reduzindo os custos das contratações de serviços
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reduzindo os custos das contratações de serviços
REDUZINDO OS CUSTOS DAS CONTRATAÇÕES DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS COM PLANEJAMENTO, INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE Luiz Patrício Cintra do Prado Filho Rodolfo Victório Carvalho Güido Hélio Janny Teixeira Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro 2 Painel 00/000 Títuloo Reduzindo os Custos das Contratações de Serviços Terceirizados com Planejamento, Inovação e Produtividade REDUZINDO OS CUSTOS DAS CONTRATAÇÕES DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS COM PLANEJAMENTO, INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE Isidro-Filho Luiz Patrício Cintra do Prado Filho Rodolfo Victório Carvalho Güido Hélio Janny Teixeira Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro RESUMO Todos sabem que contratação pelo exclusivo critério de menor preço, embora mais fácil, nem sempre é eficaz. O barato pode sair caro. As estratégias de compras mais exitosa, tanto para as organizações públicas como privadas, devem estar sustentadas na ideia de gastar o dinheiro com sabedoria. Envolve a busca por soluções menos custosas para atender a demanda, incorporando inovações que propiciem ganhos de produtividade, facilitem o uso racional dos recursos, ao mesmo tempo em que obtenha a qualidade dos produtos ou serviços que estão sendo adquiridos. Esse artigo registra algumas das boas soluções que estão sendo utilizada para contratar, com inteligência, serviços de apoio, como de segurança, vigilância eletrônica, jardinagem, limpeza, manutenção predial, recepção, transporte de pessoas ou pequenas cargas, entre outros. Talvez o fato de serem serviços comuns a quase todas as organizações, contínuos e com contratos renováveis, transmita a falsa impressão de que não há a necessidade de investigar as oportunidades de inovação. O automatismo pode gerar descaso. Estudar o mercado, pesquisar novas soluções tecnológicas, refletir sobre a melhor forma de atender as necessidades de seus processos internos, são tarefas muitas vezes esquecidas pelos gestores das cadeias de suprimentos. 3 O objetivo deste trabalho é apresentar alternativas para a contratação desses serviços, pois abrangem valores elevados, têm impacto na qualidade das atividades finalísticas e na qualidade de vida no trabalho. São abordados, por exemplo, os ganhos que podem ser obtidos a partir da sinergia gerada pela integração de serviços de gestão predial (limpeza, jardinagem, portaria e recepção) e os benefícios da manutenção planejada de prédios. É estimada também a redução de custos com o uso de máquinas de café. O uso de ferramentas qualitativas para o dimensionamento e otimização dos serviços de segurança, bem como para o dimensionamento de frotas, também são relatados. 4 RESUMO 2. introdução ........................................................................................................... 6 1. REFERÊNCIAS CONCEITUAIS .......................................................................... 7 2. RELATO DAS EXPERIÊNCIAS ......................................................................... 15 3.1 Serviços de copeiragem................................................................................... 16 3.1.1Relato 17 de 3.1.2Modelagem 17 de experiências serviços de copeiragem 3.2 Serviços de limpeza.......................................................................................... 20 3.2.1Relato 23 de 3.2.2Modelagem 24 dos experiências serviços de limpeza 3.3 Serviços de vigilância ...................................................................................... 25 3.3.1Relato 27 de 3.3.2Modelagem 28 dos serviços experiências de vigilância 3.4 Serviços de transportes ................................................................................... 29 3.4.1Relato 31 de 3.4.2Análise 32 de custo para experiências escolha do modal 3.5 Serviços de gerenciamento de facilities ......................................................... 34 3.5.1Relato 35 de 3.5.2Modelagem 35 dos serviços experiências de facilities 3. CONCLUSÕES .................................................................................................. 36 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 38 ANEXOS ................................................................................................................... 40 2.1. título Error! Bookmark not defined. 2.1.1. titulo ....................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 5 3. Considerações Finais ........................................... Error! Bookmark not defined. 1. INTRODUÇÃO 2. REFERÊNCIAS CONCEITUAIS 5 3. RELATO DAS EXPERIÊNCIAS 11 3.1 Serviços de copeiragem 12 3.2 Serviços de limpeza 15 3.3 Serviços de vigilância 20 3.4 Serviços de transportes 23 3.5 Serviços de gerenciamento de facilities 28 4. CONCLUSÕES 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS 33 4 30 32 6 1. INTRODUÇÃO Inteligência em compras é uma expressão cada vez mais presente nas organizações do setor público. Reflete a prática de orientar as atividades de contratação de bens e serviços à aquisição de itens que atendam plenamente suas necessidades e possam agregar o máximo de valor aos seus processos de trabalho, e, ao mesmo tempo, que sejam adquiridos por preços justos e adequados. Inteligência em compras compreende assim um leque mais amplo de atividades do que aquelas classificadas estritamente como a de licitar. Deve ser iniciada com o entendimento das reais necessidades da organização, analisando seus processos e arranjos produtivos, e com o reconhecimento das alternativas e soluções disponíveis no mercado fornecedor. Tem como momento crítico o estabelecimento das estratégias de inovação que serão adotadas e o dimensionamento dos serviços requeridos. Experiências recentes evidenciam que o investimento de tempo e recursos nas etapas de concepção e planejamento da compra permite a obtenção de ganhos significativos para a organização, seja com a contratação de bens e serviços mais adequados às necessidades do órgão ou com a redução de custos de sua aquisição. Nesse trabalho são apresentados relatos de experiências vivenciadas por organizações do setor público e privado que permitiram aliar a melhoria de qualidade das contratações à redução de custos para as famílias de segurança, limpeza, serviços de copa, frota, e os ganhos potenciais decorrentes da contratação conjunta dos serviços voltados à gestão predial (limpeza, jardinagem, portaria e recepção, e até mesmo a manutenção predial). O objetivo é contribuir para a disseminação de boas práticas e reforçar o entendimento de que uma boa compra também é reflexo do esforço aplicado na especificação do objeto a ser contratado, na definição do modelo de fornecimento a ser adotado e no correto dimensionamento das necessidades. Uma breve e sintética conceituação do objeto de estudo é apresentada no início desse documento a fim de oferecer um referencial comum que dê lastro as descrições das experiências relatadas. Em seguida, e de forma individualizada, são registradas estratégias e modelos de fornecimento que podem ser adotados pela administração pública. 