Employer Branding

Premio Ser Humano - Edição 2013
Categoria: Trabalho Acadêmico
TÍTULO DA DISSERTAÇÃO:
"EMPLOYER BRAND" - Gestão de Marca para a atração, engajamento e
retenção de talentos.
Mestrando: Maria Aparecida Henrique
Orientador: Stéphane Bourliataux-Lajoine, PhD
Co-Orientadores:
Mônica Ferreira da Silva, DSc. COPPEAD/UFRJ
André Luiz Dametto, MSc COPPE UFRJ,
Nikiforos Joannis Philyppis Junior, MSc COPPE UFRJ
Estudo apresentado ao Programa de Mestrado do
Institut d'Administration des Entreprises na
Université François Rabelais como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Marketing de
Serviços
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Agosto de 2013

A1) APRESENTAÇÃO
Instituição de Ensino:
UNIVERSITÉ FRANÇOIS-RABELAIS TOURS - www.iae.univ-tours.fr
Faculté de Droit, d’Economie 2T de Sciences Sociales
IAE – Institut d’Administration de Entreprises – Quartier des 2 Lions
50 avenue Jean Portalis BP 607
37000 TOURS – FRANCE
Professor Orientador:
Stéphane Bourliataux-Lajoinie
MCF – Dir Adjoint de l’IAE
Dir du M2 Marketing des services parcours international
Tel +33 (0)2 47 36 10 42
[email protected]
Stéphane Bourliataux-Lajoinie é Doutor (PhD) pela Universidade de Paris
Dauphine e Mestre em Economia (MSc).
Atualmente é Diretor Adjunto do IAE – Institut d’Administration de
Entreprises da Faculté de Droit, d’Economie 2T de Sciences Sociales da
Université François-Rabelais Tours, onde atua também como docente nas
disciplinas de Comportamento do consumidor na internet e e-Marketing.
Criou e dirige o Master 2 em Marketing de que foi ampliado através de
parcerias internacionais no Líbano e no Brasil..
É membro do Cermat – Le Centre d’ Etudes Et de Recherches em
Management de Touraine, onde sua investigação centra-se no
comportamento do usuário e aceitação da tecnologia em uma abordagem
intercultural.
É revisor de revistas internacionais de gestão. Publicou vários artigos
científicos, três livros e alguns iBooks. Leciona e faz pesquisas
internacionais, principalmente na Europa, América do Sul e Oriente Médio.
Mestrando:
Maria Aparecida Henrique
Consultora em Recursos Humanos
Av. Rio Branco 26 – Sobreloja
Telefone: (21) 9349-5440 (21) 3541-0357
[email protected]
Maria Aparecida Henrique é Administradora de Empresas, mestranda em
Administração pela Universidade François Rabelais – França. Possui MBA
em Desenvolvimento Empresarial pela UFRJ e Pós-Graduação em Gestão
de Recursos Humanos pela FAAP – Fundação Armando Álvares Penteado
– SP.
Atua como Consultora em Gestão do Capital Humano, com ênfase em
Seleção de Executivos, Assessment e Gestão por Competências. Atuou
como docente em cursos de Graduação e Pós Graduação nas disciplinas
de Gestão de Pessoas e Teoria Geral de Administração. Atua ainda como
docente em cursos de Especialização e como palestrante em eventos
ligados ao tema de Gestão do Capital Humano.

A2) RESUMO
Competição por profissionais talentosos é uma preocupação dos
profissionais envolvidos em Administração de Empresas e está na mira dos
executivos de topo das organizações. Pesquisas recentes mostram que o
aumento da concorrência tem sido evidenciado em todo o mundo, e
particularmente no Brasil.
Diferenciação passa a ser a palavra-chave para que as empresas
aumentem suas chances de atrair as melhores pessoas e,
consequentemente, a manutenção de sua competitividade no mercado.
Assim, em relação à obtenção desta vantagem, a Gestão da Marca tem
sido praticada mundialmente focando dois públicos: internamente os
empregados e externamente os potenciais candidatos, através da prática
denominada por “Employer Brand”.
À partir desta observação, o presente trabalho visa observar a prática de
Employer Brand (marca empregadora), já adotada em vários países como
uma ferramenta estratégica para a atração, retenção e engajamento das
pessoas nas organizações.
Este trabalho consolida as informações atuais e literatura disponível sobre
Employer Brand, permitindo analisar a influência da Gestão da Marca sobre
esta questão. Apresenta ainda os principais conceitos inerentes ao assunto,
os passos para a sua implantação, bem como o papel dos profissionais
envolvidos.
Traz informações relevantes, tendo como fonte os principais autores e
diversas pesquisas recentes, publicadas internacionalmente.
Um dos focos de observação da pesquisa diz respeito aos stakeholders do
processo, uma vez que pesquisas do EBI - Employer Brand International
mostram que há uma diversidade de opiniões sobre o tema. Por vezes
Recursos Humanos tem responsabilidade, e em outros a função é de
marketing.
