universidade federal de santa catarina – ufsc

Transcrição

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
EDUARDO CONCEIÇÃO DE ALMEIDA
MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE
FLORIANÓPOLIS, 2011
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EDUARDO CONCEIÇÃO DE ALMEIDA
MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE
Trabalho de Conclusão do Curso de
Ciências Econômicas para obtenção do
grau de Bacharel em Ciências
Econômicas da Universidade Federal de
Santa Catarina.
Professor Orientador:
Randolfo Pontes
Florianópolis, 2011
Prof.
João
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 9,0 ao aluno Eduardo Conceição de
Almeida na disciplina CNM 5420 – Monografia, pela apresentação deste trabalho.
Apresentado à Banca Examinadora, composta pelos Professores:
___________________________________
Prof. Dr. João Randolfo Pontes
Orientador
___________________________________
Prof. Dr.
Membro
___________________________________
Profª. Dr.
Membra
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois acredito que existe uma força maior, acima de
tudo, que me permite viver com saúde, paz e alegria.
Agradeço aos meus pais, Luiz Eduardo Martins de Almeida e Ana Maria Conceição de
Almeida, por todas as oportunidades e apoio que me deram durante toda minha vida. Eles são
a minha base de sustentação e a minha fonte de inspiração.
Agradeço a minha irmã Mariana Almeida que sempre me apoiou e me incentivou.
Agredeço a minha namorada, amiga e companheira, Carolina Junqueira Weis, que
muito me ensinou e esteve ao meu lado em momentos díficies, e me presenteou com a sua
companhia em momentos especiais.
Agradeço aos meus familiares, Isolde Martins de Almeida, Hélio Padilha de Almeida,
Marisa Conceição, José Conceição, Paulo Almeida, Margareth Almeida, Clarissa Almeida,
Maurício Almeida e Henrique Almeida. Meus avôs, avós, tios, tias, primos, e primas, que
contribuiram diretamente para o meu crescimento.
Agradeço aos meus queridos sócios, Pedro Marton Pereira, José Roberto de Carvalho
e Fernando Barcellos, que muito ajudaram na minha formação profissional.
Agradeço aos meus fiéis amigos, Marcos Reis, Luigi Nemi, Pedro Giassi Junior,
Renan Casagrande, Amadeu Krebs, Matheus Losekan, Marcel Losekan, Charles Lemos,
Daniel Swarowsky, Daniel Brito, Eduardo Cerati, Ícaro Regufe e a todos os meus amigos,
residentes nas mais diversas cidades e países, que ao longo da vida conheci, e contribuiram
diramente para o meu aprendizado.
Agradeço as minhas amigas, Val Martins, Priscilla Mazeron, Carina Ossani e Marilyn
Hahn, que muito me ajudaram principalmente no meu começo em Florianópolis.
Agradeço a toda a equipe de colaboradores do Kimê, sem o trabalho destes
profissionais esta empresa não teria alcançado o sucesso.
Agradeço ao professor João Randolfo Pontes, que me monitorou e contribuiu para o
desenvolvimento do presente estudo.
Agradeço também a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para o
meu desenvolvimento ao longo dessa jornada.
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“Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso. O sucesso é
consequência”.
Albert Einstein
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RESUMO
ALMEIDA, Eduardo Conceição. Modelo de franquia do Kimê Temaki Lounge.
2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciências Econômicas) – Curso de
Ciências Econômicas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2011.
O presente trabalho de pesquisa promove o estudo de um modelo de franquia a ser
aplicado na empresa Kimê Temaki Lounge que atua na área de alimentação na cidade de
Florianópolis, SC. Para esse objetivo foi realizado o levantamento bibliográfico, consulta em
livros e revistas especializadas em franquias. É apresentado um breve histórico, além de
conceitos, fundamentos e diferentes tipos de franquia. Foi realizado o estudo de caso do Kimê
Temaki Lounge e levantados os motivos do sucesso da empresa. Para melhor compreensão,
uma pesquisa descritiva, através de questionário direto, com o objetivo de avaliar a opinião
dos clientes em relação ao estabelecimento foi aplicada. Na pesquisa foi avaliado o nível de
satisfação dos clientes da temakeria Kimê Temaki Lounge, utilizando uma amostra
probabilística de 285 pessoas.
A proposta de desenvolvimento do modelo de franquia para os negócios do Kimê, leva
em consideração os fundamentos básicos já existentes das demais franquias realizadas no
Brasil, bem como o seu arcabouço jurídico previsto na legislação em vigor. Os resultados
apresentados neste trabalho permitiram aos proprietários sinalizar como de grande
importância promover um plano de expansão do negócio para ser aplicado em várias cidades
do País.
Palavras-chave: Franquia; Modelo; Temakeria e Kimê.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Logomarca Kimê Temaki Lounge ................................................................ 46
Figura 2: Organograma do Modelo de Franquia Kimê ................................................ 55
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Faturamento do setor de franquias entre 2001 e 2010 ................................. 19
Gráfico 2: Evolução do número de redes entre 2001 e 2010 ........................................ 19
Gráfico 3: Geração de empregos diretos no Brasil entre 2001 e 2010 ......................... 19
Gráfico 4: Faturamento por segmento em 2010 ........................................................... 20
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Ranking das franquias ................................................................................. 18
Quadro 2: Vantagens e desvantagens do franchising ................................................... 28
Quadro 3: Modelo de fluxo de caixa anual ................................................................... 38
Quadro 4: Fornecedores de peixes e frutos do mar.......................................................43
Quadro 5: Fornecedores de insumos de produção ........................................................ 44
Quadro 6: Avaliação da análise dos concorrentes.........................................................47
Quadro 7: Análise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes ................................... 48
Quadro 8: Resultado financeiro dos útimos 7 meses de 2010 ...................................... 57
Quadro 9: Resultado financeiro dos primeiros 5 meses de 2011 e total dos últimos
doze meses de exercício............................................................................................................58
Quadro 10: Descrição detalhada do investimento inicial ............................................. 61
Quadro 11: Sistema de gestão centralizada de rede de franquias ................................. 64
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Avaliação do atendimento ............................................................................ 51
Tabela 2: Avaliação da qualidade dos produtos ........................................................... 51
Tabela 3: Avaliação da variedade do cardápio ............................................................. 51
Tabela 4: Avaliação da decoração ................................................................................ 52
Tabela 5: Avaliação da luminosidade ........................................................................... 52
Tabela 6: Avaliação da música ..................................................................................... 52
Tabela 7: Avaliação do conforto ................................................................................... 53
Tabela 8: Avaliação do preço ....................................................................................... 53
Tabela 9: Como tomou conhecimento do Kimê ........................................................... 54
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................13
1.1 PROBLEMÁTICA.............................................................................................................13
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................14
1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................................14
1.2.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................14
1.3 METODOLOGIA...............................................................................................................15
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................17
2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS............................................................................................17
2.2 BREVE HISTÓRICO DO SISTEMA DE FRANQUIA....................................................17
2.3 CONCEITOS......................................................................................................................21
2.4 TIPOS DE FRANQUIA......................................................................................................25
2.4.1 Classificação por modalidade de negócio.....................................................................25
2.4.1.1 Franquia individual.......................................................................................................25
2.4.1.2 Franquia combinada......................................................................................................25
2.4.1.3 Franquia de conversão..................................................................................................25
2.4.1.4 Shop in shop..................................................................................................................25
2.4.1.5 Franquia de miniunidades.............................................................................................25
2.4.2 Classificação por atuação geográfica...........................................................................26
2.4.2.1 Franquia unitária...........................................................................................................26
2.4.2.2 Franquia múltipla..........................................................................................................26
2.4.2.3 Franquia regional..........................................................................................................26
2.4.2.4 Franquia de desenvolvimento de área...........................................................................26
2.4.2.5 Franquia máster.............................................................................................................26
2.4.2.6 Franquia de representação.............................................................................................26
2.4.3 Classificação por remuneração.....................................................................................27
2.4.3.1 Franquia de distribuição................................................................................................27
2.4.3.2 Franquia pura................................................................................................................27
2.4.3.3 Franquia mista...............................................................................................................27
2.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA DE FRANQUIA...........................27
2.6 REGULAÇÃO JURÍDICA.................................................................................................29
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2.7 EMPREENDEDORISMO..................................................................................................30
2.8 PLANO DE NEGÓCIO......................................................................................................32
2.8.1 Análise de mercado........................................................................................................33
2.8.2 Análise estratégica..........................................................................................................35
2.8.3 Plano de marketing........................................................................................................36
2.8.4 Análise financeira...........................................................................................................37
3. ESTUDO DE CASO: MODELO DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE................................40
3.1 HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA....................................................40
3.1.1 Filosofia...........................................................................................................................41
3.1.2 Princípios........................................................................................................................41
3.1.3 Modelo de gestão............................................................................................................41
3.1.4 Processo de compras......................................................................................................42
3.1.5 Processo de recrutamento.............................................................................................45
3.1.6 Modelo de marketing.....................................................................................................45
3.1.7 Principais concorrentes.................................................................................................46
3.1.8 Pesquisa de satisfação dos clientes................................................................................50
3.2 MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE............................................55
3.2.1 Arquitetura do negócio..................................................................................................55
3.2.2 Fundamentos básicos do negócio..................................................................................56
3.2.3 Documentos jurídicos, econômicos e financeiros........................................................56
3.2.4 Plano de negócios...........................................................................................................62
3.2.5 Política de compras........................................................................................................62
3.2.6 Cozinha e padrões de qualidade...................................................................................62
3.2.7 Política de recrutamento...............................................................................................63
3.2.8 Assistência e consultoria................................................................................................63
3.2.9 Modelo de contrato de franquia...................................................................................65
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................66
REFERÊNCIAS......................................................................................................................68
ANEXO - A - Modelo do contrato de franquia........................................................................71
ANEXO - B - Imagens do Kimê Temaki Lounge....................................................................76
ANEXO - C - Promoções e Marketing do Kimê Temaki Lounge...........................................78
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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMÁTICA
No ambiente econômico dos negócios globalizados e de intensa competição, as
organizações vem buscando novas alternativas de negócios, desenvolvendo e aplicando
estratégias voltadas para as inovações tecnológicas. Praticamente em todas as companhias, os
dirigentes responsáveis pela direção e decisão são pressionados pela necessidade de promover
mudanças face aos novos paradigmas da tecnologia de informação.
Nesse cenário, diversas oportunidades surgiram e um dos destaques é o segmento de
franquias. O sistema de franquia chegou ao Brasil há poucos anos e já se firmou como uma
vitoriosa modalidade de negócio, uma das que mais cresceram nesse século. Informações
referentes à 2009, da Associação Brasileira de Franquia (ABF), dão conta de que o Brasil é o
terceiro país do mundo nessa expansão, logo após os Estados Unidos e o Japão. Essa
modalidade de negócio cresce de forma muito rápida em comparação aos demais que vem
sendo realizado no País.
Dentro dessa perspectiva, o segmento de alimentação é um dos que mais se destaca.
Nos últimos 15 anos, desde a estabilidade econômica no país trazida pelo Plano Real, houve
um crescimento relevante na indústria de alimentos. Nesse mesmo período, os hábitos de
consumo foram se modificando, dentre eles, o hábito de realizar as refeições em restaurantes e
a procura por comidas rápidas (fast-foods) se tornaram cada vez mais frequentes.
Paralelamente, aumentou a demanda por alimentação saudável.
No setor da indústria de alimentos, a culinária japonesa vem apresentando um grande
crescimento nas últimas décadas, se concretizando a cada dia no paladar do brasileiro. Esse
fato é evidenciado pela Revista Japan Foundation (2003), onde cita que, depois da década de
80, a culinária japonesa se tornou uma unanimidade entre as cozinhas do Ocidente, tão
importante que hoje são raras as capitais brasileiras que não detenham pelo menos um
restaurante japonês. Em 2003, na cidade de São Paulo, por exemplo, já existiam mais
restaurantes japoneses do que churrascarias. A Revista Exame (Maio, 2011) diz que, até
