Proposta de indicadores de desempenho para a cadeia - Cri-Ação

Proposta de indicadores de desempenho para a cadeia eólica do Brasil: um estudo
exploratório
Haroldo Coutinho Varella Filho (CPF: 069.297.334-66)
Joeberson dos Santos Gonçalves (CPF: 083.237.024-03)
Samira Yusef Araújo de Falani (CPF: 071.305.354-23)
Resumo
A medição de desempenho é uma ação necessária no ambiente competitivo atual. A
abordagem interna a empresa, já obtém resultados relevantes na literatura. Porém, surge
recentemente uma abordagem em que empresas não visam apenas uma competição
entre as mesmas, e sim, entre cadeias de suprimentos. A partir dessa perspectiva, o
presente artigo tem como objetivo de propor indicadores de desempenho para o
acompanhamento de algumas das etapas funcionais da cadeia eólica brasileira, desde a
prospecção até a construção e funcionamento de parques eólicos. Para isso, foi utilizada
uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa, por meio de pesquisa bibliográfica e
visitas à Parques Eólicos localizados na região Nordeste. A pesquisa resultou em 39
indicadores classificados nas etapas funcionais da Cadeia Eólica: Prospecção e
Desenvolvimento de Projetos, Execução, Operação e Manutenção, Logística, e Pesquisa
e Desenvolvimento.
Palavras Chaves: Sistema de Medição de Desempenho; Cadeia eólica; Indicadores.
1. Introdução
A medição de desempenho em mercados competitivos é uma ação necessária
para todos os envolvidos que almejam posições de destaque. O desempenho quantifica
os resultados das ações tomadas, definindo a liderança e permanência no mercado
globalizado. Os indicadores de desempenho são desenvolvidos e utilizados visando
definir metas operacionais das empresas, direcionando as melhorias necessárias à
consecução dos objetivos financeiros e organizacionais (KARDEC et al., 2002;
NEELY, 2002).
Ampliando a abordagem para uma perspectiva de cadeia de suprimentos, os
sistemas de medição de desempenho não visam apenas à otimização intraorganizacional, mas inter-organizacional, compreendendo que a otimização plena de
todos os participantes da cadeia leva à melhoria das ações individuais das empresas,
sendo a competitividade entre cadeias, e não entre empresas individuais (GUNTER;
SHEPHERD, 2005; GODOY, 2008; UPTON et al., 2008).
No Brasil, a cadeia produtiva da energia eólica esta atualmente na fase de
estruturação e crescimento, com alguns dos principais fabricantes de classe mundial se
instalando no país, impulsionados especialmente pelo notável potencial de geração em
energia elétrica de origem eólica, estimado em 143 GW, bem como sua infraestrutura e
posição geográfica de destaque no continente sul-americano, o que faz do Brasil a
escolha natural para acolher as empresas que irão fomentar o desenvolvimento da
atividade no continente (BENNETT, 2010).
O presente estudo se justifica mediante o crescimento vertiginoso do setor eólico
e formação da cadeia no território brasileiro, sendo imprescindível a caracterização de
indicadores de desempenho que serão tomados como parâmetros para a execução das
atividades, objetivando o bom desempenho dos parques eólicos por meio da
comparação entre o que foi planejado e o que, de fato, está sendo executado para atingir
as metas traçadas ao longo da cadeia de suprimentos.
O artigo tem como objetivo propor os indicadores de desempenho que devem ser
monitorados para o acompanhamento de todas as etapas dos projetos de parques eólicos
no Brasil, desde a viabilidade técnica até a construção e funcionamento. Somando-se ao
que foi supracitado, o artigo visa preencher lacunas quanto às publicações nacionais, as
quais usam métricas da cadeia de suprimentos sobre medidas de desempenho internas
da logística, tornando-se rarefeitos estudos que contemplem a medição de desempenho
para toda a cadeia.
O método de pesquisa utilizado para alcançar os objetivos delineados
caracteriza-se como uma combinação de pesquisa pura e aplicada, tendo em vista o seu
propósito de buscar soluções para um problema específico. Quanto ao objeto de
pesquisa, trata-se de uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa, por meio de uma
pesquisa bibliográfica de artigos, dissertações e teses que tratassem do assunto
abordado, a saber, medição de desempenho em cadeias de suprimentos e energia eólica;
bem como a observação in loco, mediante visitas técnicas a parques eólicos da região
nordeste do Brasil. Finalmente, foi proposto um conjunto de indicadores de desempenho
dispostos para cada elo da cadeia de suprimentos da energia eólica.