Depois de estudar o modelo conceitual e os passos para a implantação e
mensuração de resultados, este trabalho oferece a analise de respostas
dadas por especialistas internacionais às questões formuladas
especialmente para este trabalho. Traz ainda as observações obtidas a
partir de um Estudo de Caso.
A pesquisa confirmou que a prática de Employer Branding é de grande valia
na resolução de problemas decorrentes da escassez de talentos. É uma
prática que passa por aumento de importância nas organizações. O estudo
mostra que as combinações de conhecimentos provenientes das várias
áreas envolvidas efetivamente entregam uma estratégia de Employer Brand
que contribui para os resultados das empresas.

B - INTRODUÇÃO
De acordo com os resultados das pesquisas realizadas pelo Grupo Manpower
em 2011 sobre a escassez de talentos, as pressões econômicas sobre as
empresas de fazer mais com menos recursos despertou o mundo dos negócios
para o verdadeiro poder do talento humano. Com a utilização eficaz dos
empregados, as empresas podem aumentar a produtividade no mundo
contemporâneo dos negócios, reduzindo custos e criando inovação nunca vista
antes.
Na medida em que a economia global se move em recuperação, com o
crescimento centrado em torno de economias em desenvolvimento, a demanda
por profissionais qualificados e treinados em habilidades específicas e que
demonstram o comportamento desejável, já está superando a oferta e a
capacidade de formação.
De acordo com o estudo intitulado “Borderless Solutions to Today's Talent
Mismatch" (2011), esse talento é cada vez mais difícil de ser encontrado,
criando um descompasso entre a disponibilidade, e o que é exigido pelos
empregadores. Como resultado, as empresas estão percebendo a necessidade
de ajustar as estratégias para garantir que elas tenham os melhores modelos
aplicados a sua força de trabalho, bem como as melhores práticas para atrair,
reter e incentivar os funcionários a alcançar seu potencial máximo.
A escassez de talentos - o cenário mundial
A combinação das mudanças demográficas, tecnológicas e educacionais que
têm ocorrido nos últimos anos resultou em um novo fenômeno no mercado de
trabalho. Inovações têm permitido às empresas a expandir suas marcas globais
e seus esforços para recrutar talentos. Ao mesmo tempo, tornou possível para
os candidatos o acesso ampliado aos potenciais empregadores através de
mídias sociais, bem como outros meios de comunicação na internet.
Por outro lado, a tecnologia tem criado novos desafios, resultando em
habilidades técnicas inadequadas de candidatos a novos empregos. Esse
descompasso tem forçado as empresas que lidam com a escassez de talentos,
a procurar mais candidatos, e buscá-los no exterior tornou-se parte da
estratégia global de aquisição de talentos.
A pesquisa anteriormente mencionada aponta que entre 25.000 empregadores
entre 39 países pesquisados, 25% estava procurando talentos estrangeiros
para resolver a escassez de competências em suas empresas. Outro dado
relevante mostra que 44% das empresas pesquisadas têm posições de nível
gerencial ocupadas por expatriados e os engenheiros estão no topo desta
demanda.
Cerca 34% revelaram preocupação com o impacto de talentos deixando seus
mercados domésticos. O percentual foi elevado particularmente nas Américas,
onde quase um em cada dois empregadores (46%) relatou preocupação com o
indicador.
Por outro lado, os mercados emergentes dão um valor sem precedentes ao
talento, como uma função vital para o sucesso do negócio, o que vai aumentar
a concorrência por funcionários talentosos com habilidades que os
empregadores exigem.
Além disso, os profissionais talentosos estão se tornando mais seletivos em
suas avaliações sobre as opções de carreira, levando assim, as empresas a
desenvolver melhores estratégias de recrutamento e de retenção. Da mesma
forma, a falta de talento vai forçar as organizações a adotar uma nova atitude
em relação ao desenvolvimento de talentos, melhorando o seu relacionamento
com os empregados existentes e, consequentemente, o desenvolvimento de
habilidades de potenciais candidatos se tornarão a norma e não a exceção.
A situação no mercado brasileiro
A pesquisa realizada pela Manpower Group (2011) sobre escassez de talentos
apresenta as novas tendências. A pesquisa envolveu 39.641 empregadores em
39 países durante o primeiro trimestre de 2011, a fim de avaliar o impacto da
escassez de talentos no mundo. Nas Américas, um total de 10.337
empregadores foi entrevistado em 10 países. O Brasil foi o terceiro colocado na
lista de países com mais dificuldades em preencher postos de trabalho, com
57% contra uma média mundial de 34%.
Agravando a situação do Brasil, os resultados de pesquisa para o ano de 2012,
que contou com um total de 38.077 empregadores entrevistados em 41 países,
mostra o Brasil como o segundo país do mundo com as maiores dificuldades
para o preenchimento de postos de trabalho.
Gráfico – Ranking mundial de dificuldade com preenchimento de postos de trabalho.