pouco mais de duas décadas a culinária do Japão era restrita aos bairros orientais das grandes
cidades, mas rapidamente caiu nas graças dos brasileiros e hoje divide o topo da preferência
popular com a italiana. Segundo estimativas da Associação Brasileira de Culinária Japonesa
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(ABCJ) “O setor apresentou um crescimento de aproximadamente 700% nos últimos dez
anos”.
Com a busca de uma alimentação mais saudável, os hambúrgueres, hot dogs e frituras
cedem espaço para opções de refeições mais nutritivas e saudáveis. A longa carga horária de
trabalho e o tempo curto para refeições também contribuem para o surgimento de
oportunidades rentáveis de negócio, como a “Temakeria”. Temaki é um alimento da culinária
japonesa feito com alga em formato de cone e recheado com arroz e peixe da preferência do
consumidor. Esse é um Temaki padrão, mas existem também diversas outras variedades de
sabores que vão desde os recheios com frutas, legumes, ou frutos do mar, até mesmo os
recheios doces. A palavra Temaki vem do japonês onde, Tem = mão e Aki = enrolado, ou
seja, enrolado com as mãos. O temaki é considerado uma comida rápida, leve e saudável, e
conta com uma aparência sedutora ao olhar. O temaki é hoje a “fast-food" da culinária
japonesa. Devido a sua praticidade, tanto na elaboração como na degustação, o temaki deu
surgimento a esse novo segmento de "Temakerias", as quais são especializadas nesse
produto.
Considerando o ambiente de mudanças dos negócios na área de alimentação e o
crescimento do mercado de franquias, além do consumo da culinária japonesa, este trabalho
de pesquisa busca responder a seguinte pergunta: qual o modelo de franquia pode ser aplicado
na empresa Kimê Temaki Lounge?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Apresentar modelo de franquia da temakeria Kimê Temaki Lounge.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) levantar as principais referências bibliográficas relacionadas ao tema em análise;
b) realizar um levantamento sobre o funcionamento do sistema de franquia no Brasil;
c) formular os principais fundamentos que subsidiam a estruturação do modelo de
franquia a ser aplicado na empresa.
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1.3 METODOLOGIA
O trabalho pesquisado foi organizado em um enfoque teórico de revisão bibliográfica
da natureza do sistema de franquias. Levou em consideração também o aspecto de campo, o
estudo de caso da empresa Kimê Temaki Lounge, uma empresa que desenvolve suas
atividades no segmento de alimentação na cidade de Florianópolis, SC.
Realizou-se um estudo detalhado do tema franquia. Sua base de análise teve como
referência a pesquisa bibliográfica feita em livros, dissertações, revistas, artigos publicados e
consultas à internet.
Para esse fim considerou-se a concepção do estudo de caso, que representa uma
estratégia de investigação que examina um fenômeno em seu estado natural, empregando
múltiplos métodos de recolha e tratamento de dados sobre uma ou algumas entidades
(pessoas, grupos ou organizações).
Foi realizada uma pesquisa descritiva, através de questionário direto, com o objetivo
de avaliar a opinião dos clientes em relação ao estabelecimento. Na pesquisa foi avaliado o
nível de satisfação dos clientes da temakeria Kimê Temaki Lounge, utilizando uma amostra
probabilística de 285 pessoas.
É importante considerar que o autor do presente trabalho é proprietário da temakeria
Kimê Temaki Lounge e por este motivo teve acesso a todos os dados financeiros e históricos
da empresa. O autor pretende realizar o projeto de franquia. Considera-se, portanto, que o
estudo tem relevância pessoal, onde há interesses do pesquisador, e relevância para sociedade,
pois empresas bem planejadas, tem maiores chances de sucesso, e por sua vez, empresas de
sucesso geram emprego e riqueza para a sociedade.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
No Capítulo 1 é mostrado a problemática, os objetivos gerais, os objetivos específicos,
a metodologia e a estrutura do trabalho. No Capítulo 2 é apresentada a fundamentação teórica
que enfatiza os temas desenvolvidos por diversos autores e que servem de subsídio para a
análise do estudo de caso. No Capítulo 3, primeiramente é apresentado o estudo de caso com
base na empresa Kimê Temaki Lounge que atua no ramo de alimentação na cidade de
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Florianópolis, SC, e em seguida é apresentado o modelo de fraquia da empresa. No capítulo 4
são apresentadas as conclusões do trabalho.
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CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
O capítulo 2 tem como objetivo apresentar e explicar conceitos fundamentais para o
desenvolvimento do trabalho.
2.2 BREVE HISTÓRICO DO SISTEMA DE FRANQUIA
De acordo com Maricato (2006), o sistema de franquia, em sua concepção atual, teve
sua origem registrada no século XIX, nos Estados Unidos da América. Em 1862, a empresa I.
M Singer & Co., que atuava no mercado de fabricação de máquinas de costura, começou a
conceder o direito de uso de sua marca e de comercialização de suas máquinas para
comerciantes locais, sem nenhuma ligação com a empresa.
A partir daí, grandes corporações como a General Motors e a Coca-Cola instituíram os
seus sistemas de franquia, o que proporcionou uma grande expansão territorial de seus
negócios, assim como um grande crescimento econômico. Após a 2a Guerra Mundial, no
século XX, o sistema de franquia atingiu o seu ápice nos Estados Unidos, notadamente pela
abertura de diversos negócios por soldados americanos que retornaram do campo de batalha
desempregados.
No Brasil, as primeiras franquias começaram a surgir no início dos anos 60. Os cursos
de inglês, como Yazigy e CCAA, introduziram essa modalidade de negócio no país. A
expansão do setor pelo Brasil se vê em cada cidade, seja ela pequena ou uma grande
metrópole, e está presente e atendendo à demanda dos empresários que nele encontram
motivação para iniciarem seus negócios.
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Em 2010, o Yazigy ocupou a 25° posição e o CCAA a 11° posição, em número total
de unidades, como pode ser observado no quadro 1, que segue abaixo:
Classificação
Rede
Segmento
Total de
Unidades
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
14ª
15ª
16ª
17ª
18ª
19ª
20ª
Cosméticos e Perfumaria
Educação e Treinamento
Móveis, Decoração e Presentes
Escolas de Idiomas
Bebidas, Cafés, Doces e Salgados
Negócios, Serviços e Conveniência
Escolas de Idiomas
Beleza, Saúde e Produtos Naturais
Negócios, Serviços e Conveniência
Escolas de Idiomas
Alimentação
Educação e Treinamento
Serviços Automotivos
Escolas de Idiomas
Alimentação
Alimentação
Bebidas, Cafés, Doces e Salgados
3134
1655
1646
1166
1163
1035
1026
1002
896
776
774
750
746
706
637
620
616
606
514
504
21ª
O BOTICÁRIO
KUMON
COLCHÕES ORTOBOM
L´ACQUA DI FIORI
WIZARD IDIOMAS
CACAU SHOW
AM PM MINI MARKET
ESCOLAS FISK
HOKEN
BR MANIA
CCAA
BOB´S
MICROLINS
JET OIL
CNA
ÁGUA DE CHEIRO
MCDONALD´S
SUBWAY
UNEPX MIL 48HORAS
CARRINHO CHOPP
BRAHMA
IGUI
Entretenimento, Brinquedos e Lazer
501
22ª
23ª
24ª
25ª
OI FRANQUIA
LOCALIZA RENT A CAR
ÓTICAS DINIZ
YÁZIGI INTERNEXUS
Comunicação e Eletrônicos
Beleza, Saúde e Produtos Naturais
Escolas de Idiomas
470
467
435
434
Quadro 1. Ranking das Franquias 2010.
Fonte: Associação Brasileira de Franquias – www.portaldofranchising.com.br (23/05/2011)
O crescimento do número de franquias é expressivo no mercado brasileiro. Segundo a
ABF, o segmento de franquias do Brasil encerrou o ano de 2010 com um crescimento de
20,4%, em relação ao ano anterior. O número foi maior do que as expectativas do setor, que
esperava um crescimento de 14 a 19%. Registre-se que essa expansão resultou na abertura de
mais de 57 mil novos postos de trabalho.
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Os gráficos 1,2 e 3, confirmaram que o sistema de franquias vem obtendo crescimento
bastante expressivo e gerando muitos empregos:
Gráfico 1. Faturamento do setor de franquias no Brasil (em R$ bilhões) entre 2001 e 2010.
Gráfico 2. Evolução do número de redes entre 2001 e 2010.
Gráfico 3. Geração de empregos diretos no Brasil entre 2001 e 2010.
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O setor de alimentos é o que mais cresce no interior do sistema e o mais ambicionado
pelos potenciais franqueados. Mais recentemente tem-se percebido a tendência do
crescimento do uso do franchising por restaurantes. É bem possível que o Brasil siga o
caminho já trilhado pelos Estados Unidos, onde, num total de aproximadamente 820 mil
restaurantes, há centenas de redes de franquia desse tipo espalhadas pelo país, como o Red
Lobster ou o Olive Garden, cada um com mais de quinhentas unidades, ou mesmo a italiana
Fazoli’s, que ultrapassou as 350 unidades (MARICATO, 2006).
Em 2010, como demonstrado no gráfico 4, o setor de alimentos foi responsável por
mais de 20% do faturamento total das redes de franquia.
LEGENDA:
ACE: ACESSÓRIOS PESSOAIS E
CALÇADOS
ALIM: ALIMENTAÇÃO
EDUC: EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
ESP: ESPORTE, BELEZA, SAÚDE E
LAZER
FOTO: FOTOGRAFIAS, GRÁFICAS E
SINALIZAÇÃO
HOTEL: HOTELARIA E TURISMO
INFO: INFORMÁTICA E ELETRÔNICOS
LIMP: LIMPEZA E CONSERVAÇÃO
MOV: MÓVEIS, DECORAÇÃO,
PRESENTES E IMOBILIÁRIAS
NEG: NEGÓCIOS, SERVIÇOS E OUTROS
VAREJOS
VEIC: VEÍCULOS
VEST: VESTUÁRIO
Gráfico 4. Faturamento por segmento em 2010.
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2.3 CONCEITOS
Uma rede de franquias é basicamente formada por um franqueador e seus franqueados.
O franqueador é o proprietário de uma marca, fabricante de produtos ou fornecedor de
serviços específicos e conhecedor de processos operacionais e gerenciais bem definidos e bem
sucedidos. O franqueado é, normalmente, um pequeno empresário que licencia a marca e os
processos do franqueador em troca do pagamento de royalties. É praticamente, portanto, uma
relação de sociedade (CHERTO et al, 2006).
O sistema de franchising é uma estratégia de expansão de negócios. Maricato (2006)
afirma que para conhecer bem o sistema de franquia, devemos começar pela explicação de
seus conceitos básicos, atribuindo definições específicas aos termos a serem usados, como
demonstrados a seguir:
a) Franqueador e franqueado: o franchising, ou sistema de franquia, é um
procedimento empresarial em que o empreendedor, denominado franqueador, ou franchisor,
que possue uma marca bem sucedida no mercado, cede a outros empreendedores,
denominados franqueados, o direito de explorá-la, ou seja, de produzir, distribuir ou
comercializar seu produto, usando a marca para identificar sua atividade.
b) Franquia: o termo “franquia” é usado no Brasil ora para denominar a unidade
franqueada, ora para denominar o conjunto de direitos adquirido por ela para abrir a unidade e
explorar a marca. Em ambos os casos ainda se usa o termo inglês “franchising”. Não poucas
vezes “franquia” é usado como o mesmo significado de sistema de franquia.
c) Máster-franqueado: o franqueador pode ser pessoa física ou jurídica, pode ter criado
o produto ou ser simples intermediário na sua exploração pelo sistema. Também o franqueado
pode ser pessoa física ou jurídica. O intermediário pode ser um máster-franqueado ou
subfranqueador, ou seja, uma pessoa física ou jurídica que adquire o direito de representar o
franqueador original, explorar a marca e desenvolver a rede em um determinado país ou
região, captando e selecionando franqueados e administrando a rede no local. Da comissão
paga pelos franqueados, uma parte fica com o máster-franqueado e outro vai para o
franqueador original. Se o máster-franqueado abre lojas, só paga a parte devida ao detentor da
marca. A outras formas de explorar o sistema e às vezes as empresas mudam de uma para a
outra.
d) Sistema de franquia formatada: hoje, para explorar o seu produto no sistema de
franquia, o franqueador costuma atender a certas exigências do mercado, como ter unidademodelo e desenvolver a formatação do produto e de todo o know-how para exploração, dando
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origem ao chamado sistema de franquia formatada. Um dos segredos do sistema é justamente
a possibilidade de formatação do produto, do serviço, da gestão, etc. e a reprodução dessa
formatação em outro lugar, por outras pessoas, sem grandes dificuldades.
e) Unidade-modelo: o franqueador desenvolve a unidade modelo, também chamada
unidade-piloto, que geralmente é a própria loja original, no qual o produto deu certo e fez
fama e na qual serão treinados os candidatos a franqueados e seus principais funcionários. Há
franqueadores que não possuem unidade modelo, mas são exceções, e o projeto de lei que visa
aprimorar a regulamentação do sistema de franquia, atualmente disciplinado pela Lei n 8955 –
94, prevê que o franqueador só poderá franquear seu produto se tiver essa unidade e após
adquirir experiência de dois anos no mercado.
f) Circular de oferta de franquia (COF): a evolução do mercado passou a exigir mais
seriedade e profissionalização por parte dos franqueadores. Um dos passos mais importantes
neste sentido foi a lei 8955-94 que obriga o franqueador a ceder ao franqueado – 10 dias antes
da assinatura de qualquer contrato ou recebimento de qualquer valor – a circular de oferta de
franquia (COF), documento que estão as informações básicas, como: quem é o franqueador,
situação da marca, histórico da empresa, franquias que fecharam, investimento e previsões de
retorno, balanço dos últimos anos, etc.
g) Contrato de franquia: para que o franqueado possa explorar o produto e a marca, o
franqueador propõe certos contratos e cobra certas taxas. O principal contrato – muitas vezes
chamado contrato de franquia ou de filiação, ou permissão para entrada na rede, ou ainda
cessão de marca ou outras avenças – é o que define direitos e obrigações do franqueador e do
franqueado, permitindo ao segundo entrar na rede, usar a marca, produzir e comercializar os
produtos do primeiro.
h) Taxa de franquia: pelo contrato de franquia, o franqueado paga a taxa de franquia,
também chamada taxa inicial ou de cessão da marca, em prestação única ou parcelada.
Geralmente, ainda por este contrato passam a fazer parte das funções assumidas pelo
franqueador, além da cessão da marca, certas obrigações, como orientar na escolha do ponto
comercial, treinar o franqueado e seus funcionários, orientar na reforma ou construção do
prédio, na decoração e na montagem da loja, na compra de estoque inicial, etc.
i) Consultoria de campo: costuma estar incluída no contrato de franquia, que é o
principal, ou ser objeto de um outro contrato, vinculado a ele, a obrigação do franqueador de
prestar regularmente ao franqueado consultoria de campo, também chamada suporte técnico,
apoio técnico ou assistência técnica. Na consultoria de campo, um consultor, funcionário ou
mesmo o proprietário da franqueadora visitará regularmente o franqueado, em geral uma vez
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por mês, para fiscalizar a qualidade dos produtos e serviços, tirar dúvidas ou fornecer
informações, conferir a contabilidade e se os pagamentos contratados estão corretos, entre
outras funções. Pode também fazer diligências extraordinárias, se for o caso. Muitas dúvidas
podem ser dirimidas pela internet, pelo telefone ou mesmo por consultas pessoais do
franqueado, na sede do franqueador.
j) Royalties: para manter o uso da marca e ter direito ao suporte técnico, o franqueado
pagará royalties, que podem corresponder a uma porcentagem do faturamento bruto ou
líquido, quase sempre com previsão de um pagamento mínimo ou mesmo de um valor fixo,
na maioria das vezes mensalmente.
Há franqueadores que nada recebem a esse título, mas que impõem aos franqueados a
obrigação de comprar seus produtos para revendê-los, ganhando com lucros dessas vendas, ou
então têm sistemas mistos para remunerar-se, podendo englobar cobrança de royalties, venda
de produtos, serviços de consultoria ou até aluguel do ponto comercial montado, prática
comum no McDonald’s.
Leite (1991) atribui outras definições específicas, além das já citadas anteriormente:
k) Região ou território: também são comuns os termos “região” ou “território”, que
correspondem ao local em que o franqueado poderá montar uma ou mais lojas e explorar a
marca. A definição de limite territorial é mais comum para lojas de rua. Muitos problemas
entre franqueados e franqueadores ocorreram no sistema, pelo fato de algumas redes terem
aberto lojas em shoppings construídos após os contratos que definiram regiões. Os
franqueadores julgavam que os novos shoppings não estavam incluídos nas restrições
contratuais.
l) Fundo de marketing cooperado: há outras atividades e contratos, como o que institui
o fundo de marketing, ou de propaganda cooperada, ou então o fundo de promoção, pelo qual
o franqueado pagará outra importância, destinada ao marketing ou simplesmente à
propaganda da rede, e/ou dos produtos por ela vendidos.
m) Associação dos franqueados: em algumas redes existe a associação ou conselho
dos franqueados, com maior ou menor autonomia em relação ao franqueador, com diretoria
própria e funções definidas em estatutos ou regulamentos.
Essas associações podem aprimorar o relacionamento com o franqueador, facilitar a
comunicação, colaborar na solução de problemas, aperfeiçoar a rede, apontar obstáculos, ao