7 O registro é individualizado para cada família ou natureza de serviço em razão desse ser um dos pressupostos assumidos: os melhores resultados são obtidos naquelas compras na qual se buscou o aprofundamento dos conhecimentos sobre as especificidades de cada um dos itens a ser contratado. Identificaram-se as soluções e as possibilidades de inovação existentes e foram selecionadas aquelas mais viáveis e econômicas para a organização. Ao final, são apresentados elementos ou características comuns dos modelos de fornecimento descritos. Entende-se que as experiências apresentadas podem contribuir para o aprimoramento de compras em muitos órgãos da administração pública, com as devidas adaptações. Enfatiza-se que o cerne de uma boa compra é o investimento feito na sua preparação, no reconhecimento exato daquilo que é necessário e na definição da melhor forma de se relacionar com o mercado fornecedor. 2. REFERÊNCIAS CONCEITUAIS O sucesso das práticas de compras e aquisições para uma organização pública ou privada não envolve apenas gastar menos ou simplesmente reduzir os custos unitários de suas aquisições. Na verdade, os melhores resultados são aqueles que visam gastar o dinheiro com inteligência e com o claro objetivo de receber produtos e serviços de qualidade que combinem o menor custo com a maior contribuição aos seus processos produtivos. Reconhece as compras de bens e serviços como algo importante para a organização atingir os resultados projetados é um desafio. Envolve a capacidade dos gestores de identificar como as aquisições se relacionam com a geração de valor para os seus clientes. Essa temática é um dos componentes da gestão da cadeia de 8 suprimentos ou Supply Chain Management – SCM1, envolvendo especificamente asestratégias de gestão de compras2. A busca por resultados mais exitosos nas compras de bens e serviços, por se tratar em sua essência do estabelecimento de definições estratégicas, se alinha aos preceitos metodológicos já conhecidos. “Por aproximadamente duas décadas, os gestores têm aprendido a gerenciar a partir de um novo conjunto de regras. Companhias têm que ser mais flexíveis para responder rapidamente as mudanças na competição e no mercado. Elas têm que fazer benchmark constantemente para atingir ou desenvolver as melhores práticas. Precisam terceirizar agressivamente para ganhar mais eficiência. E precisam reforçar as suas competências centrais para se manterem a frente na corrida com as suas rivais”(PORTER, 1996). As organizações, que não vislumbram as compras e aquisições como integrantes da sua estratégia, apresentam problemas na execução dos contratos, como por exemplo, a falta de qualidade dos bens e serviços recebidos, prazos defasados ou até mesmo a descontinuidade do fornecimento. Nesse cenário os desgastes no relacionamento com os fornecedores são invitáveis. A situação por vezes é mais aguda quando se tratam das atividades meio ou serviços comuns, corriqueiramente terceirizados pelas organizações. Não observar os serviços relacionados com atividades de limpeza, segurança, manutenção, frota ou outras atividades consideradas “comuns” ou com baixa tecnicidade é um erro. A análise detalhada e agregada dos gastos com essas atividades pode mostrar aos gestores como elas podem representar uma parcela significativa das despesas das organizações. O primeiro passo na construção de uma estratégia de compras reside na decisão de fazer um produto ou serviço internamente ou adquiri-lo externamente (terceirização). Verificar e avaliar essa dicotomia são tarefas complexas. De acordo (WILLIAMSON, 2002) essa escolha depende de estudos de fatores como as pessoas 1 SCM: “integração dos processos de negócios do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços e informações e agregam valor para os clientes”. (COPPER, LAMBERT, & PAGH, 1997) 2 “Gestão de Compras é a integração entre estratégias, processos e estruturas organizacionais que definem o relacionamento com fornecedores”.(MISUTANI, et al., 2014) 9 envolvidas, a estrutura administrativa da organização e as competências institucionais para analisar e gerenciar os contratos. Além disso, outras circunstâncias ou quesitos devem ser considerados como: especificidade do item a ser adquirido, sua disponibilidade no mercado e o custo envolvido nessa operação. Na esfera pública a escolha por adquirir externamente ou terceirizar, desde meados da década de 1990, tem forte alinhamento com a Reforma do Estado, especialmente com o ajuste fiscal e a redução do papel do Estado como executor ou prestador direto de serviços. Sob essa perspectiva a opção por ir ao mercado adquirir bens e serviços deve ser tratada de forma diferenciada nas administrações pública e privada: “A terceirização, comumente entendida como a contratação de uma pessoa jurídica para a prestação de serviços a outra pessoa jurídica, não é fenômeno recente e seu ingresso na estrutura das organizações do estado visa à economicidade, objetivos que correspondem a diretrizes legais aplicáveis à administração pública. No entanto, diversamente do que ocorre na esfera privada, na qual vigora o princípio da autonomia da vontade, a administração pública exerce função regida por disposições e normas, além de estar submetida a uma série de controles que acarretam impactos no campo da terceirização. Portanto, a terceirização deve ser tratada de forma distinta na administração privada e na pública, embora a justificativa para a sua aplicação seja a mesma em ambos os setores: proporcionar ganhos em eficiência e economicidade. Para tanto não basta terceirizar, já que esse processo não é sinônimo de economicidade e eficiência. É necessário definir, de acordo com as peculiaridades de cada organização, quais atividades devem ser ou não objeto de terceirização, as condições nas quais serão processadas e contratadas as atividades a serem terceirizadas e, por fim, os parâmetros para o acompanhamento e controle dessas atividades.”