Fonte: Manpower Group (2012)
Definição do problema da pesquisa
Em termos acadêmicos, este estudo é relevante na medida em que pode ajudar a
fornecer uma alternativa, que, quando combinada com outras iniciativas, pode
minimizar os problemas decorrentes da escassez de mão de obra, aumentando a
capacidade das empresas para captar, reter e engajar seus funcionários.
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O problema que é objeto de estudo pode ser resumido com as seguintes perguntas:
a) Em um mercado de trabalho tão ávido por talentos, por que alguém realmente
talentoso quer trabalhar em uma empresa particular?
b) Como manter funcionários altamente excepcionais, engajados em relação à
empresa por mais de alguns poucos anos?
Objetivo Geral
O objetivo principal foi analisar como a gestão da marca (Employer Brand) influencia
a capacidade da empresa para atrair candidatos talentosos e reter empregados,
assim como de que forma facilita as iniciativas para gerenciar escassez de talentos.
Objetivos Específicos
Caracterizar o conceito de Employer Brand (marca empregadora) através de revisão
da literatura internacional e, identificar os elementos de conexão entre Marketing e
Recursos Humanos.
Apresentar e analisar as opiniões de especialistas internacionais, utilizando para
tanto os dados obtidos junto aos mesmos, especialmente para esta pesquisa.
Apresentar e analisar aspectos relevantes provenientes do estudo de caso,
estabelecendo a ligação com a literatura pesquisada.
Premissas
Este trabalho baseia-se nos seguintes pressupostos:
a) Práticas de Employer Brand tem influência positiva sobre a atração e retenção
de pessoal. Pesquisa recente confirma a existência de relação entre a atração
exercida por uma empresa que está sendo vista como uma boa empresa para
se trabalhar e, consequentemente, a retenção de talentos atraídos por ela
(Cheese, Thomas & Craig, 2007; Crous, 2007; Minchington, 2010; Willock,
2005 apud Botha, A., Bussin, M., & De Swardt, L. 2011).
b) As empresas podem melhorar a gestão da marca para aumentar a atração,
retenção e engajamento de pessoas. Embora seja comum para as grandes
empresas usar sua marca para atrair e reter talentos, algumas continuam
sendo ineficazes no desenvolvimento e alinhamento dos esforços nessa
direção, perdendo assim uma poderosa ferramenta de retenção.
A utilização de praticas de Employer Brand permite o gerenciamento pró-ativo da
marca de uma organização, utilizando os conceitos tradicionais de marketing
aplicados a produtos e serviços. Gestão da Marca praticada para o público interno
(funcionários) e os externos (potenciais candidatos) é uma prática já adotada em
vários países como uma ferramenta estratégica para a atração, retenção e
engajamento das pessoas nas organizações.
3

B - DESENVOLVIMENTO
Marketing e Employer Brand
Uma marca representa essencialmente a promessa do vendedor de entregar um
conjunto específico de características, benefícios e serviços aos compradores
(proposição de valor). Para Kotler (1998), as melhores marcas trazem uma
reputação, e é esperada uma garantia de qualidade. Para os consumidores em
geral, a marca é um importante fator de decisão no ato da realização da compra,
seja na aquisição de um produto ou da contratação de um serviço.
Kotler e Armstrong (1998) em Princípios de Marketing, afirmam que as marcas fortes
vão além do posicionamento por atributos e benefícios. Elas se posicionam sobre
fortes crenças e valores. Estas marcas incorporam uma forte carga emocional.
Marcas fortes e bem sucedidas envolvem seus cientes em um nível mais profundo e
emocional, que Kevin Roberts (2006) chama de “Lovemarks”.
Segundo Susan Hunt (2012) em “The Importance of Employer Brand” marca em seu
sentido mais amplo, é um processo, uma prática contínua onde todos os elementos
materiais e imateriais que constituem uma companhia são organizados e
comunicados.
Neste sentido, a marca assume vida própria. Torna-se um meio de satisfação e
fidelidade. Ele se torna um fator importante de diferenciação. Quando a marca é
entendida como a personificação de uma empresa, torna-se um bem primário que
merece um consciente cuidado com a sua manutenção.
Segundo Simon Barrow e Richard Mosley (2005) em “The Employer Brand: Bringing
the Best of Brand Management to People at Work”, a escolha de uma marca é
precedida pelos valores, benefícios e “traços de personalidade” que ela traduz e os
mesmos são definidos em relação a um público-alvo.
Só mais recentemente, no entanto, é que as empresas começaram a transpor estes
conceitos e aplicá-los no Gerenciamento da Marca para o público interno e de
público externo (potenciais candidatos), e começar a buscar os resultados possíveis
de serem obtidos através da pratica de Employer Brand.
Marca Empregadora (Employer Brand )
Employer Brand (ou marca interna) trabalha para influenciar os funcionários ou
candidatos que estão propensos a ser atraído, permanecerem e estarem motivados
para sustentar objetivos do negócio. O objetivo de Employer Brand é tornar a
empresa um “empregador escolhido” – E.O.C employer of the choice – e que reflete
todos os valores do empregado.
