43 CONFLITOS INTERPESSOAIS NO AMBIENTE

Transcrição

FOCO: revista de Administração e Recursos Humanos da Faculdade Novo Milênio.
CONFLITOS INTERPESSOAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Gabriela Paganini de Souza1
Karoliny Zordan dos Santos2
Mayckel Oakes Vasconcellos3
RESUMO
O presente artigo analisa e confirma a existência de impactos ocasionados pelos
conflitos em um ambiente organizacional, através de pesquisa de campo realizada a
partir de um estudo de caso e a comparação com a literatura adotada. A empresa
escolhida foi abordada a partir de questionários, que foram respondidos pelos
colaboradores e também pelo gestor. Percebeu-se que esses impactos são de
complexa mensuração, principalmente os financeiros, os quais normalmente ficam
ocultos por muito tempo. Entretanto, não se pode negar sua existência, pois estes
tendem à serem piores quando não considerados. Foi observado que a conduta
adotada para intermediar os conflitos está diretamente ligada ao sucesso de impedir
impactos negativos aos indivíduos e à organização como um todo. Essas condutas,
quando bem aplicadas, podem reverter conflitos, levando-os a se transformar em
motivadores de mudanças e estímulos para que os colaboradores maximizem suas
potencialidades.
PALAVRAS-CHAVE: Ambiente Organizacional. Conflitos. Gestão de Pessoas.
Indivíduo. Relações Interpessoais.
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
De acordo com estudos realizados e com base em diversos autores da área,
como Berg (2011), Pickering (1999), Burbridge e Burbridge (2012), Lederach (2012),
Robbins (2002) e outros, percebe-se que os conflitos interpessoais estão presentes
nas organizações em geral, e há dificuldade em transformá-los ou eliminá-los.
Acredita-se que seja o resultado de uma relação entre ideias divergentes, que
podem estar atreladas às atividades meramente profissionais ou aparecerem ligadas
a assuntos pessoais. Berg (2011, p. 1) cita que a palavra “conflito vem do latim
conflictus, originário do verbo conflictare, que significa choque entre duas coisas,
embate de pessoas ou grupos opostos, que lutam entre si. É um embate entre duas
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Graduada em Administração pela Faculdade Novo Milênio/ES.
Graduada em Administração pela Faculdade Novo Milênio/ES.
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Graduado em Administração pela Faculdade Novo Milênio/ES.
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forças contrárias”. Pickering (1999, p. 3) complementa mencionando que “o conflito
na sociedade moderna é inevitável e evidente. Em todos os lugares, há a existência
de opções divergentes ou incompatíveis”.
Os conflitos nem sempre são considerados como algo prejudicial,
principalmente quando se trata de uma reunião em torno do mesmo objetivo em que
são apresentados diferentes métodos de solucioná-lo. Nesse caso, os indivíduos se
chocam por defenderem suas ideias, e a organização se beneficia por poder usufruir
de um leque de opções que traz maior clareza para a tomada de decisão.
Entretanto, torna-se um problema quando os conflitos deixam de ser resolutivos e
passam a prejudicar o ambiente, principalmente quando avançam para o âmbito das
agressões interpessoais.
“O conflito pode ser entendido como o motor da mudança, como aquilo que
mantém
os
relacionamentos
e
as
estruturas
sociais
honestas,
vivas
e
dinamicamente sensíveis às necessidades, aspirações e ao crescimento do ser
humano” (LEDERACH, 2012, p.31). Burbridge e Burbridge (2012) concordam com a
ideia de que o conflito além de natural seja um motor propulsor de mudanças.
Entretanto complementam afirmando que quando em excesso deixam de ser
construtivos e passam a prejudicar a organização como um todo. Já Robbins (2002),
observa que o início de um conflito se dá quando um indivíduo se sente ameaçado
por outro, que por sua vez apresenta ideia divergente sobre aquilo que considera
importante. Lederach (2012) concorda com Robbins quando afirma que, após a
ocorrência de um conflito entre indivíduos, a comunicação fica prejudicada,
requerendo assim um maior esforço para compreender o outro, a menos que as
ideias sejam compatíveis. Aliados a esta ideia, Carvalhal e outros (2006), acreditam
que existe a necessidade de reestruturação da percepção de cada indivíduo
envolvido, tratando inclusive dos seus sentimentos, havendo necessidade de
intermédio de um terceiro.