crescimento, sugerir novos produtos ou alterações nos existentes, definir relacionamentos com
a sociedade, etc. Por outro lado, podem também acabar aglutinando franqueados descontentes
e organizá-los para defenderem seus interesses quando em conflito com o franqueador.
24
n) Plano de Expansão de Franquias - É o plano utilizado quando uma empresa toma a
decisão de se tornar uma franquia. Sua importância é fundamental para a implantação e
expansão da Rede de Franquias. Este plano deve conter alguns pontos importantes como:
taxas e estratégias de crescimento, serviços de suporte e treinamento a serem oferecidos ao
franqueado, mão-de-obra e infra-estrutura necessárias para a operação e manutenção da
franquia, tarifas a serem pagas pelo franqueador e as modalidades de franquia a serem
disponibilizadas no mercado. Além disso, todo o plano de expansão deve ser profundamente
analisado sob o aspecto financeiro a fim de aprimorar todas as possíveis estratégias de
crescimento.
o) Canal de distribuição - É definido como uma rede de organizações interdependentes
que necessitam de uma estrutura consistente e baseiam-se em pessoas e relacionamentos,
tendo como objetivo principal tornar o produto ou serviço disponível para o consumo. A
importância do canal de distribuição é fundamental e seu custo representa uma parcela
considerável do preço final do produto vendido ao consumidor. O canal pode ser classificado
em direto, semidireto ou indireto, de acordo com o número de unidades intermediárias
presentes. Também pode ser chamado de canal de marketing.
p) Capital de Giro - É o conjunto de valores necessários para que uma empresa faça
seus negócios acontecerem, ou girarem. Sua finalidade é suprir a empresa de recursos
financeiros necessários para a realização das suas operações, ou seja, comprar e vender
mercadorias ou produtos. Pode-se definir o Capital de Giro (C.D.G.) como a diferença entre
as fontes permanentes e as aplicações permanentes, em outras palavras, o passivo permanente
menos o ativo permanente.
25
2.4 TIPOS DE FRANQUIA
Segundo Cretella (2003), as franquias podem variar quanto à modalidade de negócio,
quanto à atuação geográfica e quanto à remuneração.
2.4.1 Classificação por modalidade de negócio
2.4.1.1
Franquia
Individual:
funciona
em
um
ponto
comercial
escolhido
especificadamente para o comércio, sem qualquer vinculação com o negócio que funcionava
anteriormente no local e não divide espaço com outras franquias.
2.4.1.2 Franquia combinada: um único franqueado decide instalar duas ou mais
franquias no mesmo ponto comercial, administrando cada uma delas com conceitos próprios
de cada franqueador. Trata-se de uma estratégia que pode gerar boas oportunidades de
negócio no sistema de franchising. Pode-se ter hotéis de redes franqueadas com restaurantes e
outras franqueadoras, ou postos de gasolina de uma bandeira específica com lojas de
conveniência de uma outra franqueadora.
2.4.1.3 Franquia de conversão: o empresário decide transformar seu negócio
independente em uma loja franqueada, seguindo a partir de então as regras do franqueador.
Traz riscos para o franqueador na medida em que o novo franqueado já possui alguns vícios
do antigo negócio. Para o comerciante é uma excelente saída para valorizar o ponto comercial
e transformar um negócio malsucedido em um provável sucesso.
2.4.1.4 Shop in Shop: franquia individual que pode ser incorporada por uma outra loja,
funcionando com um quiosque, carrinho, ponto de coleta de serviços, etc. Podemos ver dentro
de shoppings ou supermercados, ou agência de correio funcionando dentro de uma papelaria.
2.4.1.5 Franquia de miniunidades: a miniunidade é uma franquia comercial com
tamanho reduzido e menor linha de produtos. Pode ser instalada através de quiosques,
carrinhos ou área menor que a loja padrão da franqueadora.
26
2.4.2 Classificação por atuação geográfica
2.4.2.1 Franquia unitária: modalidade em que o franqueador cede o direito de
implantação e operação ao franqueado. Exige uma unidade específica em local determinado,
com exclusividade. Caso o franqueado almeje conciliar outro tipo de franquia, deverá
consultar o franqueador.
2.4.2.2 Franquia múltipla: permite ao franqueado formar sua própria rede local ou
regional, envolvendo outras franquias unitárias com o seu crescimento até o limite de
mercado. As partes do negócio mantêm controle rigoroso sobre a multiplicação da franquia
em rede para não perderem a unidade do negócio e a proximidade com o público consumidor.
2.4.2.3 Franquia regional: essa modalidade abre a atuação geográfica ao franqueado
por tempo e áreas determinadas. Envolve taxa de franquia regional, negociada em pagamento
à vista na primeira etapa, e pagamentos sucessivos a cada unidade de franquia aberta. Faz
parcerias, sob sua responsabilidade, por meio de contratos individuais na região.
2.4.2.4 Franquia de desenvolvimento de área: Esse tipo de franquia tem atuação
geográfica definida, possibilitando ao franqueado abrir tanto unidades próprias quanto
unidades em parceria na sua área de atuação. Os contratos são assinados individualmente pelo
franqueador principal. Os franqueados do franqueado intermediário desenvolvem e
multiplicam suas áreas. É proibida a subfranquia. O franqueado detentor da área recebe taxas
por franquias desenvolvidas com pagamento inicial para desenvolvimento das outras
franquias.
2.4.2.5 Franquia master: também conhecida como Master Franchising. É a franquia
limitada à determinada região geográfica. Dá direito a subfranquias por parte do franqueado,
que poderá criar outras unidades individuais como, por exemplo, franquias internacionais,
sujeitas a legislações e adaptações culturais do país onde se expande.
2.4.2.6 Franquia de representação: nesse caso, o franqueador não cede os direitos
geográficos de atuação. Não estrutura as filiais para suporte. O franqueado responsabiliza-se
por determinados serviços, treinamentos, inspeção, publicidade, vendas de franquia, etc.
27
2.4.3 Classificação por remuneração
2.4.3.1 Franquia de distribuição: trata-se de um tipo de franquia com remuneração
básica do franqueador com base nos produtos ou serviços. Não há taxa explícita de royalties
ou taxa inicial da franquia. Na maioria das vezes, esses custos estão embutidos na receita do
franqueado, envolvendo, posteriormente, maiores taxas de impostos. Recomenda-se atenção
especial por parte do franqueado, considerando a propaganda enganosa no custo final de
taxas.
2.4.3.2 Franquia pura: essa modalidade ocorre mais no setor de alimentos e serviços.
Oferece mais tecnologia, com taxas de royalties e taxas de franquia sobre a rentabilidade. O
franqueador não se enquadra como fornecedor e não tem remuneração sobre fornecimento de
terceiros.
2.4.3.3 Franquia mista: esse tipo de franquia tem se expandido mais no mercado.
Caracteriza-se pelas taxas de fornecimento de produtos, royalties e taxas de franquia. Tem as
funções de distribuição definidas e separadas das receitas de administração da rede.
2.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA DE FRANQUIA
Montar uma franquia pode ser uma boa alternativa para iniciar-se no mundo dos
negócios. Segundo dados da Associação Brasileira de Franquias (ABF), a rentabilidade de
uma franquia no Brasil varia, em média, de 5% a 10% ao mês. É uma decisão de investimento
que pode requerer um desembolso econômico menor, contando-se com um sistema de gestão
com apoio centralizado, um modelo de negócio já provado. Inicia-se com uma marca já
conhecida e consolidada, o marketing é global, o qual também reforça a imagem frente aos
clientes, e se costuma contar com formação e assistência técnica permanente, e inclusive com
um sistema informático integrado.
São muitas as vantagens e as desvantagens de um sistema de franquia, tanto para os
franqueadores como para os franqueados. É de comum acordo pelos estudiosos desse tema,
Bernard (1992); Cherto (1988) e Plá (2001), que em termos de negócios devem-se aproveitar
as vantagens que levam ao sucesso, evitando ou reduzindo ao mínimo as desvantagens.
28
A idéia do sistema de franquias é beneficiar tanto o franqueador quanto os
franqueados. De acordo com os autores SHANE & SPELL (1998) e CHERTO (2006), entre
os principais benefícios do sistema para o franqueador estão o maior potencial e velocidade de
expansão, realizados com recursos de terceiros, os franqueados, e o empenho e interesse dos
franqueados no sucesso do negócio.
Para o franqueado, as principais vantagens são: a entrada em um negócio de menor
risco, com um retorno sobre o investimento mais previsível, o acesso a modelos operacionais
e gerenciais já testados e comprovados pelo franqueador e ainda o acesso a insumos e serviços
a custos mais baixos através de negociações garantidas pelo poder de compra da rede (HITT
et al, 2001).
O Quadro 2, mostrado a seguir, permite visualizar as principais vantagens e
desvantagens deste tipo de negócio:
QUADRO 2. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANCHISING
Para o franqueador
Para o franqueado
Vantagens
Desvantagens
Possibilita a expansão do negócio
Dificuldades quanto à
manutenção dos padrões
operacionais e à disciplina
do franqueado
Gera recurso de terceiros
Problemas no processo de
quebra de vínculo com o
franqueado
Dilui a responsabilidade com a
concorrência
Complexidade quanto à
divisão de ganhos
Fortalece a marca
Formação de concorrência
potencial
Pouca oportunidade de
iniciativas individuais
Fortalece a atuação em um
mercado competitivo
Garante a utilização de uma marca
consolidada, com a tecnologia e
metodologia já testadas
Custo com a marca e a
metodologia
Minimiza os riscos de abertura de
um negócio próprio
Dificuldade na venda do
negócio
Proporciona orientação e
assistência na administação do
negócio e benefícios com a
expansão da rede
Risco de fracasso do
franqueador
Quadro 2. Vantagens e desvantagens do franchising.
Fonte: PLÁ (2001)
29
2.6 REGULAÇÃO JURÍDICA
Dentro desse contexto, para melhor aproveitar o cenário positivo no que se refere ao
segmento de franquias, as redes franqueadoras, assim como os interessados em adquirir
unidades franqueadas devem ter uma atenção especial às questões jurídicas que envolvem o
tema, buscando sempre uma melhor segurança para o negócio. O referido sistema está envolto
em uma estrutura complexa agregada por valores de ordem jurídica que são de fundamental
importância para o sucesso da franquia.
Simão (1993) afirma que o sistema de Franquia no Brasil é regulado pela Lei 8.955,
criada em 15 de dezembro de 1994. De acordo com o referido diploma Legal, a "franquia
empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de
marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de
produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de
implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo
franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vínculo empregatício".
Juridicamente, a franquia é formada através dos contratos pactuados entre o
Franqueador e o Franqueado. De acordo com Plá (2001), existem quatro documentos básicos
de vínculo entre franqueador e franqueado: Circular de Oferta de Franquia (COF), précontrato, contrato de franquia e contrato de locação ou sublocação.
Quando se trata de formalização do contrato de franquia, o primeiro contato do
potencial franqueado com a rede de franquia que pretende ingressar é através da Circular de
Oferta de Franquia (COF), na qual devem estar presentes todos os elementos necessários à
abertura e operação de uma unidade franqueada, bem como os moldes e padrões que regerão
o seu funcionamento.
A Circular de Oferta de Franquia deve ser entregue ao futuro franqueado com uma
antecedência mínima de 10 dias antes da assinatura do pré-contrato ou do contrato de franquia
e, ainda, do pagamento de qualquer taxa ou valor ao franqueador, sob pena de anulabilidade
do contrato com a devida restituição dos valores pagos, sem prejuízo das perdas e danos. Na
elaboração desse documento, aprende-se muito, pois cada cláusula implica uma delicada
discussão sobre direitos e obrigações de franqueados e franqueadores no desenvolvimento do
negócio, do produto, do marketing, da logística, dos recursos humanos, da administração e
controles financeiros, assim como de possíveis problemas futuros. Constatar divergências é
imprescindível para saber se elas são suparáveis ou não, se o negócio é ou não viável.
30
Com o recebimento da COF e após o prazo de 10 dias, estando o interessado ciente e
de acordo com as características da rede de franquia, as partes estão aptas para a assinatura do
pré-contrato e do contrato de franquia.
O pré-contrato é aplicado na fase em que franqueador e franqueado já se conhecem o
suficiente e vislumbram um relacionamento mais duradouro. As afinidades já foram
identificadas, mas ainda não é uma decisão definitiva.
O contrato de franquia simboliza o momento em que a relação é efetivada e legalizada.
Como qualquer contrato, possui cláusulas essenciais e necessárias e ainda as cláusulas
acessórias. As cláusulas contratuais são as mais variadas e mudam conforme o tipo de produto
a ser comercializado e os interesses das partes. O contrato de locação, por sua vez, representa
a escolha do local e tem papel fundamental para a perpetuação da relação.
2.7 EMPREENDEDORISMO
Buscando as raízes do empreendedorismo, Dornelas (2001) faz um resgate histórico e
identifica que a primeira definição de empreendedorismo é creditada a Marco Polo, sendo o
empreendedor aquele que assume os riscos de forma ativa, físicos e emocionais, e o
capitalista assume os riscos de forma passiva. Com as mudanças históricas, o empreendedor
ganhou novos conceitos, na verdade, são definições sob outros ângulos de visão sobre o
mesmo tema, conforme Britto e Wever (2003, p. 17), “uma das primeiras definições da
palavra empreendedor, foi elaborada no início do século XIX pelo economista francês J. B.
Say, como aquele que “transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais
baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento”.
Entre os economistas modernos, quem mais se debruçou sobre o tema foi Joseph
Schumpeter que teve grande influência sobre o desenvolvimento da teoria e prática do
empreendedorismo. No livro “Capitalismo, socialismo e democracia”, publicado em 1942
associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico. Segundo ele, o sistema capitalista
tem como característica inerente, uma força que ele denomina de processo de destruição
criativa, fundamentando-se no princípio que reside no desenvolvimento de novos produtos,
novos métodos de produção e novos mercados; em síntese, trata-se de destruir o velho para se
criar o novo. Pela definição de Schumpeter, o agente básico desse processo de destruição
criativa está na figura do que ele denominou de empreendedor.
31
Numa visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que inicia
algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área
do sonho, do desejo, e parte para a ação. “Um empreendedor é uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões”. Significa basicamente ultrapassar o mero processo de
imaginação e concretizar suas idéias.
Filon (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para que uma
ação seja empreendedora (visão, energia, liderança e relações), visando à formação do
profissional empreendedor. Destaca-se como principal característica as relações, a qual,
segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais e necessários dentro de uma
estrutura de mercado: as informações necessárias para a tomada de decisões e o conhecimento
da realidade do mercado.
Atualmente, as organizações possuem uma grande necessidade de buscar e
desenvolver profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato de estes, serem os
responsáveis pelas modificações, criações e visões inovadoras para se obter um destaque
maior e uma diferenciação positiva frente à concorrência.
No meio empresarial, o empreendedorismo vai ao encontro do objetivo principal dos
sistemas organizacionais: gerar resultados. Pode-se dizer que isso é o que faz do
empreendedor um agente valorizado tanto em contextos de abertura de novos negócios quanto
em organizações maduras que desejam manter uma vantagem competitiva. Para reconhecêlos, no entanto, é necessário saber identificar suas características.
Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras, baseados
no planejamento de uma organização, intervêm no planejado e propõem mudanças. O
empreendedor desenvolve um papel otimista dentro da organização, capaz de enfrentar
obstáculos internos e externos, sabendo olhar além das dificuldades, com foco no melhor
resultado.
O Sebrae – Sistema Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas – identifica dez
características elementares nos empreendedores e agrupa-as em três categorias: relativas à
realização, relativas a planejamento e relativas ao poder (SEBRAE, 2008). O empreendedor,
de acordo com a primeira categoria, busca oportunidades e toma iniciativas, corre riscos
calculados, exige qualidade e eficiência, é persistente e é comprometido. De acordo com a
segunda categoria, o empreendedor busca informações, estabelece metas, e realiza
planejamento e monitoramento sistemáticos. As características da última categoria, por fim,
são a persuasão, a rede de contatos, a independência e a autoconfiança.
32
Em situações de crise, a presença do empreendedorismo ganha contornos ainda mais
fortes, já que a adversidade lhe é um ambiente ainda mais propício de aparição. O cenário