(TEIXEIRA, BASSOTI, SANTOS, ANDRADE, PRADO FILHO, & SALOMÃO, 2013) Evitando as posições pré-concebidas, nas quais terceirizar é um mal em si ou, ao contrário, de que o terceiro a ser contratado sempre poderá fazer melhor, existem 10 importantes reflexões sobre procedimentos que facilitam o processo decisório. Contratar um serviço ou fazê-lo diretamente é uma escolha que deve considerar, por exemplo, a redução dos custos, a maior agilidade e flexibilidade, e a melhoria da qualidade dos serviços ou produtos gerados3. O segundo passo da construção de uma estratégia de compras é identificar quais compras são importantes para a organização. A importância ou relevância pode ser tratada em termos monetários (montante gasto na aquisição), em termos de volume de itens adquiridos (bens ou serviços), ou até mesmo em termos de esforços (homem/hora) ou recursos internos dispendidos na execução das compras e aquisições. Segundo (QUINELLO & NICOLETTI, 2006) em pesquisa realizada pelo Grupo FMLink 4, com um conjunto de empresas localizadas nos EUA, Inglaterra e Canadá os gastos com a gestão de facilidades5 variou entre 19% e 24% do orçamento anual das empresas pesquisadas em diversos setores econômicos como industrial, financeiro, governo, entre outros. As organizações que passam a ter uma visão agregada dos gastos com as compras vinculadas às atividades não finalísticas, verificam que essas aquisições merecem um tratamento especial na busca por mais eficiência, economicidade e qualidade, ou seja, merecem ser tratadas de forma mais inteligente e racional. Em uma análise macro 6 das despesas dos estados de São Paulo e Minas Gerais observou-se que os órgãos da administração pública desses dois estados liquidaram aproximadamente R$ 4,88 bilhões ao longo do ano de 2015 (Tabela 1) 3 GOTTFREDSON, PURYEAR, & PHILLIPS, “Stategic Sourcing: from periphery to de core”,Harward Business Review. 2005 e TEIXEIRA, PRADO FILHO, & TEIXEIRA, Terceirizar ou não, qual a melhor opção? Métodos e instrumentos para facilitar a tomada de decisão, CONSAD 2013. 4 FMlink é uma publicação eletrônica (online) sobre gestão de facilidades ou facility management. Disponível em: http://fmlink.com/ 5 Gestão de facilidades é a combinação otimizada de esforços que visam facilitar as atividades de todas as áreas de uma organização. Compreende atividades de limpeza, zeladoria, jardinagem, manutenção preventiva, segurança, engenharia, entre outras. (QUINELLO & NICOLETTI, 2006) 6 O detalhamento dos dados e critérios utilizados para a totalização das informações referente as despesas dos estados de SP e MG são apresentadas no item 6. Anexos 11 nas contratações relacionadas às atividades de limpeza, vigilância, copeiragem, manutenção predial, transporte, serviços de apoio e aquisição de combustíveis. Tabela 1 – Despesas ao longo do ano de 2015 com serviços os estados de SPe MG Fonte: Portal da transparência do Estado de São Paulo. Disponível https://www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ConsultaDespesaAno.aspx?orgao= Portal de transparência do Estado de Mina Gerais. Disponível http://www.transparencia.mg.gov.br/despesa-estado em: em: O mercado de cada tipo de bem ou serviço obedece a uma série de fatores, que segundo (KRALJIC, 1983) correspondem à complexidade do mercado. Essa complexidade é descrita como o número de fornecedores, a competição existente entre eles, a demanda de mercado pelo bem ou serviço e os níveis de qualidades desses itens. Assim o terceiro passo proposto para delinear a estratégia de compras é a análise da complexidade do mercado. Em seu artigo, (KRALJIC, 1983), ainda propõe às organizações que a avaliação da complexidade do mercado seja feita de forma conjugada com importância do bem ou serviço a ser adquirido. Essa metodologia ficou conhecida como Matriz de Kraljic. Na matriz os itens de compras são classificados em quatro tipos e dispostos na forma de quadrantes vinculados ao nível de sofisticação da aquisição, a saber: Itens não críticos: itens mais comuns e padronizados pelo mercado (commodities), expostos à competição tradicional, com baixo valor de compra e com baixo risco de quebra do fornecimento. O processo de compra pode ser padronizado em modelos facilmente replicáveis. Os fornecedores são identificados com facilidade no mercado. A decisão 12 pela compra dos itens não críticos, em geral, não depende de aprovação da alta administração. Itens de alavancagem: também são itens comuns e padronizados pelo mercado e expostos à competição tradicional, porém com valor de compra elevado. O processo de compra dos itens de alavancagem também pode ser padronizado, assim como os fornecedores são facilmente identificados no mercado. Já a decisão pela compra exige no mínimo a aprovação de um líder de compras ou gerente operacional. Devido a essas características as compras podem ser centralizadas com vistas a se obter ganhos de escala ou exercer o poder de compra da organização. Itens gargalo são itens com especificações mais complexas se comparados aos itens não críticos ou de alavancagem. Os fornecedores encontrados no mercado são limitados e associados a características como a detenção de tecnologias. Apesar do valor agregado não ser elevado, demanda a análise de custos de estoque e dos custos de manutenção. O processo de compras depende de suporte técnico e geralmente não podem ser replicados. Já a decisão pela compra depende de níveis de diretoria, pois a aquisição desses itens pode interferir nos processos operacionais da organização. Itens estratégicos são itens com alto valor agregado, que demandam especialidades e especificidades no fornecimento. Poucos ou reduzidos fornecedores atuam no mercado. Cada compra demanda estudos detalhados sobre a demanda, sobre o mercado fornecedor e dependem de criteriosa análise de risco. Já o processo decisório invariavelmente envolve a alta administração. A figura a seguir apresenta a configuração da matriz proposta por (KRALJIC, 1983). 13 O passo seguinte consiste no estabelecimento do modelo de fornecimento, também chamada de modelagem. Esse esforço é entendido como as especificações dos bens e serviços a serem adquiridos, os níveis de qualidades desejados, as regras de uso, o levantamento do ambiente normativo, as formas de medição e as regras de SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança) a serem respeitadas pelo mercado fornecedor. Todos esses fatores embasam o estudo econômico financeiro que tem por objetivo estabelecer o preço de referência da compra, bem como, a definição dos instrumentos de contratação como a minuta do contrato, o orçamento de compra e o termo de referência. Na modelagem também são desenvolvidos os instrumentos de gestão como planilhas e relatórios de medição, instrumentos de avaliação dos acordos de níveis de serviços, indicadores, entre outros. A figura a seguir apresenta os componentes da modelagem de serviços. 