As ideias complementam-se quando os autores mencionados demonstram
que os conflitos não necessariamente são prejudiciais à organização, isto atrelado
ao conceito de que certos conflitos são motivadores de mudanças, as quais podem
contribuir para o desenvolvimento da organização. No entanto, ressaltam esses
mesmos autores que os conflitos em excesso afetam diretamente as relações entre
os indivíduos, prejudicando sua comunicação, refletindo em custos para a
organização.
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Com base no tema proposto, este trabalho analisou as relações conflituosas
entre os colaboradores da empresa Construtora Lar4, de onde foram diagnosticados
os fatores causadores e sua natureza. Também foram observados todos os níveis
hierárquicos e as estratégias utilizadas pelos gestores para minimizar ou evitar os
impactos na organização. A empresa Construtora Lar5 foi fundada em 1977 e atua
no ramo de construção civil, cujo foco está na fabricação, venda e locação de
máquinas. Devido à consciência do cenário a qual está inserida, também vivenciado
por outras organizações em diversos segmentos, a empresa nos disponibilizou o
acesso aos dados para a realização desse estudo.
Nesse sentido, o objetivo geral deste trabalho foi avaliar como as relações de
conflito entre os colaboradores impactam no dia-a-dia dentro da empresa e no
desenvolvimento de seus produtos e serviços. Para tanto, também foram
considerados os seguintes objetivos específicos: avaliar os métodos adotados pelo
gestor para sua resolução; medir o grau de satisfação da equipe sobre as relações
interpessoais; e descrever as principais causas de conflitos no ambiente em
questão.
A gestão indevida dos conflitos interpessoais no ambiente de trabalho é
responsável por grandes impactos que podem influenciar diretamente o colaborador
de maneira negativa, que por sua vez afetará proporcionalmente a organização. Por
este motivo, nota-se a importância de um acompanhamento constante das relações
entre os indivíduos da organização, para que suas consequências sejam
minimizadas. O presente artigo está dividido em uma revisão de literatura e um
estudo de caso. São abordados, respectivamente, os conflitos interpessoais no
ambiente organizacional e a gestão dos conflitos. Apresentamos também o método
do estudo, para posteriormente apresentar os dados coletados na pesquisa de
campo e as discussões e análises realizadas a partir de tal estudo.
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TIPOLOGIA DE CONFLITOS
Usaremos no trabalho o nome fictício “Construtora Lar”, a fim de resguardar a empresa pesquisada.
A empresa “Construtora Lar” disponibilizou seus dados mediante acordo de sigilo de sua identidade.
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Alguns autores tipificam os conflitos com intuito de facilitar a compreensão de
cada processo, visando otimizar o seu mapeamento e contribuindo para a escolha
do método adequado para resolução.
Robbins (2002, p.375), evidencia que,
A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na
verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho; estes são os conflitos funcionais, uma forma construtiva.
Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo;
são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. [...] O conflito de
tarefa está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho. O
conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito
de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado (grifo
nosso).
Já Burbridge e Burbridge (2012, p.30), tipificam de maneira mais simples
dividindo-os em produtivos e contraprodutivos ou disfuncionais. Eles explicam que
Os produtivos são aqueles que provocam mudanças, criando um valor
líquido positivo para a organização, para o gestor e para as pessoas que lá
trabalham. Os contraprodutivos – também, as vezes, chamamos de
disfuncionais – são aqueles que destroem valor, impedem colaboração e
geram prejuízos significativos (grifo nosso).
Ainda podemos encontrar outras definições dos tipos de conflitos, os quais
são apontados por Sparks (1992 apud Martinelli; Almeida, 1998) caracterizados
pelos seguintes aspectos: i) Conflito terminal: Aquele no qual o indivíduo acredita que
sua ideia seja única ou a mais aceitável, demonstrando superioridade ao depreciar a
posição adversária como forma de atacá-la ou contra-atacá-la, além agravar os
conflitos, gerar mútuas desconfianças e corroer o respeito entre as partes; ii) Conflito
paradoxal: São questões discutidas através de uma ordem específica onde ficam
temporariamente de lado para serem repensadas na medida em que os ânimos se
acalmem; iii) Conflito Litigioso: Trata-se de um conflito onde há compreensão entre
as partes em busca de benefício para ambas. Neste processo, uma das partes pode
abrir mão de sua ideia ou podem somá-las aliando seus objetivos.
Observa-se que vários autores analisam os tipos de conflitos sobre diversos
pontos de vista, e atribuem diferentes denominações. Apesar de essas
denominações serem distintas, suas ideias complementam-se.