2. O gerenciamento da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é definida como sendo o conjunto de atividades que
envolvem a distribuição do produto para o consumidor final, desde a aquisição de
matéria prima, manufatura e montagem, armazenagem, controle de estoques, controle
de entrada e saída de materiais, distribuição entre os elos da cadeia, entrega ao
consumidor e também o fluxo de informações envolvido (LUMMUS; VOKURKA,
1999).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conceito baseado na rede de
trabalho e na integração de processos entre as empresas, tendo como foco o consumidor
final, no qual o compartilhamento da informação e o planejamento conjunto podem
aprimorar de maneira significativa o nível de serviço oferecido ao cliente (VAN HOEK,
1998).
Daugherty et al. (1996) e New (1996) acrescentam ainda que o gerenciamento
da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna (integração entre as
diversas áreas funcionais da empresa: marketing, logística, planejamento e controle da
produção, etc.) por si só não é o suficiente. Na prática, esse conceito requer que as
empresas implementem ações, objetivando tanto a integração interna quanto externa,
isto é, a integração entre os diversos participantes da cadeia.
O interesse na gestão de cadeias de suprimentos está crescendo rapidamente
entre as empresas ao redor do mundo. Principais forças por trás deste desenvolvimento
estão aumentando a pressão competitiva e uma crença de que trabalhar
cooperativamente em cadeias de suprimentos pode criar uma vantagem competitiva. As
empresas estão abandonando a abordagem individual para fazer negócios em favor de
um estilo de gestão mais integradora focada na coordenação das atividades ao longo da
cadeia de suprimentos, a fim de atingir ou manter sua posição competitiva
(HOLMBERG, 2000).
Atualmente, a concorrência é menos tipificada entre empresas e mais entre
cadeias de suprimento. Os líderes das cadeias de suprimentos estão buscando formas
mais eficazes de melhor coordenar e integrar a cadeia de suprimentos, ou fazer o
gerenciamento da cadeia como corporações virtuais, ou seja, por meio de uma
configuração de modelo integrado de parceria entre os elos da cadeia. Deste modo, as
formas de melhor coordenar a cadeia de suprimentos depende da relação entre as
estratégias traçadas pelos elos fortes da cadeia para atingir a sua integração, e os
indicadores de desempenho utilizados para mensurar, como e de que maneira, os elos
contribuem para a coordenação e integração da cadeia de suprimentos (CONCEIÇÃO;
QUINTÃO, 2004).
3. Sistemas de Medição de Desempenho
3.1 Histórico
A utilização de medidas de desempenho remonta períodos anteriores à revolução
industrial, pois, antes da vigência do paradigma Fordista-Taylorista, artesãos já se
utilizavam de medidas contábeis para monitorar a sua atividade econômica. Desde
então, o desenvolvimento e disseminação de novas abordagens e modelos ganhou
impulso, especialmente motivada pela revolução industrial e a crescente
competitividade empresarial.
Percebe-se uma mudança na perspectiva da utilização dos indicadores de
desempenho no decorrer do tempo, passando por um enfoque inicial com base no
desempenho operacional para uma abordagem com base em indicadores financeiros e,
após o advento do movimento da qualidade a partir de 1960, passa-se a dedicar uma
maior atenção a indicadores não financeiros, tais como: qualidade, velocidade,
flexibilidade e etc. Na década de 1980, os estudos se aprofundam nos mais diversos
tipos de abordagens: teóricos, práticos, financeiros, não-financeiros, estratégicos,
táticos, operacionais, focados em processos, pessoas e etc. (TEZZA, BORNIA, VEY;
2010).
