o que é estratégia

Neste capítulo, você vai aprender...
2
O QUE É ESTRATÉGIA
• Regras de Ouro da Estratégia
• A Descrição da Estratégia via Mapa Estratégico
• A Gestão da Estratégia via Balanced Scorecard
• O Processo de Estruturação e Implementação da Estratégia
CAPÍTULO 2
• O que é Estratégia
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
O Que É Estratégia
No cenário atual de competição intensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias de tempo real1, a expectativa
de vida e prosperidade das Organizações são determinadas pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente
em evolução contínua2. Sobreviver e prosperar na era das vantagens competitivas temporárias3 têm exigido das
Empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.
Por isso, Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.
Existem dezenas de boas definições sobre Estratégia disponíveis em publicações de Autores brasileiros e
estrangeiros. Encontramos diversas alternativas interessantes, com destaque para o trabalho brilhante do Prof.
Constantinos Markides da London Business School. Nos últimos anos, temos procurado formular uma definição para
Estratégia que promova um equilíbrio ótimo entre teoria e prática e que se encaixe perfeitamente com a realidade
do mundo corporativo contemporâneo. Assim, sem querer reinventar a roda, cunhamos a definição que a Luzio
tem praticado em seus Projetos e que consideramos bastante eficaz:
Estratégia é um conjunto de Escolhas (e Não Escolhas) claramente definidas e implementadas que geram
Singularidade no mercado, e estabelece as principais Rupturas que a Organização deverá realizar para promover
um Crescimento Sustentável e conquistar sua Visão, de forma consistente com a Missão e os Valores.
Vamos dissecar o significado desta definição:
1. É extremamente arriscado – e pouco rentável – querer ser tudo para todos os tipos de Cliente. Embora
inúmeras Organizações não acreditem nisso e optem por correr este risco, todas precisam constantemente fazer
Escolhas consistentes, apostar em determinadas alternativas que promovam sua adaptação ao contexto externo
e que, por conseguinte, assegurem sua evolução. Sem fazer Escolhas, a Empresa jamais conseguirá
desenvolver e manter uma vantagem competitiva. Por isso, foco é uma disciplina comum entre Organizações
de sucesso e um dos pilares centrais da identidade da Marca criada na mente de seus Clientes – focos diversos
e incoerentes podem confundir não somente o Cliente, como também os próprios Colaboradores, responsáveis
pela entrega destas Escolhas. Por mais próspera que seja a Organização, recursos sempre serão limitados
e consumidos pelas alternativas eleitas. Assim, a Empresa não tem outra saída senão escolher – e muito bem;
2. Estratégia também pressupõe fazer “Não Escolhas”. Estratégia determina “trocas”. Este é um dos
aprendizados mais valiosos que nossos Clientes têm nos proporcionado nos últimos anos. O maior desafio
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
do processo de revisão e implementação da Estratégia é fazer renúncias das mais variadas, tais
como: deixar de proporcionar benefícios que o Cliente não valoriza para canalizar os recursos na Proposição de
Valor que ele de fato percebe; abrir mão de oportunidades de mercado que não valem muito à pena explorar;
deixar de lançar determinados produtos ou serviços que são aparentemente rentáveis, mas agregam pouco ou
quase nenhum valor ao negócio; sair de determinados mercados em declínio irreversível ou concorrência
predatória; entre outras. Tão importante quanto definir claramente a Estratégia é esclarecer na
Organização quais serão suas “Não Escolhas”, a fim de assegurar a manutenção do foco de todos os
Colaboradores no caminho escolhido, direcionar os esforços de toda a Organização àquilo que de fato gera
valor, e otimizar o emprego dos recursos organizacionais na geração de riqueza.
CAPÍTULO 2
Os(as) Executivos(as) temem fazer Escolhas “ruins” ou “insuficientes” que possam prejudicar o desempenho
e a longevidade da Empresa, já que o futuro é imprevisível. Assim, a dificuldade em optar e a falta de coragem
para decidir e assumir os desdobramentos das Escolhas levam inúmeras Empresas a atirar para todos os lados
com medo de errar na decisão do melhor alvo a mirar; ou disparam ações atrasadas e divergentes que podem
destruir valor e comprometer a continuidade da Empresa.
Por mais irônico que possa parecer, temos percebido que o sucesso nas Empresas tende a gerar o que
batizamos de Síndrome do “Toque de Midas” – a crença inconsciente do próprio Empreendedor,
Presidente / CEO e Executivos(as), de que seu histórico de sucesso irá garantir o êxito de qualquer oportunidade
que se deseje explorar. Resultado: Empresas com altas taxas anuais de crescimento vivem um
excesso de Escolhas. Criam uma teia complexa e desnecessariamente robusta de projetos que gera lentidão
na Execução (com excelência) das Iniciativas verdadeiramente prioritárias, e desperdiça recursos organizacionais
dos mais variados. Lembrar-se que os recursos são limitados e que a existência da Empresa depende de uma
lógica aguçada e correta de priorização, talvez seja a melhor estrela guia para nos ajudar a decidir as renúncias
a fazer – porque a armadilha é disparar a implantação de um grande número de Iniciativas mal feitas, em vez
de poucas bem feitas que de fato gerem saltos de desempenho.
3. As Escolhas precisam ser definidas e comunicadas com precisão. A Estratégia é formulada na cúpula da
Empresa, mas implementada por pessoas distribuídas por toda a operação, a grande maioria bem distante da Alta
Administração. Portanto, descrever com clareza e de forma estruturada, e comunicar corretamente a Estratégia são
fatores críticos de sucesso – todos os Colaboradores precisam remar no mesmo sentido. Porém, o desafio desta
afirmação é que ela rompe com um paradigma secular: as Empresas foram educadas a tratar a Estratégia como um
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
“segredo de Estado” que deve permanecer retido na cúpula. A regra sempre foi falar o mínimo possível sobre o
assunto. Entretanto, elas têm aprendido que a comunicação precisa é fundamental para evitar interpretações
ambíguas das Escolhas de Singularidade que se deseja criar e entregar, e para impedir que o comportamento
dos Colaboradores seja incoerente com as promessas da Estratégia. Toda a Organização tem de trabalhar muito para
desmistificar a Estratégia. Isto não significa, porém, que os(as) Executivos(as) não devam guardar segredo sobre
algumas Iniciativas específicas da Estratégia. Por exemplo: nenhuma Organização deveria registrar no Mapa Estratégico
e divulgar internamente a Iniciativa de aquisição de uma determinada Empresa para acelerar o desenvolvimento de
competências específicas, antes de assinar o contrato. Caso contrário, o vazamento da informação poderia resultar em
retaliações da concorrência que comprometeriam o sucesso da negociação. Exceto nestas circunstâncias, todos na
Empresa devem conhecer os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas que não exijam sigilo;