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CONFLITOS INTERPESSOAIS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Diversos são os reflexos nas empresas decorrentes dos conflitos entre
indivíduos, sendo seus efeitos positivos ou negativos.
Muitas vezes, as partes envolvidas nos conflitos sentem uma série de
sensações de dor, antagonismo e hostilidade. Os sentimentos negativos
intensos podem trazer conclusões precipitadas e descabidas sobre os
motivos, atitudes e intenções do outro, e reduzir o contato entre as pessoas,
estendendo o conflito além de seu problema original, levando a ruptura no
relacionamento. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 48).
Lederach (2012, p. 38), concorda mencionando que “o conflito atinge o bemestar físico, a autoestima, a estabilidade emocional, a capacidade de percepção
clara e a integridade espiritual”. Outra característica negativa também citada por
Martinelli e Almeida (1998, p. 48) é que além de desperdiçar energia que deveria ser
empregada à dinâmica da empresa, os envolvidos acabam prejudicando a
comunicação e o repasse de informações, escolhendo os indivíduos com os quais
se relacionam, dando preferencia àqueles que concordam com suas ideias, podendo
acarretar más decisões que são sucedidas pela falha de comunicação e das
interpretações distorcidas.
Pickering (1999, p. 5), lista alguns potenciais negativos do conflito que podem
ocorrer dentro da organização, como: diminuição da produtividade; desgaste da
confiança; formação de alianças com posturas polarizadas; sigilo e redução no fluxo
de informações; problemas morais; consumo de grandes quantidades de tempo;
paralisia na tomada de decisões.
Burbridge e Burbridge (2012, p. 24), vão mais além demonstrando os efeitos
dos conflitos por meio de cálculos que comprovam impactos relacionados à custos
reais gerados na organização quando menciona que “conflitos podem custar caro, a
ponto de, em alguns casos, levar a empresa à falência. O problema é que a maior
parte desse custo é oculta, não contabilizada, dificultando sua gestão”. Para
contabilizar os impactos gerados pelos conflitos interpessoais, utilizaram o modelo
de cálculo baseado no trabalho de Daniel Dana, psocólogo e fundador do Mediation
Training Institute Internacional (MTI), relatado em seu livro Clonflict resolution, que
demonstra oito tipos de custos, que podem ser gerados pelos conflitos internos.
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(BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012). Foi simulado um comitê em uma empresa, com
duração de doze semanas. Durante este tempo, ocorreram alguns conflitos entre os
participantes que impactaram negativamente a organização. Diante destas
informações, calculou-se o custo anual da equipe para então mensurarem os custos
gerados pelos conflitos ocorridos no comitê, que foram: Custo de tempo perdido;
Custo de oportunidade; Custo de motivação reduzida; Custo de má decisão; Custo
de atos contra a empresa; Custo de perda de talentos; Custo de remanejamento
desnecessário e outros custos. De acordo com os cálculos fundamentados nos
custos apresentados, observou-se um total de R$ 673.103,00 gerados pelos
conflitos no comitê.
Há dificuldade em mensurar os valores de alguns custos que impactam na
produção, entretanto, afirmam que estes valores representam números maiores que
zero, o que significa que a existência dos conflitos dentro de uma organização,
trazem prejuízos financeiros por menores que sejam, e se considerarmos o fato de
que para a empresa o nosso tempo vale mais do que custamos, sabendo que a
empresa espera um retorno de 50% a 500% sobre o que gasta com o funcionário,
podemos observar com maior clareza estes impactos financeiros.
A demonstração dos custos ocasionados pelos conflitos dentro da
organização comprova que além de afetarem o grupo emocionalmente e trazerem
grandes prejuízos financeiros, podem ficar ocultos durante muito tempo e, portanto
jamais serem mensurados.
Analisando por outro aspecto, Lederach (2012, p. 31), acredita na
possibilidade de transformação do conflito, pois observa a naturalidade de sua
existência na dinâmica dos relacionamentos humanos. O autor afirma que,
[...] o conflito traz consigo um potecial para mudanças construtivas. É claro
que as mudanças nem sempre são construtivas. Sabemos bem que muitas
vezes os conflitos resultam em ciclos de sofrimento e destruição que se
estendem por longo tempo. Mas a chave para a transformação é manter um
viés proativo em visualizar o conflito como um potencial catalisador de
crescimento.