global atual aponta, portanto, não só para alternativas econômicas inovadoras, mas,
principalmente, para estratégias de promoção do desenvolvimento que estimulem e, de certa
forma, dependam do empreendedorismo. Assim o é o desenvolvimento territorial, que,
ademais, realiza uma abordagem que parte do local para o global e reforça o planejamento
produtivo pela própria comunidade, com aproveitamento das vocações e potenciais locais.
Todas essas considerações são de extrema relevância para a proposta do estudo, uma
vez que demonstram que o empreendedorismo é um processo positivo, mas que envolve
riscos. Para quem não sabe aonde vai chegar, qualquer caminho serve, sendo isso um mau
sinal. O planejamento e preparação são vistos como fatores que impulsionam uma
organização ao sucesso, sendo assim, o item a seguir visa contemplar a importância de um
Plano de Negócio.
2.8 PLANO DE NEGÓCIO
Segundo Maricato (2006), a franquia é um empreendimento cujo risco é quatro a cinco
vezes menor do que das empresas independentes, que são obrigadas a criar seu próprio
produto ou serviço e enfrentar isoladamente o mercado. Mesmo diante desta constatação é
muito importante fazer um plano de negócio, fazer uma previsão de que rendimentos e gastos
vamos ter, e como vamos defrontar-lhes , se temos que contratar pessoal, se este deve ser
especializado, analisar que mercado potencial temos, e daí as possibilidades de crescimento
possíveis, estudar a concorrência. Ainda que o modelo funcione em geral, é interessante
propor-se se o tipo de negócio que estamos pensando montar se adapta às características
demográficas do povo ou cidade no que queremos instalá-lo.
O plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do
produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer iniciar uma
empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu
negócio.
Se o empreendedor deseja iniciar um negócio, o primeiro passo é fazer o seu
planejamento. Planejar significa estudar antecipadamente a ação que será realizada ou
colocada em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar (CHIAVENATO, 2008).
33
O plano de negócio, como poderá ser visto a seguir, é a aplicação do processo de
planejamento ao contexto do empreendimento de um novo negócio.
O plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro
empreendimento, definindo suas principais características e condições, para proporcionar uma
análise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como facilitar sua implementação
(CHIAVENATO, 2008).
Assim o principal objetivo do plano de negócio é orientar o empreendedor com
relação às decisões estratégicas do negócio antes de iniciar o seu empreendimento. Esse plano
também permitirá avaliar a viabilidade da implantação da sua idéia de empresa. Neste sentido,
caso o negócio seja inviável, por motivos econômicos, financeiro, técnico ou de mercado, o
empreendedor verificará esta conclusão “no papel” e não, na prática após seu funcionamento
e com todo ou grande parte de seu capital investido.
Dornelas (2005) evidencia que qualquer plano de negócio deve possuir um mínimo de
seções que proporcionarão um entendimento completo do negócio organizado de forma
lógica, de maneira que permita ao leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação
financeira. Sendo assim, segue abaixo uma breve explicação dos itens mais importantes do
modelo sugerido pelo autor.
2.8.1 Análise de mercado
Refere-se à análise de um dos principais atores no sucesso do negócio, o mercado.
Existem algumas definições para evidenciar o que é o mercado. Muitos autores definem como
um ambiente que ocorre oferta e procura.
A análise de mercado é considerada, por muitos, uma das mais importantes seções do
plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de negócio depende
de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da
concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar
seus clientes continuamente (DORNELAS, 2008).
Porter (1991) sugere uma abordagem que define a estrutura do mercado em cinco
forças competitivas, as quais determinam o que uma empresa deve fazer para permanecer
competitiva. As cinco forças propostas pelo autor são: entrada de novos concorrentes, ameaça
34
de substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e
rivalidade entre os concorrentes existentes.
a) Entrada de novos concorrentes: diz respeito às novas empresas que entram para um
mercado, com desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais.
Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados,
reduzindo a rentabilidade do negócio. A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada
existente. Se as barreiras são altas, a ameaça de entrada é pequena.
Segundo Porter (1991), as principais fontes de barreiras são: economia de escala,
diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de
distribuição, desvantagens de custo independentes de escala, e políticas governamentais.
b) Ameaça dos substitutos: são aqueles que podem disputar os mesmos compradores,
porém, com diferentes produtos.
c) Poder de barganha dos compradores: a análise dos compradores visa entender
melhor quais são os principais elementos que compõe a decisão do cliente, pode-se que dizer
todo cliente tem interesses e necessidades a serem atendidas.
d) Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de um mercado ameaçando elevar preços ou reduzir a
qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente
sugar a rentabilidade de uma organização incapaz de repassar os aumentos de custos em seus
próprios preços.
Segundo Porter, os fatores que definem o poder do fornecedor são: mercado dominado
por poucas companhias, não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos, a
organização não é um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto do fornecedor é
muito importante para o negócio do comprador, e os produtos do fornecedor são
diferenciados.
e) Rivalidade entre os concorrentes existentes: a rivalidade entre os concorrentes
existentes assume forma corriqueira de disputa por posição, com uso de concorrência de
preços, guerras de publicidade, introdução de novos produtos, e aumentos dos serviços ou das
garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição (PORTER, 1991).
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam à intensidade da
concorrência no mercado e a rentabilidade do negócio, sendo que forças mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais na formulação da estratégia. (PORTER, 1991)
35
Concluindo, são definidos esses tópicos de análise de mercado para orientar o
empreendedor ao ambiente externo da empresa, ajudando-o a entender como poderá atuar no
mercado, o que as empresas fazem, como os forncedores se comportam, o que os clientes
estão procurando e quais as principais dificuldades para ingressar num novo mercado. Esses
elementos fornecem insumos e diretrizes para o empreendedor entender, de fato, quais são as
oportunidades e ameaças do mercado, e quais são os pontos fortes e fracos da sua empresa
dentro desse contexto, para então definir qual a melhor estratégia que a empresa pode adotar
para se diferenciar no mercado competitivo.
2.8.2 Análise estratégica
O planejamaneto estratégico pode ser considerado o norte para onde a empresa quer
chegar, como chegar, quando chegar e com quais recursos.
Segundo Dornelas (2008), o termo estratégia é muito utilizado pelos empreendedores
para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria, ou algo relacionado, mas é
sempre utilizado de maneira subjetiva, não processual. O autor sugere que seguindo um
processo básico, o empreendedor pode entender melhor a situação atual do seu negócio e
quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados. O
primeiro passo sugerido por este autor, antes mesmo do plano estratégico, é a criação de
missão, visão e valores da organização, os quais guiarão toda a organização e funcionarão
como um norte para todos os colaboradores, gestores e a própria estratégia.
A missão diz respeito ao porque que a organização existe, ou pretende existir, quais as
necessidades que ele vai satisfazer e atender. A visão diz respeito a aonde a organização quer
chegar, o que ela almeja.
36
2.8.3 Plano de Marketing
Tem por objetivo elaborar estratégias detalhadas de atuação para que uma empresa
possa crescer e ganhar espaço em determinados mercados de atuação.
O direcionamento da atuação dos agentes perante o ambiente de concorrência
delimitará a captação de clientes, assim como ampliação das vendas, crescimento perante o
mercado com a ampliação do market-share e ganhos de eficiência devido aos diferencias
competitivos provenientes das ações de Marketing.
Através deste plano a empresa terá subsidio para conhecer o perfil de seus
consumidores, sendo possível a tomada de decisões, tais como: objetivos e metas; atuação de
programas de divulgação e comunicação; preços como estratégia de negócio; produtos e
serviços mais adequados ao mercado de atuação; ações para obtenção de ganhos de satisfação
dos clientes.
Kotler (2000) relata a existência de um plano de marketing estratégico e um plano de
marketing tático. O estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será
oferecida. O tático especifica as táticas de marketing, incluindo características de produto,
promoção, comercialização, precificação, canais de vendas e serviços. Identifica cinco
elementos básicos que devem ser contidos no plano de marketing: resumo executivo e
sumário, análise da situação, estratégia de marketing, projeções financeiras, e controles.
O resumo executivo e o sumário apresentam um breve resumo das principais metas e
recomendações e permitem que o leitor compreenda o direcionamento geral do plano. Na
estratégia de marketing, o redator deve elaborar a missão, premissas, objetivos e estratégias de
marketing. As projeções financeiras apresentam previsões das despesas e receitas e uma
análise do ponto de equilíbrio. Controles, a última seção do plano, descreve como o plano de
marketing será monitorado em sua implementação.
Contudo, para verificar a viabilidade de implemetação do plano de marketing, assim
como suas reais limitações financeiras, é necessário elaborar um plano financeiro do
empreendimento, visando elencar todos possíveis gastos, e previsões de entrada de caixa,
confirmando tanto a viabilidade do plano de marketig, como a viabilidade do próprio negócio.
37
2.8.4 Análise financeira
É considerada por muitos empreendedores como a parte mais difícil do plano de
negócio. Isso acontece porque é hora de colocar todas as suas idéias e ambições em formatos
de números e projeções de resultados, deve conter todos os gastos, investimentos, despesas
com pessoal, tributações do governo, assim como projeções de receita e prazos de retorno do
dinheiro investido.
Mesmo com todas as dificuldades do plano financeiro, não se deve fazer uma
adequação do plano aos dados financeiros, mas sim o contrário, pois são os objetivos e metas
que geram as projeções e planilhas financeiras do plano de negócio (DORNELAS, 2008).
De acordo com Dornelas (2008), os principais demonstrativos financeiros que um
plano de negócio deve conter são: Demonstrativo do Resultado do Exercício e Demonstrativo
de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mínimo de três anos, sendo que
normalmente, é feito para um período de cinco anos. Para o fluxo de caixa, em específico,
deve ser detalhado mensalmente. Segundo o autor, esses demonstrativos permitem analisar a
viabilidade do negócio e o retorno financeiro. Nessas análises, geralmente são utilizados os
métodos: análise do ponto de equilibro, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno).
No Brasil, é muito importante ter bastante controle e clareza desses conceitos, devido
a grandes mudanças econômicas e políticas governamentais inesperadas, além é claro da alta
carga tributária, que muitas vezes, por si só, acaba inviabilizando um negócio.
a) Demonstração do Resultado do Exercício: representa todas as receitas e despesas da
empresa e derteminado período contábil ou fiscal. Essa demonstração permite a empresa
visualizar e organizar de forma diferenciada a alocação de suas despesas. A DRE, como
também é chamada, inicia-se com as receitas totais da organização, caracterizando a receita
bruta. Caso haja deduções, impostos e abatimentos, essas taxas são feitas da receita bruta,
tendo então a receita líquida. Os custos diretos dos produtos são subtraídos da receita líquida
para se obter o lucro bruto. Essa diferença entre os custos dos produtos, também é chamada de
margem de contribuição, ou seja, o quanto que o produto contribui para o lucro bruto da
empresa são também caracterizados como custos variáveis, pois variam de acordo com a
quantidade de produto produzida.
Após a definição do lucro bruto, é necessário apresentar todas as despesas, como gasto
com funcionários, aluguel, contas de telefone, água, luz, e todas as outras despesas que não
diretamente relacionadas ao produto, são os custos fixos de produção, eles independem da
quantidade produzida do produto.
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Em seguida, temos o lucro antes do imposto de renda, que logicamente, é extraído o
imposto de renda desse valor, e enfim obtido o lucro líquido da organização.
b) Fluxo de Caixa: é uma ferramenta essencial ao planejamento financeiro, é de
extrema importância que o gerente financeiro cuide para que não tenha surpresas de fluxo de
caixa. De maneira resumida, o fluxo de caixa é o controle de todas as entradas e saídas de
recursos financeiros da organização. Para isso é necessário saber todas as saídas programadas
e possíveis entradas ou mesmo entradas programadas.
Esse controle evidencia a necessidade ou não de pedir empréstimos ou financiamentos.
Se a empresa poderá efetuar vendas a prazo ou se é melhor efetuar compras à vista ou a prazo.
Garantido uma melhor barganha de preços e descontos.
Quadro 3: Modelo de fluxo de caixa anual
Fonte: Adptado de Martins & Assaf (1985).
c) Ponto de equilíbrio: é o ponto onde não há lucro nem prejuízo na empresa. É muito
importante saber qual é o ponto de equilíbrio da empresa, pois pode ter claro quanto é
necessário vender de produtos para “pagar as contas”.
d) Payback: O prazo de payback mede o tempo necessário para recuperar o capital
investido no empreendimento. De acordo com Gitman (2006), o período de payback
representa o montante exato de tempo necessário para uma empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto, como calculados a partir dos fluxos de entrada de caixa.
Quanto menor é esse tempo, mais atrativo se torna e negócio para os investidores.
Porém esse método apresenta um grande ponto negativo, que é não considerar o valor do
dinheiro no tempo.
e) Valor Presente Líquido (VPL): é umas das maneiras mais sofisticadas de se elaborar
a análise do projeto. Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual
para os futuros fluxos que estarão sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento
inicial feito (DORNELAS, 2008).
39
Segundo Gitman (2006), o VPL é encontrado ao subtrair o investimento inicial de um
projeto do valor presente de seus fluxos de entrada de caixa, descontados a uma taxa igual à
do custo de capital da empresa.
f) Taxa Interna de Retorno (TIR): de acordo com Gitman (2006), a taxa interna de
retorno é provavelmente a técnica de orçamento de capital sofisticada mais usada. A TIR é a
taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento
inicial associado ao projeto.
Para Tosi (2004) a taxa interna de retorno é a taxa de juros compostos que torna nulo o
valor presente líquido de um investimento, ou seja, é a taxa que, aplicada à solução de um
diagrama de fluxo de caixa, faz com que, a somatória das entradas de caixa seja igual à
somatória das saídas. Uma vez identificada, a taxa interna de retorno deve ser comparada com
a taxa mínima de retorno esperada pelo investidor (taxa de atratividade).
40
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO: MODELO DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE
3.1 HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
A temakeria Kimê Temaki Lounge foi criada em 19 de Dezembro de 2009, por
iniciativa de quatro jovens empreendedores, Eduardo Almeida, Fernando Barcellos, José
Roberto de Carvalho e Pedro Marton. Localiza-se na Rua Madre Benvenuta 943, no bairro
Santa Mônica em Florianópolis, região que expandiu consideravelmente após a construção do
Shopping Iguatemi, tornando-se excelente opção comercial. Vale ressaltar também, que o
ambiente é reduzido, porém confortável e agradável. A área construída da temakeria é de
172m2. É uma micro empresa do tipo limitada.
O Kimê Temaki Lounge vai além do conceito de temakerias, aliando a gastronomia e
o entretenimento. Inspirado nos Izakaya´s do Japão é um bom lugar para encontrar amigos,
descontrair, namorar, fazer novas amizades, curtir uma boa música, e é claro ver muita gente
bonita. Os Izakayas assemelham-se com o ambiente informal dos "barzinhos" brasileiros, mas
com a qualidade e o charme da culinária japonesa. É um local que alia bom gosto e conforto
como poucos na Ilha. Privilegiando sempre a alta qualidade, a culinária japonesa do Kimê se
destaca por já estar entre uma das melhores da cidade e atrai um público cada vez
selecionado. Ou seja, o local alia a alta qualidade da cozinha japonesa com música ao vivo e
DJs renomados.