4. Excelência na Execução das Escolhas da Estratégia é o que de fato gera Singularidade e Valor.
A implementação é realmente o aspecto fundamental da Estratégia bem sucedida. O que separa os Líderes de
mercado dos seguidores é a capacidade de implementar as Escolhas da Estratégia: fazê-lo, fazê-lo certo e fazê-lo
melhor do que os concorrentes4. Entretanto, inúmeras Empresas erroneamente interrompem o processo de
Planejamento quando terminam a revisão da Estratégia. Os(as) Executivos(as) sentem-se profundamente satisfeitos
por conseguirem explicitar de maneira estruturada suas Escolhas e fecharem um grande acordo entre si. E voltam para
o dia a dia deixando a Estratégia arquivada, empenhando-se intensamente no cumprimento da sua rotina operacional.
E o mais irônico desta dinâmica é que, ao se reunirem novamente um ano depois, é muito frequente reclamarem e
questionarem por que a Empresa não implementou a Estratégia – e que provavelmente estariam “perdendo
tempo” novamente revisando. Na maioria dos casos, reiniciam o Ciclo de Planejamento e repetem o mesmo erro
de se manter na inércia da concentração na rotina e no esquecimento da Execução da Estratégia;
5. O Modelo do Negócio (Business Model) estabelece a Singularidade que a Empresa deseja criar
(e manter) no Mercado. Coluna mestra da Estratégia, o Modelo do Negócio reúne as principais Escolhas
da Estratégia ao responder a 4 perguntas fundamentais5:
5.1. QUAL é o nosso Negócio? Igualmente importante é esclarecer para a Organização em qual negócio ela
não pretende competir – Não Escolhas. A Definição do Negócio propriamente dita (atual ou desejada)
estabelece o principal Paradigma ou Modelo Mental da Organização que influencia inúmeras outras Escolhas
da Estratégia e orienta o processo decisório dos(as) Executivos(as). A Definição correta proporciona uma
identificação precisa das melhores oportunidades de expansão da Empresa, quem são seus principais
Clientes e Concorrentes, Oferta e Proposição de Valor mais atrativas, dentre outras.
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
Novamente, vale resgatar o caso Starbucks Coffee. Desde a sua criação, Howard Schultz não acredita
estar no negócio de café, pois considera que o negócio central da Starbucks é criar uma experiência única
no “terceiro lugar” da vida das pessoas, no qual o café é apenas uma parte. Neste sentido, justifica-se
a escolha de criar, em parceria com a Concord Music Group, o selo Hear Music (The Sound of Starbucks)6,
em março de 2007, para produzir CDs com compilações de músicas que o Cliente não encontraria em lugar
nenhum para serem descobertas (e compradas) nas lojas da rede, com um repertório sincronizado
com o espírito da Marca e que ajude o Cliente a levar consigo a memória musical da experiência vivida.
5.2. QUEM são os Clientes que desejamos focalizar? E quem são os Clientes nos quais não queremos
concentrar esforços? Isto não significa que se definido o foco nos Clientes X e Y, um Cliente Z não
será atendido, mas sim que todos os esforços, investimentos, pesquisa e desenvolvimento dos produtos
e serviços serão canalizados para os segmentos X e Y escolhidos.
Existem também Empresas que optam por não realizar uma segmentação de mercado para determinar
seus Clientes prioritários. Também chamadas de “Empresas Democráticas”, optam por focalizar qualquer
Cliente que se identifique com a Proposição de Valor e com a Marca – e que possa, naturalmente, pagar
o preço dos produtos e serviços.
Porém, em inúmeros casos a percepção do Cliente mais valioso para a Empresa ajudou-a a ajustar
sua Oferta e Proposição de Valor de forma singular, mais assertiva e rentável – como fez a Enterprise
Rent-A-Car, por exemplo. Locadora de veículos criada em 1957 nos Estados Unidos, a Empresa
escolheu não focalizar o segmento de pessoas que alugam carros em aeroportos (um
perfil de Cliente tradicional deste setor), mas sim alugar automóveis e caminhões para pessoas que
precisam de um carro de reposição temporária (enquanto seu carro está na oficina para
um reparo, por exemplo) ou para uma ocasião especial. Assim, as lojas são localizadas “em vizinhanças
onde os Clientes vivem e trabalham”, de maneira que 90% da população norte americana é servida
por uma agência Enterprise a uma distância de 24 kilometros da sua casa ou trabalho7. Focalizando o
mercado de reposição, a Enterprise desenvolveu um modelo de negócio diferente da Hertz e Avis, que
focalizam o segmento de turistas de negócios e lazer. Assim, enquanto a Hertz e Avis estabelecem
suas principais agências nos aeroportos, a Enterprise distribuiu seus 2.400 escritórios nos Estados
Unidos, próximos aos seus Clientes e oferece serviços de “leva e traz” sem custo adicional. Finalmente,
enquanto a Hertz e a Avis utilizam agências de viagens como principais canais de distribuição,
a Enterprise concentra seus esforços nas Empresas de seguros e oficinas mecânicas8.
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
5.3.
O QUE É ESTRATÉGIA
O QUE FAZEMOS E POR QUE SOMOS ÚNICOS – Quais Produtos / Serviços (Escopo) e Singularidade vamos
oferecer aos Clientes? Para evitar a proliferação de Escolhas, também é fundamental estabelecer o que a Empresa
não deverá proporcionar aos Clientes. A Singularidade constitui o elemento central da Estratégia:
benefícios que serão prometidos e entregues aos Clientes, e que os fará perceber a Empresa como a única e
melhor opção – por isso faz todo o sentido dizer que “o Marketing não é uma batalha de produtos, mas sim uma
batalha de percepções”9.Também chamada de Proposição de Valor ao Cliente (Customer Value Proposition),
responde à pergunta “Por que os Clientes preferem comprar da nossa Empresa e não dos Concorrentes?”.