Em concordância com Lederach (2012), Pickering (1999) afirma que diferente
do que é estabelecido pela grande maioria das pessoas, o conflito nem sempre é
ruim, desde que resolvido de maneira adequada. Neste caso, os indivíduos podem
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ser beneficiados com o aumento da motivação, com identificação aperfeiçoada de
problemas ou soluções, união do grupo, ajuste de realidade, aumento no
conhecimento, criatividade aperfeiçoada, contribuição para a realização do objetivo e
incentivo para o crescimento.
Quando o indivíduo encontra-se em situações conflituosas para alcançar
certos objetivos, este tende a explorar seus potenciais, diferentemente de quando
está em uma situação de conforto. Por não se sentir ameaçado, o indivíduo
permanece estático e não desenvolve suas capacidades (TORRE, 1989).
Diante das ideias expostas, percebe-se que o que define se os conflitos serão
benéficos ou não, é a maneira como estes serão conduzidos, comprovando a
importância da gestão eficiente dos conflitos.
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GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Naturalmente os conflitos existem numa organizaçao. Cabe ao gestor
encontrar maneiras adequadas para promover mudanças significativas, entretanto,
essas mudanças devem ser acompanhadas de diálogos, conhecimento e meios
alternativos que contribuam para essas mudanças (BURBRIDGE; BURBRIDGE,
2012).
A conduta do gestor influencia no clima existente entre os colaboradores, e
para um reflexo positivo é necessário que este construa um ambiente onde exista
confiança, sinceridade e divisão de responsabilidades. “A raiva dentro da empresa
pode crescer ou destruir sua eficácia.” O sucesso da conduta dependerá de como o
gestor controlará a crescente deste sentimento (PICKERING, 1999, p. 53).
Pickering (1999, p 53-57) nos ajuda a compreender tais condutas quando cita
que o líder precisa motivar a participação de maneira igual, pois quando um gestor
atribui
responsabilidades
ao
indivíduo,
consequentemente
estimula
seu
compromisso com a organização, e quando ocorre um conflito, ele deixa de lado as
questões pessoais e utiliza da imparcialidade para resolvê-los. É importante que o
gestor saiba ouvir ativamente, já que “A capacidade de ouvir inadequada é a
principal causa do conflito” (PICKERING, 1999, p 53-57), e é inclusive responsável
pelo fato das tarefas serem refeitas várias vezes. “[...] O gerente faz uso do tempo
como um recurso, definindo intençoes deliberadamente e trabalhando por trás das
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situações para garantir o melhor resultado possível. [...]” (1999, p 53-57). Para o
gestor é cômodo impor sua opinião, afirmando esta ser a correta, porém é
necessário diferenciar fato de opinião, focalizando o problema e não pessoa. Ser
imparical é essencial para a conduta adequada de resolução dos conflitos, pois
“Quando a pessoa e o problema são vistos como uma coisa só, o problema toma
uma dimensão completamente nova, geralmente caracterizada pela volatilidade”.
Diferenciar a pessoa do problema não é facil, mas o gerente deve praticar esta
habilidade.
Apesar de o conflito estar presente no dia a dia da organização, e em sua
maioria apresentar-se como um fenômeno negativo, os autores estudados
demonstram possibilidades de sua transformação.
Lederach, (2012), visualiza a transformação de conflitos como uma reação às
adversidades vivenciadas. Esta transformação ainda citada em Lederach, (2012),
influencia o indivíduo de maneira pessoal, minimizando impactos do conflito e
potencializando o seu bem-estar. No seu lado relacional, facilitando a comunicação,
entendimento e trabalhando suas limitações. No seu lado estrutural, promovendo
mecanismos não violentos e trabalhando seu senso de justiça. E ainda no lado
cultural, a fim de fazê-lo compreender as diferenças que contribuem para situações
conflituosas, visualizando-as de maneira construtiva.
Pickering (1999) demonstra alguns equívocos em relação à resolução dos
conflitos como, por exemplo, acreditar que os conflitos podem ser resolvidos
sozinhos, uma vez que quanto mais ignorados, mais complexos se tornarão.
Acreditar que participar de um confronto entre um problema ou uma pessoa é
sempre desagradável, porém é necessário que itens em questão sejam analisados,
pois sem esta análise a resolução dos conflitos não será bem sucedida, mas após a
identificação dos problemas estes já estarão praticamente solucionados. Acreditar
que a presença do conflito em uma empresa é fruto de mau gerenciamento. “A
maneira com a qual o gerente lida com o conflito e como ele antecipa os problemas
futuros potenciais é a verdadeira medida da força dessa técnica de gerenciamento”
(PICKERING, 1999, p. 5 - 7). Acreditar que os conflitos entre os colaboradores
representam pouca preocupação com a empresa. Normalmente, as pessoas se
envolvem emocionalmente com assuntos que as preocupam. “Assim, o conflito pode
ser um sinal de preocupação genuína. O conflito pode ajudar a esclarecer as
emoções e serve para identificar os valores fundamentais" (p.7) Acreditar que “[...] A
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raiva em si não é positiva nem negativa” (p.7). Porém a forma como empregamos
este sentimento é fundamental para o sucesso na gestão dos conflitos. Para
Pickering (1999, p.7) como tendemos a controlar a raiva, o stress acumulado reduz
nossa capacidade de solucionar conflitos.