A empresa que deseja alinhar os talentos e comportamentos dos seus
colaboradores com os objetivos do negócio precisa atrair e reter empregados que se
identificam com os valores dela. Assim ela se torna o seu empregador de escolha, e
não apenas uma mera chance de ser seu empregado.
José Bancaleiro (2010) afirma:
4
“É hoje, aliás, indiscutível a importância determinante das marcas nas nossas vidas. É com
base na marca que escolhemos o sabonete com que nos lavamos, os cereais que
comemos, o carro que conduzimos, o relógio que usamos no pulso, etc. Não será, pois, de
estranhar que numa decisão tão importante como escolher a empresa em que queremos
trabalhar, a marca desempenhe também um papel decisivo”.
O termo “Employer Brand” foi introduzido pela primeira vez publicamente para um
público de Gestão, em 1990. Em “Employer Brand - keeping faith with the deal” de
Helen Rosenthorn (2009) encontramos a evolução das definições deste então. A
mais citada é a de Simon Barrow (2005) que é considerado por muitos o criador do
termo. Ele define Employer Brand como sendo:
“O pacote de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos oferecidos por um
empregador e que guardam identificação com esta empresa empregadora. A
principal regra em Employer Brand é prover um cenário coerente de gerenciamento
para simplificar e focar prioridades, aumentando a produtividade e melhorando o
recrutamento, a retenção e o engajamento”.
Libby Sartain, Vice Presidente Senior do Yahoo, ofereceu a seguinte visão: “É a
forma estruturada de como motivar os empregados para entregar aquilo que o
negócio promete para os consumidores e a forma como você nutre o ambiente de
trabalho para que candidatos em potencial queiram se juntar à organização”.
O “Chartered International of Personnel and Development” em 2006 definiu como: “É
o conjunto de atributos que faz uma organização ser distintiva e atrativa para
aquelas pessoas que sentem afinidade com ela e, por conseguinte, entregam a ela o
seu melhor.”
Brett Michington em “Employer Brand Leadership” (2010) define Employer Brand,
como:
“A imagem de sua organização como um ótimo lugar para se trabalhar na mente dos
funcionários atuais e também na mente dos Stakeholders no mercado externo
(candidatos ativos e passivos, clientes, consumidores e outros Stakeholders
chaves)”.
Complementa a definição enfatizando que Employer Brand é um completo conjunto
de conceitos estratégicos de negócios. A arte e a ciência de Employer Brand são,
portanto, a preocupação com as iniciativas de engajamento, atração e retenção
destinados, a melhorar a sua Employer Brand (marca empregadora).
EVP - Employer Value Proposition
A Proposição de Valor para o Empregado é o equilíbrio das recompensas e
benefícios que são recebidos pelos empregados em troca de seu desempenho no
trabalho. Brett Minchington (2005) define uma proposta de valor como sendo um
conjunto de associações e ofertas fornecido por uma organização, em troca das
competências, capacidades e experiências que um empregado traz para a mesma.
A EVP deve responder ainda às seguintes perguntas:
Por que eu devo me ligar a esta empresa? Por que eu devo permanecer nesta
empresa? Por que eu devo dar o meu melhor para esta empresa? Por que eu devo
recomendar este empregador?
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Em Total Rewards – The Employment Value Proposition (Tande, Hill) os autores
lançam perguntas e exemplos importantes, como mencionados abaixo:
“As empresas precisam de EVP. Uma declaração de porque a experiência de
trabalho em sua organização é superior à de outras companhias. A proposição de
valor irá identificar políticas únicas, pessoas, processos e programas que
demonstram o compromisso da companhia com o crescimento do empregado,
reconhecimento e desenvolvimento gerencial.”
Atributos de EVP
Joyce A. Thompsen (2010) segmenta em categorias chaves os atributos de uma
EVP como, conforme mostrado abaixo:
Atributos Organizacionais: Atrativos corporativos, cultura, balanceamento de vida
profissional e pessoal, responsabilidade social, entre outros;
Atributos de Liderança: Estilo gerencial, Reconhecimento e Recompensas;
Atributos de carreira: Evolução, Promoção, Treinamento, Trabalho desafiador.
Atributos Financeiros: Recompensas diretas e indiretas (salários e benefícios).
A aplicação de técnicas de segmentação de mercado utilizada em Marketing é
fortemente recomendada como a forma mais adequada para a segmentação da
população de empregados. A segmentação de mercado permite fazer um trabalho
de marketing direcionado as partes interessadas com base no conhecimento sobre
suas necessidades específicas. Pode incluir segmentação geográfica, demográfica,
psicográfica e segmentação behavioristas (Kotler, 2007; Walker, 2007).
