- ECR Brasil

COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND
REPLENISHMENT: O ESTADO DA ARTE NO BRASIL
José Geraldo Vidal Vieira
Silas Costa Ferreira Jr.
Hugo T. Y. Yoshizaki
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Universidade de São Paulo – Departamento de Engenharia de Produção
Avenida Prof. Almeida Prado, 531, 2º andar
CEP: 05508-900 – São Paulo, SP – Brasil 55-11-3091-5363 R.423
RESUMO
Este trabalho descreve o estado da arte do CPFR no Brasil e relaciona o processo de
colaboração entre indústrias e varejistas, identificando e analisando os benefícios e entraves na
sua implantação e possíveis reduções de custo de transação. Foram estudados dois casos em
indústrias e respectivos varejistas que transacionam bens de consumo não-duráveis. Por meio
das informações obtidas na indústria, e também, no varejo, verificou-se que a indústria
apresenta uma iniciativa de colaboração e de inovação tecnológica mais intensa do que a do
varejista. E que a freqüência nas transações, decorrente da simetria informacional, e a alta
especificidade de ativo humano são fatores importantes para uma colaboração efetiva.
Palavras-Chave: tecnologia da informação, colaboração, supply chain, economia dos custos
de transação.
INTRODUÇÃO
O Supply Chain Management (SCM) trata uma multiplicidade de sistemas de informação
entre os participantes ao longo da cadeia. Sendo de suma importância a integração dos
processos de negócios entre os elos, a colaboração entre os parceiros na cadeia de suprimentos
é o primeiro passo para a melhor troca de dados, uso estratégico da informação e
homogeneização dos sistemas utilizados para comunicação eficaz. Como parte da integração
desses processos, o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é uma
ferramenta de inovação tecnológica útil para auxiliar, a nível estratégico, tático e operacional,
a implementação de diversas transações entre os agentes.
Este trabalho tem dois objetivos: apresentar o processo de implementação dos casos de CPFR
no Brasil como uma inovação tecnológica e relacionar os problemas nas transações entre os
parceiros estratégicos, com o intuito de diminuir os custos de transação na cadeia de
suprimentos, usando conhecimentos da Nova Economia Institucional (NEI).
Iniciativas de colaboração têm sido adotadas entre o varejo e a indústria nacional há cerca de
três anos e o CPFR há 18 meses (Banco de Dados da Gazeta mercantil, 2001). Contudo, em
1
função de suas características inovadoras, os estudos ainda estão na fase preliminar e pretendese com este estudo verificar como os seus conceitos são usados na prática.
Foi feito um estudo de dois casos em indústrias que fornecem bens de consumo não-duráveis
para o mercado varejista. Por meio dos dados obtidos, não só as indústrias, mas também, em
todo o canal de distribuição, verificou-se que a colaboração é fundamental para a
sobrevivência dos parceiros na cadeia, e que o CPFR é uma importante ferramenta estratégica
de tecnologia de informação para efetivar transações entre esses agentes. Além disso,
verificou-se que a colaboração na cadeia de suprimentos, por meio do CPFR, ainda é um
processo embrionário e pouco desenvolvido no mercado brasileiro (Integration Consultoria
Empresarial, 2002), provavelmente devido ao pouco conhecimento do processo CPFR e ao
baixo nível de inovação tecnológica por parte do varejo.
COLABORAÇÃO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA SUPPLY CHAIN DO
MERCADO VAREJISTA
Tendo em vista que as relações modernas de comercialização entre indústria e varejo tiveram
início no Brasil na década de 60 (Bignetti, 2001), o histórico mostra que pouco se tem feito
nesta relação no tocante às inovações tecnológicas quando comparadas com países
desenvolvidos, em que os recursos de tecnologia da informação são utilizados para dinamizar
as relações entre fornecedores, clientes e consumidores finais.
