Estudo de Caso - Qulture.Rocks

Estudo de Caso:
As Práticas de Performance
Management do Google
Google: Performance Management
As Práticas de Performance Management do
Google
Introdução
We need people to know how they’re doing, and we’ve evolved
what might at first seem like a zanily comples system that
shows them where they stand. Along the way, we learned some
startling stuff. We’re still working on it, as you’ll see, but
I feel pretty confidente we’re headed in the right direction.
And with any luck I can save you some of the headaches and
missteps we had along the way.
- Laszlo Bock, SVP de Recursos Humanos, Google
O Google talvez seja uma das empresas do Vale do Silício com as práticas mais
completas e planejadas de gente e gestão. Como fica claro em livros escritos pelos
executivos líderes da empresa, como Work Rules, de Laszlo Bock, SVP de RH, e How
Google Works, co-escrito por Eric Schmidt, ex-CEO da empresa, e Jonathan Rosenberg,
SVP de produtos, a empresa acredita profundamente em:
¾ Contratar os melhores dos melhores
¾ Gerí-los em um regime de meritocracia
¾ Treiná-los e desenvolvê-los constantemente
Tudo isso num ambiente de melhoria contínua e constante inovação nas práticas de
pessoas,
que
são
testadas
e
avaliadas
quantitativamente
por
uma
equipe
de
estatísticos denominada de People and Innovation Lab.
Como nem todo gestor de RH tem mais de 50 mil funcionários e uma equipe de Ph.D.s à
sua disposição, achamos que vale a pena analisar as práticas do Google e fazer
benchmarking nas nossas práticas de gente e gestão. É bem provável que eles estejam
bem mais próximos que nós do mundo “ideal”, ainda que ele não exista.
Google: Performance Management
Por isso nos propusemos a escrever esse Estudo de Caso. Esperamos que ele possa
servir de inspiração e referência para as suas práticas de gente e gestão, e que a
partir delas, você use as ferramentas da Qulture.Rocks para melhorar continuamente,
e estar na linha de frente dessa área fascinante!
De onde tiramos essas informações?
Excelente pergunta! O Google, como várias outras culturas empresariais de ponta do
mundo (como AB InBev, GE, e Walmart) são bastante vocais quanto às suas práticas de
gestão e culturas. Fizemos um trabalho de diligente pesquisa em todos os principais
livros já publicados por jornalistas e (ex)funcionários sobre a empresa; pesquisamos
extensivamente plataformas de conteúdo como Medium, Quora, e Twitter; e por fim
conversamos com dez ex-executivos do Google, de diversos graus de senioridade.
Temos a confiança de ter em mãos um material bastante fiel às práticas da empresa,
ainda que intencionalmente tenhamos feito pequenas alterações nas datas e nomes para
que
não
tenhamos
nenhum
problema
com
eles
J
Você
poderá
bibliográficas completas no fim do material.
Foto: Escritório do Hooli, empresa inspirada (abertamente) no Google
Crédito: Silicon Valley, da HBO
ver
referências
Google: Performance Management
Overview
O conjunto de atividades praticadas no Google que podemos chamar de performance
management tem cinco principais componentes:
¾ Avaliação
anual
de
performance
(com
check-ins
trimestrais
e
uma
avaliação
intermediária no meio do ciclo)
¾ Pesquisa
Googlegeist
de
cultura,
que
tem
elementos
de
pesquisa
de
clima
e
avaliação 360-graus, e é usada para tomada de diversas decisões dentro da empresa
¾ Avaliação
anual
de
“chefes”/gestores
de
pessoas,
e
o
prêmio
anual
para
os
melhores
¾ OKRs, ou objectives and key results, que são definidos trimestralmente por toda a
empresa
¾ Remuneração variável, em forma de bônus anuais, aumentos de salário, e promoções;
Avaliações de Performance
O processo de avaliação de performance no Google é geralmente realizado em duas
etapas: uma intermediária, no fim do primeiro semestre, e outra, anual e final,
entre Outubro e Novembro, e realizada concomitantemente com o processo de feedback
1
360-graus da empresa .
Os dois principais inputs que são levados em conta pelos gestores quando decidem a
nota (de 1 a 5) dos seus funcionários são os feedbacks recebidos e a entrega de
resultados, acompanhada através dos ciclos de OKR. No lado do feedback, os quesitos
de avaliação são:
¾ Googleyness
O quesito “Googleyness” pode ser definido como a aderência do funcionário à
cultura da empresa; aos seus rituais, “crenças”, e ao pertencimento ao time.