Finalizando, Joydeep Hor em “Finders Keepers: How to Attract and Retain Great
Employees!” 2010 afirma que:
“A pesquisa realizada pela McKinsey & Company sugere que não é mais
suficiente ter apenas uma EVP que os empregados desejam. É necessário
desenvolver múltiplas EVP’s que sejam segmentadas, considerando
diferentes valores, ambições e expectativas. A pesquisa traz exemplos de
segmentação por geração, sexo, empregados antigos e pessoas com
especificidades de cultura e formação. Sugere ainda mais refinamento na
segmentação, pois os objetivos da Geração Y podem ser similares na Europa
e América do Norte, mas diferentes na Ásia ou América Latina. Existe a
necessidade dos web sites de carreira terem seções diferenciadas para cada
segmento.”
Implantação de Employer Brand
Brett Minchington em “Employer Brand Leadership” (2010) propõe um processo de
implantação que denominou como “Your Employer Brand Roadmap” representado
pelas etapas a seguir:
 Conceito
Consiste em fazer um balanço no atual estado da sua marca como empregador.
Deve ser realizado um encontro de Stakeholders chaves para formar um Time ou
Conselho de Employer Brand. Este grupo deverá envolver os responsáveis pelas
Áreas de RH, Marketing, Comunicações, Tec. da Informação e Relações Públicas.
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Deverá ser realizada pesquisa quantitativa e qualitativa para identificar os fatores
chaves de atração e retenção na empresa. A partir dos resultados da pesquisa, as
informações deverão ser utilizadas para conduzir workshops de EVP.
 Desenho
Definida a EVP, a mesma deve ser comunicada com Tópicos e Imagens. Pode
também utilizar Slogans e Taglines, que significa criar uma variável do Slogan, um
mote ou Teaser.
A fase do design pode também incluir a definição de guias de estilo, modelos de
anúncio de recrutamento criativos, Web Site de carreira, ou hot sites para
comunicação dos recursos do Employer Brand.
 Integração
A fase de integração é, sem dúvida, a fase mais importante da estratégia de
Employer Brand. Caso a EVP não esteja devidamente consolidada, com as
lideranças empenhadas em entregar a promessa da estratégia de Employer Brand é
provável que o resultado fique resumido a uma boa aparência na comunicação como
o seu público alvo, mas irá carecer de profundidade nos valores para fazer qualquer
diferença real na capacidade de atrair e reter talentos chaves.
Pesquisa realizada em 2011 pelo Employer Brand International mostra que o Portal
de Carreira e as Redes Sociais são as mídias que estão sendo mais utilizadas para
divulgar a Employer Brand das empresas.
 Avaliação
Não faz sentido ter qualidade em Employer Brand se o custo for demasiado alto para
sua execução, ou mais importante, se houve falha em medir o retorno no
investimento (ROI) do Programa de Employer Brand.
Alguns indicadores são: Custo por contratação, Taxas de retenção, Número de
indicações de empregados, tempo para preenchimento de vagas, entre outros.
Stakeholders do Processo de Employer Brand
A Global Study Reserarch 2011 realizada pelo EBI - Employer Brand International
traz informações relevantes sobre os principais Stakeholders no processo de
Employer Brand. A pesquisa mostra que a Área de Recursos Humanos continua
sendo o principal responsável por Employer Brand (31%), seguido de Marketing
(18%) Time Executivo (15%) e CEO 13%.
Hoje, empresas como Nike, Ernst & Young, United Health Group, Starbucks, IBM,
Ahold, Deloitte, HP e Deutsche Bank tem gerentes de Employer Brand focados em
desenvolver a marca empregadora da empresa, tanto na Matriz quanto em suas
subsidiárias.
A pesquisa mencionada anteriormente mapeou globalmente anúncios de
recrutamento para esta posição no período de 2009 a 2011 e permitiu criar a
Descrição do Cargo, mostrada a seguir:
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TÍTULO: DIRETOR/GESTOR DE EMPLOYER BRAND
Reporte: CEO - Chief Executive Officer
Objetivo do cargo: Ser responsável pela a estratégia de Employer Brand
Relacionamentos chaves
Internos: Gestores de RH, Talentos, Recrutamento, Comunicações e de TI.
Externos: Estrategistas de Employer Brand, Empresas de Recrutamento & Seleção,
Agencias de Marketing para Employer Brand, Agências de Gerenciamento de
Marca, Consultores de Desenvolvimento de Talentos, Estrategistas de Mídias
Sociais.
Descrição Sumária:
 Gerenciar a estratégia do Employer Brand da empresa e alinhando-a a estratégia
da empresa no que tange ao gerenciamento da marca para o Consumidor;
 Desenvolver e gerenciar um programa da mudança, levando à transição da
organização à um ambiente onde os comportamentos e as ações sejam
alinhados com os valores e desejos da marca;
 Desenvolver e comunicar estrategicamente a EVP- Employer Value Proposition
Experiência
 3 a 5 anos de experiência como Executivo de RH ou Marketing
Habilidades/atributos
 Compreensão dos conceitos chaves de Marca, metodologia, ferramentas e
principais técnicas de Employer Brand;
 Compreensão do ambiente WEB e das tecnologias emergentes na aquisição e
na retenção de talentos;
Medidas do sucesso
 Taxa de engajamento de 12:1.