Na década de 90, a exposição do setor supermercadista à globalização, através da chegada de
grandes redes varejistas promoveu um processo agudo de competição, o que desencadeou um
choque de modernização. O mercado de varejo ficou exposto às frentes de inovações
tecnológicas que permitiram utilizar técnicas avançadas de Tecnologia da Informação (TI).
No ambiente atual a forte competição continua obrigando as empresas a estarem
constantemente em busca de inovações tecnológicas que possibilitem a obtenção de vantagens
competitivas, cada vez mais dinâmicas.
Considerando que novas formas de informatização e de novos processos de alianças têm se
intensificado nas organizações para dar uma resposta rápida e precisa aos consumidores, a
decisão de se adotar as práticas do Efficient Consumer Response (ECR) foi o primeiro passo
para fornecedores, distribuidores e clientes varejistas se organizarem em torno de uma
estratégia – a busca de eficiência da cadeia de suprimentos.
Segundo Martins e Alt (2000); Takaoka (1997), por meio de TI, os membros das cadeias de
varejo poderão ser preparados para maximizarem o desempenho, adaptando-se às mudanças
externas. Porém é necessária uma forte integração entre participantes com o objetivo de
diminuir os custos ao longo da cadeia.
Nesse sentido, a colaboração é de fundamental importância para o sucesso da troca de dados e
uso estratégico da informação e de redução dos custos de transação. Com o objetivo de
alcançar esse sucesso, foi criado o CPFR que se traduz na capacidade de responder
antecipadamente às solicitações dos clientes, por meio da colaboração entre o fornecedor e o
cliente, na busca de um entendimento conjunto na relação procura/oferta ao menor custo.
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CPFR COMO DRIVER DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
O CPFR é um conjunto de normas e procedimentos criado pelo comitê Voluntary
Interindustry Commerce Standards (VICS) (WHITE, 2001), formado por representantes de
diversas empresas, principalmente aqueles relacionados ao varejo, que buscam maior
eficiência na supply chain por meio de estabelecimento de padrões para facilitar o fluxo físico
e de informações. As normas permitem que compradores e vendedores colaborem nas
previsões da demanda e de ordens de pedido, atualizando seus planos regularmente, com base
na troca de informações e conduzindo os estoques do cliente a níveis ótimos e reduzindo os
estoque do fornecedor. Ou seja, a colaboração é fortemente alicerçada na confiança entre os
parceiros, permitindo ainda o melhor planejamento da produção e da distribuição de forma a
otimizar o equilíbrio entre o melhor custo e a melhor taxa de serviço.
Além disso, a inovação é um processo de aprendizado contínuo e que nem sempre significa
fazer algo novo, mas, também, fazer algo de maneira que seja melhor do que os outros (Tidd e
Pavitt, 2001). Nesse sentido, o CPFR pode ser entendido como uma vantagem competitiva
considerando a constante necessidade de inovação dos processos organizacionais e
investimentos em TI.
Em ambientes cuja característica é a mudança tecnológica intensa, a turbulência representa a
regra geral, e a estabilidade a exceção. Para sobreviver, os atores criam novas regras
competitivas, estabelecem estratégias inovativas para alteração rápida de processos (Arthur,
1996). O mercado varejista, no geral, se comporta como um ambiente de alta incerteza e que
exige respostas rápidas para novos hábitos de consumo. Cada vez mais os consumidores estão
demandando novos produtos e com alto padrão de qualidade, o que leva as empresas passarem
a inovar seus processos e produtos, reduzindo cada vez mais o ciclo de vida dos produtos.
Diante disso, pode-se dizer que a inovação não é um evento único e, portanto, para que se
tenha melhor resultado, é preciso de gerenciamento. No caso do CPFR o gerenciamento dos
processos requer um conhecimento interno e externo da empresa na supply chain, pois o
desenvolvimento de padrões de comportamento efetivos influencia no processo de operação
de forma cotidiana entre os parceiros na cadeia. O CPFR quando bem aplicado pode até
reduzir os custos de transação na supply chain, como será descrito nos casos.