¾ Problem solving
Capacidade analítica e de resolução de problemas.
1
Antes do atual sistema semestral, o Google praticou por mais de uma década um sistema
Google: Performance Management
¾ Execution (high quality work with little guidance)
O
quesito
autonomia,
“execution”
sem
avalia
necessitar
a
capacidade
constante
do
supervisão
funcionário
e
de
“handholding”
trabalhar
por
com
parte
de
gestores de equipe.
¾ Thought leadership
O quanto o funcionário é tido como referencia em sua área de atuação, produzindo
conteúdo de ponta, treinando seus colegas, e catalizando melhores práticas.
¾ Leadership (or emerging leadership)
Trata-se
de
liderança
ou
o
potencial
de
liderança,
para
os
casos
em
que
o
funcionário não é gestor de equipe, mas não deixa, por isso, de ter que mostrar
as características de um líder: tomar a frente de projetos, ser pró-ativo, e
demonstrar ownership pelos resultados.
¾ Presence
A presença é a capacidade do funcionário de se fazer ouvido em uma organização
grande como o Google (hoje com mais de 50 mil funcionários).
Auto-avaliação
O processo de avaliação começa quando o avaliado preenche uma auto-avaliação, em que
descreve os projetos de que participou, sua função, e suas conquistas, este útlimo
item em um campo de texto limitado a 512 caracteres. Esses projetos vão servir de
guia para as avaliações de pares (o feedback 360-graus), próximo passo do processo.
Os avaliadores, por outro lado, são convidados a classificar também o grau de
proximidade que tiveram dos projetos destacados.
Nas auto-avaliações, o avaliador/avaliado ainda seleciona uma “nota”, entre nunca
demonstra,
e
sempre
demonstra,
para
os
quesitos
acima
expostos
(Googleyness,
execution, etc) e é convidado a citar exemplos que fundamentem suas escolhas.
Google: Performance Management
Feedback 360-graus
A coleta de feedback de pares e subordinados serve para melhorar a qualidade da
avaliação do gestor, que pode ter uma amostra pouco representativa do conjunto de
comportamento do seu funcionário no ambiente de trabalho. Portanto no início da
coleta de feedback, gestor e funcionário avaliado escolhem uma amostra de pares e
subordinados para submeterem avaliações sobre o avaliado. No início, o feedback era
relativamente aberto, e perguntava apenas três a cinco coisas que o avaliado fazia
bem e três a cinco coisas que o avaliado precisava melhorar. Nos dias de hoje, foram
reduzidos os cinco itens a apenas um item positivo e um item a melhorar.
A decisão de tornar os campos menores e mais específicos teve excelentes resultados
em termos quantitativos: de maneira agregada, o tempo gasto escrevendo os feedbacks
foi reduzido em 27%; 75% dos avaliadores passaram a considerar o processo útil (ante
49% antes das mudanças).
Calibragem
Após a coleta de dados, os gestores inserem no sistema um rascunho da nota final de
2
cada um dos seus funcionários, que seguem a seguinte escala :
¾ Necessita melhora (needs improvement)
¾ Consistentemente atinge o esperado (consistently meets expectations)
¾ Excede o esperado
(exceeds expectations)
¾ Excede fortemente o esperado (strongly exceeds expectations)
¾ Superbo (superb)
Com seus rascunhos de nota, os gestores partem para o estágio de calibragem das
notas, descrito por Laszlo Bock:
“The
soul
of
performance
assessment
is
calibration...
A
manager
assigns a draft rating to an employee – say, “exceeds expectations”based on mailing OKRs but tempered by other activities, like the
volume of interviews completed, or extenuating cicumstances such as a
2
Antes da atual escala de cinco notas, o Google trabalhava com uma escala de 41 notas
de 1 a 5 com incrementos de 0.1, que na opinião de Laszlo Bock, era imprecisa e abria
espaço para manipulações de expectativas. Para mais sobre o tema, consulte Work Rules!
Google: Performance Management
shift in the economy that might have affected ad revenues. Before his
draft rating becomes final, groups of managers sit down together and
review all of their employees’ draft ratings together in a process we
call calibration... A group of five to ten managers meet and project
on a wall their fifty to a Thousand employees, discuss individuals,
and agree on a fair rating. This allows us to remove the pressure
managers may feel from employees to inflate ratings. It also ensures
that the end results reflect a shared expectation of performance,
since managers often have diferente expectations for their people and
interpret performance standards in their own idyosincratic manner...