CAPÍTULO 2
Para sobreviver e ter sucesso, as Empresas têm de estabelecer Proposições de Valor diferentes umas
das outras que mudem completamente o Posicionamento da Marca na percepção de seus Clientes.
Exemplo: enquanto a japonesa Seiko tradicionalmente focaliza a diferenciação dos seus relógios em
precisão, preço e funcionalidade, a suíça Swatch inovou oferecendo o mesmo produto, mas com uma
Singularidade diferenciada: bom preço e design superior.
6. A Estratégia deve especificar as Plataformas de Crescimento da Empresa: Rupturas (Breakthroughs)
que promoverão saltos sustentáveis de desempenho. O Planejamento Estratégico anual contempla
a definição de um programa de transformações composto de Ações Táticas que visam o fortalecimento e
o crescimento da Empresa, seja de Receita; Lucratividade por Cliente; Base de Clientes / Market Share;
Capilaridade / Acessibilidade; entre outros.
de 130 milhões de Clientes por ano em suas lojas e fecha cerca de 4 milhões de pedidos por ano via
telefone ou Internet. Segundo a Empresa, dois terços da população britânica (em média 17 milhões de
pessoas) possuem um Catálogo Argos em casa, e seu site na Internet é o segundo varejo online mais
visitado na Grã Bretanha.
Um tripé “QUEM / O QUE / COMO” difícil de ser imitado torna a concorrência irrelevante –
como nos ensina o Caso Cirque du Soleil (Figura 2.1)12;
Assim, o princípio da Singularidade é muito simples: “uma Empresa somente consegue superar seus
oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar
maior valor para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos”10,
a fim de conquistar sua lealdade;
Na formulação da Estratégia, portanto, a Empresa escolhe os caminhos que irão direcionar sua evolução
sustentada nos próximos anos. Assim, as Rupturas podem ter naturezas diversas, como por exemplo: expansão
geográfica; diversificação da linha de produtos; utilização de novos canais de distribuição (físicos ou virtuais);
entrada em novos segmentos de mercado; entre outras.
5.4. COMO vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada? Quais atividades chave vão
diferenciar a nossa operação (Cadeia de Valor) para assegurar o cumprimento da promessa aos Clientes
(O Que / Singularidade)? A resposta a esta pergunta determinará o que a Empresa produzirá internamente
e o que terceirizará; com quais Canais de Venda, Distribuição e Assistência Técnica irá trabalhar, ou se
atenderá seus Clientes diretamente; dentre outras Escolhas fundamentais que estruturam a Estratégia.
A partir do Capítulo 3, trataremos com profundidade das Iniciativas ou Intervenções – Projetos
da Estratégia responsáveis pela realização das Rupturas, foco central deste livro. Ações, Medidas
ou Manobras Táticas descrevem como a Empresa vai operacionalizar as Iniciativas da Estratégia.
Um exemplo muito interessante de resposta diferenciada a esta pergunta pode ser dado pela rede
de varejo britânica Argos11, que tem uma Proposição de Valor alicerçada no tripé Escolha (variedade),
Valor (“best value”) e Conveniência. Com 700 lojas na Grã Bretanha e Irlanda, £4.2 bilhões
em vendas e 34.000 Funcionários, a Argos comercializa seus produtos através de catálogos,
telefone ou Internet. Sua distinção, porém, está nas lojas físicas onde o Cliente não encontra
nenhum produto em exposição, somente catálogos impressos e quiosques multimídia onde,
sem ajuda de Vendedores (autosserviço), escolhe o produto e o adquire no balcão localizado
na saída da loja – ou se preferir, pode requisitar entrega em domicílio. A Argos atende cerca
XX
7. A Estratégia é o caminho que irá conduzir a Empresa da situação atual para o futuro almejado
(Visão). Por isso, dedicamos o Capítulo 1 deste livro para demonstrar a importância de se definir claramente
a Visão de Futuro, que servirá de referência para as Escolhas da Estratégia;
8. As Escolhas da Estratégia precisam ser consistentes com a Missão (Propósito Central) e os Valores da
Empresa. Aprofundamos no Capítulo 1 os exemplos da Starbucks e do Wal-Mart que ilustram o quanto esta
aderência é crítica para o sucesso empresarial.
CAPÍTULO 2
XX
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
Regras de Ouro da Estratégia
Durante o Ciclo de Planejamento Estratégico, consideramos algumas premissas fundamentais que o Facilitador
ou Gestor do Processo deve ressaltar com frequência junto à Equipe, para fomentar reflexões e debates sobre
a Estratégia da Empresa:
1. Singularidade só é conquistada se a Empresa de fato deseja e se compromete em ser diferente
e fazer a diferença. Toda Empresa tem de descobrir a sua verdadeira causa, o centro de gravidade
da Singularidade que produz um significado suficientemente poderoso para inspirar e reter seus Colaboradores
e Clientes. E para fazer a diferença, a Empresa tem de conseguir quebrar as regras da competição no seu
negócio e impor novas regras para o que tem sido praticado no seu ambiente competitivo. O Prefácio
de Ricardo Ferreira é um excelente exemplo que ilustra estas premissas. O que verdadeiramente vem
impulsionando o core da Richards desde a sua fundação é “oferecer um estilo inconfundível de levar a vida” –
a energia vital que sempre orientou as Escolhas (e Não Escolhas) de seu Modelo de Negócio e de sua Estratégia.
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.1. As Escolhas Chave da Estratégia do Cirque du Soleil
2. Temos de basear as Escolhas de Singularidade num entendimento profundo do CONTEXTO e das
PESSOAS que queremos servir (nosso “QUEM”). A Singularidade, caso seja entregue conforme prometido,
é a suprema fonte de identificação e sustentação do contrato emocional que o Cliente estabelece com a Marca.