No Brasil, a liderança da implantação do CPFR está no comitê ECR.
ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO E A COORDENAÇÃO VERTICAL
Segundo Williamson (1985), os custos de transação são decorrentes da movimentação do
sistema econômico e a sua análise é essencial para o processo decisório da escolha de
diferentes formas das firmas se estruturarem, seja na forma mais simples de mercado (livre
comércio), seja na hierarquia (integração vertical), passando por formas híbridas que se
adequam a variados casos. Porém essas formas de governança se traduzem em decisões
estáticas de produção/contratação, sem considerar os aspectos de inovação tecnológica, as
incertezas dos contratos de longo prazo e as variações no ambiente interno à firma. Langlois
(1992), por sua vez, trata os custos de transação em tempo real e descreve o ambiente da firma
como um conjunto de acontecimentos dinâmicos. Embora tenha aspectos divergentes a
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respeito da análise dos custos de transação, Williamson (1985) coloca que essas estruturas de
governança têm a finalidade de regular uma determinada transação, podendo até reduzir os
seus custos. Para Hobbs (1996); Stanley (1998), os custos de transação são custos adicionais
de alguma troca, representados por custos de informação, negociação e monitoramento.
Para uma melhor análise das formas de governança, Williamson (1996); Williamson e Masten
(1999) destacam três dimensões das transações que são essenciais na análise e que formam o
corpo central da Economia dos Custos de Transação (ECT): o estágio de especificidade de
ativos, incerteza e a freqüência com que as transações se realizam.
A alta especificidade de ativos contribui para a relação de dependência bilateral entre os
agentes econômicos (Williamson, 1993; 1991). Assim cada investimento deve ser feito na
direção de diminuir os custos de produção ou aumentar o seu rendimento.
O maior conhecimento entre os agentes reduz as incertezas (o que contribui por diminuir a
integração vertical) e aumenta a freqüência (em que as transações tendem a se repetirem na
ausência de ações oportunistas), fazendo com que haja maior confiança e construam uma
reputação (Zylberstajn, 1995).
A organização dos contratos, analisada minuciosamente por Demsetz (1972), é importante por
definir os incentivos e controles na supply chain. A definição desses controles e formas de
monitoramento pode levar o comportamento de colaboração entre os agentes.
PERGUNTAS DE PESQUISA
Os aspectos aqui expostos, entre outros, conduziram ao estudo dos dois casos que estão na
fase preliminar da implantação do CPFR e que serão apresentados no próximo item.
Para orientar a pesquisa foram elaboradas as seguintes questões que pretendem ser
respondidas.
• Considerando as diferenças entre os níveis de inovação tecnológica das empresas
entrevistadas, o CPFR tem sido implantado estrategicamente como uma nova tecnologia de
informação que atenda aos aspectos colaborativos na supply chain do varejo?
• Qual é a implicação da adoção do CPFR em relação à eficiência do sistema logístico? Até
que ponto se adapta às condições do varejo e da indústria?
• A colaboração exclui o poder de governança por uma das partes na cadeia do varejo?
• Diante da tentativa de colaboração entre parceiros na Supply Chain, a arquitetura dos
contratos é fidedigna para o proposto?
• A freqüência nas transações e a especificidade de ativo humano são fatores-chave no
processo de colaboração?
ESTUDO DOS CASOS
Os dois casos (em andamento), chamados casos piloto, são descritivos, uma vez que procuram
apresentar as características do canal entre indústria e varejo e, ao mesmo tempo, o trabalho
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tem como base um estudo de caso exploratório, onde foram realizadas entrevistas com o
intuito de obter informações detalhadas desse relacionamento.
A pesquisa se refere, de um lado, as indústrias de classe mundial e, do outro, varejistas de
pequeno porte de bandeira nacional com desempenho crescente na utilização de ferramentas
de sistemas de informação voltadas para a inovação tecnológica.