Calibration
diminishes
bias
by
forcing
managers
to
justify
their
decisions too ne another. It also increases perceptions of fairness
among employees.”
Portanto,
pode-se
perceber
que
o
processo
de
calibragem,
também
realizado
em
empresas como AB InBev, Kraft Heinz, e Goldman Sachs, é de grande importância para
que
as
avaliações
calibragem,
todos
sejam
os
mais
justas
presentes
e
precisas.
recebem
um
Por
fim,
treinamento
em
cada
rápido
reunião
sobre
de
vieses
3
cognitivos , a fim de melhorarem sua percepção e precisão.
Fechada
a
nota
e
o
processo
como
um
todo,
avaliação
de
performance
tem
dois
principais outputs: uma rodada de feedback com foco em desenvolvimento, onde o
gestor do funcionário tratará dos pontos fortes e a melhorar do profissional, de
suas
expectativas
de
carreira,
e
dos
próximos
passos
na
sua
carreira;
e
a
remuneração variável, que pode ocorrer em forma de bônus em dinheiro e novas stockoptions.
Os dois processos são propositalmente conduzidos com ao menos um mês de separação,
para que não se contaminem: o Google entende que o funcionário não está em condições
ótimas de receber feedback quando sua atenção está focada na remuneração, promoções,
etc. Mais uma vez, preferimos uma citação ipsis literis de Laszlo Bock, a tentarmos
reinventar a roda:
“a
[negative]
dynamics
exists
when
managers
sit
down
to
give
employees their anual review and salary increase. The employees
3
Assista ao vídeo clicando no link ou em https://qulture.wistia.com/medias/oze01zwrv5
Google: Performance Management
focus
on
the
extrinsic
reward
–
a
raise,
higher
rating
–
and
learning shuts down.... We have an embarassingly simple solution.
Never have the [pay and feedback] conversations at the same time.
Annual reviews happen in November, and pay discussions happen a
month later.”
O tema é reforçado por Prasad Setty, membro do time de Gente e Inovação do Google:
“Traditional performance management systems make a big mistake.
They
combine
performance
two
things
evaluation
that
and
should
people
be
completely
development.
separate:
Evaluation
is
necessary to distribute finite resources, like salary increases or
bônus dollars. Development is just as necessary for so people grow
and improve.”
Google: Performance Management
Gráfico 1: Estrutura temporal das práticas de performance
management do Google
Google: Performance Management
OKRs
As
OKRs
são
management
uma
by
forma
objectives
híbrida
(MBO)
de
gestão
modelo
de
por
diretrizes
gestão
com
base
(Vicente
Falconi),
em
e
metas
ou
resultados
desenvolvido por Peter Drucker na metade do século 20. O framework foi desenvolvido
na Intel, por Andy Grove, CEO da companhia por mais de 20 anos, e depois trazido ao
Google por John Doerr, sócio da Kleiner Perkins, fundo de investimentos que tinha à
época, como um dos seus sócios, George Kleiner, um dos oito fundadores da Intel.
Mas por que os OKRs são uma forma híbrida de MBOs? MBOs são diferentes de OKRs em
alguns aspectos importantes:
¾ Ao invés de ciclos longos, de 6 meses a 1 ano, as OKRs são definidas e revisadas
em ciclos mais curtos, de 1, 3 ou 6 meses;
¾ Ao invés de desdobradas de cima para baixo (em mão única), as OKRs são definidas
em uma mão dupla (de baixo para cima e de cima para baixo) ou apenas de baixo
para cima, pelos funcionários, sem imposição dos superiores;
¾ Ao invés de afetarem diretamente a avaliação de performance e o bônus, as OKRs
são
apenas
um
aspecto
da
entrega,
mas
não
servem
como
input
direto
para
a
avaliação de performance;
¾ Por fim, as OKRs são desenhadas de forma a serem consideradas atingidas em 70% de
completude, vis-a-vis os 100% das metas comuns. Apesar de ter seu propósito
discutível, a idéia é incentivar o stretch através de metas mais agressivas como
a norma, e não a exceção.
Processo
“Larry
[Page,
CEO
do
Google]
sets
OKRs
for
the
company,
triggering everyone else to make sure their own personal OKRs
roughly sync with Google’s.”