Para realizar os pratos de qualidade ofertados aos seus clientes a empresa tem uma
equipe de trabalho que é dirigida pelo sushiman chefe, excelente profissional, que
constantemente traz inovações para o restaurante, como por exemplo, a cozinha molecular. O
Kimê Temaki Lounge é um restaurante pioneiro e inovador. Recentemente o restaurante
lançou também o delivery (tele entrega), muito pouco explorado pelos restaurantes japoneses
em Florianópolis.
Com pouco tempo de existência, o Kimê Temaki Lounge apresentou um crescimento
excelente, em um curto espaço de tempo, tornando-se referência de qualidade da cozinha
japonensa em Florianópolis. Dentro desta perspectiva, a possibilidade de expansão e abertura
de franquia se faz presente.
41
3.1.1 Filosofia do negócio
Dirigido a um público diferenciado, o Kimê reúne em sua visão de negócio, além da
qualidade do produto e dos recursos humanos, o compromisso com a excelência em tudo que
faz.
3.1.2 Princípios
Não existe uma tradução literal da palavra Kimê para o português, mas é um conceito
japonês integra energia, força e determinação.
Quando foi criado, os sócios do Kimê fizeram um alinhamento estratégico,
oportunidade em que consensaram o que segue:
Missão: oferecer um ambiente agradável e descontraído, onde as pessoas possam
desfrutar o melhor da culinária japonesa, proporcionando bem-estar, cultura e lazer.
Visão: ser referência nacional nos setores de entretenimento e gastronomia, em termos
de atendimento ao cliente, qualidade dos produtos oferecidos, trabalho em equipe e gestão de
negócio.
Valores: ética; comprometimento; respeito ao próximo; pró-atividade.
Analisando a visão do negócio, verifica-se que desde criado, os sócios já almejavam
tornar o restaurante referência nacional, prezando sempre pela qualidade dos produtos.
3.1.3 Modelo de gestão
Refere-se à forma como a empresa organiza suas atividades com a aplicação de
procedimentos, normas e regras alinhados aos valores e às crenças que determinam as
escolhas por determinados comportamentos.
Somente um dos sócios é responsável pela gestão do Kimê Temaki Lounge, as
decisões finais das áreas financeira, recursos humanos, compras e de marketing, são tomadas
por ele. Este sócio recebe pró-labore e a maior participação dos lucros da empresa. Os outros
sócios são investidores que recebem parte do lucro segundo o capital aplicado.
A empresa tem uma gerente administrativa, responsável pelo pagamento de contas,
pedidos de compra, controle de estoque, recebimento de fornecedores, reservas, etc. Na
cozinha, um chefe é o responsável final. Possue três auxiliares, sendo um responsável pela
42
elaboração dos pratos, um pela cozinha quente e o outro pelo pré preparo do restaurante. No
salão são dois garçons e um caixa. Portanto no total são oito colaboradores.
São realizadas reuniões semanais com a equipe com o intuito de debater os prinipais
pontos, apresentar resultados e promover a integração.
O recebimento dos produtos passa por uma critoriosa avaliação. Produtos danificados
ou fora do padrão de qualidade da empresa são devolvidos. O pagamento aos fornecedores é
realizado á vista, cheque, ou via boleto. Depois as notas são lançadas no Quick, software
financeiro da empresa. Este software possue todo o histórico financeiro do Kimê Temaki
Lounge.
3.1.4 Processo de compras
Os fornecedores, para esse tipo de estabelecimento, são cruciais para o sucesso do
negócio, uma vez que os alimentos crus possuem alta perecibilidade.
Visto isso, é essencial conhecer um fornecedor que garanta a qualidade dos produtos
vendidos, e que cumpra com os prazos de entrega estabelecidos. Caso esse fornecedor não
cumpra com o que foi estabelecido, o mesmo pode afetar diretamente o faturamento de um
dia inteiro de atividades da temakeria, causando insatisfações de parceiros e clientes, afetando
então a faturamento de longo prazo da empresa.
Com esse cenário, o fornecedor é escolhido de acordo com os serviços prestados, sua
credibilidade na praça, preço e o profissionalismo no atendimento. A pesquisa com
fornecedores foi feita por telefone, pelo próprio pesquisador, além de consultas na internet
que pudessem complementar a credibilidade e as informações requeridas. Os dados obtidos
com a pesquisa estão relacionados no quadro 4 que evidencia os estabelecimentos
pesquisados, com os respectivos nomes, local, preço do quilo de peixe, fornecimento de
serviço de entrega, se a empresa tem website (o que mostra, mas transparência, credibilidade e
melhora o meio de comunicação) e ainda algumas observações pertinentes.
43
Fornecedores de Peixes e frutos do mar
Fornecedor
Local
Peixaria do
Chico
Mercado
Público
Produto: Salmão
Kg
Entrega? Site
R$ 26,00
Sim
Peixaria Beira Sacolão Beira
Mar
Mar
R$ 24,00
Sim
Pescados
Marcomar
Itajaí
Peixaria
Ventania
Pescados
Jailson Silva
Pescados
Oliveira
Mercado
Público
Mercado
Público
Mercado
Público
Pescados
Verdemar
Estação do
Mar
Obs.
Muito confuso quanto as
possibilidade de entrega, não
pareceu ter um sistema de
entrega estabelecido.
Bem localizado, atenciosos,
boas condições e prazos de
pagamento. Porém não
entregam alguns dias.
Melhor preço e qualidade.
Pontos negativos: os peixes
são entregues inteiros, dando
mais trabalho para os
manipuladores e as entregas
são somente nas quartas e
sim
sextas.
Estava em falta, mas o peixe
iria chegar. Atendimento muito
confuso.
R$ 20,00
Sim
R$ 26,00
Não
R$ 26,00
Não
-
R$ 26,00
Não
-
Itacorubi
R$ 22,00
Sim
Centro
R$ 24,00
Sim
-
Atendimento eletrônico muito
bom. Mostrou-se bastante
profissional e convidou para
visitar o processo de
manipulação dos peixes. Eles
"filetam" o peixe e entregam
sem custo. Bom preço e boa
Sim
localização.
Ótimo atendimento e também
parecem ser muito
Sim
profissionais.
Quadro 4: Fornecedores de peixes e frutos do mar
Fonte: Dados primários elaborado pelo autor
Além de ter preços maiores, as peixarias do mercado público de Florianópolis se
mostraram muito pouco profissionais e não adequadas para serem fornecedores de um
estabelecimento comercial.
Dessa maneira, os fornecedores escolhidos, através dos critérios mencionados
anteriormente, foram os Pescados Marcomar e os Pescados Verdemar. Vale enfatizar que os
44
Pesacados Marcomar entregam somente nas quartas e sextas-feiras. Como fornecedores
auxiliares, em casos de emergência, Estação do Mar e Peixaria Beira Mar.
Os fornecedores listados anteriormente são relativos ao principal produto da
temakeria, por isso a importância de ilustrar o quadro comparativo, garantindo a melhor
escolha do fornecedor, mas existem também os fornecedores de outros insumos de produção,
além das bebidas que também serão comercializadas. O quadro 5, mostrado abaixo, evidencia
a relação de fornecedores:
FORNECEDORES DE MATERIAIS E INSUMOS DE PRODUÇÃO
EMPRESA
CATEGORIA
PRODUTOS
PESCADOS VERDE MAR
ALIMENTOS/PESCADOS
ATUM, CAMARÃO, KANI E POLVO
PEIXARIA BEIRA MAR
ALIMENTOS/PESCADOS
ESTACAO DO MAR
ALIMENTOS/PESCADOS
POLENGUI
ALIMENTOS
CREAM CHEESE
ALCIONE
ALIMENTOS
COGUMELOS (SHIMEJI E SHITAKE)
PONTUAL
ALIMENTOS
CASQUINHAS
SACOLÃO
ALIMENTOS
HORTI – FRUTI
AMBEV
BEBIDAS
CERVEJAS, ÁGUAS E REFRIGERANTES
VONPAR
BEBIDAS
CERVEJAS, ÁGUAS E REFRIGERANTES
SARDAGNA
BEBIDAS
ENERGÉTICOS E DESTILADOS
BIOSFERA
BEBIDAS
SUCOS E SORVETES COREANOS
MIOLO
BEBIDAS
VINHOS E ESPUMANTES
MAKRO
DIVERSOS
AÇÚCAR, ÓLEO, FARINHA E NUTELLA
OURODONE
PRODUTOS JAPONESES
SHOYU E TEMPERO PARA ARROZ
TOZAN
PRODUTOS JAPONESES
ARROZ, SAKÊ, HASHI, ALGA E WASABI
TELE-ENTREGA GELO
GELO
ATACADO CATARINENSE
HIGIENE E LIMPEZA
COPAPEL
HIGIENE E LIMPEZA
EMBALAGENS
CIA DAS EMBALAGENS
Quadro 5: Fornecedores de insumos de produção
45
3.1.5 Processo de recrutamento
Devido à alta rotatividade do setor e à excelente localização do restaurante, currículos
são constantemente entregues na empresa. Além disso, o Kimê está cadastrado em diversos
sites de oferta de emprego. Os currículos são filtrados e arquivados. Quando os currículos não
correspondem à necessidade de empresa, anúncios em jornais são realizados.
Geralmente no processo de recrutamento são selecionados cinco currículos para as
entrevistas. O questionário da entrevista segue abaixo:
1- Nome, endereço, telefone, idade, estado civil.
2- Existe alguma limitação física que pode interferir com o trabalho proposto? Existe
alguma outra limitação física?
3- Tipo de trabalho oferecido é do interesse do candidato?
4- Capacitação para o trabalho oferecido: escolaridade, até que nível, onde, quando;
5- Experiência anterior em trabalho similar;
6- Outro(s) emprego(s) – onde, quando, razões para a saída, referências, o que mais
gostava e desgostava no outro emprego e por que;
7- O que gosta de fazer nas horas de lazer;
8- Uma qualidade e um defeito;
9- Expectativas de salário;
10- Disponibilidade para iniciar; quais os horários disponíveis.
Depois de realizadas as entrevistas, três candidatos são selecionados para a realização
de testes. Todos recebem um breve treinamento, onde padrões de qualidade, regras e normas
de empresa são repassados. Cada candidato tem dois dias para mostrar o seu trabalho. Depois
de uma semana, uma reunião entre a gerência e o responsável do setor é realizada para definir
o contratado.
3.1.6 Modelo de Marketing
A Temakeria Kimê apresenta algumas vantagens relevantes para atrair e reter clientes.
O restaurante é muito bem localizado entre faculdades, shopping, centros comerciais, lojas,
centros executivos, supermercado e bares, garantindo a alta movimentação nos arredores do
estabelecimento. Sendo este um fator significativo para o marketing do empreendimento.
46
Parcerias e eventos fora do restaurante, anúncios na rádio, distribuição de panfletos,
entre outras ações, são realizadas para posicionamento e divulgação da marca.
Ações de fidelização de clientes também são realizadas, como o cartão fidelidade
Kimê, onde o cliente troca pontos adquiridos através de consumo no restaurante por temakis.
Foi o primeiro, em Florianópolis, a lançar o festival de mini temakis, onde o cliente
pode comer a vontade e experimentar as mais de 50 opções disponíveis. Além disso, a
temakeria conta também com promoções, como a Quinta da Saquerinha em Dodro. As
promoções que o restaurante oferece podem ser vistas nos anexos no final do trabalho.
Pioneiro também a promover as compras coletivas na capital catarinense. Baseados no
modelo de descontos generosos, nas compras coletivas, as ofertas são finalizadas apenas se o
anunciante consegue concretizar a venda de uma quantidade mínima do que foi ofertado. Ou
seja, várias pessoas precisam comprar. No caso do Kimê foram vendidos mais de mil temakis
em 72 horas. O retorno vem com publicidade, visto que leva o cliente até o restaurante para
experimentar o produto, e em muitos casos tornando o cliente fiel ao estabelecimento.
A figura 1, abaixo, ilustra a logomarca do Kimê Temaki Lounge:
`
Figura 1. Logomarca Kimê Temaki Lounge.
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.1.7 Principais Concorrentes
O mercado de temakeria em Florianópolis segue a tendência de crescimento
apresentada em todo o país, especialmente em São Paulo e Rio de Janeiro. Cerca de cinco
anos atrás, existia apenas um estabelecimento especializado em temakis em Florianópolis,
hoje já existem sete temakerias, além de alguns estabelecimentos que procuram oferecer
47
temakis aos seus clientes, obviamente não com a mesma qualidade dos estabelecimentos
especializados.
Foi analisado os principais concorrentes especializados em temakis localizados em
Florianópolis. Primeiramente é feito um quadro ilustrativo com notas de um a cinco para
diferentes critérios, após essa análise são evidenciados os principais pontos positivos e
negativos de cada estabelecimento. Segue abaixo os quadros dos estabelecimentos existentes:
Quadro 6: Avaliação da análise dos concorrentes
O Quadro 6 acima e suas respectivas pontuações foram elaboradas com base na
percepção do próprio pesquisador em relação aos estabelecimentos, através de visitas
realizadas com intuito de vivenciar o papel do cliente. Mesmo sendo concorrentes do Kimê
Temaki Lounge, o pesquisador procurou ser o mais neutro e realista possível em relação aos
serviços prestados nos estabelecimentos existentes.
48
Análise dos concorrentes
Pontos fortes
Produto de alta qualidade: eles contam
com um dos melhores temakis de
Florianópolis, com alga crocante e
bastante recheio.
Samurai
Temakeria
(Lagoa)
Samurai
Temakeria
(Madre
Benvenuta)
Yaah!
Temakeria
Pontos Fracos
Ambiente: apesar de bem localizado, o
ambiente é mais simples, sem grandes
diferenciais.
Espaço interno: é muito limitado, se
concentrando 75% da ocupação fora do
restaurante, considerando os períodos de
chuvas e ventos da região, pode limitar a
quantidade de pessoas atendidas.
Sazonalidade da demanda: a Lagoa da
Conceição tem um ápice de demanda nos
Preço: é um dos temakis mais acessíveis
períodos de Janeiro a Fevereiro, já nos
em Florianópolis
períodos de inverno a demanda diminui
consideravelmente.
Clientela: foi a pioneira em vender
temakis em Florianópolis, com isso
estabeleceu uma clientela fiel. O
atendimento bom também fortalece esse
ponto forte do estabelecimento
Produto: eles contam com um temaki
Ambiente: o ambiente é mais simples,
bom, mas apesar de ser uma franquia da
sem grandes diferenciais, o que não torna
"Samurai Temakeria - Lagoa", a
muito aconchegante.
qualidade é inferior.
Localização: existe um grande fluxo de
Espaço interno: é muito limitado, se
pessoas na Avenida Madre Benvenuta,
concentrando 75% da ocupação fora do
um dos locais que mais apresentou
restaurante, considerando os períodos de
crescimento nos últimos anos, e tem
chuvas e ventos da região, pode limitar a
muito potencial de crescimento.
quantidade de pessoas atendidas.
Divulgação: apesar de ser localizado em
uma Avenida de grande movimento, o
estabelecimento não é facilmente visível
para quem passa pela rua.
Atendimento: o atendimento não é o
mesmo da sua matriz na lagoa, o que
demora mais, e falta padrões de
atendimento.
Localização: o estabelecimento é muito
bem localizado, na Avenida Bocaiúva,
ao lado de um shopping de grande
Preço: é o preço mais alto em relação aos
movimento, e ainda conta com uma
concorrentes analisados
vizinhança de empresas, famílias, e
hotéis.
Ambiente: conta com uma ambiente
Atendimento: o atendimento deixa a
diferenciado, bem aconchegante.
desejar pela organização e rapidez
Localização: existe um grande fluxo de
pessoas, especialmente nos fins de
semana e feriado, fica ao lado da
"Café´s" bem movimentados.
49
Temax
Temaki
Produto: conta com um temaki
Horário de funcionamento: o
relativamente bom, mas a alga, que é um
estabelecimento abre no horário do
dos pontos cruciais na qualidade do
almoço, durante a tarde, a noite e de
temaki, não chega "crocante" a mesa do
madrugada, se tornando uma opção em
cliente. O pior é que a importância da
horários que não há estabelecimentos de
alga crocante é evidenciada no próprio
alimentação funcionando.
cardápio do estabelecimento
Clientela: por ter o ambiente mais
diferenciado entre as temakerias de
Florianópolis, e contar com horários
diferenciados, o estabelecimento detém
uma clientela fiel.
Limitação do espaço físico: a baixa
Localização: localizado ao lado de um
estrutura causa limitação da quantidade
shopping de grande movimento, perto da
de pessoas que o estabelecimento pode
Yaah! Temakeria
atender
Divulgação: apesar de ser localizado em
Preço: assim como o Samurai, tem um
uma Avenida de grande movimento, o
preço mais acessível.
estabelecimento não é facilmente visível
para quem passa pela rua.
Baixa estrutura: tem uma estrutura bem
enxuta, o que proporciona menor
despesas mensais, aumentando a
probabilidade de sucesso, e diminuindo
os riscos.
Quadro 7: Análise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes
Todos os estabelecimentos foram evidenciados com a nota mais baixa no sistema de
entrega, pois nenhum oferece o sistema delivery para os clientes. Esse serviço é muito bem
aceito em outras cidades, podendo representar um nicho de mercado não atendido pelos
concorrentes.
Para a pontuação de promoção, todos também tiveram praticamente a mesma nota,
pois a única promoção que oferecem é o cartão de fidelidade, que a cada 12 temakis
consumidos você ganha um. O Yaah! Temakeria ainda apresenta uma promoção na hora do
almoço de 2 temakis e um refrigerante por R$19,90, mas não pode ser considerada um grande
diferencial.
Analisando a pesquisa feita nos estabelecimentos concorrentes, que demonstra seus
principais pontos fortes e fracos, é possível notar um gap na qualidade dos produtos e nos
preços, inclusive nas promoções que poderiam oferecer.
A falta de promoções demonstra, além da falta de criatividade dos concorrentes por
terem o mesmo tipo de benefício, uma falta de atitudes pró-ativas para manter um
relacionamento com o cliente e captar novos consumidores. Não existe qualquer estimulo
50
forte que faça com que as pessoas consumam os produtos em dias diferenciados, ou com que
as pessoas que não costumam consumir passem a virar adeptos dos estabelecimentos. Essas
promoções podem beneficiar não somente o estabelecimento que for pró-ativo, mas também
todo o setor, caso seja feito por mais estabelecimentos, aumento a demanda consumidora de
produto relativamente novo e ainda em grande expansão.
3.1.8 Pesquisa de satisfação dos clientes
A presente pesquisa teve por escopo analisar a satisfação dos clientes do Kimê
temakeria em relação a seus produtos e serviços. “Como os clientes do Kimê o avaliam?”.