 70% ou mais dos empregados recomendando a organização como um bom lugar
trabalhar (ou aumento 10% por ano);
 Turn-over pelo menos 10% a menor do que a média do segmento;
 Aumento de 10% por ano na qualidade das contratações;
 Redução de 10% por ano no custo de contratação nas posições críticas;
 + de 40% das contratações por indicação de funcionários ou + 10% ao ano.
 Estar anualmente entre as 100 melhores empresas para trabalhar.
Alan Price (2011) afirma que a base de Employer Brand é a aplicação das mesmas
práticas de marketing e brand para atividades de Recursos Humanos
(especificamente, recrutamento e retenção). Em outras palavras, a empresa
comercializa a sua imagem de marca para sua equipe. E assim como os clientes vão
deixar de comprar produtos de uma empresa ou serviços quando a promessa não
for cumprida, seus funcionários também vão sair, se a empresa não cumprir suas
promessas de Employer Brand.
O foco do futuro das discussões em torno das responsabilidades sobre o
gerenciamento de Employer Brand deve ser sobre as habilidades, experiências e
capacidades necessárias para entregar eficazmente a função de Employer Brand e
a estrutura da equipe que a suporta, independentemente da Área de origem dos
profissionais envolvidos.
8

C – RESULTADOS E CONCLUSÃO
Foram adotados dois instrumentos de pesquisa qualitativa: questionário e estudo de
caso.
Questionário
A pesquisa descritiva, estudo exploratório de natureza qualitativa, deu-se através da
resposta a questionário, tendo como respondentes especialistas internacionais.
Segundo Dias & Silva (2010, p.46) a pesquisa qualitativa envolve o uso de dados
qualitativos obtidos em entrevistas, documentos e observações para a compreensão
e explicação dos fenômenos.
Os especialistas respondentes foram:
 JOÃO ARAÚJO
Mestre em Gestão Internacional, com licenciatura em Informática e Gestão de
Empresas, Diretor de Marketing da Universum (empresa internacional de consultoria
estratégica em Employer Brand) e responsável pelo Brasil e Ásia Pacifica. Mais de
10 anos de trabalho em diversas empresas de consultoria (Deloitte, KPMG, Mercal,
Universum).
Desde 2008 trabalha com Employer Brand, ajudando empresas de todo o mundo a
tornarem-se empregadores mais atrativos. Nascido em Portugal, estudou na
Eslovênia e atualmente trabalha na Suécia, sede da Universum.
 BRETT MICHINGTON
Brett Minchington, MBA, Presidente / CEO do EBI – Employer Brand International. É
uma autoridade mundial em Employer Branding que compartilhou suas perspectivas
com milhares de líderes de empresas em mais de 45 cidades em 26 países. Brett é
o autor mais publicado do mundo em Employer Branding e seu trabalho tem sido
publicado em jornais, publicações de RH e Gestão, bem como em publicações de
marketing ao redor do mundo, incluindo o The Economist e Business Week.
Consultor em projetos de Employer Brand, assessora empresas ao redor do mundo
em relação à estratégia de marca empregadora.
O primeiro livro de Brett, “Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain”, publicado
em 2006, já foi vendido em mais de 42 países e seu mais recente livro, “Employer
Brand Leadership - A Global Perspective” está agora também disponível em russo.
Brett é o fundador do site Employer Brand Online.
Analise Resultante das Respostas
A pertinência da prática de Employer Brand para atração de talentos foi consenso
entre os entrevistados, indicando ainda, existir a possibilidade diferenças no nível de
utilização da marca por parte das empresas, no que se refere à capacidade de uso
da mesma para atração de profissionais.
9
Com relação às limitações na obtenção de resultados com Employer Brand, deve
ser dado destaque ao fato apontado pelos respondentes, de que se trata de uma
estratégia, com resultados de médio e longo prazo. Outro aspecto importante
mencionado foi aquele relativo à importância que deve ser dada à sustentação do
processo, através da real capacidade de cumprir as promessas da EVP.
Foi enfatizada a característica sistêmica do processo de Employer Branding. “Um
sistema é um todo que funciona como todo, devido à interdependência de suas
partes”, afirma MAXIMIANO (2000). Sendo assim, as totalidades são formadas de
partes interdependentes, que neste caso são representadas pelos processos de
atração, retenção e engajamento, estando intrinsecamente ligados.
Os exemplos de EVP fornecidos pelos respondentes mostram de que forma a
mesma pode ser comunicada pelas empresas, revelando a força que deve estar
contida no “Slogan” utilizado. Os exemplos mostram que, a bem cuidada construção
do slogan resulta na transmissão exata do diferencial contido nela.