- Laszlo Bock, SVP de RH, Google
O ciclo de OKRs é trimestral no Google, de modo que começa com uma revisão, por parte
do CEO da companhia, Larry Page, dos resultados do trimestre anterior, e definição
Google: Performance Management
das metas da empresa para o trimestre atual. Após a definição das metas da empresa,
Larry define também as suas metas pessoais, que podem ser muitas das mesmas metas da
empresa, mas podem também ser diferentes. De maneira geral, as metas do CEO são a
forma prática que a empresa atingirá as suas metas.
Ao contrário de em outras empresas, como AB InBev e GE, no Google as OKRs são
definidas pelos funcionários, sob a supervisão dos chefes. A empresa entende que um
processo
formal
de
desdobramento
de
metas,
comum
em
outros
setores,
seria
muito
penoso e taxativo para uma empresa com 50 mil funcionários criativos, como justifica
Laszlo Bock:
“We don’t let the perfect be the enemy of the good. Once you see
the company’s goals, it’s easy enough to compare them to your
own. If they’re wildly out of step, either there’s a good reason
or you refocus. … On the topic of goals, the academic research
agrees with our intuition: Having goals improves performance.
Spending hours cascading goals up and down the company, however,
does not. It takes way too much time and it’s too hard to make
sure our goals all [precisely] converge, because the top OKRs
are known and everybody else’s OKRs are visible. Teams that are
grossly
out
initiatives
of
that
alignment
touch
stand
everyone
out,
are
and
easy
the
enough
few
to
major
manage
directly.”
“Having
goals
improves
performance.
Spending
hours
cascading
goals up and down the organization, however, does not. It takes
way too much time and it’s too hard to make sure all the goals
line up. We have a market-based approach, where over time our
goals converge, because the top OKRs are known and everyone
else’s OKRs are visible. Teams that are grossly out of alignment
stand out, and the few major initiatives that touch everyone are
easy enough to manage directly.”
Rick Klau, sócio da Google Ventures, ensina que as OKRs devem seguir as seguintes
melhores práticas:
Google: Performance Management
¾ No máximo cinco objectives por funcionário, com cinco key-results por objective;
¾ Pelo menos 50% das OKRs devem ser definidos de baixo para cima, ou seja, partirem
do funcionário;
¾ Que
haja
sempre
concordância
de
funcionário
e
supervisor
em
todas
as
OKRs
definidas;
¾ Que o score de atingimento das OKRs seja de 60 a 70% - atingimento constante de
100% das metas deve ser uma bandeira amarela de OKRs erradas, ou muito fáceis;
Publicidade
Todas as OKRs, da empresa, do CEO, e de todos os funcionários, podem ser vistas
na intranet da companhia, com exceção das OKRs confidenciais, como parcerias
estratégicas, lançamentos de novos produtos, como explica Laszlo Bock:
“In addition, everyone’s OKRs are visible to everyone else in
the company on our internal website, right next to their phone
number and office location. It’s important that there’s a way to
find out what other people and teams are doing, and motivating
to see how you fit into the broader picture of what Google is
trying
to
quarterly
achieve.
report
on
Finally,
Larry’s
OKRs,
how
company
has
the
followed
performed,
by
his
set
the
standard for transparency in communication and an appropriately
high bar for our goals.”
Ainda sobre o fato de serem consideradas atingidas OKRs com 70% de completude, Laszlo
Bock defende:
“We deliberately set ambitious goals that we know we won’t be
able
to
achieve
in
all
cases.
If
you’re
achieving
goals, you’re not setting them aggressively enough.”
all
your
Google: Performance Management
Pesquisas
São realizadas pesquisas similares às pesquisas de engajamento com frequência mínima de
2x ao ano, em que são avaliados aspectos como:
¾ Remuneração
¾ Processo de performance reviews
¾ Iniciativas de treinamento e desenvolvimento
¾ Perks, como comida grátis, bicicletas, e transporte coletivo
¾ Performance dos gestores de pessoas
Os resultados dessa pesquisa, chamada Googlegeist, servem como norte na tomada de
diversas decisões, em especial a avaliação das políticas de Gente e Gestão da empresa.
Diversas mudanças discutidas aqui, como a alteração dos critérios de avaliação de
performance,
e
a
duração
dos
ciclos,
foram
referendadas
pelos
resultados
da
Googlegeist, e certas decisões até revertidas.