Por isso, as Empresas que vencem – e continuarão vencendo – são aquelas que entendem profundamente
de gente – da “sua gente”. A Singularidade de Design e Usabilidade conquistada pela Apple em seus produtos,
por exemplo, demonstra uma competência absolutamente diferenciada em entender como as pessoas
verdadeiramente se utilizam dos seus produtos;
CAPÍTULO 2
Abrimos este livro afirmando que a competição é uma luta pela Singularidade, portanto a Empresa
tem de criar uma Singularidade difícil de ser imitada. Aquelas com sucesso acima da média do seu setor,
com crescimentos financeiros e de market share robustos, são Empresas que procuraram jogar um jogo diferente
dos seus concorrentes, respondendo de forma diferente às Escolhas do “QUEM / O QUE / COMO” – vide
os exemplos da Enterprise Rent-A-Car e Argos. Quando uma Empresa quebra as regras da competição, criando
uma nova Definição para o Negócio ou redefinindo esse seu tripé, que proporcione um crescimento significativo,
dizemos que realizou uma Inovação Estratégica13. Empresas “Inovadoras Estratégicas” são mais bem
sucedidas quando invadem mercados existentes ou pela introdução de produtos / serviços com Proposições
de Valor radicalmente diferentes daquelas adotadas por seus concorrentes estabelecidos; ou pela adoção
de novas configurações da Cadeia de Valor (COMO) radicalmente diferentes daquelas prevalecentes no setor14;
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
3. As Escolhas “QUEM / O QUE / COMO” têm de funcionar muito bem em conjunto e em perfeita
conexão com a DEFINIÇÃO do Negócio para criarem Vantagem Competitiva Sustentável. Precisam
se ajustar e se reforçar tão bem umas às outras que o valor individual de cada elemento é aumentado pela
presença do outro (Figura 2.2). A Starbucks Coffee entrou em crise porque violou o equilíbrio lógico do seu
Modelo do Negócio ao mudar a Estratégia das lojas visando realizar uma ousada expansão geográfica
e introduzir novas tecnologias, a fim de maximizar os ganhos de escala decorrentes – mudou os Pilares
da Cadeia de Valor (COMO), afetando sua Singularidade (O QUE);
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
4. Estabelecer um conjunto único de “QUEM / O QUE / COMO” exige mudanças na Organização.
Por isso, gerir a Estratégia é gerir a mudança – trata-se de um processo social. Porém, quanto mais
diferença ou variação introduzirmos em qualquer sistema, maior é a chance de erro e até mesmo de fracasso.
Mesmo assim, a Empresa precisa ser capaz de perdoar os fracassos decorrentes do esforço de criar
uma Estratégia diferenciada, pois o processo de adaptação-evolução de sistemas complexos é, por natureza,
uma dinâmica de tentativa e erro15;
5. A Estratégia é uma Hipótese até que seja testada e tenha seus efeitos positivos confirmados.
Criamos um conjunto de Escolhas “QUEM / O QUE / COMO” que acreditamos ser capaz de entregar benefícios
para os Clientes, percebidos por eles como diferenciados e de valor superior em relação aos concorrentes.
Contudo, toda hipótese precisa ser testada, implementada e avaliada, porque na prática é possível que
o modelo encontre necessidade de ajustes. Por isso, dizemos que a implementação da Estratégia
é um Ciclo de aprendizado contínuo: planejar-implementar-medir-aprender-planejar-implementar-mediraprender, e assim por diante. Então, o modelo “QUEM / O QUE / COMO” é refinado durante a implementação
da Estratégia. Pode ter certeza que a Estratégia do Cirque du Soleil foi sendo aprimorada e consolidada
com o tempo – não nasceu completa;
6. Não tente imitar o Posicionamento dos concorrentes, copiando o “QUEM / O QUE / COMO”. Porém,
sabemos que nenhum Posicionamento pode ser totalmente diferente dos outros, e que algumas Escolhas
da Estratégia poderão ser as mesmas, mas a intenção tem de ser de criar o máximo de diferenciação possível.
Assim, no Cirque du Soleil, também temos as perigosas acrobacias do circo tradicional, por exemplo;
7. Nenhum posicionamento permanece único para sempre. Até porque os imitadores estarão sempre
à espreita para copiar as melhores práticas e Estratégias de sucesso. Por outro lado, também, os Clientes
mudam, e a Empresa tem de acompanhar sua evolução ajustando adequadamente o “QUEM / O QUE / COMO”,
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.2. Os Elementos Chave da Estratégia
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
sempre que necessário. Por isso, é fundamental durante o Processo de Planejamento Estratégico que a Empresa
construa um entendimento apurado do contexto no qual está inserida para conseguir avaliar corretamente
a singularidade, atratividade e durabilidade do seu Posicionamento;
8. Definido o Modelo do Negócio (“QUEM / O QUE / COMO”), descrevemos o Posicionamento
da Empresa e as bases de Como vamos cumprir esta promessa. A partir daí, devemos identificar os
Processos do Negócio nos quais a Empresa deverá atingir excelência para entregar a Singularidade prometida; que
Competências teremos de desenvolver nas pessoas; qual será a melhor Arquitetura Organizacional e o Modelo
de Reconhecimento e Incentivos mais eficaz; como vamos promover o Clima Organizacional adequado para
favorecer o alinhamento e engajamento dos Colaboradores com a Estratégia; como vamos gerir o modelo mental
e o comportamento das pessoas para calibrar a Cultura da Organização com a Estratégia; como vamos estimular
a Inovação na Empresa; e que Tecnologias vamos adotar para equipar as pessoas e automatizar os processos.
O Caso VoeBarato Linhas Aéreas
Para exemplificar os conceitos que serão apresentados a partir de agora, utilizaremos como referência a Empresa
VoeBarato16, uma Companhia Aérea privada que entrou tardiamente (1999) no mercado brasileiro de transporte
aéreo regional de Passageiros. Na época, o setor encontrava-se em crise não somente no Brasil – Empresas norte
americanas de atuação internacional, por exemplo, estavam ajuizando pedidos de Recuperação Judicial. Focados na
Estratégia de serviços diferenciados, os concorrentes praticavam preços semelhantes e encontravam-se endividados.
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
• Compra de bilhetes por telefone ou Internet. Desde o início, a Estratégia da Empresa era proporcionar
facilidade de compra e ao mesmo tempo minimizar o custo total da operação comercial;
CAPÍTULO 2
• Serviço de bordo simples e de baixo custo. Sem servir refeições a bordo, a VoeBarato oferecia aos Clientes
um copo de suco acompanhado de 2 biscoitos. Assim, não somente o custo de catering era o menor do
mercado, mas também o de limpeza da aeronave que acabava ficando menos tempo parada no solo.
A VoeBarato jamais prometeu a melhor alimentação a bordo, pelo contrário: “o que os nossos Passageiros
preferem é voar com segurança, serviço amigável e pelo menor preço”.