Levantar os motivos de escolha, pelos clientes, da temakeria

Verificar a percepção dos clientes em relação a:

Qualidade dos produtos

Variedade

Preço

Atendimento

Conforto

Luminosidade

Decoração

Música

Identificar como os clientes tomaram conhecimento da temakeria
A coleta de dados foi feita na própria temakeria. A amostra utilizada foi de 285
indivíduos. Os resultados abaixo fornecem informações em relação à aceitação da temakeria e
do seu posicionamento no mercado.
A primeira questão tem como objetivo verificar a percepção do cliente em relação ao
atendimento. O atendimento recebeu uma média alta na avaliação. Em maioria o resultado foi
excelente, como se observa na Tabela 1 a seguir.
51
Tabela 1 - Avaliação do Atendimento.
Atendimento
Intervalos de confiança
Freq .
Péssimo
4
Ruim
3
0,0% < 1,1 < 2,3%
Médio
28
6,6% < 10,1 < 13,6%
Bom
0,0% < 1,4 < 2,8%
89
26,6% < 32,1 < 37,6%
Excelente
153
49,4% < 55,2 < 61,1%
TOTAL OBS.
277
Média = 4,39 Desv io-padrão = 0,82
Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados
A Tabela 2 relata a opinião dos clientes em relação à qualidade dos produtos. Sem
dúvida um ótimo resultado para a satisfação dos clientes com a qualidade dos produtos. Com
uma média em 4,65 e um desvio padrão de apenas 0,55, não há dúvidas que a qualidade dos
produtos é no mínimo boa, tendendo bem mais a ser excelente. Outro objetivo de verificação
da percepção dos clientes teve êxito, dessa vez a percepção em relação a qualidade dos
produtos.
Tabela 2 - Avaliação da Qualidade dos Produtos.
A qualidade dos produtos
Freq.
Péssimo
0
-
Ruim
1
0,0% < 0,4 < 1,1%
Médio
7
0,7% < 2,5 < 4,4%
79
23,3% < 28,6 < 34,0%
Excelente
189
63,0% < 68,5 < 74,0%
TOTAL OBS.
276
Bom
Média = 4,65 Desvio-padrão = 0,55
Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados.
A seguir demonstra os resultados obtidos no tocante a variedade oferecida no
cardápio. Novamente outro ótimo resultado para a empresa.
Tabela 3 - Avaliação da variedade do cardápio.
A variedade oferecida do cardápio
Péssimo
Freq.
0
-
Ruim
3
0,0% < 1,1 < 2,3%
Médio
29
6,8% < 10,4 < 13,9%
Bom
85
25,0% < 30,4 < 35,7%
Excelente
163
52,4% < 58,2 < 64,0%
TOTAL OBS.
280
Média = 4,46 Desvio-padrão = 0,72
52
A próxima pergunta teve como objetivo avaliar a percepção da decoração pelo cliente.
Embora tenha recebido algumas sugestões de melhoria, o desempenho desse indicador foi
bom.
Tabela 4 - Avaliação da Decoração.
Decoração
Freq .
Péssimo
0
Ruim
-
7
0,7% < 2,5 < 4,3%
30
7,1% < 10,7 < 14,3%
Bom
106
32,1% < 37,7 < 43,4%
Excelente
138
43,3% < 49,1 < 55,0%
TOTAL OBS.
281
Médio
Média = 4,33 D esv io-padrão = 0,77
Seguindo o padrão já traçado, o item luminosidade (correspondente ao objetivo
percepção do cliente quanto à luminosidade) obtém uma média boa e um desvio padrão bom,
sustentando também a imagem do estabelecimento.
Tabela 5 - Avaliação da Luminosidade.
Freq .
Luminosidade
Péssimo
1
Ruim
3
0,0% < 1,1 < 2,3%
21
4,4% < 7,5 < 10,5%
Médio
Bom
0,0% < 0,4 < 1,0%
89
26,2% < 31,7 < 37,1%
Excelente
167
53,7% < 59,4 < 65,2%
TOTAL OBS.
281
Média = 4,49 Desv io-padrão = 0,71
Em seguida, segue uma avaliação em relação à música no local. Os artistas e a
sonorização tiveram boa aceitação.
Tabela 6 - Avaliação da música.
Música
Freq.
Péssimo
1
0,0% < 0,4 < 1,1%
Ruim
14
2,5% < 5,1 < 7,7%
Médio
36
9,1% < 13,1 < 17,1%
Bom
111
34,6% < 40,4 < 46,2%
Excelente
113
35,3% < 41,1 < 46,9%
TOTAL OBS.
275
Média = 4,17 D esvio-padrão = 0,87
53
Outro objetivo da pesquisa foi a percepção ao ambiente físico que foi muito bem
avaliado.
Tabela 7 - Avaliação do conforto.
Confort o
Freq.
Péssimo
0
-
Ruim
3
0,0% < 1,1 < 2,3%
18
3,5% < 6,4 < 9,3%
Bom
114
34,8% < 40,6 < 46,3%
Excelente
146
46,1% < 52,0 < 57,8%
TOTAL OBS.
281
Médio
A avaliação em relação ao preço foi o primeiro item da lista que não obteve a opção
“Excelente” como a mais votada. Com alto desvio padrão e uma média razoável, é um dos
itens que compõe os objetivos da pesquisa (percepção do cliente ao preço).
Tabela 8 - Avaliação do preço.
Preço
Freq.
Péssimo
1
0,0% < 0,4 < 1,0%
Ruim
10
1,4% < 3,6 < 5,7%
Médio
57
15,6% < 20,4 < 25,1%
119
36,7% < 42,5 < 48,3%
93
27,7% < 33,2 < 38,7%
Bom
Excelente
TOTAL OBS.
280
O próximo item avalia como os clientes conheceram o Kimê. É evidente que o
estabelecimento conseguiu seus clientes maciçamente através do “boca a boca”. Isso pode
representar um indicador super positivo. Há a chance de dado que uma considerável parcela
de clientes tomou conhecimento através de outros clientes, isso pode querer dizer que os
clientes que saem do restaurante estão falando muito bem dele para os amigos.
O segundo e único relevante depois de “por indicação de amigos” é a opção “passei na
frente”. Veja que as opções que mais trouxeram resultados, em termos de número de clientes,
são métodos que possuem custo baixíssimo.
54
Tabela 9 - Como tomou conhecimento do Kimê.
Tomar conhecimento do Kimê
Passei na frente
Freq.
92
27,1% < 32,5 < 38,0%
166
52,9% < 58,7 < 64,4%
Pelo site
3
0,0% < 1,1 < 2,3%
Pelo orkut
3
0,0% < 1,1 < 2,3%
Pelo flyer
6
0,5% < 2,1 < 3,8%
Pelo e-mail
0
-
13
2,2% < 4,6 < 7,0%
Por indicação de amigos
Outro
TOTAL OBS.
283
A importância de ouvir o cliente pode ser um fator de permanência no mercado.
Garantir a satisfação dos consumidores com a prestação de serviços com qualidade é básico
para manter-se na concorrência; antecipar-se às necessidades e descobrir os desejos dos
clientes, é fundamental.
Verificou-se uma ótima aceitação da temakeria, que garante o marketing boca a boca,
e na pesquisa apontou ser o maior fator de conhecimento do restaurante. A indicação de
amigos e a boa reputação do local atraem novos consumidores e o retorno dos que já
passaram por lá.
Qualidade nos produtos foi identificada como ponto excelente atraindo os clientes e
garantindo parte de sua satisfação. A variedade dos produtos também obteve boas pontuações
e o atendimento mostrou-se satisfatório. O restaurante teve um ótimo resultado nos quesitos
conforto, decoração e música.
Por fim, deve-se destacar que os resultados desta pesquisa não devem ser
generalizados nem tidos como definitivos. Porém, são satisfatórios, pois muitas das aferições
são confiáveis devido ao comprometimento como: tamanho da amostra, confiabilidade das
respostas, erro utilizado de apenas 5%, entre outros.
55
3.2 MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE
A proposta de desenvolvimento do modelo de franquia para os negócios do Kimê, leva
em consideração os fundamentos básicos já existentes das demais franquias realizadas no
Brasil, bem como o seu arcabouço jurídico previsto na legislação em vigor. Os resultados
apresentados no item 3.1 deste trabalho permitiram aos proprietários sinalizar como de grande
importância promover um plano de expansão do negócio para ser aplicado em várias cidades
do País.
3.2.1 Arquitetura do negócio
O desenvolvimento do modelo de franquia para o Kimê leva em consideração a
seguinte arquitetura de negócio:
Figura 2. Organograma do modelo de franquia Kimê.
Fonte: Dados primários elaborado pelo autor.
56
3.2.2 Fundamentos básicos do negócio
Todo negócio a ser realizado no Brasil tem seu pressuposto básico no Artigo 421 –
Modelos de Negócios Jurídicos do Código Civil Brasileiro. Atendido este dispositivo a
empresa poderá optar por um sistema de franquia, o qual está amparado pelo artigo 3º da Lei
nº 8.955, de 15 de dezembro de 1994 (DOU de 16-12-1994). Sua regulamentação está na
Circular de Oferta de Franquia que fornece um conjunto de informações consideradas
relevantes para o candidato tornar-se um franqueado, auxiliando-o, assim, em seu processo de
avaliação do negócio e posterior tomada de decisão. O referido documento contém
informações de caráter sigilosas no que diz respeito ao conjunto de variáveis econômicas e
financeiras referentes ao negócio a ser realizado.
Nesse sentido, o primeiro passo adotado no modelo de franquia da empresa Kimê
Temaki Lounge é fornecer aos interessados a Circular de Oferta de Franquia, pelo menos 10
dias antes da assinatura do pré-contrato ou contrato, sem necessidade do pagamento de
qualquer taxa ou valor monetário.
3.2.3 Documentos jurídicos, econômicos e financeiros
a) Histórico resumido:
O histórico da empresa segue os padrões descritos anteriormente, no item 3.1.
b) Forma societária e razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja
diretamente ligado:
É uma micro empresa do tipo limitada. A razão social da empresa é CAMB
Alimentício Ltda. Me, tendo como nome fantasia Kimê Temaki.
57
c) Balanços e demonstrações financeiras do franqueador relativas aos últimos 12
meses de exercício:
2010
Jun 10
Jul 10
Ago 10
Set 10
Out 10
Nov 10
Dez 10
FATURAMENTO BRUTO (R$)
Kimê Temaki Lounge
Taxa de Adm. Cartão
FATURAMENTO LÍQUIDO
59.411,69 68.029,88 62.575,85 68.201,29 66.580,47 70.664,71 67.866,03
1.061,43
1.187,98
1.249,74
1.253,31
1.316,57
1.343,65
1.287,29
58.350,26 66.841,90 61.326,11 66.947,98 65.263,90 69.321,06 66.578,74
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
Peixes & Frutos do Mar
14.659,82 16.170,10 14.787,74 17.715,32 15.805,37 15.162,66 16.217,62
Insumos Cozinha
3.875,62
5.440,23
6.144,29
4.806,85
2.819,77
4.067,91
4.680,31
Bebidas
6.606,34
6.113,29
6.834,14
6.397,53
4.928,85
4.761,08
4.761,12
Insumos Bar
964,73
1.332,20
1.241,42
1.627,75
1.093,70
1.339,29
697,54
Bomboniere e sorvetes
0,00
99,00
66,00
99,00
99,00
132,00
234,16
Embalagens e Outros Custos
54,42
676,21
472,51
663,70
464,96
381,46
328,97
TOTAL CPV
26.160,93 29.831,03 29.546,10 31.310,15 25.211,65 25.844,40 26.919,72
LUCRO BRUTO
32.189,33 37.010,87 31.780,01 35.637,83 40.052,25 43.476,66 39.659,02
DESPESAS
Custo fixo/Instalações Físicas
Recursos Humanos
7.133,06
7.103,43
7.140,02
7.505,47
7.706,07
7.829,09
8.610,20
12.951,47 14.498,55 14.236,50 13.155,40 13.574,80 15.364,90 18.195,30
Despesas Financeiras
1.744,58
2.171,75
2.944,84
3.087,88
2.765,13
3.527,09
4.420,72
Desepesas Operacionais
3.405,48
3.354,08
4.076,10
3.119,66
3.604,42
2.624,18
3.513,51
30,61
119,95
288,70
180,30
260,00
210,00
280,00
Marketing
TOTAL DESPESAS
LUCRO LÍQUIDA ORDINÁRIO
25.265,20 27.247,76 28.686,16 27.048,71 27.910,42 29.555,26 35.019,73
6.924,13
9.763,11
3.093,85
8.589,12
12.141,83 13.921,40
4.639,29
2.500,00
OUTRAS DESPESAS
Pró-labore
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
Investimentos
1.645,00
1.342,00
942,00
348,00
1.013,00
1.256,00
248,00
TOTAL OUTRAS DESPESAS
4.145,00
3.842,00
3.442,00
2.848,00
3.513,00
3.756,00
2.748,00
LUCRO LÍQUIDO
2.779,13
5.921,11
348,15
5.741,12
8.628,83
10.165,40
1.891,29
Quadro 8 – Resultado financeiro dos últimos 7 meses de 2010.
Fonte: Dados primários elaborados pelo autor.
58
2011
Jan 11
Fev 11
Mar 11
Abr 11
Mai 11
TOTAL
Kimê Temaki Lounge
72.377,44
55.622,37
71.301,79
64.903,21
67.329,25
794.863,98
Taxa de Adm. Cartão
1.581,87
1.102,65
1.463,66
1.219,42
1.271,75
15.339,32
FATURAMENTO LÍQUIDO
70.795,57
54.519,72
69.838,13
63.683,79
66.057,50
779.524,66
Peixes & Frutos do Mar
15.327,98
11.243,60
14.061,65
13.196,38
12.207,89
176.556,13
Insumos Cozinha
3.651,44
3.492,64
3.807,57
3.298,56
2.831,30
48.916,49
FATURAMENTO BRUTO (R$)
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
Bebidas
4.910,06
3.802,88
5.233,70
4.533,09
3.166,99
62.049,07
Insumos Bar
1.142,86
686,40
1.299,98
926,82
1.173,46
13.526,15
Bomboniere e sorvetes
129,57
375,48
295,39
1.730,15
144,17
3.403,92
Embalagens e Outros Custos
294,34
427,05
692,82
413,48
434,69
5.304,61
TOTAL CPV
25.456,25
20.028,05
25.391,11
24.098,48
19.958,50
309.756,37
LUCRO BRUTO
45.339,32
34.491,67
44.447,02
39.585,31
46.099,00
469.768,29
DESPESAS
Custo fixo/Instalações Físicas
8.777,22
9.088,04
9.293,80
9.321,64
8.954,96
98.463,00
Recursos Humanos
14.050,58
11.305,50
13.458,33
12.958,47
14.072,92
167.822,72
Despesas Financeiras
5.056,47
4.058,22
5.440,37
4.711,89
5.033,45
44.962,39
Desepesas Operacionais
3.017,93
3.022,42
3.276,64
3.213,73
3.440,91
39.669,06
Marketing
2.164,00
2.294,00
2.164,00
2.112,20
2.208,00
12.311,76
TOTAL DESPESAS
33.066,20
29.768,18
33.633,14
32.317,93
33.710,24
363.228,93
LUCRO LÍQUIDA ORDINÁRIO
12.273,12
4.723,49
10.813,88
7.267,38
12.388,76
106.539,36
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
30.000,00
OUTRAS DESPESAS
Pró-labore
Investimentos
460,00
100,00
895,00
434,98
398,00
9.081,98
TOTAL OUTRAS DESPESAS
2.960,00
2.600,00
3.395,00
2.934,98
2.898,00
39.081,98
LUCRO LÍQUIDO
9.313,12
2.123,49
7.418,88
4.332,40
9.490,76
67.457,38
Quadro 9 – Resultado financeiro dos primeiros 5 meses de 2011 e total do último ano de exercício.
Fonte: Dados primários elaborados pelo autor.
d) Pendências judiciais que envolvam o franqueador, as empresas controladoras e
titulares das marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação:
A empresa possui o registro da marca aprovado pelo INPI. Não possui nenhuma
pendência judicial.
e) Descrição detalhada negócio, da franquia e das atividades que serão desempenhadas
pelo franqueado:
O segmento a ser explorado pelo franqueado é o de alimentação, sendo os ramos de
bar e restaurante. O tipo do negócio é culinária japonesa.
O tipo de franquia escolhido é individual, no quesito modalidade de negócio; unitária,
no quesito atuação geográfica; e franquia pura, no quesito remuneração. Esses são os tipos
