13
Projektteam TPM@BASF-LU
Beispiele Audits
Gesamtergebnisse - TPM Fitness
Check
1. Organisation & Qualifikation
21
6. Fokussierte Verbesserung / Kaizen
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
77
2. Zustände des Betriebes / 5S
55
TPM Fitness Check
Element 2 - Grundzustände / 5S
Op-Ex
Weltklasse
33
FV
5. Vorausschauende Instandhaltung / VI
3. Kennzahlen und Zielsetzung
67
AI
Frage - Kriterien
Bewertung Niedrig (0-3 Punkte)
1
43
Ziel
2.2 Werkzeuge und Hilfsmittel der
Werkzeuge und Hilfsmittel der
Produktion haben keine fest
definierten Plätze.
Produktion sind vor Ort ordentlich
plaziert und haben fest definierte
Plätze.
Start TPM
3
Die Produktionsbereiche machen
keinen sehr gepflegten Eindruck.
Unnötige Gegenstände sind
erkennbar.
3
4
Aktuelle Ergebnisse
2
2.1 Die Produktionsbereiche sind in
einem ordentlichen, gepflegten und
aufgeräumten Zustand, unnötige
Gegenstände sind nicht zu
erkennen.
4. Die tägliche Instandhaltung / AI
Weltklasse
FV
Name des Betriebes: PE-Wachs-Fabrik
Namen der Auditoren: Kernteam (Selbstbewertung)
Datum des Audits: 04. Mrz 08
ZDF
Zustand des Betriebes / 5S
Teams
Nr.:
Op-Ex
Verbundstandort
Ludwigshafen
VI
3
4
3
4
2.3 Die Verantwortung für die Reinigung Die Verantwortung für die Pflege
und Pflege der Produktionsbereiche
ist klar geregelt und Personen
zugeordnet.
der Produktionsbereiche ist nicht
klar geregelt, es gibt keinen Plan.
8
8
8
5
6
Bewertung Hoch (8-10 Punkte)
7
8
9
3
3
3
Die Werkzeuge und Hilfsmittel der Produktion
haben teilweise feste Plätze, eine Systematik ist
aber nicht erkennbar. Regeln sind nur teilweise
vereinbart (z.B. Benutzung oder Ersatz).
4
4
4
4
Die Verantwortung für die Pflege der
Produktionsbereiche ist in einem Plan grob
geregelt, sie ist aber nicht genau Personen /
Personengruppen zugeordnet.
8
8
8
8
3
3
4
8
8
Nr.:
3
2.1
4
2.2
8
2.3
3
3
2.5 Die Werkstätten und Stützpunkte
Die Werkstätten und Stützpunkte
sind in keinem gepflegten und
sind in einem ordentlichen,
aufgeräumten Zustand.
gepflegten und aufgeräumten
Zustand; unnötige Gegenstände sind
nicht zu erkennen.
5
5
5
3
3
3
3
5
5
5
5
Eine Grundordung ist für die Steuerung von
Werkzeugen und Hilfsmitteln in der Werkzeugen und Hilfsmitteln geschaffen, es
Werkstatt sind nicht erkennbar.
gibt für die meisten Gegenstände feste Plätze
und teilweise klare Regeln (z.B.
Entnahme/Rückgabe und Ersatz)
5
5
5
3
3
2.4
5
2.5
5
5
5
5
5
5
5
5
2.6
6
2.7
6
in einem aufgeräumten und
ordentlichen Zustand; unnötige
Gegenstände sind nicht zu
erkennen.
6
6
6
6
6
6
Büro- und Gemeinsachaftsräume sind in einem
wirken nicht sehr gepflegt, unnötige ordentlichen Zustand und wirken aufgeräumt,
Standards sind teilweise definiert,
Gegenstände sind zu erkennen,
Zuständigkeiten zum Teil festgelegt.
Standards sind nicht klar
definiert/beschrieben.
5
5
5
2.9 Visuelles Management wird benutzt, Die Anwendung von visuellen
um die Einhaltung von Standards für Hilfsmitteln für Einhaltung von
Standards ist nicht sehr stark
Ordnung und Sauberkeit zu
ausgeprägt.
unterstützen. Die gewünschten
Zustände sind klar dokumentiert und
vor Ort erkennbar.
3
3
3
2.10 Es werden regelmäßige 5S-
Begehungen der Produktions- und
IH-Einrichtungen zur Überprüfung
durchgeführt; Ergebnisse werden
schriftlich festgehalten und
ausgestellt.