Em meados dos anos 1980 percebe-se a necessidade de sistemas integrados de
medição (JOHNSON e KAPLAN, 1987; MACNAIR e MASCONI, 1987; KAPLAN,
1990 e RUSSELL, 1992). Na década de 1990 o Balanced Scorecard (KAPLAN;
NORTON, 1996) teve um impacto significativo, criando uma estrutura simples, mas
eficaz, para a medição de desempenho. Durante a mesma década, o modelo de
excelência em gestão da European Business (EFQM, 1998) também teve um impacto
significativo sobre quais indicadores as empresas utilizavam e o uso feito destes
indicadores. A pesquisa EPSRC testou a viabilidade de desenvolver um modelo de
sistemas de medição de desempenho integrado e auditado a partir de três diferentes
pontos de vista – Estrutura (BITTICI; CARRIE, 1998), Informação (KEHOE; LITTLE,
1998), e Comportamento das pessoas (BURNS e BACKHOUSE, 1998). Este trabalho
construído sobre o Balanced Scorecard e o modelo EFQM, usando a estrutura de
sistemas viáveis (BEER, 1985), resultou no desenvolvimento do Performance
Measurement Systems Reference Model.
Atualmente, este assunto tem ganhado notoriedade no que tange a publicações
na literatura ligadas a medição da cadeia de suprimentos. Chibba (2005) lista os
exemplos recentes de publicações sobre o assunto: Koh e Demirbag et al. (2007); Saad
e Patel (2006); Vereecke e Muylle (2006); Shepard e Günter (2005); Gunasekaran e
Patel et al. (2004); Chan e Qi et al. (2003); Aitken e Childerhouse et al. (2003); Morga
(2004); Petroni e Panciroli (2002); Lai e Ngai et al. (2001); Lambert e Pohlen (2001);
Tracey e Tan (2001); Basu (2001), Christopher e Towill (2001); Gunasekaran e Patel et
al. (2001); Hoek van (2001); Landeghem van e Persoons 2001; Lambert e Pohlen
(2001); Otto e Kotzab (2001); Holmberg (2000); Beamon (1999) e Hoek van (1998).
Estes estudos sublinham a necessidade de medir a eficiência integrada da cadeia de
suprimentos.
3.2 Importância dos Sistemas de Medição de Desempenho
Os sistemas de medição de desempenho representam a atividade sistemática e
contínua de quantificar e avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade de uma empresa,
dos processos internos de negócio, de um grupo de indivíduos ou de um indivíduo
isolado, através da utilização de indicadores de desempenho previamente formulados
(NEELY et al., 1996; LEBAS, 1995).
Os sistemas de mediação de desempenho não são entidades estáticas dentro da
organização, desta forma, se faz necessário a reavaliação de seus parâmetros para que a
ferramenta acompanhe as mudanças ocorridas nas configurações e estratégias da
organização, a capacidade e velocidade de adaptação as novas demandas são
características fundamental para a utilização efetiva desta ferramenta (NEELY, 1998).
Martins et al. (1998) ressalta que outro aspecto importante que está associado à
dimensão interna, é o sistema de mediação de desempenho, o qual necessita ser
consistente à cultura organizacional vigente. O desalinhamento de sistemas de gestão
em relação à cultura vigente compromete a sua eficácia, muitas vezes não justificando
sua implementação.
A capacidade de medir o desempenho das operações pode ser visto como um
pré-requisito importante para a melhoria, consequentemente, as empresas aprimoraram
seus sistemas de medição de desempenho nos últimos anos. A medição do desempenho
no contexto de uma cadeia de fornecimento torna-se ainda mais importante. A razão é
óbvia: as empresas começam a procurar formas de melhorar o seu desempenho
operacional através de uma melhoria integrada das operações em escalões posteriores e
funções distintas na cadeia de valor (LOHMAN et al., 2002).
Lambert e Pohlen (2001) argumentam que um sistema bem elaborado de
medição de desempenho pode levar à vantagem competitiva através de serviços
diferenciados e serviços com custo mais baixo. Eles também sustentam que a
implementação de uma estratégia de cadeia de suprimentos exige medidas que alinhem
o desempenho com os objetivos dos outros membros da cadeia.
3.3 Requisitos para os Sistemas de Medição de Desempenho
Uma das tarefas mais difíceis da seleção de indicadores de desempenho é a
adoção e o desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho. Isto envolve os
métodos pelos quais uma organização cria seu sistema. Questões importantes devem ser
abordadas: o que medir? Como são várias medidas integradas num sistema de medição?
Quantas vezes fazem-se necessário medir? Como os indicadores são reavaliados?
Apesar de todas as idéias importantes para analisar sistemas de medição em vigor já
terem sido aplicadas, o entrave torna-se notório quando o objetivo é criar o melhor
sistema possível de indicadores de desempenho do nada para a cadeia de interesse.