que melhor se encaixam ao modelo de franquia.
59
O franqueado terá, dentre outras determinadas no Contrato de Franquia, as seguintes
atividades na operação da franquia:
- Providenciar as instalações adequadas, mantendo-as em perfeito estado de
conservação, segurança, higiene e estética;
- Garantir o funcionamento da unidade franqueada nos horários acordados, com os
devidos alvarás e autorizações legais, atendendo à legislação vigente;
- Preservar a imagem da empresa Kimê Temaki, obedecendo ao estudo arquitetônico
interno e externo da unidade franqueada fornecido pela franqueadora, bem como mantendo a
qualidade no atendimento ao público;
- Prospectar clientes e incentivar a venda;
- Dedicar-se ao negócio na gestão e administração da unidade franqueada, estando
atento à legislação da vigilância sanitária e órgãos governamentais;
- Efetuar o controle da operação da unidade franqueada utilizando as ferramentas e
instruções recomendadas;
- Fornecer à franqueadora todas as informações solicitadas sobre a operação da
unidade franqueada;
- Cumprir fielmente os contratos efetuados com a franqueadora;
- Cumprir fielmente os contratos efetuados com terceiros indicados pela franqueadora
e/ou fornecedores homologados referente à compra de produtos ou serviços para utilização na
unidade franqueada;
- Administrar a unidade franqueada com qualidade e respeito aos clientes,
fornecedores e colaboradores;
- Orientar e acompanhar seus funcionários, a fim de garantir o melhor atendimento aos
clientes;
- Avaliar os serviços prestados em sua unidade franqueada;
- Divulgar e promover todos os serviços constantes no mix da unidade franqueada;
- Avaliar o nível de satisfação do cliente;
- Atender, avaliar e solucionar reclamações e recomendações;
- Zelar pela marca Kimê Temaki;
- Participar de reuniões com a franqueadora sempre que for convocado;
- Participar dos treinamentos, reciclagens, workshops, convenções, bem como
quaisquer outros eventos promovidos pela franqueadora;
- Exigir a participação dos profissionais da unidade franqueada nos treinamentos e
eventos, quando convocados pela franqueadora;
60
- Motivar a sua equipe de funcionários;
- Utilizar a marca franqueada de acordo com as recomendações da franqueadora,
sendo vedado o sub-licenciamento da marca franqueada, sem expressa autorização da
franqueadora;
- Filiar-se à Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes);
- Manter confidencialidade dos segredos do negócio, know how dos processos do
Kimê Temaki.
f) Perfil do franqueado ideal (experiência, nível de escolaridade e outras características
obrigatórias ou, ao menos, preferenciais, conforme critérios do franqueador):
Idade: acima de 21 anos.
Sexo: indiferente.
Escolaridade: mínimo segundo completo.
Experiência profissional: não é necessário ter experiência no ramo, mas é desejável
que o candidato apresente alguma afinidade no trato com pessoas e com o público, além de
demonstrar
algum
potencial
para
administrar
recursos
humanos
e
financeiros.
Situação financeira: ter disponibilidade financeira para cobrir integralmente todo o
investimento necessário para montagem de loja, estoque inicial, capital de giro, taxa de
franquia, royalties e marketing.
Empreendedores com as seguintes características:
- Disposição para aproveitar as oportunidades relacionadas ao negócio;
- Facilidade de comunicação e relacionamento;
- Espírito de equipe;
- Integridade e honestidade.
g) Requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na
administração do negócio:
O franqueado deverá possuir uma empresa jurídica e financeiramente independente da
franqueadora, a qual assumirá as funções de empresa franqueada para operar a unidade
através do Sistema de Franquia Kimê Temaki Lounge. O franqueado avaliado deverá,
necessariamente, ser o sócio operador da unidade franqueada, ou seja, deverá participar
diretamente da operação do negócio, (supervisão e controle das atividades realizadas e dos
funcionários envolvidos na operação, obedecendo aos padrões estabelecidos). A empresa
61
franqueada poderá, logicamente, contar com outros sócios, porém, o candidato é que deverá
ser o sócio operador da franquia.
h) Descrição detalhada do investimento inicial necessário à implantação da franquia,
taxas de filiação ou caução, e ainda valor e custos estimados das instalações, equipamentos e
estoque inicial:
Descrição detalhada do investimento inicial
Faturamento Médio Mensal
Retorno
Capital para Instalação
Taxa de Franquia
R$ 70.000
30 a 36 meses
R$ 100.000 a R$ 150.000
R$ 30.000
Capital de Giro
R$ 20.000 a R$ 30.000
Investimento (taxa de franquia + capital para
R$ 150.000 a R$ 210.000
instalação + capital de giro)
Quadro 10: Descrição detalhada do investimento inicial
i) Informações precisas quanto a taxas periódicas (royalties, aluguéis, seguro etc.) e
demais valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador, ou a terceiros por este
indicados:
O franqueado terá a obrigação de pagar ao franqueador, até o 10o dia útil do mês
subseqüente, a quantia correspondente à 5% (cinco por cento) do faturamento bruto mensal
anterior, a título de "royalties". Será um investimento que os franqueados farão para sustentar
a operação da empresa franqueadora, visando a constante melhoria dos padrões, serviços e
produtos da rede.
O franqueado também terá a obrigação a pagar ao franqueador, até o 10o dia útil do
mês subseqüente, a quantia correspondente à 1% (um por cento) do faturamento bruto mensal
anterior, a título de "fundo de propaganda". O fundo de propaganda será usado para custear o
posicionamento da marca junto aos diversos públicos envolvidos: franqueados e demais
investidores, consumidores, órgãos de defesa do consumidor e formadores de opinião.
62
O franqueador compromete-se a utilizar a quantia arrecadada através dos royalties e do
fundo de propaganda para o desenvolvimento de produtos, pesquisas, capacitação de pessoal,
investimento na divulgação da marca em campanhas publicitárias, folhetos, entre outros.
3.2.4 Plano de negócios
O planejamento e preparação são vistos pelo franqueador, como fatores que
impulsionam uma organização ao sucesso. Para a obtenção de uma franquia do Kimê Temaki
Lounge, se faz obrigatória a elaboração de um plano de negócio. Este deverá fornecer uma
previsão de que rendimentos e gastos a empresa terá, análise do mercado potencial, estudo da
concorrência, entre outros itens já citados no item 2.8.
3.2.5 Política de compras
A política de compras segue os padrões descritos anteriormente, no item 3.1.4.
3.2.6 Cozinha e padrões de qualidade
No sistema de franquia Kimê, o compromisso com a qualidade é fundamental para o
crescimento da rede. Com um conceito inovador, o Kimê se diferencia das opções tradicionais
de restaurante de comida japonesa, posicionando-se como modelo único e original.
A arquitetura da loja privilegia o “sushi-man”, que centraliza grande parte das
atenções. Os pratos são feitos com um toque de arte na hora de seu pedido para manter a
qualidade e o frescor de seus ingredientes. Os cardápios são padronizados e gerenciados por
uma comissão de qualidade, formada pelos “sushi-men” mestres da rede. A equipe de “sushimen” é formada pelo franqueador através de uma política estruturada de capacitação técnica e
de gestão de loja. A ficha técnica, que contêm todos os produtos do cardápio padronizados,
será repassada ao franqueado, fazendo-se obrigatório segui-lá. A cozinha e os padrões de
qualidade devem obrigatoriamente atender as normas da vigilância sanitária.
63
3.2.7 Política de recrutamento
A política de recrutamento segue os padrões descritos anteriormente, no item 3.1.5.
3.2.8 Assistência e Consultoria
O Kimê Temaki Lounge compromete-se a fornecer plena assessoria ao franqueado no
que diz respeito à gestão dos negócios como: controle de estoques, análise de mercado,
sistema administrativo. Segue abaixo, um resumo detalhado do apoio fornecido:
a) Assessoria na localização do ponto: com base em sua experiência e em pesquisas
locais, o Kimê desenvolveu forte sensibilidade para identificação do ponto, tanto em relação
ao mercado quanto ao imóvel ideal para abrigar seu tipo de operação. Após identificação da
área geográfica, o ponto é avaliado em conjunto com o franqueado, buscando-se adequar as
variáveis para o sucesso da operação.
b) Assessoria no projeto arquitetônico: a marca Kimê desenvolveu padrões estéticos
que se traduzem em ambientes agradáveis e de bom gosto. Conveniência, conforto,
simplicidade, modernidade e adequação são elementos trabalhados em todos os seus projetos
de lojas. Todo novo projeto é cuidadosamente acompanhado pelo Kimê, como garantia do
alto padrão de sua identidade visual. O Kimê fornece um projeto padrão para que seja
adaptado pelo arquiteto escolhido pelo franqueado.
c) Consultoria de campo: visitas periódicas de profissionais especializados no nosso
negócio, para orientações relacionadas a marketing local, gestão operacional, gestão
financeira, recursos humanos, treinamento e desenvolvimento, benchmarking, concorrência,
planejamento e controle.
d) Marketing: além do marketing institucional da marca, a franquia conta com o
desenvolvimento de materiais de divulgação padronizados para os esforços de marketing local
da unidade. São desenvolvidos materiais para divulgação de campanhas, produtos e
promoções, como por exemplo: panfleto folder, cartão de visita e anúncio de rádio.
e) Software de gestão: a franquia contará com um software de gestão que permitirá
fazer o controle total da unidade, tanto na frente de caixa como na retaguarda. Todo suporte
será dado através de um help desk especializado, capaz de resolver problemas e executar
atualizações do sistema. Os consultores de campo são aptos a aplicar os treinamentos e
64
instruções sobre a operação completa do sistema. O sistema utilizado entre franqueador e
franqueado será integrado.
O quadro 11 esquematiza uma arquitetura que garante centralização, integração e
unicidade para a infra-estrutura sistêmica de gestão de uma rede de franquias.
Quadro 11: Sistema de gestão centralizada de rede de franquias
Fonte: CHERTO (2006)
f) Manuais e Procedimentos: a franquia contará com diversos Manuais de Gestão do
Negócio, com informações de Contabilidade, Recursos Humanos, Operações, Marketing,
Vendas, entre outros. Haverá atualizações periódicas necessárias para alinhamento com o
mercado.
g) Treinamento & Desenvolvimento: o departamento de T & D será responsável pela
atualização dos manuais e desenvolvimento de programas de treinamento voltado às franquias
Kimê. As franquias serão convidadas a enviar colaboradores para os treinamentos periódicos,
reciclagens, novas técnicas de vendas, entre outros, visando aprimoramento de colaboradores
antigos e preparo de novos contratados. O treinamento inicial da franquia é organizado por
esse departamento garantindo uma inauguração padronizada e organizada. Os consultores de
campo também são frequentemente treinados para replicar todos os módulos de treinamento
na própria loja e avaliar a performance da equipe. Assuntos relacionados a recrutamento e
seleção, políticas de recursos humanos, cargos e salários também podem ser direcionados para
esse departamento.
65
h) Implantação: o franqueado terá todo o suporte e acompanhamento necessário para
implantação de sua unidade franqueada. Acompanhamento da obra, treinamento da equipe,
aspectos burocráticos e legais, pedido inicial, fornecedores e todos os procedimentos
necessários para garantir a abertura no prazo estipulado.
3.2.9 Modelo do contrato de franquia
O contrato comercial constitui o instrumento jurídico que garante a abertura, a
negociação e a continuidade do negócio de franquia e dos demais negócios. O modelo do
contrato de franquia do Kimê Temaki Lounge encontra-se em anexo no final do trabalho.
66
CAPÍTULO 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento deste trabalho visou apresentar o modelo de franquia da empresa
Kimê Temaki Lounge que atua no ramo de alimentação na cidade de Florianópolis, SC. Para
melhor compreensão do tema em análise, foram apresentados os principais conceitos, os
diferentes tipos, as principais vantagens e desvantagens, além de todo o aparato jurídico do
sistema de franquia.
Ficou evidente que o sistema de franquia no Brasil está em alta. Em média, a cada dia
útil nasce uma rede de franquias no país. Nos últimos quatro anos, surgiram quase 1000 redes
no país. O setor faturou no ano passado aproximadamente 76 bilhões de reais, e as
perspectivas de crescimento são positivas.
Muitos pequenos e médios empresários estão vendo nas franquias o modelo de
expansão mais adequado a quem quer crescer aceleradamente. É curioso que tanta gente
decida adotar o modelo de franquias justamente quando há tantos recursos disponíveis para
financiar o crescimento das pequenas e médias empresas. Através do presente trabalho de
pesquisa foram obtidas as respostas. O modelo de franquia permite aos empreendedores
dividir a gestão com outros empresários. É uma decisão de investimento que pode requerer
um desembolso econômico menor, contando-se com um sistema de gestão com apoio
centralizado, um modelo de negócio já provado. Inicia-se com uma marca já conhecida e