O último componente da Googlegeist, de performance dos gestores de pessoas, é usado
para compilação de uma avaliação de gestores, chamada de Upward Feedback Survey, ou
UFS, e os líderes avaliados encorajados a publicarem seus resultados na intranet da
empresa. O diagnóstico e a publicidade das notas serve como motivador externo para que
os
gestores
melhorem
suas
capacidades
de
gestão
de
pessoas
com
base
nas
8
características que o Google identificou numa análise extensa das UFSs, resumidas no
Projeto Oxigênio.
Google: Performance Management
Foto: Escritório do Hooli, Silicon Valley (HBO)
Google: Performance Management
Meritocracia
O Google acredita na meritocracia como forma de determinação de remuneração, e paga
desigualmente através de duas ferramentas principais: bônus anuais e stock-options. O
bônus
anual
é
definido
na
avaliação
de
performance,
e
comunicado
juntamente
com
eventuais promoções do avaliado (um mês após o feedback/nota ter sido dado, para que um
processo não contamine o outro, como vimos). Os pacotes de stock-options são dados em
uma instância diferente, em maio.
A teoria por trás do pagamento desigual é que profissionais criativos/de conhecimento,
ao contrário de profissionais de trabalhos mais operacionais/manuais, podem produzir
exponencialmente mais do que seus colegas. É atribuída a Bill Gates a conclusão de que
os melhores programadores de software da Microsoft contribuíam até 10.000 vezes mais
valor à empresa do que seus pares medianos:
“A great lathe operator commands several times the wage of an
average lathe operator, but a great writer of software is Worth
10,000 times the price of an average software writer.”
O outro motivo é que os profissionais hoje em dia são mais móveis e mais fáceis de
serem achados, o que fez com que seu “valor de mercado” subisse, processo esse descrito
em um livro da década de 90 chamado The Winner-Take-All Society, de Robert Frank e
Philip Cook. Esses profissionais excepcionais acabam capturando muito menos do que sua
geração de valor, o que os incentiva a constantemente reavaliar seu valor no mercado de
trabalho trocando de emprego:
“For those who are learning and growing most quickly, and those
performing at the highest level, the one way to make sure your
pay
is
in
line
with
the
value
you
create
is
to
leave
the
monopolistic internal Market and enter the free Market. That is,
look for a new job, negotiate based on what you are truly Worth,
then
leave.
And
that’s
exactly
what
you
see
in
the
labor
Market.”
Para que a meritocracia funcione, é importante que se imbua na organização uma visão
muito clara da real contribuição de cada um para os resultados atingidos:
Google: Performance Management
“To
make
these
kinds
of
extreme
rewards
work,
you
need
two
capabilities. One is a very clear understanding of what impact is
derived from the role in question (which requires a complementary
awareness of how much is due to contexto: Did the market move in a
lucky way? How much of this was a result of a team effort or the
brand of the company? Is the achievement a short-term or a longterm win?). Once you assess impact, you can look at your available
budget and decide what the shape of your reward curve ought to be.
If the best performer is generating ten times as much impact as an
average performer, they shouldn’t necessarily get ten times the
reward, but I’d wager they should get at least five times the
reward. If you’re adopting a system like this, the only way to stay
within budget is to give smaller rewards to the poorest performers,
or even the average ones. That won’t feel good initially, but take
comfort in knowing that you’ve now given your best people a reson
to stay with you, and everyone else a reason to aim higher.”
Google: Performance Management
Bibliografia selecionada
As
8
características
dos
grandes
gestores
de
pessoas
(Project
Oxygen),
2015,
http://qulture.rocks/projeto-oxigênio
Bock, Laszlo. Work Rules! Insights from Google that will transform how you live and
lead. Twelve, 2014.
Edwin A. Locke, e Gary P. Latham, A Theory of Goal Setting & Task Performance, Upper
Saddle River, 1990.
Schmidt, Eric, e Rosenberg, Jonathan. How Google Works. Grand Central Publishing,
2014.
Startup Lab Workshop. How Google sets Goals: OKRs, 2015, http://qulture.rocks/okrtranscript
Xander M. Bezuijen, Karen van Dam, Peter T. Van den Berg, e Henk Thierry, How
Leaders Stimulate Employee Learning: A Leader-Member Exchange Approach, Journal
of Occupational and Organizational Psychology 83 no3, 2010.
Google: Performance Management
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