14 É central a compreensão de que a modelagem deve ser feita, de forma individualizada, para cada item ou natureza do bem ou serviço. O modelo de contratação ou de fornecimento deve refletir as necessidades específicas de cada organização e as condições de atendimento do mercado fornecedor. As simples transposições das condições utilizadas por outras organizações em suas compras ou reprodução automática de modelos usados no passado (justificadas pela falsa compreensão de essas são contratações “comuns”) é erro corriqueiro. A simples adaptação de editais e RFP - Request for Proposal conduz a baixa incorporação de inovações, e a efetivação de contratações que não se adequam plenamente as necessidades da organização, ou ainda, não aproveitam o potencial do mercado fornecedor. Finalmente a estratégia, após implementada, deve ser aprimorada com base no acompanhamento das compras e da execução do contrato. Nessa fase as ações são dirigidas a facilitar e apoiar o processo de implantação da solução idealizada. Reúne atividades de apoio ao processo licitatório (acompanhamento, apoio técnico e 15 esclarecimento de dúvidas) e ao gerenciamento do processo de mudança (planejamento e acompanhamento de ações, capacitação dos atores envolvidos e revisão de processos e procedimentos). A aplicação das medidas descritas demanda das organizações a clara designação das equipes ou responsáveis por sua operacionalização. Um modelo referenciado como boa prática é a gestão das categorias ou famílias de bens ou serviços. As organizações que adotam essa solução têm suas unidades de compras organizadas a partir do tipo ou natureza do item a ser adquirido. A escolha ou definição das famílias de bens e serviços “pode seguir alguns critérios como especificações do insumo, base de fornecedores, utilização interna e processos produtivos” (MISUTANI, et al., 2014). A figura abaixo ilustra o modelo contingencial proposto em que as especificidades das famílias devem ser respeitadas. 3. RELATO DAS EXPERIÊNCIAS Essa seção do trabalho apresenta sugestões de estratégias de compras e modelagens para o tratamento dos serviços tidos comuns pelas organizações, em especial pela administração pública. São resultantes de levantamentos de boas práticas e refletem estudos do mercado fornecedor (inteligência externa) e das 16 condições e necessidades específicas das organizações adquirentes (inteligência interna). O uso de benchmarking e o reconhecimento de soluções que estão sendo utilizadas no mercado é uma relevante inciativa e pode indicar caminhos para o aprimoramento das estratégias de compras definidas pela organização. 3.1. SERVIÇOS DE COPEIRAGEM O cafezinho faz parte da cultura brasileira estando presente tanto nos lares, nas ruas e nos ambientes de trabalho. O ato de beber café ultrapassa o simples significado de degustar uma bebida quente e saborosa. A parada para um café guarda relação com momentos de relaxamento e descontração, mas também pode servir para reflexão e a tomada de decisões. O mercado dos serviços de copeiragem ofertam opções de fornecimento baseadas no binômio homem x máquina. Esses serviços podem ser realizados por meio da suplementação de mão de obra, quando o fornecedor aloca profissionais garçons e copeiros, nas instalações de seus clientes, para produzir e servir o café, outras bebidas ou até mesmo preparar pequenas refeições (lanches ou snacks). Na linha da automação, reside outra opção fornecimento, ou seja, são instaladas máquinas que produzem de forma automática o café, as bebidas quentes, existindo também os equipamentos que fornecem classificados como vending machines. alimentos processados (snacks), Complementam esses modelos de fornecimento a possibilidade de compra dos materiais e insumos (açúcar, pó de café, coador, etc.) pelo próprio cliente, ou tal responsabilidade novamente pode ser repassada ao fornecedor. Não existe definição de qual modelo de fornecimento é o melhor e a escolha depende das características e dos níveis de serviços exigidos pelo contratante. Na administração privada, a opção de ter o café produzido por copeiros e servido por garçons, configura uma benesse para os mais altos níveis da gestão. Porém, ter o café produzido em máquinas não constitui uma diferenciação entre os níveis 17 hierárquicos, posto que as máquinas automáticas produzem bebidas com alto nível de qualidade. 3.1.1. Relato de experiências As diversas possibilidades de contratações dos serviços de copeiragem podem ser observadas. A pela contratação de mão de obra, o uso máquinas ou, ainda, a combinação dessas possibilidades, depende das políticas de recursos humanos e benefícios a serem oferecidos pela organização. A tabela a seguir apresenta a soluções adotadas pelas organizações estudadas. Tabela 2. Soluções adotadas no mercado 3.1.2. Modelagem de serviços de copeiragem As combinações dos processos de produzir, servir e consumir bebidas quentes são inúmeras, sendo abordadas três possibilidades de modelagens: Serviço sofisticado, com café produzido por copeiros e servidos por garçons; 18 Serviço de pontos de autoconsumo, com café produzido por copeiros e o consumidor ou funcionários se servindo autonomamente; Serviço automatizado, com café produzido por máquinas e com o consumidor ou funcionários se servindo autonomamente; Para todas as possibilidades são previstos o fornecimento de materiais e insumos para o preparo do café como responsabilidade do fornecedor. A estimativa do número de doses de café corresponde à produção de 40 doses diárias7 ou 3480 doses mensais, considerando (21,75 dias úteis). Os consumos dos insumos correspondem a 0,009 quilogramas de pó ou grão de café por litro 8.. O volume considerado para cada dose produzida foi de 0,1 litros ou 100 ml. Os resultados da modelagem dos serviços de copeiragem tiveram como base os preços de insumos, mão de obra e outras referências pesquisadas no estado de São Paulo. As tabelas a seguir apresentam os preços de referência para as estratégias de compras de serviços de copeiragem. Tabela 3. Modelagem do serviço sofisticado 7 Conforme indicação da empresa Praticca, fornecedora de máquinas automáticas Disponível em: http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=39#2 8 19 Tabela 4. Modelagem do serviço de pontos de autoconsumo. Tabela 5. Modelagem do serviço automatizado. Tabela 6. Comparação dos modelos de serviços de copeiragem. 20 Os preços de referência dos modelos de fornecimento propostos indicam que a solução de serviços automatizados tem o preço por dose aproximadamente três vezes menor que os serviços sofisticados e quase duas vezes menor que o modelo de serviços com pontos de autoconsumo. 3.2. SERVIÇOS DE LIMPEZA Os serviços de limpeza é uma das atividades mais terceirizados, seja na administração pública ou na iniciativa privada. Segundo a (ABRALIMP, 2013) 90% dos serviços de limpeza realizados no setor público são terceirizados, enquanto no setor privado o nível de terceirização é da ordem de 55%. Tipicamente classificado como uma atividade meio, os serviços de limpeza normalmente são tratados como serviços de baixa tecnicidade, contudo essas atividades deveriam ser encaradas pelos contratantes como um serviço que pode exigir especificações sofisticadas. Em 1959, a empresa alemã Henkel desenvolveu uma teoria denominada Circulo de Sinner 9 , onde são descritos quatro fatores associados à qualquer processo de limpeza: 9 Círculo de Sinner, teoria desenvolvida pelo Dr. Herbert Sinner para a empresa alemã Henkel em 1959, disponível em:http://www.henkeladhesives.com/com/content_data/141926_2009.09.02_10_Investor_Day_MueKi_Leading_in_Innovation.pdf 21 Ação mecânica envolve as atividades aplicadas com força ou energia mecânica seja de forma manual ou com o uso de equipamentos; Ação química trata do uso de produtos químicos ou saneantes domissanitários aplicados nos processos de