consolidada, e para o franqueador ocorre também fortalecimento da marca frente aos clientes.
É necessário enfatizar que o sistema de franquias também requer cuidados. O
desempenho do negócio depende da capacidade do franqueado em administrar a sua unidade,
manter os custos baixos e ser capaz de aumentar as receitas. Para o franqueador as principais
dificuldades estão relacionadas à manutenção dos padrões operacionais e à disciplina do
franqueado. Para o franqueado destaca-se a pouca oportunidade de iniciativas individuais, e o
custo com a marca e a metodologia.
O sistema de franquia requer muita atenção nos detalhes em relação ao seu sistema
jurídico. Quando se trata de formalização do contrato de franquia, o primeiro contato do
futuro franqueado com a rede de franquia que pretende ingressar é através da Circular de
Oferta de Franquia (COF), na qual devem estar presentes todos os elementos necessários à
abertura e operação de uma unidade franqueada, bem como os moldes e padrões que regerão
o seu funcionamento. É um documento complexo que requer muita atenção por parte de quem
está no comando das redes de franquia.
67
O estudo de caso da empresa Kimê Temaki Lounge apresentou as principais
características da empresa e evidenciou o porquê do sucesso da empresa. O modelo de
franquia foi minucioso e destinou especial atenção aos documentos jurídicos, econômicos, aos
padrões de qualidade e às políticas de compras, recrutamento e de assistência ao franqueado.
Por fim, após o referente estudo, com base nas análises feitas, o modelo de franquia
apresentado pode ser considerada um modelo de empreendimento com boas chances de
sucesso, além ser uma boa opção de investimento.
68
REFERÊNCIAS
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com grandes nomes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos: uma apresentação didática.
Rio de Janeiro: Elsevier, 1984.
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1995.
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69
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http://www.fjsp.org.br/guia/cap15_a4.htm>. Acesso em: 20 ago. 2010.
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LEITE, Roberto Cintra. Franchising na criação de novos negócios. São Paulo: Atlas, 1991.
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MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira: as finanças das
empresas sob condições inflacionarias. São Paulo: Atlas, 1985
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Janeiro: Graf. JB, 1993.
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OHMAE, Kenichi. The mind of strategist. EUA: McGraw-Hill, 1982.
PEREIRA, Heitor José. Criando o próprio negócio: como desenvolver o potencial
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70
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2005.
RESTAURANTES JAPONESES. Restaurantes japoneses no Brasil. Disponível em:
<http://www.restaurantesjaponeses.com.br/>. Acesso em 01/11/09.
REVISTA EXAME PME. A febre das franquias. São Paulo: Editora Abril, 2011.
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Acesso em: 06 mai. 2011.
SIMÃO Filho, Adalberto. Franchising: aspectos jurídicos e contratuais. São Paulo: Atlas,
1993.
71
ANEXO – A
Modelo do contrato de franquia:
Pelo presente instrumento particular, de um lado, na qualidade de FRANQUEADOR:
__________ empresa com sede nesta capital situada na Rua ____________ inscrita no
C.G.C./MF sob no ___________ , neste ato representada por seu sócio-diretor __________
(nacionalidade), (estado civil), portador da Cédula de Identidade R.G. no ___________ e de
outro lado na qualidade de FRANQUEADO (nome), __________ (nacionalidade), (estado
civil), (profissão), portador da Cédula de Identidade R.G. no ___________ , residente e
domiciliado à Rua __________ , (bairro), (cidade), (estado), que será automaticamente
substituído neste contrato pela firma ou empresa que vier a constituir, tem entre si na melhor
forma de direito, justo e acertado o presente CONTRATO PARTICULAR DE FRANQUIA
EMPRESARIAL.
Considerações preliminares:
O FRANQUEADOR organizou-se para conceder e explorar a franquia __________ , com o
seu conhecimento técnico, sua assistência técnica e exclusiva propriedade;
O FRANQUEADOR é o único titular da marca __________ , bem como dos logotipos e tudo
bem mais imprescindível à operação do produto vinculado a essa marca;
O FRANQUEADOR manteve diversos entendimentos com o FRANQUEADO dando todas
as informações sobre a franquia através da CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA, bem
como das obrigações, métodos e conhecimentos dos limites da franquia, fornecendo também
outros manuais, a serem observados pelo FRANQUEADO para que possa desenvolver seu
objeto satisfatoriamente.
As leis civil e comercial protegem o presente negócio jurídico e que as partes contratantes
cumpriram todas as exigências legais e estatutárias necessárias à formalização do contrato,
inclusive com registros nos órgãos competentes.
Acordam o presente contrato de franquia empresarial, que se regerá pelas cláusulas e
condições seguintes:
CLÁUSULA PRIMEIRA: DO OBJETO
1. Este contrato tem por objeto a exploração, pelo FRANQUEADO, da marca comercial
__________ de propriedade do FRANQUEADOR, conforme registro arquivado no I.N.P.I.
sob no __________ de __________ , além da utilização de todo o sistema operacional e
administrativo ("know-how") desenvolvido pelo FRANQUEADOR.
72
CLÁUSULA SEGUNDA: GARANTIA DO FRANQUEADO
2. O FRANQUEADO poderá operar através da marca __________ , com exclusividade em
toda a cidade de __________ , exceto com autorização expressa do FRANQUEADOR.
CLÁUSULA TERCEIRA: PRAZO CONTRATUAL
3.1. Este contrato é pelo prazo de 5 (cinco) anos a contar do dia __________ tendo seu
término em __________ .
3.2. Em caso de interesse na renovação do presente contrato por novo período de 5 (cinco)
anos, o FRANQUEADO deverá comunicar sua intenção com 90 (noventa) dias de
antecedência ao término do prazo contratual.
CLÁUSULA QUARTA: DOS DIREITOS DO FRANQUEADOR
4.1. Caberá exclusivamente ao FRANQUEADOR estipular a tabela de preços a ser praticada
pelo FRANQUEADO em sua loja, não podendo este conceder descontos, fazer promoções ou
liquidações sem prévia autorização por escrito do FRANQUEADOR.
4.2. O FRANQUEADO não poderá industrializar produtos com a marca __________ , ainda
que idênticos aos produzidos pelo FRANQUEADOR.
4.3. O FRANQUEADO não poderá nomear representantes de vendas, para vender ou trocar
mercadorias compradas do FRANQUEADOR, a que título for sem a prévia autorização do
FRANQUEADOR.
4.4. Este contrato não cria vínculos empregatícios ou societários entre as partes, isentando o
FRANQUEADOR de toda e qualquer responsabilidade com relação ao pagamento de
encargos trabalhistas e previdenciários dos empregados do FRANQUEADO.
4.5. O FRANQUEADOR terá pleno e irrestrito direito de fiscalizar o estabelecimento
comercial do FRANQUEADO, inclusive livros, contabilidade, estoques, empregados,
inclusive decoração de vitrines, vendedores, limpeza e disposição das mercadorias nas
prateleiras, ficando a seu critério qualquer modificação que deva ser efetuada pelo
FRANQUEADO.
CLÁUSULA QUINTA: DAS OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR
5.1. Em cumprimento dos objetivos do presente contrato o FRANQUEADOR fica obrigado a
prestar durante a vigência do presente contrato, plena assessoria ao FRANQUEADO no que
diz respeito à gestão dos negócios como: controle de estoques, análise de mercado, sistema
administrativo decorrentes da atuação do FRANQUEADO no comércio objeto deste contrato.
5.2. O FRANQUEADOR compromete-se a fornecer todas as mercadorias existentes em sua
73
linha de produtos, em cores e tamanhos disponíveis, maximizando, assim, o ponto de venda e
condições de comercialização de mercadorias do FRANQUEADO.
5.3. O FRANQUEADOR deverá entregar a mercadoria escolhida e pedida pelo
FRANQUEADO conforme a seguir:
1o pedido: fica estabelecido que para o primeiro pedido a mercadoria deverá ser entregue 10
(dez) dias antes da data marcada para a inauguração sendo paga 30 (trinta) dias da data de
entrega.
2o pedido: em diante: fica estabelecido um prazo de até 15 (quinze) dias da data do pedido
para entrega da mercadoria sendo paga 30 (trinta) dias e 45 (quarenta e cinco) dias da data da
entrega.
CLÁUSULA SEXTA: DAS OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
6.1. O FRANQUEADO deverá manter sua firma devidamente registrada nos órgãos
competentes como: Junta Comercial do Estado, Prefeitura Municipal, Secretaria da Fazenda,
Ministérios do Trabalho e da Previdência Social e demais exigidos em lei, ficando o
FRANQUEADOR isento de responsabilidade por infração, a que título for, cometidos pelo
FRANQUEADO.
6.2. Os produtos a serem comercializados pelo FRANQUEADO serão aqueles produtos
produzidos, revendidos ou representados pelo FRANQUEADOR.
6.3. O FRANQUEADO não poderá comercializar dentro de seu ponto de venda qualquer
mercadoria que não tenha sido comprada do FRANQUEADOR.
6.4. O FRANQUEADO somente poderá exercer o comércio de produtos com a marca
__________ no varejo e, somente dentro de sua loja localizada à Rua __________ , exceto
com autorização do FRANQUEADOR.
6.5. O FRANQUEADO deverá fazer o pedido de mercadorias em até, no máximo, 15
(quinze) dias a contar da entrega do mostruário pelo FRANQUEADOR, que não se
responsabilizará pela entrega de mercadorias pedidas fora deste prazo.
6.6. O FRANQUEADO fica obrigado a seguir as promoções, liquidações e descontos
promovidos pelo FRANQUEADOR nas épocas determinadas por este, alterando a Tabela de
Preços para os novos valores.
6.7. Obriga-se o FRANQUEADO a manter sigilo quanto em relação ao conteúdo dos manuais
ou de quaisquer outras informações que vier receber do FRANQUEADOR, ou que tomar
conhecimento, em virtude da presente contratação, devendo no caso de término ou rescisão da
mesma, ser efetuada inspeção e inventário sob supervisão do FRANQUEADOR,
74
ficando o FRANQUEADO, neste caso, obrigado a devolver imediatamente todo o material
recebido.
CLÁUSULA SÉTIMA: DA PUBLICIDADE
7. O FRANQUEADO obriga-se a pagar ao FRANQUEADOR, até o 10o dia útil do mês
subseqüente, a quantia correspondente à 1% (um por cento) do faturamento bruto mensal
anterior, a título de "fundo de propaganda".
CLÁUSULA OITAVA: DA TRANSFERÊNCIA DO CONTRATO
8.1. Em caso de transferência deste contrato a terceiros por venda do estabelecimento
comercial do FRANQUEADO, este deverá comunicar ao FRANQUEADOR sua intenção de
venda com antecedência mínima de 90 (noventa) dias ficando, neste período, reservado ao
FRANQUEADOR o direito de preferência na aquisição do estabelecimento em igualdade de
condições com terceiros.
8.2. A transferência deste contrato a terceiros somente se dará com a devida anuência do
FRANQUEADOR, que não se obriga a justificar eventual discordância.
8.3. Sendo aprovada a transferência da cláusula anterior o FRANQUEADO fica obrigado a
pagar ao FRANQUEADOR, o equivalente a __________ pagos pelo FRANQUEADO em no
máximo, 30 (trinta) dias a contar da transferência.
CLÁUSULA NONA: PREÇO DA FRANQUIA
9.1. Pela Presente franquia, o FRANQUEADO pagará ao FRANQUEADOR, a importância
de R$ 30.000,00 sob o título de Taxa Inicial até o dia da assinatura do presente contrato.
9.2. O FRANQUEADO obriga-se a pagar ao FRANQUEADOR, até o 10o dia útil do mês
subseqüente, a quantia correspondente à 5% (cinco por cento) do faturamento bruto mensal
anterior, a título de "royalties".
CLÁUSULA DÉCIMA: DA RESCISÃO DO CONTRATO
10.1. O FRANQUEADOR poderá promover de pleno direito a rescisão do presente contrato
nas seguintes hipóteses:
a. Infração contratual;
b. Desobediência grave que venha a prejudicar a imagem da franquia e de toda a sua rede;
c. Dissolução amigável ou judicial ou falência do FRANQUEADO;
d. No caso de reincidências de violações que possam ser consideradas graves ou que venham
prejudicar a imagem da franquia, caberá a parte infratora o pagamento de multa equivalente a
3 (três) vezes o maior faturamento apurado pelo FRANQUEADO nos últimos 3 (três) meses
75
anteriores à infração, cabendo à parte inocente, além da multa descrita, compor perdas e danos
em ação judicial competente.
10.2. No caso de atraso no pagamento das mensalidades que integram o preço da franquia,
conforme cláusula __________ , será ainda devida uma multa moratória de 10% (dez por
cento) do valor da obrigação para atrasos de até 10 (dez) dias, além de um acréscimo de
__________ % (__________) ao dia por atrasos superiores à 10 (dez) dias no pagamento
destas obrigações.
CLÁUSULA DÉCIMA-PRIMEIRA: DO FORO
11. As partes elegem o Foro da Comarca da Capital do Estado de __________ para dirimir
eventuais dúvidas ou litígios oriundos do presente contrato, renunciando a qualquer outro,
mais privilegiado que possa ser.
Local, dia, mês, ano.
____________________
____________________
FRANQUEADOR
FRANQUEADO
76
ANEXO – B
Imagens do Kimê Temaki Lounge:
77
78
ANEXO – C
Promoções e Marketing do Kimê Temaki Lounge:

universidade federal de santa catarina – ufsc

Transcrição

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