Percebe-se uma deficiência no desenvolvimento de uma abordagem geral de
sistemas de indicadores de desempenho. Diferentes tipos de cadeia requerem
características específicas dos sistemas de medição, e é neste ponto que torna-se difícil a
formulação de uma abordagem geral.
Mesmo assim, observa-se um consenso sobre o papel e escopo dos indicadores
de desempenho dentro de uma cadeia de suprimentos. Bittici et al., (2005) listam os
requisitos os quais os sistemas de indicadores devem abranger/ser:

Ser equilibrados – ou seja, os requisitos de várias partes interessadas
(acionistas, clientes, funcionários, sociedade e meio ambiente) devem ser
incluídos (KAPLAN; NORTON 1996; DIXON et al., 1990; RUSSEL,
1992; EFQM, 1998; BITITCI, 1998; NEELY, 2001).

Ser integrados – a relação entre os vários indicadores precisa ser
compreendida (DIXON et al., 1990; RUSSEL, 1992; SUWIGNJO et al.,
2000, NEELY et al. 1996).

Informar a estratégia – estar aliada às estratégias das empresas que
compreendem a cadeia, contribuindo para o alcance das metas traçadas
(BITITCI et al., 1998; NEELY; ADAMS, 2001).

Estratégia de implantação – propagar e traduzir os objetivos estratégicos por
toda a organização para as áreas críticas da organização (KAPLAN;
NORTON, 2000; BITITCI et al.,1997; NEELY et al.,1996).

Se concentrar em processos de negócio que agregam valor (EFQM 1998;
BITITCI et al.,1997; NEELY; ADAMS, 2001).

Ser específicos para a unidade de negócio (KAPLAN; NORTON, 2000;
NEELY et al., 1996; BITITCI et al., 1997).

Incluir competências – ou seja, capacidades e competências que determinam
como o valor é criado e sustentado (KAPLAN; NORTON, 2000;
NEELY;ADAMS, 2001).

Incluir a contribuição das partes interessadas – o papel das partes
interessadas e da contribuição que podem outorgar para o sucesso e o
fracasso de um negócio (NEELY; ADAMS, 2001).
4. A Cadeia Eólica Brasileira
No Brasil se observa o processo de implantação da indústria eólica e de sua
cadeia de serviços e fornecimentos, o que resulta que em 2010 já apresentava uma
capacidade produtiva territorialmente diversificada superior a 1.000 MW anuais com
crescentes investimentos industriais em curso que aumentarão substancialmente a
respectiva capacidade, conforme se observa na Figura 1, sendo o objetivo do setor a
implantação de uma base industrial capaz de produzir e instalar entre 2,0 GW e 2,5 GW
por ano.
FIGURA 1 - Capacidade total instalada. Fonte: GWEC (2011).
O GWEC (2011) informou que o Brasil conta com uma cadeia de suprimentos
de equipamentos para atender ao mercado eólico brasileiro distribuído pelo país, que é
composto por: fábricas de montagem de turbinas (fabricação total: 1500 MW/ano),
fábrica de pás e rotores (fabricação total: 2000MW/ano) e fábricas de torres (fabricação
total: < 1600 MW/ano).
Os principais agentes nacionais e internacionais que operam no setor eólico do
Brasil estão organizados e agrupados sob uma única associação profissionalizada e
representativa de seus interesses coletivos, ABEEólica, que aumentou substancialmente
sua massa social nos últimos três anos, consolidando importante presença individual
interna, assim como no âmbito internacional, onde vem estreitando importantes relações
de cooperação.
Quando o Brasil alcançou os seus primeiros 1.000 MW de potência eólica
instalada, o mercado de fabricantes de turbinas apresentou o cenário de distribuição por
fabricante, conforme Figura 2.
FIGURA 2 - Potência acumulada por fabricante até dezembro de 2010. Fonte: GWEC (2011).
Outros grandes grupos globais, como o dinamarquês Vestas, a alemã Fuhrlander,
o francês Alstom e o americano GE, também estão instalando fábricas no Brasil para
acompanhar o ritmo de expansão da energia eólica. Atualmente, as empresas de geração
ditam o ritmo dos negócios na busca por escala de produção de energia, dando origem a
um processo de concentração via fusões e aquisições.