limpeza; Tempo descreve a papel do intervalo de exposição do ambiente ou material a ser limpo às ações mecânicas, químicas ou à temperatura. Temperatura envolve o uso de energia térmica nos processos de limpeza, posto que a exposição a temperatura auxilia na remoção de sujidades. A inovação aplicada nos dias atuais reforça a tese da tecnicidade, pois visam estabelecer processos de limpeza em ciclos menores de tempo, uso reduzido de energia térmica ou mecânica, bem como, a utilização de produtos de limpeza em menores níveis de concentração. A tecnicidade, ainda, tem por objetivo a melhoria da produtividade dos processos de limpeza como um todo. Produtividade dos serviços de limpeza é tema estudado por diversas entidades, como a Association of Physical Plant Administrators (APPA)10. No Brasil as maiores referências sobre o assunto vêm do setor público. Em 1996, o governo de São Paulo foi pioneiro em estabelecer critérios de produtividade para os serviços de limpeza. A administração pública federal por meio do Ministério do Planejamento, também é outra referência no uso do modelo por produtividade. Realizar os serviços de limpeza de forma mais produtiva, também, motivou o mercado de limpeza profissional americano a desenvolver o modelo do team cleaning, técnica inspirada no lean manufacturing11. Nesse modelo as tarefas são realizadas em 10 Association of Physical Plant Administrators (APPA) – instituição americana centenária que congrega mais de 1.500 instituições de ensino nos Estados Unidos e que desde 1987 vem estudando os temas relacionados aos serviços de infraestrutura e manutenção dos campus das universidades e colégios americanos. Disponível em:<http://www.appa.org/index.cfm>. 11 Lean manufacturing: o termo "lean" foi cunhado originalmente no livro “A máquina que mudou o mundo” (The Machine that Changed the World), de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho, ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção, 22 horários alternativos (intervalos de trabalho e os horários noturnos), simplificadas e redistribuídas aos faxineiros treinados na forma de quatro técnicas de limpeza: Limpeza das superfícies; Aspiração dos ambientes; Limpeza dos banheiros, sanitários e outros ambientes específicos; Operação de apoio (coleta de lixo, reposição de materiais, etc.). O team cleaning também é ofertado por empresas brasileiras, com ganhos significativos em termos da produtividade. Segundo (MARCONDES, 2013) a empresa Vikings apresenta produtividades da ordem de 143 m² por hora com o uso do processo tradicional, e 314 m² por hora, com o uso do team cleaning12. A tabela a seguir apresenta a comparação das produtividades adotadas pelas quatro referencias descritas anteriormente. que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc. e explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa, disponível em: <http://www.lean.org.br/perguntas_frequentes.aspx>. 12 (MARCONDES, 2013) – Revista Infra. Disponível http://www.revistainfra.com.br/portal/Textos/?Entrevistas/14078/LIMPEZA-versus-TECNOLOGIA- em: 23 Tabela 7. Produtividades em m² dos serviços de limpeza Tipo de ambiente Vikings processo tradicional 13 (m²) Vikings team cleaning 17 (m²) SLTI14 (m²) Cadterc SP15 (m²) APPA16 (m²) Área Interna – Piso frio 1.144 2.512 600 600 892 Área interna – banheiros e sanitários 1.144 2.512 600 600 210 3.2.1. Relato de experiências As experiências com o uso do modelo por m² limpo, baseado em produtividade são inúmeras no setor público, difundido no estado de São Paulo, desde a publicação da primeira versão do estudo técnico para os serviços de limpeza e conservação predial do Cadterc. Esse modelo é aplicado em praticamente 100% das contratações dos serviços de limpeza pelos órgãos públicos paulistas. Também, por meio da publicação de cadernos técnicos e portarias específicas o modelo de contratação da limpeza por metro (m²) limpo é bastante difundido na administração pública federal. No setor privado o modelo imperativo é o da suplementação de mão de obra, ou seja, a contratação dos postos e serviços de limpeza, contudo, o uso dos fatores de produtividade orienta as contratações. O modelo do team cleaning encontra-se em implantação em nosso país não existindo relatos disponíveis de seu uso por empresas contratantes, apenas de fornecedores que ofertam essa prática. 13 14 Valores Calculados com base na jornada de 8 horas diárias Portaria n.º 56, de 9 de maio de 2014, da SLTI. Disponível em: http://www.comprasgovernamentais.gov.br/paginas/portarias/portaria-no-56-de-09-de-maio-de-2014 15 Cadterc. v. 3, limpeza predial 2016. Disponível em: http://www.cadterc.sp.gov.br/BEC_Servicos_UI/cadterc/UI_sVolumeItemRelaciona.aspx?volume=3&anexoID=30 7> 16 APPA Custodial Guidelines/CleanOpsStaff Package - Level 1. Disponível em: https://www.appa.org/Bookstore/product_browse.cfm?itemnumber=709 24 3.2.2. Modelagem dos serviços de limpeza O modelo de fornecimento por m² limpo se baseia no uso da produtividade para a definição dos preços de referência.Devido às restrições legais para contratação de mão de obra é o modelomais difundido no setor público. Os resultados da modelagem dos serviços de limpeza tiveram como base as possibilidades de execução utilizando o modelo com foco na contratação do (m²) limpo em comparação com o inovador modelo team clenaning. Os dados têm por base os demonstrativos de cálculo dos custos unitários publicados no Cadterc de São Paulo. Os fatores de produtividade para o team cleaning levam em conta os dados declarados pela empresa Vikings e publicados na edição 156 da revista Infra. Também foram pesquisados os preços de equipamentos de limpeza no mercado de São Paulo e a apropriação mensal dos mesmos conforme cálculos apresentados na Tabela 9. Tabela 8. Cálculo do preço por m² do modelo team cleaning 25 Tabela 9. Cálculo dos custos com equipamentos Os preços de referência dos dois modelos de fornecimento propostos indicam que o modelo do team clenaning pode gerar redução de custos da ordem de 8,10% se comparado com o modelo do m² limpo amplamente adotado no setor público. Tabela 10. Comparação dos modelos de serviços de limpeza 3.3. SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA O entendimento dos serviços de vigilância perpassa pelo significado de segurança a luz da legislação brasileira, a qual separa a segurança em dois tipos: segurança privada e segurança pública. O conceito de segurança pública encontra-se apresentado no artigo 144 da Constituição Federal, enquanto a Lei Federal nº 7.102/1983, define que a segurança privada deverá ser executada por empresas especializada que poderão prestar serviços a: Pessoas; Estabelecimentos comerciais; Indústrias; Residências; Entidades sem fins lucrativos; e 26 Órgãos e empresas públicas. Os serviços de vigilância assim como os de copeiragem e limpeza constituemse como atividades meio, têm caráter continuado, além de serem essenciais para o funcionamento dos órgãos públicos. Em termos dos modelos ofertados pelo