A Descrição da Estratégia Via Mapa Estratégico
Construir e manter Singularidade exigem que todos os Colaboradores compreendam claramente qual é a Proposição
de Valor e como a Organização planejou assegurar sua entrega. Clareza sobre o que torna (ou tornará) a Empresa
única é uma condição crítica para ajudar os Colaboradores a entenderem como eles podem contribuir
para a Execução bem sucedida da Estratégia17. Portanto, para promover este Alinhamento Estratégico,
a Comunicação frequente e precisa da Estratégia é fator crítico de sucesso do processo de implementação.
A VoeBarato fez sua escolha de Singularidade no modelo do Melhor Custo Total: entregar uma combinação
imbatível de segurança, facilidade de compra e serviço amigável pelo preço mais baixo do mercado. Assim,
a Proposição de Valor ao Passageiro sempre foi muito clara: “não vamos competir por uma oferta abundante
de horários e de todas as rotas já estabelecidas no mercado, mas vamos oferecer compra fácil e atendimento
de qualidade num avião seguro e pelo menor preço”. Esta Estratégia era bastante atrativa para turistas de lazer
que se programavam com antecedência (e por isso, conseguiam comprar por preços imbatíveis na VoeBarato)
e para turistas de negócios motivados por voar pelo menor custo possível.
Entretanto, a experiência demonstra que não basta informar os temas e fatos da Estratégia, ainda que
periodicamente. A Empresa tem de explicar a lógica da Estratégia: como as Escolhas se conectam umas
às outras em relações de causa e efeito para criar a Singularidade e garantir o Crescimento Sustentável. A compreensão
desta Cadeia de Valor é prerrequisito para que o Colaborador aceite a lógica de priorização que passa a orientar
o processo decisório dos Gestores. Empresas que valorizam e exploram muito bem o processo de Comunicação
da Estratégia tornam o Ciclo de Planejamento a oportunidade mais importante de aprendizagem organizacional18,
porque ao ensinar às pessoas a lógica da Visão Estratégica da Empresa, treinam os Colaboradores para fazerem
uma triagem eficaz entre todas as demandas que surgem no dia a dia. Até porque temos identificado um emprego
indiscriminado do termo “estratégico(a)” no dia a dia das Empresas, na tentativa de conquistar atenção
especial para uma determinada demanda, ação, projeto ou tarefa – “este é um projeto estratégico para a nossa
Empresa”, por exemplo19.
A Estratégia de Singularização da VoeBarato levou a Empresa a promover inovações no setor aéreo brasileiro
ao introduzir mudanças na Cadeia de Valor para garantir a entrega da Proposição de Valor prometida, com
lucratividade, como por exemplo:
Na nossa experiência, o meio de comunicação da Estratégia que se mostrou mais eficaz é a Metodologia do Mapa
Estratégico, criada por Kaplan e Norton20. O Mapa Estratégico é um diagrama que conta a história da
Estratégia através das relações de causa e efeito entre as suas Escolhas. Ao descrever a lógica da Estratégia,
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
o Mapa ilustra a Cadeia de Valor: como a Empresa vai converter Ativos Intangíveis (Pessoas, Cultura, Tecnologia
e Processos) em Ativos Tangíveis (Singularidade, Participação de Mercado, Vendas e Resultados Financeiros).
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
No Mapa, a Cadeia de Valor é estruturada em 4 partes ou dimensões, denominadas Perspectivas. Em elipses,
registramos as Estratégias em forma de Objetivos Estratégicos (mensuráveis) que devem, por sua vez, responder
às perguntas relativas a cada Perspectiva.
Em uma Empresa com fins lucrativos como a VoeBarato (Figura 2.3), por exemplo, as 4 Perspectivas seguem
a seguinte lógica21:
1. No topo do Mapa, registramos a Visão e a Missão (Capítulo 1) para simbolizar que a Cadeia de Valor
tem de conduzir a Empresa da situação presente para o futuro almejado, sintonizada com seu Propósito;
2. Abaixo da Visão, a Perspectiva Financeira reúne Objetivos que caracterizam o sucesso financeiro da Empresa,
demonstrando o estágio final da Cadeia de Valor. Esta Perspectiva é bastante parecida entre Mapas de Empresas
diferentes, porque para gerar riqueza qualquer Organização com fins lucrativos precisa vender mais (Objetivos
Estratégicos de Crescimento Financeiro) e gastar menos (Objetivos Estratégicos de Produtividade Financeira);
3. Porém, o sucesso financeiro e a conquista da Visão dependem do sucesso no mercado, através do alcance de
uma posição de Singularidade. Em troca de benefícios únicos, os Clientes respondem comprando mais –
aumentando as receitas e sua propensão à lealdade. Assim, a Perspectiva Clientes descreve as entregas
da Proposição de Valor;
4. No entanto, o sucesso no mercado e a geração de riqueza são conquistados a partir da Excelência em Processos
Estratégicos do negócio. Assim, na Perspectiva Processos Internos22, destacamos aqueles que são
fundamentais para entregar a Singularidade prometida com eficiência e otimização de custos e despesas;
5. Finalmente, na raiz da Cadeia de Valor, a Perspectiva Aprendizagem & Crescimento estabelece as
Estratégias que descrevem como as Pessoas, a Cultura, o Clima Organizacional e a Tecnologia serão orquestrados
para sustentarem os Processos Estratégicos.
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.3. O Mapa Estratégico da VoeBarato
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
Considerações Importantes
Acompanhando a criação e implementação de dezenas de Mapas Estratégicos, fortalecemos alguns aprendizados
que consideramos fundamental compartilhar:
• Não há hierarquia entre as Perspectivas, mas sim relações de causa e efeito. Assim, o fato da
Perspectiva Financeira estar no topo do Mapa não significa que é a dimensão mais importante da Estratégia.
Na verdade, trata-se das consequências finais da Cadeia de Valor;
O QUE É ESTRATÉGIA
CAPÍTULO 2
VISÃO
Empresa COM Fins Lucrativos
Empresa SEM Fins Lucrativos
VISÃO
VISÃO
FINANCEIRA
Para a Empresa ter sucesso financeiro
e gerar valor, em quais objetivos
deverá focalizar?