Segundo os respondentes os fatores de sucesso na construção da EVP convergem
para a importância da mesma ser verdadeira e sustentável. É a partir destas duas
premissas que as demais vão se apoiar. A realidade da experiência do trabalho em
uma empresa é indiscutível, tendo poder para consolidar ou não uma EVP.
Quanto a fatores de insucesso, pode-se observar que o foco foi dado à possibilidade
de falhas na construção da EVP levaram a fracasso no processo. Como fator de
sucesso da prática de Employer Brand, o efetivo envolvimento de stakeholders em
discussões foi enfatizado e reforçam o caráter estratégico desta fase em especial.
Com relação às fases de implantação, as respostas convergiram para o modelo
apresentado neste trabalho. Foi dado destaque especial ao aspecto de comunicação
com o público alvo. Por conta das novas tecnologias, das redes sociais, e dos
hábitos relacionados a elas, será demandada constante revisão das estratégias de
comunicação.
Com relação à questão colocada sobre qual a área deve ser responsável por
Employer Brand existe predominância de RH e Marketing, porém a tendência mais
recente apontada é de que as equipes multidisciplinares deverão ser priorizadas nas
estruturas, pois promovem melhores resultados, independentemente de estarem
ligadas a Marketing ou Recursos Humanos.
Foi consenso que Employer Brand é uma prática com grande possibilidade de
mensuração, sendo necessário atrelar aos indicadores quantitativos e outros de
caráter qualitativos.
Com relação às tendências observadas em Employer Brand, foi percebido aumento
na contratação de executivos com responsabilidade por Employer Brand nas
empresas, reforçando a necessidade de profissionalização da prática em
decorrência dos desafios envolvidos.
10
Estudo de Caso
Godoy (1995, p.21) sugere a existência de pelo menos três possibilidades diferentes
para a abordagem qualitativa, sendo uma delas o estudo de caso. Um estudo de
caso pode ser caracterizado como uma análise profunda de uma unidade de estudo.
De acordo com o mesmo autor, o estudo de caso busca o exame detalhado de um
ambiente, um assunto, ou uma situação em particular, sendo amplamente utilizado
em estudos de Administração de Empresas.
A BAT British American Tobacco (Souza Cruz no Brasil) foi o estudo de caso
selecionado. A possibilidade de observar a metodologia utilizada pela mesma no
Brasil foi determinante na escolha, sendo este um ponto importante do estudo, pois
permite a avaliação da sua consonância com o referencial teórico pesquisado.
Como primeira etapa, a BAT realizou uma pesquisa global, a fim de conhecer a
opinião de seu público-alvo. Aspectos relevantes, tais como saber quais fatores são
importantes para um profissional talentoso escolher a empresa para trabalhar e
permanecer nela, e quais fatores a diferenciam como empregador, foram
pesquisados, entre outros aspectos.
O conjunto de ofertas identificadas na referida pesquisa produziu a EVP (
Proposição de Valor) da empresa, que foi comunicado com o seguinte slogan:
"BRING YOUR DIFFERENCE"
Para divulgar mundialmente sua EVP foi adotado o conceito de "Marketing Glocal
(global + local)". Nesse conceito a influência da cultura no comportamento do
consumidor local (neste caso, os candidatos) no mix de Marketing de uma empresa
global, é levada em conta.
O processo de implementação de Employer Brand Brand pela Souza Cruz no Brasil
foi realizado de acordo com a literatura. Os Stakeholders indispensáveis foram
entrevistados, incluindo o público interno (funcionários), externo (candidatos) e
prestadores de serviços (empresas de recrutamento e Head Hunters).
Os meios de comunicação usados no processo de divulgação foram adequados e
consistentes com a literatura. Ele foi direcionado para um público de estudantes, que
representa 40% das necessidades da empresa em relação ao preenchimento de
posições em aberto.
A utilização de vídeos testemunhais está no foco de futuras ações de divulgação da
Souza Cruz, convergindo para a visão de Brett Minchington (2011) que afirma que:
"A reputação do empregador vai se tornar mais importante do que a
reputação corporativa. O local de trabalho está se tornando mais aberto e
transparente. Os candidatos estão buscando a percepção de como é a vida
real de trabalhar para um empregador especificamente... os principais
empregadores vão desenvolver a estratégia de marca do empregador,
fornecendo uma visão interna da empresa, através de vídeos, depoimentos e
programas de construção de relacionamento”.
11
A medição dos resultados com as ações de Employer Brand será implementada pela
Souza Cruz, como ação decorrente do processo de evolução da pratica pela
mesma.
CONCLUSÃO
Employer Brand é uma prática relativamente recente, mas com importância
crescente. Essa importância resulta do fato de que atrair o talento certo, e retê-lo
torna-se um aspecto cada vez mais fundamental para o sucesso do negócio, em
face da escassez de talentos apresentada nesta pesquisa.
A crise de talentos é um desafio complexo que está sendo sentida em todo o mundo
e é uma das principais preocupações dos executivos seniores de empresas, que
estão com a necessidade de rever estratégias de negócios, ajustando abordagens
de risco, que tem impacto da rentabilidade do negócio.