No Brasil, a dinâmica da cadeia de suprimentos segue as políticas de contratação
de energia por parte do governo federal, o qual ocorre por meio de leiloes públicos,
onde as empresas vencedoras são vinculadas através de contratos de longo prazo de
fornecimento de energia elétrica. O governo somente interfere no momento da
contratação, ou seja, no firmamento do compromisso de compra da energia gerada pelos
parques construídos, sendo responsabilidade exclusiva das empresas contratadas as
atividade de seleção de fornecedores, prospecção e desenvolvimento de projetos,
construção e operação dos parques, instalação e montagem de equipamentos, operações
e manutenção dos parques.
A Figura 3 apresenta as etapas que agrupam as empresas componentes da cadeia
de suprimentos da energia eólica e em destaque as etapas que serão contempladas no
presente estudo. O trabalho apresenta os indicadores relevantes desde a etapa de
prospecção dos parques eólicos à Operação e Manutenção, incluindo também
indicadores sobre a pesquisa e desenvolvimento, elemento fundamental no
desenvolvimento do setor.
FIGURA 3 - A cadeia eólica brasileira.
O processo de seleção das etapas estudadas seguiu o critério de escolha baseado
nas etapas da cadeia produtiva que estão em estágio de formação no território brasileiro,
desta forma, o trabalho pretende contribuir para a estruturação e desenvolvimento da
nascente cadeia produtiva da energia eólica brasileira. A única exceção do estudo se
refere as empresas que compõe a etapa de manufatura dos componentes, a exclusão se
justifica pela compreensão de que esta etapa é composta por uma grande quantidade de
fatores de natureza e complexidades diferentes, sendo indicado um estudo desenvolvido
com foco mais específico para este elo da cadeia.
4.1 Proposta de indicadores para medição de desempenho da Cadeia Eólica
A presente proposta de medição de desempenho da cadeia eólica é composta por
38 indicadores, subdivididos para as cinco etapas contempladas no estudo: prospecção,
execução (o qual inclui a construção e infraestrutura dos parques, e a instalação e
montagem dos equipamentos), operação e manutenção, logística e pesquisa e
desenvolvimento. A classificação dos indicadores foi realizada sob duas diferentes
características, quanto ao foco, divididos em: custo (C), tempo (T), qualidade (Q),
flexibilidade (F), inovação (I) e ambiental (A); e quanto a sua natureza: sendo estes
diferenciados em qualitativos (QL) e quantitativos (QN). A Tabela 1 apresenta os
indicadores propostos:
TABELA 1 - Descrição dos indicadores propostos para a cadeia eólica.
Etapa da cadeia
eólica
Indicador
Prospecção
Desenvolvimento
Projetos
Velocidade Média
do vento
Rosa dos ventos
Coeficiente
de
potência
Fator de capacidade
estimado
Sensibilidade
dos
custos no longo
prazo e (materiais,
de
manutenção
e
imposto)
Custo (C)
Tempo (T)
Qualidade (Q)
Flexibilidade (F)
Inovação (I)
Ambiental (A)
Q
Quantitativo
(QN)
Qualitativo
(QL)
Fonte
QN
Visitas in loco
Q
Q
QN
QN
Visitas in loco
Visitas in loco
Q
QN
Visitas in loco
C
QL
Chan (2003)
Output de energia
esperado
Tempo total de fluxo
de caixa
Tempo de liberação
das licenças
Execução
Operação
e
Manutenção
Logística
C
QN
Visitas in loco
T
QN
T
QN
Gunasekaran et al.
(2001)
Visitas in loco
ROI
C
QN
ROE
Variação entre o
gasto e o orçado;
Custo da turbina
eólica;
Custo das fundações;
Custo da conexão à
rede;
Custo da obra civil;
Custo da mão-deobra;
Lead
time
da
construção;
Nível de parceria
entre as empresas
contratantescontratadas
Comparação entre
output planejado e
realizado
Disponibilidade das
turbinas
Número de aves
atingidas por turbinas
Assistência do
fornecedor na solução
de problemas técnicos
Capacidade do
fornecedor em
responder problemas
de qualidade
Satisfação do cliente
(etapa subseqüente
da cadeia)
Tempo
total
de
resposta da cadeia
(lead
time
operacional);
Lead time do pedido;
C
C
QN
QN
C
QN
Beamom (1999);
Gunasekaran et al.
(2001)
Visita in loco
Gunasekaran et al.