CPFR: UMA ADAPTAÇAO PARA A REALIDADE BRASILEIRA
Os casos que serão descritos procuram seguir uma seqüência de passos que estão previstos na
cartilha (ECR Brasil 2003). Esta está baseada nas regras e procedimentos, ou seja, nos nove
passos elaborados pelo comitê internacional VICS e que foram adaptados conforme a
realidade brasileira.
O primeiro passo, já implantado pelos dois pilotos, teve como objetivos gerais estabelecer as
regras e os princípios do processo colaborativo, bem como acordos de confidencialidade e
definir responsabilidades e comprometimento de recursos, competências e sistemas envolvidos
no processo do relacionamento colaborativo. Os objetivos específicos procuraram descrever,
primeiro, por meio de avaliações (questionários), o estágio de colaboração e entendimento do
CPFR por cada parceiro e, em segundo, definir as metas e objetivos estratégicos comuns, as
categorias de produtos, o processo padrão de colaboração, os prazos de revisão e os Key
Performance Indicator (KPI) do acordo.
O acordo de confidencialidade é formalizado por ambas as partes, porém, tem caráter
generalizado, de modo a garantir o alinhamento e comprometimento entre os parceiros, sem se
ater às peculiaridades de um contrato formal, permitindo, a medida do possível, o avanço das
transações de comercialização. Ou seja, cobre em linhas gerais a transação indústria e varejo,
sem a necessidade de desenhar a estrutura contratual para cada item promocional, ou para cada
fase da transação. Segundo os entrevistados, o alinhamento estratégico carece, sempre, de um
realinhamento para não perder o foco da transação.
ENTRAVES E BENEFÍCIOS COMUNS AOS PILOTOS COM A IMPLANTAÇÃO DO CPFR
• Indústria
A implantação do CPFR é estratégica a operacional, pois a cultura não está focada somente na
produção e venda, mas, também, na arquitetura da transação com o cliente. Isso reflete os
ganhos futuros, fruto de uma colaboração efetiva e do incentivo ao rompimento de
paradigmas.
Os entraves são representados principalmente pelas mudanças culturais. Cada empresa tem a
sua forma de trabalhar e quando os parceiros não investem em tecnologia a dificuldade ainda é
pior, pois às vezes falta-lhe conhecimento sobre o que está sendo proposto.
O segundo ponto, que representou uma dificuldade incipiente e transitória, foi o alto grau de
informalidade nas operações, impossibilitando a troca de informação sem controles adequados
com o parceiro, além de pouco investimento em TI no processo de colaboração. A indústria
estimula o parceiro a investir em TI e otimizar os processos de troca, mesmo que os ganhos a
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princípio, decorrentes desse processo de colaboração, não sejam os almejáveis. Nesse sentido,
a freqüência das transações tem aumentado, mantendo-se a mesma verba.
O terceiro ponto é a inadequação, ou mesmo ausência, de processos de negócio no parceiro
varejista, que sustenta e concentra o CPFR em uma única pessoa, colocando em risco todo o
aprendizado do processo de colaboração.
A indústria tem uma estrutura organizacional composta por times funcionais como as áreas de
finanças, logística, marketing, vendas e sistemas, sendo o departamento comercial
participativo em todos os grupos. Após a definição do scorecard, a indústria monitora, por
meio do canal de vendas, o desempenho das promoções, o que permite mensurar a freqüência
das transações e, conseqüentemente, os lucros e perdas.
Como benefícios, as iniciativas colaborativas trouxeram: (a) distribuição das entregas ao longo
do mês, em vez de concentrá-las na virada do mês; (b) melhor previsão de demanda, etc); (c)
redução do tempo de transação na cadeia; (d) melhor troca de informação; (e) padronização
dos processos de entrega e de troca de dados e (f) melhoria no relacionamento com o parceiro.
• Varejo
A implantação do CPFR tem foco mais operacional, voltada para resultados rápidos e
mensuráveis, pois a cultura ainda está focada nos preços e quantidades (compra por lote), logo
oportunista. Isso reflete a falta de planejamento estratégico.