Neste mesmo pensamento, é possível encontrar também em Berg (2011),
cinco equívocos chamados por ele de visões distorcidas sobre os conflitos, que são:
todos os conflitos têm solução; os conflitos se resolvem sozinhos; uma empresa
sólida e atuante não tem conflito; depois de um conflito quase sempre haverá
animosidade entre partes envolvidas; em um conflito haverá um ganhador e um
perdedor. O autor relata ainda que se algo não for feito, possivelmente o cenário
conflituoso não mudará para melhor, podendo se agravar caso sua administração
não seja adequada.
O conflito é passivo de transformação, apesar de muitas vezes apresentar
aspectos complexos de resolução. A maneira como o gestor lida com esses conflitos
direcionará os resultados, podendo estes agregar valores a organização ou
proporcionarem prejuízos emocionais e financeiros.
Segundo Berg (2011), o conflito é algo natural e inevitável, basta a presença
de duas ou mais pessoas que compartilhem o mesmo espaço, seja ele no trabalho
ou na vida pessoal. Teoricamente, os desentendimentos podem contribuir para a
criatividade e crescimento dos envolvidos, fortalecendo as relações no ambiente de
trabalho. A grande dificuldade é transformar essas diferenças em oportunidades,
quando este cenário é mal gerenciado a consequência será o conflito, e este cria
distanciamento psicológico e emocional entre as pessoas, gerando antagonismo,
competição, alienação e desconsideração. “Um conflito não resolvido enfraquece o
relacionamento, diminui a produtividade e interfere no desempenho das pessoas”
(BERG, 2011, p.102-103).
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MÉTODO
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A presente pesquisa de natureza qualitativa foi realizada a partir de uma
abordagem bibliográfica e também se valeu de dados levantados a partir de uma
pesquisa de campo realizada na Empresa Construtora Lar. Foi desenvolvido um
estudo de caso que contou com a participação de 15 colaboradores e um gestor,
que responderam questões envolvendo o seu dia-a-dia e suas relações
interpessoais.
Os funcionários foram abordados por meio de questionário fechado contendo
18 questões relacionadas aos conflitos entre os próprios colaboradores e sobre seu
gestor. Os questionários foram aplicados a cada indivíduo separadamente, não
sendo necessária sua identificação, o que, a princípio, pode representar maior
liberdade para o colaborador expressar suas percepções a respeito do problema. O
gestor respondeu um questionário diferenciando, no qual em 17 questões fechadas
ele pode avaliar seu modo de gestão e sua visão a respeito dos conflitos dentro da
organização.
Os resultados coletados entre os colaboradores e gestor no período de junho
de 2014, foram analisados e interpretados a partir do escopo teórico.
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RESULTADOS
6.1 – Visão dos Colaboradores
Em
primeiro
lugar
serão
apresentados
dados
coletados
entre
os
colaboradores, e posteriormente os dados fornecidos pelo gestor. Nesse sentido,
observou-se com o questionário elaborado, que um cenário conflituoso é capaz de
gerar diversos impactos que afetam os indivíduos de maneiras distintas. E quando
os funcionários foram questionados sobre o que acontece com a motivação
mediante um cenário conflituoso, a maioria, que representou 60% dos funcionários,
afirmou que há alteração na motivação, 33% discordam e 7% acreditam que afete
razoavelmente.
Outro impacto costuma ser a queda de produção, e quando questionados
sobre isso, 27% dos funcionários afirmaram que a produtividade diminui, 40%
avaliaram que não e 33% apontaram queda razoável. Além da motivação, as
relações também podem ser afetadas em consequência de um conflito, isso se
comprova quando 53% dos funcionários, que representa a maior parte deles,
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confirmam este relato. Entretanto, há ainda os que afirmam deixar as desavenças e
manterem uma boa relação com os indivíduos envolvidos. Estes representam 40%
dos colaboradores, já 7% deles, afirmam que as relações podem ser afetadas ou
não, pois dependerá da gravidade do ocorrido. A confiança não fica por menos, pois
naturalmente alguns envolvidos em conflitos deixam de confiar em seus colegas.