(2001)
Visita in loco
C
C
QN
QN
Visita in loco
Visita in loco
C
C
QN
QN
Visita in loco
Visita in loco
T
QN
Visita in loco
Q
QL
Gunasekaran et al.
(2001)
C
QN
Visita in loco
Q/T
QN
Visita in loco
A
QN
Visita in loco
Q
QL
Gunasekaran et al.
(2001)
F
QL
Gunasekaran et al
(2001)
Q
QL
Beamom (1999);
Chan (2003)
T
QN
Visita in loco
T
QN
T
QN
Gunasekaran et al.
(2001)
Visita in loco
T
QN
Q
QL
C
QN
Porcentagem
de
produtos entregues
fora do prazo;
Tempo de ciclo das
ordens de compra;
Acurácia
e
frequência da troca
de informações entre
cliente e fornecedor
Custo total logístico;
Gunasekaran et al
(2003)
Windischer and
Grote (2003)
Visita in loco
Pesquisa
e
Desenvolvimento
Custo de transporte;
C
QN
Chan and Qi
(2003)
Visitas in loco
Tempo
de
transporte;
Flexibilidade
do
transporte;
Tempo
total
de
inovação
de
equipamentos
Número de novos
produtos lançados
Uso de nova
tecnologia lançada
Satisfação entre a
transferência de
conhecimento entre
os elos da cadeia
Tempo
necessário
para
produzir um novo mix de
produtos
Quantidade de
patentes
T
QN
F
QN
T
QN
Chan and Qi
(2003)
Visita in loco
I
QN
Chan (2003)
I
QN
Chan (2003)
Q
QL
Speka (1997)
T
QN
Chan (2003)
I
QN
Visita in loco
Os indicadores propostos objetivam abordar o desempenho sobre uma visão
sistêmica e integrada, sendo destacados 10 indicadores para a prospecção e
desenvolvimento de projetos, 8 para a etapa de execução, 6 para a etapa de Operação e
Manutenção, 9 para Logística e 6 indicadores para Pesquisa e Desenvolvimento. Dos 39
indicadores propostos, aproximadamente 56% foram propostos a partir de observações
práticas, ressaltando a relevância destes indicadores para o ambiente da cadeia estudada.
5. Considerações Finais
Os indicadores de desempenho são um elemento chave tanto em monitoramento
de empresas, de uma forma individual, como também, na perspectiva da cadeia eólica.
Várias são as empresas que atuam em cada etapa desde o planejamento, obtenção de
licenças e construção dos parques eólicos. Por se tratar de uma fonte de energia primária
que ainda está em desenvolvimento no Brasil, os esforços voltados para a estruturação e
desenvolvimento de sua cadeia produtiva são de fundamental importância, sendo de
grande relevância o aumento da sinergia entre o setor público, o setor privado e a
academia; cooperação a qual a academia ainda desempenha papel coadjuvante.
Os sistemas de medição de desempenho, de forma geral, sofrem um notável
tradeoff entre a quantidade de elementos que o constitui e sua aplicabilidade no
contexto da realidade organizacional. Desta forma os modelos de medição buscam o
gerenciamento dos fatores críticos de criação de valor das empresas e, adicionalmente,
fomentar a sua otimização, seja em uma perspectiva individual ou de cadeia, buscando
traduzir da forma mais completa e aplicável possível à realidade organizacional, sem
negligenciar atividades auxiliares que compõe a estrutura de funcionamento
organizacional.
Os atuais sistemas de medição estão inseridos em uma realidade extremamente
dinâmica, onde há constantes alterações em como lidar com os elementos de criação de
valor, bem como mudanças dos próprios elementos classificados desta forma. Assim, os
sistemas de medição devem ser periodicamente revisados e melhorados, a fim de
assimilar as mudanças e preservar o caráter pragmático desta ferramenta de gestão.
A presente pesquisa tem caráter exploratório, desta forma, o estudo pretende
fomentar o aumento da compreensão sobre o tema indicadores de desempenho na cadeia
eólica brasileira, e como resultado da pesquisa, foi proposto um conjunto de indicadores
de desempenho utilizados em perspectiva de cadeia. Como indicação para pesquisas
futuras, recomenda-se o desenvolvimento de estudos adicionais em conjunto com as
empresas envolvidas na cadeia produtiva da energia eólica brasileira, buscando uma
maior compreensão sobre a percepção de importância e a utilização dos indicadores de
desempenho na realidade organizacional.
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