Os entraves são representados pela estrutura organizacional inadequada e pela falta de
formalização do CPFR como um processo de negócio.
Os benefícios são: redução dos estoques nas lojas e nos CDs, redução drástica do índice de
ruptura nas gôndolas, linearidade das entregas ao longo do mês, redução dos custos logísticos,
melhoria no relacionamento entre os parceiros e padronização de processos.
PILOTO A – PARCEIRO INDÚSTRIA
Com base no capital intelectual, a indústria do Piloto A está presente em mais de 80 países,
com uma diversidade de aproximadamente 250 produtos em diversos segmentos (como
higiene e limpeza, medicamentos e alimentos, etc). No Brasil, sua estrutura de operação está
dividida em duas fábricas e um Centro de Distribuição (CD) estratégico que visam atender o
mercado nacional, sendo direto o canal de comunicação com o parceiro.
Aproximadamente há três anos atrás, a indústria utilizava a colaboração de forma pura (na
base da confiança e da negociação), porém já iniciava a implantação do Vendor Managed
Inventory (VMI). O parceiro (ou varejista) tinha um plano de forecasting informal e pouco
preciso para passar para a indústria. Posteriormente, com a implantação do CPFR há 18 meses,
a indústria passou a fazer previsões de demanda conjunta com o parceiro com um mês de
antecedência, sendo as promoções marcadas estrategicamente com no mínimo 12 meses de
antecedência. As previsões têm com base os períodos históricos e as pesquisas de opinião
feitas diretamente aos consumidores finais, seguindo contratação trimestral (para produtos
promocionais), com ciclo de programação de referência. Antes, a empresa fazia o atendimento
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aos clientes com um custo de 50% a mais do valor do frete, um tempo de espera de 8 horas,
com concentração de vendas na última semana de 60% do total do mês. Hoje, o volume de
reposição na última semana reduziu para 35% e o tempo de espera médio reduziu para 1 hora
e trinta minutos.
Depois do primeiro passo, sendo o relacionamento pessoal, um dos pilares na colaboração, os
parceiros evoluíram diretamente para o quinto passo. Neste ponto (depois de seis meses de
reposição dos itens promocionais), com base em processos de colaboração e utilização do
VMI, os parceiros passam a trocar realmente os dados via Eletronic Data Interchange (EDI).
Assim, a indústria tem acesso ao retail link do varejista, passando a atender a real demanda, o
que antes era medido pelas vendas agregadas do centro de distribuição. Tendo em vista que os
itens promocionais mudam freqüentemente, a indústria relata que, torna-se necessário a
implantação do passo dois para cobrir as situações não previstas pelo VMI.
Segundo a indústria, após a aplicação dos dois passos (1 e 5), os demais trazem grandes
benefícios para ela, pois melhora a previsão de vendas, o planejamento, a visibilidade de
promoção e ajuda a definir com maior precisão o calendário anual de promoções.
A empresa tem a filosofia de não empurrar produtos para os consumidores e sim prever as
novas necessidades de mercado. Logo as pesquisas diretas ao consumidor são fundamentais e
essenciais para que o reabastecimento seja hábil e sem ruptura de prateleira.
Segundo a indústria, talvez o melhor benefício tenha sido a implantação do passo cinco, após
o primeiro, pois trouxe resultados imediatos para o varejista, o que é importante para o
planejamento de curto prazo para o parceiro, além de estimulá-lo a investir no planejamento
colaborativo, pois os resultados são visualizados bem antes do previsto. Começar pelo quinto
passo talvez seja interessante para a área logística e para dar maior visão aos vendedores de
que é possível realizar transações de forma colaborativa, pois os ganhos são reais. Nesse caso,
a cultura empresarial teve um caráter estratégico, fazendo com que o parceiro percebesse os
benefícios gerados pela colaboração.