Quando questionados, 47% afirmaram que há desgaste na confiança, 40%
acreditam que não há, e 13% acreditam que a confiança é afetada razoavelmente.
Outro ponto importante que o conflito afeta é a percepção e aceitação das ideias
alheias, alguns indivíduos tendem a não compreender pontos de vista contrários aos
seus. Em resposta, 40% dos participantes acreditam não possuir dificuldade,
enquanto 33% admitem possuir e 27% possuem razoavelmente.
De acordo com estudos, não só de impactos negativos é caracterizado o
conflito; este costuma proporcionar algumas mudanças positivas para a empresa. E
buscando averiguar este fato, foi questionado aos colaboradores, se acreditam em
mudanças positivas e construtivas advindas de conflitos, de acordo com a realidade
vivenciada por eles. Em resposta, 53% dos funcionários relataram que acreditam
nessa possibilidade, 27% discordam e 20% acreditam que podem acontecer de
maneira razoável. Essas mudanças, normalmente dependem de indivíduos que
demonstrem potenciais e agreguem novas ideias para que haja a transformação do
quadro negativo para o positivo. E quando perguntados sobre esses potenciais, 53%
confirmaram que possuem, 20% não acreditam possuir e 27% possuem
razoavelmente.
Sabe-se que existem variados motivos que levam as pessoas a conflitarem
entre si, em virtude disso, buscamos dentro da Empresa Construtora Lar os
principais deles, permitindo que os colaboradores apontassem mais de um. Em
resposta ao questionamento, apenas um colaborador acredita na atuação tardia ou
inadequada por parte da gestão, dois mencionam a falta de capacitação de alguns
colaboradores, 12 apontam a falha na comunicação, nove afirmaram que lentas
respostas aos chamados ou solicitações também é um fator, três dos colaboradores
apontaram os boatos, três apontaram os motivos pessoais levados ao trabalho,
cinco acreditam que a falta de recursos também gera conflitos, um acredita que o
ambiente seja inadequado e por isso se dá o início de alguns conflitos, sete apontam
a falta de autonomia, quatro afirmam que a falta de clareza na definição das tarefas
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também é um fator causador de conflitos e quatro optaram por outros motivos, mas
não quiseram especificar.
Para que os impactos sejam amenizados, estudos comprovam a importância
de um intermediador de conflitos, neste caso, o gestor. Verificamos então, no
ambiente da Empresa Construtora Lar se os colaboradores consideram importante a
presença do gestor para solucionar algum tipo de conflito entre eles, e 60% dos
questionados consideram importante sua presença, 27% disseram que não, e 13%
consideram razoável a importância de sua atuação. O sucesso do intermédio feito
pelo gestor depende de algumas condutas, então foi solicitado aos colaboradores
que avaliassem a presença dessas em seu gestor. Quando perguntados se o gestor
pratica a imparcialidade, voltando sua atenção para o problema e não para a
pessoa, 60% dos funcionários confirmaram a presença desta conduta, 27% negaram
e 13% acham que ele pratica razoavelmente.
Além da imparcialidade, o gestor precisa analisar os fatos com cautela e
buscar a melhor solução para todos os envolvidos. Sobre esta afirmação, 47% dos
colaboradores relataram a presença desta conduta no gestor, 53% afirmaram que
ele pratica razoavelmente e nenhum funcionário discordou. Outra prática é o
estímulo da participação dos colaboradores de maneira igualitária. Em resposta,
47% confirmaram que o gestor adota esta conduta, 20% acham que não, e 33%
afirmaram que ele pratica, mas nem sempre. Além disso, cabe ao gestor motivar e
incentivar o conhecimento e crescimento dos funcionários. Em resposta a esta
afirmação, 40% dos questionados relataram que o gestor se preocupa com este
ponto, 20% relataram que não, e 40% são imparciais.