mercado os serviços de segurança privada podem ser feitos de por meio da: Vigilância orgânica; Vigilância eletrônica; ou Sistemas de segurança (combinação da vigilância orgânica e eletrônica). A vigilância orgânica consiste no fornecimento de vigilantes devidamente treinados nos termos da lei. Por sua vez as atividades de vigilância eletrônica dizem respeito o emprego integrado ou isolado de equipamentos eletroeletrônicos, como os: Circuitos Fechados de Televisão (CFTV); Sistemas de sensoriamento e alarme; e Sistemas de controle de acesso. A principal inovação em termos do fornecimento dos serviços de vigilância reside no uso da análise de risco por parte dos contratantes como critério de dimensionamento. O estudo de análise de risco tem por objetivo identificar os riscos, compreende-los, verificar a probabilidade de ocorrência dessas situações, bem como avaliar os impactos inerentes aos riscos. Existem diversos tipos de análise de risco, em geral todas se baseiam na coleta de informações qualitativas ou quantitativas, por exemplo: APP / APR ou Análise preliminar de riscou ou perigos. HAZOP (Hazards and Operability Study) ou estudo de perigos e operabilidade What if? ou “E se?” 27 Após a avaliação dos riscos é proposto um tratamento de acordo com o cenário enquadrado numa matriz de risco. Essa matriz correlaciona a probabilidade com o IMPACTO impacto do risco analisado. A figura a seguir apresenta um exemplo de matriz de risco. CALAMITOSO CRÍTICO MARGINAL NÃO SIGINIFICANTE a b c d PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA 76% a 100% 51% a 75% 26% a 50% 0% a 25% A B C D Aa Ba Ca Da Ab Bb Cb Db Ac Bc Cc Dc Ad Bd Cd Dd CENÁRIOS: EMERGÊNCIAL ALERTA MODERADO CORRIQUEIRO O enquadramento nos cenários orienta o dimensionamento e posicionamento dos vigilantes, as rotinas a serem executadas nos postos, bem como dão as diretrizes para o desenvolvimento dos projetos de segurança eletrônica, como o uso de câmeras de vídeo, sistemas de alarme outras medidas de segurança. 3.3.1. Relato de experiências A contratação de postos de serviços de vigilância é comum tanto na iniciativa privada como no setor público. Já a procura pelos serviços de vigilância eletrônica cresce a cada dia, nesse segmento a experiência mais exitosa no setor público vem do Cadterc de São Paulo, que desde 2006 padronizou a contratação dos serviços e vigilância eletrônica especificando serviços voltados para: Sensoriamento de alarmes; Controle de acesso; Detecção de incêndios; e Circuito fechado de TV (CFTV). Ainda, no campo da vigilância eletrônica as cidades que receberam jogos da Copa do Mundo de 2014 e outras como o município de Mogi das Cruzes/SP, 28 investiram em sistemas de monitoramento urbano por meio de câmeras de CFTV, que auxiliam nos serviços de segurança pública e no controle de tráfego. 3.3.2. Modelagem dos serviços de vigilância A análise criteriosa de riscos, aliada a integração dos postos de serviços com a vigilância eletrônica configura-se como uma solução com potencial para redução de custos no setor público. A seguir apresentamos a comparação de custos quando da substituição dos vigilantes noturnos e aos fins de semanas por sistemas de vigilância eletrônica de CFTV monitorado remotamente, com instalação de alarmes e serviços de pronta resposta em caso de sinistros ou ocorrências. Os cálculos consideram os valores de referência publicados nos Volumes 1 (Vigilância patrimonial) e 13 (Vigilância eletrônica), versões 2016 do Cadterc de São Paulo. Tabela 11. Cálculo do uso de postos de segurança 24 horas de segunda a domingo Tabela 12. Resumo de cálculo do sistema integrado de segurança patrimonial e eletrônica17 17 O Cálculo detalhado encontra-se apresentado nos Anexos 29 Os preços de referência dos dois modelos de fornecimento propostos indicam que o modelo integrado de segurança pode gerar redução de custos da ordem de 16,48% se comparado com o modelo dos postos de segurança 24 horas, modelo bastante comum nas contratações do setor público. Tabela 13. Comparação dos modelos de serviços de vigilância 3.4. SERVIÇOS DE TRANSPORTES As contratações relacionadas à família de transportes abrangem bens e serviços de diferentes naturezas: partindo da aquisição de veículos, e a decorrente necessidade de aquisição de combustíveis e serviços de manutenção (inclusive peças), até a simples aquisição de passagens ou serviços de taxi. O setor público, até pouco mais de uma década atrás, tinha como estratégia central a manutenção de frotas próprias para o atendimento de suas necessidades de transportes, seja ela de apoio às suas atividades operacionais, atividades administrativas ou transporte de documentos e cargas. Essa preferência pela aquisição dos veículos e manutenção de frota própria, alternativa que ainda é intensamente utilizada, pode ter sido motivada pela escolha de se ter total domínio das funções logísticas, optando por executar diretamente ao invés de contratar os serviços de terceiros. Verdade é de que até alguns anos atrás, alguns órgãos públicos mantinham até mesmo pequenos aviões próprios para transporte de sua diretoria ou equipes técnicas. 30 As soluções adotadas pela SABESP – Companhia de Saneamento do Estado de São Paulo e o CPS – Centro Paulo Souza18 para a compra ou contratação de bens e serviços relacionados à família são exemplos de estratégias que vão além da simples repetição do modelo tradicional. Orientados por buscar as alternativas que melhor atendessem a suas necessidades, construíram modelos de fornecimento que combinam diferentes modais de transportes. Para cada tipo de necessidade de transporte há a identificação da melhor forma de atendimento, sempre orientada para a redução de despesas e para o atendimento dos níveis de serviço desejados. Tabela 14. Natureza de serviços de transportes e modais de transportes para seu atendimento. 18 Administra Faculdades de Tecnologia (Fatecs) e Escolas Técnicas (Etecs) do Governo do Estado de São Paulo 31 A combinação de modais é, inclusive, uma prática comum nas empresas do setor privado. A busca por maior competitividade conduziu ao desenvolvimento de soluções de logística mais complexas e a construção de modelos de serviços com menor custo. O quadro a seguir apresenta diferentes tipos de demandas por serviços de transportes e as potenciais alternativas para seu atendimento. Cada uma das soluções ou modais identificados como os mais adequados conduz a um ou mais naturezas de bens e serviços a serem contratados. Uma frota própria, por exemplo, requer a aquisição de veículos, compra de combustíveis (também pode ser utilizado o cartão combustível), serviços de manutenção (e eventual compra de peças), seguros, equipamentos de rastreamento e monitoramento, motoristas, entre outros. Já locação de veículos, pode ser feita em um único contrato, incluindo combustíveis, manutenção e motorista, se assim for mais conveniente. Cada um dos itens a ser contratado requer estudo para definição da melhor especificação e forma de fornecimento. 