5
2.8
3
2.9
8
2.10
Nur eine grobe Regelung als Fremder
erkennbar gewesen.
Die Standards für Ordnung und
Sauberkeit werden befolgt
WLS/C
INTERN
5
5
5
8
8
6
5
3
3
3
3
8
8
8
8
3
3
8
8
Leitwarte und Pausenräume sind
ordentlich, Verbesserungen sind aber
auch hier möglich.
5
Einige Beispiele für Visuelles Managment
sind erkennbar, das Thema soll aber im
Betrieb weiter forciert werden.
3
Eine systematische Auditierung der
Zustände findet statt.
Auditergebnisse werden
festgehalten und ausgestellt,
Aktionen werden abgeleitet.
Gesamtergebnis
Systematik bei Verschließteile ist noch im
Aufbau, sollte bis zum nächsten Audit
fertiggestellt werden.
6
Büro- und Gemeinschaftsräume
sind in einem einwandfreien
Zustand, Standards und
Zuständigkeiten sind klar definiert
und die Regeln werden befolgt.
5
Deutliche Verbesserungen im Bereich
der Werkstattet sind erkennbar, bei
Ersatzteilhaltung und Verbrauchsmaterial
sind Verbesserungen noch möglich.
5
Visuelles Management wird zunehmend für die Visuelles Management wird von
Unterstützung der Standardisierung eingesetzt, allen effektiv angewandt, um die
einige Beispiele können vorgezeigt werden
Einhaltung der definierten
Standards zu unterstützen, viele
Beispiel können gezeigt werden.
Rundgänge werden (eher unregelmäßig)
Begehungen werden zu diesem
Thema nicht extra gemacht, es gibt gemacht, die Ergebnisse werden mündlich
weitergegeben und unstrukturiert
keine Dokumentation von
aufgenommen.
Ergebnissen.
8
Letzte Bewertung
5
6
Status:
5
Robuste Systeme für die Steuerung
nicht sehr ordentlich geführt. Klare Verschleißteilen ist aufgebaut, einige Regeln für von Ersatz- und Verschleißteilen
sind aufgebaut und etabliert, klare
Systeme sind nicht aufgebaut.
Entnahme und Wiederbeschaffung sind
definiert, Abweichungen können aber erkannt Regeln sind definiert und werden
vorbildlich befolgt.
werden.
2.8 Büro- und Gemeinschaftsräume sind Büro und Gemeinschaftsräume
Termin:
Die 5S Vorgehensweise wurde im
Betrieb angeandt, die Entwicklung ist klar
erkennbar.
2.7 Die Ersatz- und Verschleißteilhaltung Ersatz- und Verschleißteile werden Ein System für die Steuerung von Ersatz- und
ist systematisch aufgebaut;
Entnahme- und Wiederbeschaffungsregeln sind klar
definiert und werden befolgt.
Wer:
3
Alle Werkzeuge und Hilfsmittel
haben feste Plätze, Regeln für die
Entnahme/Rückgabe und
Nutzung/Ersatz sind klar definiert
und werden eingehalten.
5
Aktionen / Maßnahmen
8
Die Werkstätten und Stützpunkte sind in einem Die Werkstätten und Stützpunkte
sind in einem sehr gepflegten und
gepflegten und aufgeräumten Zustand,
Optimierungspotential kann aber leicht erkannt aufgeräumten Zustand, es gibt
wenig Beanstandungen.
werden.
2.6 Die Steuerung von Werkzeugen und Systeme zur Steuerung von
Hilfsmitteln in den Werkstätten ist
systematisch aufgebaut; alles hat
seinen festen Platz.
3
Kommentare/Beweiße
4
Die Verantwortung für die Pflege
der Bereiche ist klar Personen/
Personengruppen zugeordnet, es
existiert ein klarer Plan.
Es gibt Regeln und Standards im Betrieb, diese Die definierten Standards werden
von allen eingehalten, es herrscht
und keine gesetzten Standards. Die sind den Mitarbeitern bekannt. Jedoch
Disziplin.
Regeln werden nicht oder nur sehr existieren Abweichungen bei der Einhaltung.
wenig befolgt.
3
Verbundstandort
Ludwigshafen
3
Es gibt feste Plätze für alles und
alles ist auf seinem Platz ! Regeln
für die Nutzung und Ersatz sind
definiert und werden eingehalten.
4
Ergebnis
2.4 Die Mitarbeiter der Produktion halten Es gibt wenige definierte Regeln
sich an die definierten Regeln;
Standards werden von allen
eingehalten.