Outra conduta relevante é saber ouvir e estimular a união do grupo. E quando
perguntados sobre a capacidade de ouvir, 40% confirmaram a presença desta
habilidade no gestor, 13% discordaram, e 47% demonstraram indecisão. Sobre
trabalhar a união do grupo, 54% revelaram que o gestor se preocupa com esta
questão, 13% não concordaram e 33% demonstram imparcialidade. Além das
condutas positivas, existem também as que são recriminadas por alguns autores,
como deixar que indivíduos resolvam seus conflitos sozinhos. E quando
questionados sobre isso, 14% disseram que o gestor deixa os envolvidos se
entenderem por conta própria, 33% relataram que não, e 53% acham que o gestor
atua de modo razoável. Essas condutas, certamente fazem diferença no clima entre
os colaboradores e consequentemente no ambiente da empresa como um todo. E
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quando perguntados sobre o relacionamento com os demais colaboradores da
empresa, nenhum dos funcionários avaliou como ruim, 6% apontaram como
razoável, 47% avaliaram como bom, e 47% como ótimo, e sobre o relacionamento
com o gestor 7% consideram razoável, 53% avaliam como bom, e 33% como ótimo.
A partir da análise das relações interpessoais, consequentemente o ambiente
de atuação pode ser avaliado. Os funcionários foram questionados sobre o ambiente
da Empresa Construtora Lar, e em resposta, 7% consideram o ambiente ruim, 13%
afirmam ser razoável, 67% avaliaram como bom, e 13% como ótimo.
6.2 – Visão do Gestor
Além da aplicação do questionário direcionado aos colaboradores, o gestor
também foi ouvido, e isso é significativo por proporcionar que todos os principais
integrantes de um ambiente interno organizacional sejam considerados em uma
avaliação sobre conflitos interpessoais no ambiente organizacional.
Mediante uma situação conflituosa envolvendo seus subordinados, o gestor
acredita que há alteração razoável na motivação dos envolvidos, bem como média
alteração na produtividade. Ainda relata não haver grande comprometimento entre a
comunicação dos envolvidos e percebe pouco desgaste da confiança entre eles.
Além disso, acredita que os conflitos podem gerar mudanças positivas ou
construtivas para a empresa e para os próprios colaboradores, já que nestas
situações os indivíduos demonstram potenciais e criatividades, trazendo novas
ideias para a empresa.
Em relação ao seu método de gerir, o gestor acredita estimular igualmente a
participação de todos os colaboradores nas atividades ligadas à organização, além
de motivar e incentivar o conhecimento e crescimento de todos eles. Revela sobre
sua capacidade de ouvi-los, e ainda relata que trabalha a união do grupo todo.
Quando ocorre um conflito no ambiente de trabalho, considera importante sua
presença como intermediadora dos conflitos, sendo imparcial, voltando sua atenção
para o problema e não para a pessoa envolvida. Dependendo da situação, deixa que
os indivíduos se entendam por conta própria. Além disso, analisa os fatos com calma
e busca a melhor solução tanto para os envolvidos quanto para a empresa, pois
acredita que sua conduta tenha influência significativa no clima existente entre os
colaboradores.
Em busca de um bom desempenho das tarefas, bom relacionamento entre o
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grupo e todos os envolvidos, o gestor se preocupa em construir um ambiente onde
haja confiança, sinceridade e divisão de responsabilidades. Avalia como ótimo seu
relacionamento com todos os colaboradores e como bom o ambiente de sua
empresa.
De acordo com relatos do gestor, sua conduta dentro da organização é
adequada, e sua visão sobre o ambiente da empresa Construtora Lar é positiva,
incluindo as relações interpessoais. Isso se confirma através dos relatos obtidos pela
maioria dos colaboradores, que ratificaram os relatos do gestor. Entretanto, em sua
minoria, existiram opiniões contraditórias e indefinidas. De acordo com a maioria,
observou-se que as relações são preservadas e as condutas entre o gestor e
demais colaboradoras são adequadas.
7
DISCUSSÃO
Como citado por Lederach (2012, p. 38), “O conflito atinge o bem-estar físico,
a autoestima, a estabilidade emocional, a capacidade de percepção clara e a
integridade espiritual”. Outra característica negativa também citada por Martinelli e
Almeida (1998, p. 48) é que além de desperdiçar energia que deveria ser
empregada à dinâmica da empresa, os envolvidos acabam prejudicando a
comunicação e o repasse de informações, escolhendo os indivíduos com os quais
se relacionam, dando preferencia aqueles que concordam com suas ideias.
Pickering (1999, p. 5), lista a diminuição da produtividade; o desgaste da confiança e
o sigilo e redução no fluxo de informações como alguns exemplos dos potenciais
negativos do conflito.
Estas citações foram comprovadas no questionário aplicado aos funcionários
da Empresa Construtora Lar, no qual a maioria demonstrou alteração na motivação,
comprometimento na comunicação e desgaste da confiança. Já o gestor avalia que
nem sempre ocorrem essas alterações. Entretanto, sobre a motivação e aceitação
de ideias contrárias, a maioria dos questionados relataram não haver alteração
mediante uma situação conflituosa, e o gestor considerou razoável alteração na
motivação.