Tornou-se uma necessidade introduzir uma gestão estratégica da força de trabalho.
Como parte deste esforço, os presidentes e altos executivos estão interagindo mais
com a Gestão de Recursos Humanos e exigindo soluções.
Como resultado, algumas empresas estão tomando medidas inovadoras, usando
técnicas de mineração e modelagem estatística de dados para obter informações
sobre recrutamento e retenção de profissionais.
O conhecimento proporcionado pela presente pesquisa indica que, a prática de
Employer Brand oferece recursos que geram aumento da capacidade de atrair, reter
e engajar talentos. Consequentemente amplia as possibilidades de contribuição dos
profissionais envolvidos na prática da Employer Brand, posicionando-os de forma
estratégica. Ela abre espaços adicionais de contribuição por parte da área de
Gestão de Pessoas.
Modelos de negócios estão sendo redesenhados, EVPs (proposições de valor para
o empregado) sendo redefinidas e sistemas sociais sendo reinventados, obrigando
as sociedades e sistemas políticos a evoluir. Diante desse cenário de mudanças, a
presente pesquisa contribui para a continuação de estudos em Employer Brand,
desafiando os profissionais a buscar respostas para as perguntas não respondidas
pelo presente estudo.
12

E - BIBLIOGRAFIA PARCIAL
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http://media.umadesign.com/000041/employer_Brand.pdf acesso em 18/08/2012
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13
THOMPSEN, Joyce A; Achieving a Triple Win: Human Capital Management of
the Employee Lifecycle. 1. ed. New York, USA, The MPG Books, 2010.
F - ANEXOS
Questionário utilizado na pesquisa
1) QUANTO AO CONCEITO DE EMPLOYER BRAND
Pergunta nº 1.1:
A competição por talentos no mercado de trabalho está se tornando cada vez mais
intensa por conta das exigências de formação, especialização e experiências
demandadas pelas novas tecnologias, pela globalização e pela migração de mão de
obra. Sendo assim, Employer Brand pode ajudar as empresas a atrair e manter
talentos.
Na sua experiência, até que ponto o Employer Brand de fato contribuiu para tornar
as empresas mais competitivas na atração de talentos?
Pergunta nº 1.2:
Ainda dentro da sua experiência, quais são as limitações para a obtenção de
resultados organizacionais na utilização de Employer Brand?
Pergunta nº 1.3:
Você acredita que a adoção de Employer Brand contribui também para manter os
funcionários, ou o principal foco das ações deve ser a atração de Talentos? Por
quê?
2) QUANTO A CONCEITO DE EVP
Pergunta nº 2.1: Assim como uma proposição (proposta) da marca do cliente é
usada para definir uma oferta de produto ou serviço, uma proposição de valor para o
empregado (Employer Value Proposition) é usada para definir oferta de trabalho por
uma Organização.
Com base nesta afirmação, você poderia dar alguns exemplos de EVP informando o
nome ou segmento da empresa?
Pergunta nº 2.2: De acordo com a sua experiência, quais são os fatores de sucesso
para construção da EVP?
Pergunta nº 2.3: Existem fatores de insucesso na sua construção? Quais seriam
estes fatores?
3) QUANTO A OPERACIONALIZAÇÃO
Pergunta nº 3.1: Como qualquer projeto, a implantação de Employer Brand em uma
empresa acontece em várias etapas distintas.
De acordo com a sua experiência, quais são as principais etapas de implantação de
Employer Brand?
Pergunta nº 3.2: Quais as principais dificuldades em cada etapa?
Pergunta nº 3.3: A área de Employer Brand fica normalmente subordinada a um
Executivo de RH, Marketing ou Comunicação.
Com base em que critérios esta escolha é feita?
Pergunta nº 3.4: Existe alguma relação de sucesso ou insucesso associado à este
aspecto?
4) QUANTO AOS RESULTADOS OBTIDOS
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Pergunta nº 4.1: Quais as métricas mais usualmente utilizadas para medir o retorno
com a implementação de Employer Brand?
5) QUANTO A EVOLUÇÃO DA PRÁTICA
Pergunta nº 5.1: Em sua opinião quais são as tendências? Para onde está
evoluindo o Employer Brand?
FIGURAS
Alinhamento de Marca Interna com Marca Externa
Figura: Alinhamento de Marca Interna com Marca Externa. Fonte: Adaptado de: “The
Importance of Employer Brand” (2012)
Figura – Marca do Empregador versus Marca do Produto. Fonte: Stanton Chase
International por José Bancaleiro.
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Figura – Ranking de atributos de EVP por região geográfica. Adaptada de: Manpower
Group apud Leadership Council EVP survey: 2006.
MEIOS DE COMUNICAÇÃO DE EMPLOYER BRAND
Figura - Adaptada de: EBI Employer Brand International; 2011 Employer Brand
Global Research Study