TPM Fitness Check
Element 2 - Grundzustände / 5S
Maßnahmenplan - Element 2
10
Die Produktionsbereiche sind in
Die Produktionsbereiche machen einen
ordentlichen Eindruck, Verbesserungs-potenzial einem sehr gepflegten und
ordentlichen Zustand, es gibt wenig
kann aber leicht erkannt werden.
Beanstandungen.
3
VI
ZDF
Zustand des Betriebes / 5S
Teams
Bewertung Mittel (4-7 Punkte)
4
AI
Eine 5S Auditierung ist im Bereich
Werkstatt erwähnt worden, eine
systematische Vorgehensweise ist
allerdings nicht erkennbar gewesen.
8
50
Nächste Bewertung:
Neues Ziel
14
Projektteam TPM@BASF-LU
Verbesserungsdynamik
Behandlung von Verbesserungen und Abweichungen im Betrieb
300
250
Stück kumuliert
200
Verbesserung + Abweichungen
Erledigt kumuliert
150
100
50
0
Jan
07
WLS/C
Feb
07
Mrz
07
Apr
07
Mai
07
Jun Jul 07 Aug
07
07
Sep
07
Okt
07
Nov
07
Dez
07
Jan
08
INTERN
Feb
08
Mrz
08
Apr
08
15
Projektteam TPM@BASF-LU
Managementkennzahlen
„ Reduzierung von Verlusten an ...
z Laufzeit
z Material
z Energie
z Etc. (siehe Verlustlandschaft)
„ Effekte-Zähler (monetäre Bewertung)
„ OEE-Entwicklung
WLS/C
INTERN
16
Projektteam TPM@BASF-LU
Kennzahlen – OEE-Definition
„ Verfügbarkeit einer Anlage (VG)
z = (Gesamtbelegzeit – geplante Abstellung – ungeplante Abstellung) /
Gesamtbelegzeit
= Produktionszeit
„ Leistungsgrad einer Anlage (LG)
z = produzierte Menge in Produktionszeit / Alternativkapazität in Produktionszeit
„ Qualitätskennzahl (QKZ)
z = (prod. Menge – prod. Menge off-spec) / prod. Menge
OEE = VG * LG * QKZ
„mitunter schwierig bei Ketten oder Vermischungsbetrieben“
WLS/C
INTERN
17
Projektteam TPM@BASF-LU
Operative Kennzahlen
Anwendungsbeispiele 1/2
„ Verfügbarkeit
z
Hohe Anforderung notwendig
„ Leistungsgrad
z
VG ~100 %
z
Golden Batch/Zustand definieren ! Vergleichbarkeit mitunter schwierig !
„ Ungeplante Zustände in Bezug zu Gesamtlaufzeit, MTBF
„ Einsatzzahlen : Edukte, Abfälle (-wässer) und Energien je Einheit Produkt
„ Durchdringungsgrad
z
Wieviele MA sind in TPM-Prozess eingebunden ?
„ Ausbildungsgrad
z
TPM-Ausbildungsmatrix
z
1-Lektionen übergebene Tätigkeiten
WLS/C
INTERN
18
Projektteam TPM@BASF-LU
Operative Kennzahlen
Anwendungsbeispiele 2/2
„ Grundinspektion
z
Anzahl „Fehler“ (rote Karten); Anzahl „Verbesserungen“ (grüne Karten)
z
Abarbeitung der roten Karten
„ Verbesserungsdynamik
z
Anzahl der erarbeiteten Verbesserungen (Kaizens & Speedy Kaizens)
z
Anzahl der umgesetzten VV´s im Vorschlagswesen
z
Effektezähler (nicht nur monetär bewertbar)
z
Übergebene IH-Tätigkeiten (Anzahl, unabhängig von 1PL)
„ Kennzahlen für die IH
z
Kosten für Instandsetzungen
z
Kosten für W+I
z
Instandhaltungsmeldungshistorie : Anzahl Störmeldungen, Tätigkeitsmeldungen an TPMAnlagen
z
Top10-Schadensursachen (oder BadActor : Top10-Ausfallaggregate)
WLS/C
INTERN
19
Projektteam TPM@BASF-LU
Fazit
„ So schnell wie möglich Verlustlandschaft verstehen !!!
„ Auftragslage des Betriebes berücksichtigen : z.B. „OEE bei
Minderauslastung ?“
„ Vorhandene Zahlen nehmen !
„ Einfache Zahlen generieren
„ Teams in die Aufnahme und Verfolgung einbinden
WLS/C
INTERN
20