• As Perspectivas Financeira e Clientes estabelecem os grandes produtos da Cadeia de Valor e,
portanto, da Estratégia. Ambas as Perspectivas estão relacionadas entre si: a Empresa não pode entregar
Singularidade para o Cliente a qualquer custo, sem gerar valor. O sucesso está em conseguir ser percebido
como único através da entrega de uma proposta singular de benefícios ao Cliente, ao mesmo tempo gerando
riqueza sustentável;
• As Perspectivas Processos Internos e Aprendizagem & Crescimento são direcionadoras da criação
de Valor: descrevem como a Empresa vai entregar Singularidade ao Cliente e obter Resultados
Financeiros. Assim, existe uma relação de causa e efeito também entre os 2 grupos de Perspectivas:
Singularidade e Riqueza Financeira são consequências da Excelência em Processos Estratégicos e Desenvolvimento
dos Capitais Humano, Organizacional e Informacional;
• Em uma Empresa SEM fins lucrativos ou pública, a lógica do Mapa Estratégico é diferente:
a Cadeia de Valor parte de uma Perspectiva Financeira / Orçamentária. Dados os recursos financeiros
disponíveis, a Organização investe nas Estratégias de Aprendizagem & Crescimento e Processos Internos
que serão responsáveis por gerar valor aos Clientes. Na Figura 2.4, observe os contrastes entre as Perspectivas
dos Mapas Estratégicos de uma Empresa COM e SEM fins lucrativos. Lembramos que as elipses do Mapa têm
de responder às perguntas relativas às Perspectivas;
• Infelizmente, é muito comum as Empresas não se empenharem na construção e implementação de
uma boa Perspectiva Aprendizagem & Crescimento. Trata-se de um erro vital porque Empresas são feitas
de Pessoas e suas atitudes no dia a dia, consistentes com a Estratégia, são o que de fato geram atratividade e
valor percebido para os Clientes – e, portanto, para os Acionistas. Por isso, se em algum momento da Execução da
Estratégia o Capital Humano, Organizacional ou Informacional não forem tratados de maneira adequada, podem
XX
CLIENTES
Como vamos nos tornar a melhor
Organização para os nossos Clientes
(Singularidade)?
CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
Como vamos nos tornar a melhor
Fornecedora para os nossos Clientes
(Singularidade), produzindo resultados
financeiros superiores?
Quais são os Processos do Negócio
Estratégicos nos quais deveremos ter
Excelência para criar Valor (Singularidade)
para os nossos Clientes?
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZAGEM & CRESCIMENTO
Quais são os Processos do Negócio
Estratégicos nos quais deveremos ter
Excelência para entregar Singularidade
e atingir os Objetivos Financeiros?
Como sustentaremos nossa habilidade
de mudar e crescer continuamente,
atendendo às exigências legislativas e
às necessidades dos nossos Clientes?
APRENDIZAGEM & CRESCIMENTO
FINANCEIRA / ORÇAMENTÁRIA
Como sustentaremos nossa habilidade
de mudar e crescer continuamente
para garantir a Execução da Estratégia e
alcançar nossa Visão?
Para a nossa Organização ter viabilidade
financeira, controlando e pagando nossos
Custos, em quais objetivos deverá focalizar?
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.4. A Estrutura do Mapa Estratégico
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
formar gargalos e impor riscos ao processo. Assim, o Planejamento deve igualmente valorizar e priorizar Estratégias
para assegurar a Prontidão Estratégica dos Colaboradores (Figura 2.5);
• No Mapa, as setas demonstram o sentido da Cadeia de Valor, indicando as relações de causa
e efeito entre Objetivos Estratégicos e Perspectivas. Ao conectar um Objetivo ao outro, a seta indica
uma relação direta e bastante significativa entre ambos. Quando conecta um Objetivo à linha divisória
da Perspectiva posterior (sem ligar um Objetivo específico de uma Perspectiva ao de outra), indica que a relação
de causa e efeito provocará impactos sobre diversos Objetivos da(s) Perspectiva(s) seguinte(s) e, portanto, sobre
toda a Cadeia de Valor;
• Você pode ler o Mapa nos 2 sentidos, de baixo para cima e vice versa. As relações de causa e efeito
seguem a direção da Perspectiva Aprendizagem & Crescimento para a Financeira, a fim de ilustrar a Cadeia
de Valor da Empresa e criar um sentido para a “leitura da Estratégia”. Mas, o Mapa também pode ser lido a partir
dos produtos da Cadeia de Valor (Perspectivas Financeira e Clientes / Mercado) para suas causas (Processos
Internos e Aprendizagem & Crescimento).
A Gestão da Estratégia Via Balanced Scorecard
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
Ecossistema Empresarial
Singularidade
Valor Percebido
Empresa
Estratégia
Pessoas
Alinhamento
Para mobilizar os Colaboradores a incorporar a Execução da Estratégia na rotina, a Empresa precisa equipar seus
Líderes com 4 instrumentos de Gestão fundamentais:
Clientes
Investidores
Fornecedores
Distribuidores
Colaboradores Potenciais
Concorrentes
Comunidade
Governo
ONGs
Meio Ambiente
etc.
1. O Mapa Estratégico, ilustrando a Estratégia na forma de Objetivos a serem alcançados pela Organização
(Objetivos Estratégicos);
2. O rol de Iniciativas (Intervenções) Priorizadas para implementação, indicando suas Equipes Multidisciplinares
responsáveis, os procedimentos de gerenciamento e a agenda de trabalho;
3. Indicadores (KPIs: Key Performance Indicators) que sinalizem os resultados produzidos pelos esforços
na implementação do Mapa Estratégico; e
4. Metas de Desempenho de curto, médio e longo prazos desses Indicadores, que servem de referência para
orientar a intensidade das ações de Execução da Estratégia.
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.5. Singularidade é Construída por Atitudes Consistentes dos Colaboradores
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
Estes 4 conjuntos de informações constituem o chamado Balanced Scorecard (Quadro Balanceado de Indicadores),
como ilustra a Figura 2.6.