PILOTO A – PARCEIRO VAREJISTA
Com aproximadamente 20 (vinte) lojas e dois CDs no território nacional, o varejista vem
intensificando o relacionamento colaborativo com a indústria, sendo o VMI o principal indutor
desse processo. Seu sucesso levou o varejista a transacionar sessenta itens (100% de toda a
transação) que fazem parte das promoções dentro do processo de CPFR.
Segundo o entrevistado, o histórico do relacionamento, a sincronia e a equivalência dos
processos de negócio fazem com que a colaboração seja fluente, embora a capacitação em TI e
planejamento estratégico seja em menor escala do que o do parceiro, além de não haver uma
equipe específica para o projeto.
O primeiro passo de implantação do CPFR foi informal. A periodicidade das transações gira
em torno de sete dias, com lotes de entrega otimizados conforme a carga (caminhões truck ou
carretas). Por enquanto está em teste a troca de dados de previsão de vendas e, portanto, a
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confidencialidade das informações a mensuração dos indicadores de desempenho estão
restritas aos aspectos operacionais.
O varejista relata ainda que, embora com preços estáveis (o que facilita a colaboração), os
próximos passos do CPFR podem acarretar em elevadas mudanças organizacionais,
dificultando a sua implantação.
PILOTO B – PARCEIRO INDÚSTRIA
A indústria do Piloto B está presente em vários países, com uma diversidade acima de 200
produtos em diversos segmentos (como higiene e limpeza, medicamentos e alimentos, etc). No
Brasil, é composta por nove fábricas (sendo quatro terceirizadas), nove CDs e um Hub,
localizados em pontos estratégicos. O Hub tem a função de concentrar e repassar os produtos
slow moving (para os CDs) e fast moving (para as lojas de varejo) das fábricas, sendo que 10%
do faturamento são entregas diretas aos varejistas.
São vinte itens que fazem parte do CPFR, correspondendo aproximadamente 3% do total de
itens vendidos para o parceiro. Os itens do piloto, não necessariamente fazem parte de itens
promocionais (em torno de 20%) e priorizam o volume de vendas e o retorno econômico
relativo aos demais.
Um dos maiores entraves são o poder de negociação e a falta de um comprometimento do
parceiro no tocante ao aprendizado e treinamento do CPFR dentro da sua estrutura interna
privilegiando as atividades operacionais. Já os principais benefícios são melhor
relacionamento colaborativo com o parceiro, linearidade das entregas ao longo do mês e
incremento do volume de vendas.
A implantação seguiu os dois primeiros passos simultaneamente, sendo o alinhamento
estratégico sempre revisto à medida que intensifica os acordos colaborativos entre as partes.
Embora não tenha um planejamento de forecasting definido, pois os recursos de TI para troca
de dados se resumem em EDI, a indústria utiliza KPIs que auxiliam no planejamento
tático/operacional. No segundo passo, a indústria está definindo com o parceiro, um plano de
roteamento, sequenciamento e janela das entregas.
Para a indústria o custo de implantação (investimento em TI e recursos humanos) do CPFR é
caro, além de ser inviável a sua implantação para todos os itens comercializados, pois trabalha
com uma diversidade de produtos, horizontes curtos de atendimento de pedidos, além de
exigir uma estrutura organizacional bem definida.
PILOTO B – PARCEIRO VAREJISTA
Há 20 (vinte) anos o varejista (de tradição familiar), com sete lojas distribuídas
estrategicamente no maior centro comercial do país, vem intensificando os acordos comerciais
por meio do relacionamento colaborativo com a indústria.
O relacionamento colaborativo com o parceiro começou há alguns anos por meio de ações
promocionais e gerenciamento por categoria de produtos e apenas há seis meses foi
implantado efetivamente o CPFR.
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Segundo o entrevistado, embora seja de importante a implantação do CPFR, a estrutura da
empresa e a baixa freqüência das reuniões com o parceiro (a cada três meses) dificultam o seu
bom desenvolvimento. Mesmo assim, o relacionamento o alinhamento estratégico tem sido
útil para definir algumas regras de negócio e alguns resultados como diminuição dos estoques
e diminuição da ruptura de gôndola são visíveis.