3.4.1. Relato de experiências Após estudo desenvolvido por equipes das áreas de compras e gestores internos, a SABESP adotou um modelo que combina diferentes soluções, como frota própria, frota locada, táxi e reembolso de quilometragem. A frota é preferencialmente locada (aproximadamente 2 mil dos 2,8 mil veículos leves) e direcionada para as equipes operacionais. Sempre que é realizada a renovação da frota é realizado estudo para identificação da melhor solução: comprar ou locar. Os serviços de taxi são utilizados com maior frequência pela área de apoio administrativo. As escolhas devem estar sustentadas em estudos que utilizem o conceito de Custo Total de Propriedade - TCO (total cost of ownership). É necessário o reconhecimento de todos os custos incidentes ao longo da vida dos ativos adquiridos. “Os profissionais de compra reconhecem que, embora o preço de compra de um material ou item continue sendo importante, ele é apenas uma parte do custo total da organização. O custo de serviços e os custos do ciclo de vida também têm de ser considerados” (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, & BOWERSOX, 2014). 32 O Centro Paula Souza, para realizaros transportes de seus servidores conta com 79 veículos, sendo setenta e cinco próprios e quatro locados. Os dirigentes são atendidos pelos veículos terceirizados e a frota própria atende as unidades descentralizadas (219 Escolas Técnicas Estaduais – Etecse 65 Faculdades de Tecnologia – Fatecs, distribuídas em mais de 300 municípios). A opção por esse modelo relaciona-se ao uso mais frequente com viagens nas unidades descentralizadas, fazendo com que os veículos próprios tenham um uso mais intenso (a quilometragem média é de 3.200 quilômetros mês). O modelo do Centro Paula Souza também faz uso de reembolso de quilometragem (R$ 0,63 por quilômetro mais as despesas com pedágios quando seus servidores utilizam carros próprios). Esse último modal confere maior flexibilidade à estratégia adotada. 3.4.2. Análise de custo para escolha do modal A tabela e gráfico apresentados abaixo são um exemplo de uma análise de custo a ser feita para subsidiar a escolha de modais. Ela apresenta a comparação entre o custo de um veículo locado e da utilização de serviço de táxi. São pressupostos para o modelo; a) A locação de veículo é realizada com o pagamento do custo de motorista, combustível e manutenção inclusos, é contratado com base no custo do quilômetro rodado. O veículo utilizado é o classificado como Grupo “A” para o Governo do Estado de São Paulo (veículos, preferencialmente de fabricação nacional, e com as seguintes características: tipo sedã, quatro portas, cor escura, de preferência preta, versão intermediária de luxo da linha e capacidade para cinco ou mais pessoas). b) A contratação dos serviços de táxi é realizada por meio da contratação de um serviço informatizado de intermediação, como o disponibilizado pela 99 Taxi, Easy Taxi, Wappa, Vá de Taxi ou similar. O benefício está na maior agilidade para localização do táxi, pagamento centralizado de valores com faturamento mensal, e maior controle do uso em função da emissão de 33 recibos com os trajetos percorridos e possibilidade de transferência da base de dados. Ainda é um pressuposto que no uso do carro locado, em 50% dos deslocamentos o motorista retorna a base após deixar o servidor no local (retorno sem passageiro) ou sai da garagem para buscar o servidor em local externo (ida sem passageiro). Essa variável é relevante para o cálculo da quilometragem efetivamente utilizada, a qual, nesse modelo representa 75% da quilometragem média utilizada. Tabela 15. Custos com locação de veículos. Cadterc-SP/2015 O custo do serviço de táxi foi calculado para a cidade de São Paulo e considera a bandeirada no valor de R$ 4,50, a tarifa de R$ 2,75 por quilometro rodado, uma corrida média de 12 quilômetros, e uma perda de 1 minuto no trânsito para cada quilometro rodado, equivalente a R$ 6,60 (a tarifa para o tempo parado é de R$ 33,00 por hora). Considerou-se ainda que as empresas gestoras dos serviços de taxi podem cobrar por seus serviços até a taxa de R$ 2,00 por viagem. Tabela 16. Custos com Taxi19 19 Fonte: http://www.tarifadetaxi.com/sao-paulo 34 O gráfico abaixo realiza a comparação entre as duas alternativas e informa que, mantido os parâmetros utilizados, o custo do transporte com o uso do taxi é vantajoso se a distância mensal média percorrida for inferior a 3.000 quilômetros mês. Se o uso de um veículo locado for em média de 1.500 quilômetros mensais, a economia por veículo em função de uma preferência pelos serviços de táxi pode chegar a R$ 2.237,29 ou 28% do custo da locação. 3.5. SERVIÇOS DE GERENCIAMENTO DE FACILITIES Dentre as alternativas de inteligência de compras apresentadas nesse trabalho a contratação de serviços de facilities, talvez seja aquela com o maior potencial de redução de custos. Segundo a Associação Brasileira de Facilities (Abrafac), o facility management compreende: “... integração das "atividade de administração e gerenciamento de serviços e atividades de infraestrutura destinados a suportar a atividade-fim de uma organização". A contribuição do gerenciamento de facilities para as organizações envolve dois aspectos fundamentais: a sinergia gerada pela integração das atividades e o aprimoramento no processo de gerenciamento. Os ganhos econômicos são sustentados pelo planejamento prévio da operação das atividades integradas e as contribuições desse modelo operacional para os resultados da organização. 35 O escopo dos serviços que integram o gerenciamento de facilities pode variar desde os mais tradicionais (limpeza, portaria, copeiragem, frota e recepção) até composições mais complexas que envolvem serviços de alimentação, segurança da informação, segurança corporativa, utilidades, serviços de malote, manutenção de máquinas, equipamentos, inclusive a manutenção predial. O mercado de serviços de facilities está estruturado a partir de três modelos: In house: onde a organização desenvolve um departamento específico responsável por gerenciar de forma integrada todos os serviços e atividades não finalísticas; Gerenciadora de facilities: onde uma empresa especializada em gestão assume a responsabilidade de ir ao mercado contratar fornecedores e gerenciar os contratos, dando suporte técnico, jurídico e tecnológico aos seus clientes, que querem manter o foco nas atividades finalísticas; e Fornecedora de serviços de facilities:são empresas que oferecem de forma integrada tanto os serviços vinculados a atividade meio, como os serviços de gerenciamento e entregam uma solução completa para os seus clientes. 