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
O termo “Balanceado” faz referência à necessidade de se gerir a Estratégia a partir de um painel de Indicadores
não somente financeiros ou de mercado: a Empresa tem de enxergar a evolução da Cadeia de Valor
de forma holística, integrada. É como se disséssemos que um motorista não pode dirigir um carro olhando
somente para o velocímetro. Ele precisa acompanhar a temperatura do motor, o nível de combustível e óleo, por
exemplo. Assim, ele poderá tomar decisões coerentes durante o trajeto. Por outro lado, o excesso de Indicadores
poderia confundir o motorista e prejudicar sua concentração no trânsito. Portanto, o quadro tem de ser equilibrado
para amparar o processo decisório.
Um dos grandes benefícios concretos que as Empresas percebem no emprego do Balanced Scorecard
é a possibilidade de ver sua Estratégia consolidada e resumida em apenas 1 página, ao invés dos
imensos relatórios herméticos que se tornaram impraticáveis. Com o Balanced Scorecard em mãos, a Empresa tem
todos os insumos necessários para desdobrar a Estratégia e transformá-la em termos operacionais que facilitem
seu processo de implementação.
Assim, o Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard complementam a Estrutura da Estratégia, conforme ilustramos
na Figura 2.7.
O Processo de Estruturação e Implementação da Estratégia
Todas as Empresas possuem uma Estratégia, seja ela formalmente definida e comunicada, ou
implícita23 – presente na mente do Presidente ou da Alta Administração. E conduzem sua revisão periódica
e implementação seguindo processos os mais variados, empregando ferramentas e abordagens diversas. Algumas
Organizações incorporaram na rotina a Gestão da Estratégia, e conduzem processos de planejamento com alto
grau de profissionalismo e estabilidade. Outras, ainda tratam a Estratégia de maneira informal e sem uma
Metodologia padrão.
Na nossa experiência conduzindo Processos de Planejamento Estratégico em dezenas de Organizações
de diversos setores no Brasil e no exterior, as Empresas têm optado por percorrer Ciclos de Planejamento que, em
geral, seguem o processo ilustrado na Figura 2.8. Esta Metodologia visa assegurar a criação estruturada
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.6. A Estrutura do Balanced Scorecard
CAPÍTULO 2
XX
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
ARTICULAR A
ESTRATÉGIA
ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
À ESTRATÉGIA
Diagnóstico Estratégico Holístico
(“Como Estamos?”)
Cascading Unidades de Negócios
Cascading Áreas de Suporte
Revisão e Alinhamento do Modelo
do Negócio, das Plataformas
de Crescimento e Oportunidades de
de Inovação Estratégica
Cascading Equipes e Indivíduos
Mapa Estratégico Conselho de Administração
Mapa Estratégico Holding / Corporativo
Criação da Agenda de Mudanças
INTEGRAR
ENGAJAR AS PESSOAS
NA EXECUÇÃO E GERIR
A MUDANÇA
REVISAR
ESTRUTURAR
EXECUTAR
Criação das Intervenções,
Análise de Viabilidade e
Consolidação do
Orçamento Estratégico
PREPARAR
TRADUZIR A
ESTRATÉGIA
Detalhamento da Estratégia
via Mapa Estratégico (Objetivos
Estratégicos e Intervenções)
Atualização do Painel de
Indicadores de Desempenho
Acompanhamento e Gerenciamento
da Implementação
Fechamento do
Balanced Scorecard
Fazendo a Ruptura Acontecer
Fórum de Aprendizagem
Coaching Estratégico de Equipe
e Individual (Acompanhamento
e Suporte na Implementação)
INCORPORAR
A ESTRATÉGIA
NA ROTINA
Revisão do Modelo de Gestão da Estratégia
Formação das Equipes Multidisciplinares das Intervenções
Priorização das Intervenções
Definição do Programa de Endomarketing
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.7. A Estrutura da Estratégia
Figura 2.8. Visão Geral de um Ciclo de Planejamento Estratégico
CAPÍTULO 2
Adequação dos Sistemas de Reconhecimento
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
e a implementação disciplinada da Estratégia. O nível de aprofundamento ou sofisticação das ferramentas
e técnicas utilizadas em cada etapa depende do estágio de evolução do Planejamento Estratégico na Empresa.
De qualquer forma, este caminho tem se mostrado bastante eficaz.
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
O Ciclo tem início com uma Fase de Revisão da Estratégia – preferimos o verbo “Revisar” porque,
exceto em start-ups (Empresas em início de operação onde o verbo mais apropriado seria “Formular”), as
Organizações já possuem uma Estratégia que deve ser resgatada e considerada. Nesta Fase, a Empresa realiza um
Diagnóstico abrangente da situação atual e das Escolhas que a conduziram ao estágio em que se encontra. Durante
o Diagnóstico, recomendamos a realização de atividades que forneçam uma Visão Holística da Empresa, como ilustramos na
Figura 2.9. Assim, reúne-se um conjunto abrangente de informações que permitem radiografar o formato e
o desempenho atual da Cadeia de Valor do negócio. A Fase de Revisão encerra-se com um Workshop Executivo
de Direcionamento Estratégico que abastece o quadro de Escolhas (e Não Escolhas) da Estratégia, e formaliza
uma Agenda de Mudanças decorrentes das novas Diretrizes.
Com base no Direcionamento da Fase 1 (Revisar), a Empresa parte para a Estruturação da Estratégia.
Nesta Fase 2 (Estruturar), a Organização incorpora e detalha sua Estratégia no Mapa Estratégico; revisita
seu Painel de Indicadores; fecha seu Balanced Scorecard; e faz uma atualização do seu quadro geral de
Iniciativas (Intervenções).
Na Fase 3, Preparamos a Empresa para a Implementação. Revisamos o Modelo de Gerenciamento
da Estratégia; definimos e priorizamos as Intervenções que serão implementadas no Ciclo em curso; elegemos
os Colaboradores que serão responsáveis pela elaboração e implementação destas Iniciativas; reciclamos
o Programa de Endomarketing da Estratégia para apoiar o processo estratégico de Comunicação; e fornecemos
insumos para a adequação dos Sistemas de Reconhecimento.
Na Fase 4, partimos para a Execução propriamente dita das Intervenções e do Mapa Estratégico,
envolvendo Colaboradores, Fornecedores, Conselho de Administração e Aliados Estratégicos. Nesta Fase, criamos
o Plano das Intervenções; consolidamos o Orçamento Estratégico no Orçamento Geral e partimos para a maratona
de divulgação e implementação do novo Planejamento, além de um intenso trabalho de mobilização para
engajamento dos Colaboradores com a Estratégia.