Analisando o conflito por outro aspecto, Lederach (2012, p. 31), acredita na
possibilidade de sua transformação, afirmando que este traz um potecial para
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mudanças construtivas. Para que esta transformação ocorra, é importante que os
indivíduos demonstrem seus potenciais e criatividade, trazendo novas ideias para a
organização. Sobre este relato, tanto o gestor quanto a maioria dos funcionários
concordam com essa ideia.
Utilizar condutas adequadas para resolver ou evitar situações conflituosas, é
indispensável. Pickering (1999, p 53-57) nos ajuda a compreender tais condutas,
quando cita que o líder precisa motivar a participação de maneira igual. O gestor da
empresa Construtora Lar, afirmou adotar este procedimento, e 40% dos funcionários
estão de acordo com esta afirmação, outros 40% foram imparciais e apenas 20%
foram contra. Uma das condutas de resolução de um conflito por parte de um gestor
é focalizar o problema e não a pessoa. Pickering (1999, p 53-57), relata que
“Quando a pessoa e o problema são vistos como uma coisa só, o problema toma
uma dimensão completamente nova [...]”, normalmente acarretando impactos
negativos. Diante deste fato, o gestor confirmou a prática desta conduta, que foi
comprovada por mais da metade dos questionados. Também é importante que o
gestor pratique a capacidade de ouvir ativamente, pois quando não realizada
adequadamente, torna-se a principal causa do conflito. O gestor afirmou possuir esta
capacidade, diferentemente da maioria dos funcionários, que apontou razoabilidade
nesta aptidão do gestor. As condutas adotadas por este, influenciam o clima
existente entre os colaboradores, e para um reflexo positivo é necessário que este
construa um ambiente favorável às relações (PICKERING, 1999), deste modo os
funcionários e gestor, avaliaram os relacionamentos e o ambiente da empresa
Construtora Lar. Sobre os relacionamentos entre os colaboradores e gestor, apenas
7% dos funcionários relataram um relacionamento ruim, já o gestor mostrou-se
otimista quanto às relações, assim como os demais. No final do questionário, após
as análises realizadas por todos os integrantes da Empresa Construtora Lar, foi
percebido através das respostas obtidas, que o ambiente em questão, foi
considerado “bom” pela maioria, incluindo o gestor.
8
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conflitos são presenciados na vida pessoal, no trabalho, nas escolas ou em
qualquer outro local, e dificilmente são eliminados por completo. Ainda que o
intermediador use excelentes técnicas, sempre existirão contradições de ideias que
levarão indivíduos a se desentenderem, e quando isso ocorre em uma organização,
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os prejuízos podem ser ainda maiores, contudo, a conduta adotada para evitar ou
impedir que os conflitos aconteçam, definirá as proporções dos possíveis impactos.
Através dos estudos realizados em busca de comprovações referentes ao
tema escolhido, foi possível observar na prática os relatos dos autores mencionados
neste artigo e apesar de algumas contradições, observou-se que a maioria dos
funcionários da Empresa Construtora Lar, bem como o gestor, possuem uma ótica
positiva em relação à organização.
Sabe-se que existe uma margem de erro quanto aos dados coletados por
conta das possíveis inibições de alguns funcionários, entretanto, de modo geral
acreditamos na veracidade de grande parte das informações obtidas, em função do
método adotado para desempenho da pesquisa.
REFERÊNCIAS
BERG, E. A. Administração de Conflitos: abordagens práticas para o dia a dia.
Curitiba: Juruá, 2011.
BURBRIDGE, R. M.; BURBRIDGE, A. Gestão de conflitos: Desafio do mundo
corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
CARVALHAL, E.; NETO, A. A.; ANDRADE, G. M.; ARAÚJO, J. V. Negociação e
administração de conflitos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
LEDERACH, J. P. Transformação de conflitos. São Paulo: Palas Athena, 2012.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: Do
impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
PICKERING, P. Como Administrar Conflitos Profissionais: Técnicas para
transformar os conflitos em resultados. São Paulo: Market Books, 1999.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo: Pentice Hall,
2002.
TORRE, D. M. B. L. O homem e a Sociedade: Uma introdução À Sociologia. 15ª
ed. São Paulo: Editora Nacional, 1989.
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43 CONFLITOS INTERPESSOAIS NO AMBIENTE

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