ANÁLISE PRELIMINAR DOS CASOS
Em relação ao Piloto A, a boa performance na comercialização dos itens promocionais revela
bons resultados da aplicação das iniciativas de colaboração e uma expectativa na aplicação dos
próximos passos do CPFR. Pode-se verificar que embora existam divergências entre os
parceiros quanto à estrutura organizacional e no foco de planejamento, há uma forte simetria
no relacionamento colaborativo, uma vez que a freqüência nas transações e a
confidencialidade das informações entre os parceiros aumenta a reputação, o que conduz à
redução dos custos de transação. Por outro lado, a alta especificidade de ativo humano eleva
os custos de transação no curto prazo, pois as informações estão concentradas em uma única
pessoa (no caso do varejista) e em equipes especializadas (no caso da indústria), fazendo com
que tenha freqüentemente um realinhamento estratégico/tático entre as partes, com o objetivo
de não perder de foco o processo de colaboração via CPFR.
Ao contrário da indústria, o varejo privilegia o foco operacional ao estratégico, talvez devido
aos resultados imediatos gerados pelo VMI e à falta de uma estrutura organizacional adequada
para desenvolvimento interno do CPFR. Nesse sentido, a prática mostra que os passos da
cartilha podem ser aplicados de forma não linear, com exceção do primeiro, além da
inexistência de sua formalização entre as demais áreas internas do varejo. Por outro lado, a
existência prévia do VMI facilitou, em nível estratégico, iniciativas mais ousadas de
colaboração, conduzindo o varejo a investir em TI e na mudança de sua estrutura
organizacional, o que propiciou a sua entrada no processo contínuo de inovação tecnológica.
Contudo, é evidente a redução dos custos de transação como: melhor previsão de demanda
final, redução dos custos de estoque, otimização no transporte, redução das oscilações de
demanda, redução do índice de ruptura de gôndola, melhor organização dos processos
logísticos, entre outros.
Em relação ao Piloto B, o estágio embrionário de implantação do CPFR conduz aos resultados
pouco expressivos na troca de dados e no alinhamento estratégico para uma efetiva
colaboração. Talvez a pouca interação das partes por meio de reuniões para definir as regras
de negócio tem-se dificultado o desenvolvimento do piloto.
Ambos os pilotos concordam que implantação do CPFR levou a melhora significativa no
relacionamento entre os parceiros, redução dos estoques, reduções das operações logísticas,
aumento da freqüência das transações, entre outros. Contudo, o alto custo de investimento em
TI e mudança de processos de negócio têm levado os parceiros a um retardo da implantação e
reduzir o escopo de produtos do piloto.
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CONCLUSÕES PRELIMINARES
Conclui-se que os resultados da aplicação do CPFR no Brasil ainda são incipientes e que as
iniciativas de colaboração têm seu foco no planejamento tático/operacional do sistema
logístico, por servir como indutora de mudanças e incentivos, principalmente do mercado
varejista, aos demais passos (de longo prazo) do CPFR, trazendo crescentes investimentos em
inovação tecnológica. Nesse sentido, o CPFR tem sido implantado estrategicamente pelos
parceiros como nova filosofia de colaboração.
Acredita-se que, no longo prazo, a colaboração compartilhará o poder de governança dos
parceiros na cadeia do varejo, uma vez que estarão à frente das inovações tecnológicas, com
crescente aproximação do consumidor final. Os contratos são informais, porém com boa
reputação entre as partes. Talvez os recursos (alta especificidade de ativo humano) gastos no
alinhamento estratégico tenham sido relevantes para o bom desenvolvimento do processo
colaborativo, que no longo prazo pode ser útil para reduzir os custos de transação, com
aumento da freqüência, redução de ações oportunistas e menor monitoramento das transações.
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