3.5.1. Relato de experiências O gerenciamento de facilities é prática comum em grandes empresas internacionais, como o HSBC, Verizon, P&G, bem como, em empresas brasileiras de capital misto como a Sabesp, Petrobras e Caixa Econômica Federal. Na administração pública direta existem experiências no Centro Administrativo Tancredo Neves de MG e no Poupatempo-SP. Em todos esses casos as reduções de custos foram recorrentes, não existindo no Brasil dados estatísticos ou relatos mais detalhados, fato que segundo (QUINELLO & NICOLETTI, 2006): “...dificulta os trabalhos de comparação do setor forçando os gestores a utilizar fontes externas nem sempre adaptáveis. ” 3.5.2. Modelagem dos serviços de facilities 36 Em termos das economias geradas a partir do uso de modelos de gerenciamento de facilities no Brasil, existem relatos de gestores divulgados durante a segunda Expo Infra outsourcing &workplace, que indicam ganhos que variam entre 8% a 20%20. Os ganhos com facilities decorrem da melhoria dos processos de fiscalização e controle, das sinergias decorrentes da integração dos serviços e dos ganhos de tempos gastos pelo staff próprio com o gerenciamento de vários contratos. A tabela a seguir apresentamos dados publicados pelo FMLink 21 sobre os ganhos com o gerenciamento de facilities. Tabela 17. Estudo de benchmark com grupo de empresas que adotaram práticas de gerenciamento de facilities Ano Economias incrementais por ano (R$ / m²)22 Economias acumuladas nos anos analisados (R$ / m²) 1 4,28 4,28 2 3,53 7,81 3 2,77 10,58 4 2,52 13,10 5 2,52 15,62 Em cinco anos foi registrada a expressiva redução de R$ 15,62 /m². Os ganhos dependem do modelo atual (quanto mais eficiente, menores oportunidades) e do leque de serviços integrados. 4. CONCLUSÕES A possibilidade de aprimorar o estabelecimento das estratégias de fornecimento com melhor especificação dos bens ou serviços a serem adquiridos e (MARCONDES, et al., 2013) Disponível em: http://www.revistainfra.com.br/portal/Textos/?enterevistas/13958/profiss%C3%A3o-FACILITY20 21 Disponível em: http://www.fmbenchmarking.com/benefits/how-much-can-i-save-by-benchmarking/case-study-for-benchmarking-group/ 22 Taxa de cambio em 31/12/2008 (data da pesquisa): USD 1,00 = R$ 2,34, disponível em: <http://www4.bcb.gov.br/pec/conversao/conversao.asp> 37 promoção do adequado dimensionamento de necessidades, como prática para a redução de gastos e melhoria da compra pública, é o principal ensinamento dos exemplos práticos relatados nesse trabalho. Os dados e cálculos apresentados demonstram possibilidades de economia. Deve-se evitar o mau hábito de apenas repetir os procedimentos de compra adotados em processos licitatórios anteriores ou copiar editais de outras organizações sem a adequada adaptação. O setor público já padece do uso excessivo do critério de menor preço, que, muitas vezes, não conduz a melhor contratação. Sofre com as restrições legais para o estabelecimento de vínculos positivos com o mercado fornecedor, construindo parcerias que possam fortalecer a gestão de sua cadeia de suprimentos, como pode ser observado na iniciativa privada. E, abdicar da inteligência em suas compras, fechando as portas para a inovação e a evolução de seus processos produtivos, somente irá agravar esse quadro. As estratégias de compras relatadas nos indicam que se deve aproveitar o potencial existente no mercado, como a competência profissional das empresas de facilities ou novas metodologias para os serviços de limpeza. As estratégias de compras podem combinar diferentes soluções, como o relatado nos serviços de copeiragem ou de transportes, quando o mercado disponibiliza novas soluções ou tecnologias que devem ser consideradas. E nunca se deve esquecer que o dimensionamento adequado daquilo que vai se adquirir evita desperdícios e reduz despesas, como exemplifica a análise de risco no caso da segurança patrimonial. 38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRALIMP. (2013). O mercado de limpeza profissional no Brasil. São Paulo: ABRALIMP. BOWERSOX, D., CLOSS, D., COOPER, M., & BOWERSOX, J. (2014). Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. COPPER, M. C., LAMBERT, D. M., & PAGH, J. D. (1997). Supply chain management: more than a new name for logistic. FLORIDA: The International Journal of Logistics Management. GALLO, C., & SZLAK (TRADUÇÃO), C. (2010). Faça como Steve Jobs. São Paulo: Lua de Papel. GOTTFREDSON, M., PURYEAR, R., & PHILLIPS, S. (2005). Stategic Sourcing: from periphery to de core. Harward Business Review. KRALJIC, P. (1983). Purchasing Must Becone Supply Management. New York: Harvard Bussiness Review. MARCONDES, É. (2013). LIMPEZA versus TECNOLOGIA (156 ed.). São Paulo: Talen editora. MISUTANI, C., RIGHETTI, C. C., VILLAR, C. B., MIGUEL, F., PEREIRA, G. M., BURBRIDGE, M., et al. (2014). Compras estratégicas: construa parcerias com fornecedores e ger valor para seus negócios. São Paulo: Saraiva. PORTER, M. E. (1996). What Is Strategy? New York: Harvard Business Review. QUINELLO, R., & NICOLETTI, J. R. (2006). Gestão de facilidades. São Paulo: Novatec Editora. TEIXEIRA, H. J., BASSOTI, I. M., SANTOS, T. S., ANDRADE, L. Q., PRADO FILHO, L. C., & SALOMÃO, S. M. (2013). Contribuições para angetão de pessoas na administração pública. São Paulo: FIA/USP. 39 TEIXEIRA, H. J., PRADO FILHO, L. C., & TEIXEIRA, M. (2013). Terceirizar ou não, qual a melhor opção? Métodos e instrumentos para facilitar a tomada de decisão. CONSAD. WILLIAMSON, O. E. (2002). The Theory of the Firm as Governance Structure: From Choice to Contract. NASHVILLE: Journal of Economic Perspectives American economic association. 40 ANEXOS Dados das despesas com grupos de serviços no Estado de São Paulo – 2015 Tabela 18. Despesas com serviços em SP 41 Fonte: Portal da transparência do Estado de São Paulo. Disponível https://www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ConsultaDespesaAno.aspx?orgao= em: Devido à ausência de maiores detalhamentos sobre os itens de despesa classificados como “Outros serviços”, no site da transparência do Estado de São Paulo, de forma conservadora apenas foram consideradas como serviços de apoio as despesas vinculadas às ações orçamentárias de cunho administrativo, conforme tabela a seguir. 42 Tabela 19. Detalhamento das ações orçamentárias de cunho administrativo 43 44 Fonte: Portal da transparência do Estado de São Paulo. Disponível https://www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ConsultaDespesaAno.aspx?orgao= em: 45 Dados das despesas com serviços no Estado de Minas Gerais – 2015 Tabela 20. Despesas com serviços emMG. 46 Fonte: Portal de transparência do Estado http://www.transparencia.mg.gov.br/despesa-estado de Mina Gerais. Disponível em: _____________________________________________________________ AUTORIA Luiz Patrício Cintra do Prado Filho – consultor de projeto na Fundação Instituto de Administração (FIA). Rodolfo Victório Carvalho Güido – consultor de projeto na Fundação Instituto de Administração (FIA). Hélio Janny Teixeira – professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP) e coordenador de equipe de consultoria da Fundação Instituto de Administração (FIA). Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro – consultora de projeto na Fundação Instituto de Administração (FIA).
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