A Fase 5 (Integrar) normalmente acontece em paralelo à Fase 4 (Executar), porque na verdade são ações típicas
de Execução da Estratégia. Porém, na prática, não recomendamos iniciar as atividades propostas na
© 2009 Luzio Visão Estratégica Holística
Figura 2.9. Visão Estratégica Holística da Organização
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
Fase 5 (Figura 2.8) sem antes dar partida na Execução das Intervenções e divulgação do Planejamento
Estratégico. A nosso ver, a Empresa tem de partir para a ação sem procrastinação e realizar as atividades
de alinhamento geral da Organização em paralelo. Na Fase 5, revisitamos tanto o Mapa da Cadeia de Valor
da Operação para verificar se os Macro Processos de Negócios e suas Interações estão consistentes com
a Estratégia, como também a Estrutura Organizacional para verificar se há necessidade de ajustar a Arquitetura
das relações funcionais à Estratégia. Em paralelo, desdobramos a Estratégia Corporativa para as Unidades
de Negócios e Serviços Compartilhados, podendo atingir o nível das Equipes e Indivíduos. Nos últimos 3 anos,
as Empresas têm investido uma atenção especial ao Cascateamento da Estratégia Corporativa para as Áreas
de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e até mesmo para o Conselho de Administração.
O QUE É ESTRATÉGIA
Bibliografia
CAPÍTULO 2
1
MCKENNA, Regis. Real Time – Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer. Boston, Editora
Harvard Business School Press, 1997.
2
GEUS, Arie de. The Living Company – Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Boston, Editora
Harvard Business School Press, 1997.
3
FINE, Charles. Mercados em Evolução Contínua – Conquistando Vantagem Competitiva num Mundo em
Constante Mutação. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999.
4
GERSTNER JR., Louis. Quem Disse que os Elefantes não Dançam – os Bastidores da Recuperação da IBM. Rio de
Janeiro, Editora Campus, 2003.
5
MARKIDES, Constantino. All The Right Moves – A Guide to Crafting a Breakthrough Strategy., Boston, Editora
Harvard Business School Press, 2000.
6
Starbucks & Concord Invite You To Hear Music. Disponível na Internet:
http://www.concordmusicgroup.com/news/starbucks-concord-invite-you-to-hear-music/. 4 de Junho de 2007.
7
Enterprise Rent-A-Car – What We Do. Disponível na Internet:
http://aboutus.enterprise.com/what_we_do/rent_a_car.html.
8
MARKIDES, Constantino. Game-Changing Strategies – How to Create New Market Space in Established
Industries by Breaking the Rules. São Franscisco, Editora Jossey-Bass, 2008.
9
RIES, Al; TROUT, Jack. The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk!. Nova York, Editora
Harper, 1994.
10
PORTER, Michael E. What Is Strategy? Boston, Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996, p. 62.
Inserção do Ciclo de Planejamento Estratégico na Agenda Empresarial
Uma pergunta que sempre nos fazem é: qual o melhor período do ano para se iniciar um Ciclo de Planejamento
Estratégico? A resposta depende do período em que a Empresa inicia seu Ciclo Orçamentário porque o Planejamento
das Iniciativas tem de ser concluído antes de fecharem o Orçamento. Caso contrário, a Empresa não
terá contemplado recursos financeiros para viabilizar a Execução da Estratégia através da implementação de suas
Iniciativas – uma reclamação generalizada nas Empresas que não conciliam os Ciclos de Planejamento Estratégico
e Orçamentário.
A maioria das Organizações define e negocia seus Orçamentos entre Outubro e Novembro. Portanto, fecham
a agenda do Ciclo de Planejamento Estratégico em Junho e iniciam o processo, no mais tardar, em Julho. Algumas
Empresas, porém, têm optado por iniciar o Ciclo em Abril, visando reservar um período de tempo mais longo para
a formulação e discussão interna das Iniciativas. A nosso ver, esta é a melhor alternativa para não deixar
o segundo semestre do ano muito sobrecarregado – não somente pelas atividades de Planejamento
e Orçamentação, mas também pelas maratonas de preparação das atividades e eventos comerciais de final de ano.
XX
CAPÍTULO 2
XX
FAZENDO A ESTRATÉGIA ACONTECER
11
About Us. Disponível na Internet: http://www.argos.co.uk/static/StaticDisplay/includeName/AboutArgos.htm.
12
DELONG, Thomas J.; VIJAYARAGHAVAN, Vineeta. Cirque du Soleil. Harvard Business School Case Study. Boston,
Editora Harvard Business School Press, 15 de Outubro de 2002.
13
MARKIDES, Constantino. Strategic Innovation. Boston, Massachusetts Institute of Technology, Sloan
Management Review, Spring 1997, Volume 38 – Número 3, p. 12.
14
ANDERSON, Jamie; MARKIDES, Costas; RECKHENRICH, Jorg. The Strategy of Art. Londres, London Business
School, Business Strategy Review, Autumn 2008, p. 5.
15
IDEM. Ibidem.
16
O Case VoeBarato foi inspirado na Estratégia exemplar das Empresas Jet Blue (EUA) e Gol (Brasil).
Partes do exemplo representam adaptações do caso Midway Airlines, apresentado no artigo de LOVELOCK,
Christopher H. Managing Services: Marketing, Operations, and Human Resources. New Jersey, Editora
Prentice Hall, 1988.
17
COLLIS, David J.; RUKSTAD, Michael G. Can You Say What Your Strategy Is? Boston, Harvard Business Review,
Abril 2008.
18
MCFARLAND, Keith R. The Breakthrough Company – Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes.
Nova York, Editora Crown Business, 2008.
19
Singer, John G. What Strategy is Not. Boston, MIT Sloan Management Review, 2008.
20
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston,
Harvard Business School Press, 1996.
21
IDEM. Strategy Maps – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Nova York, Editora Crown
Business, 2008.
O QUE É ESTRATÉGIA
XX
CAPÍTULO 2
22
Kaplan e Norton denominaram esta Perspectiva de “Interna” (Internal Perspective). Entretanto, no Brasil,
as Empresas adaptaram este termo para “Processos Internos”, visando gerar diferenciação com a Perspectiva
Aprendizagem & Crescimento, que também trata de aspectos internos da Estratégia.
23
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de
Janeiro, Editora Campus, 1991.
CAPÍTULO 2
XX