Posicionamento estratégico do setor de carnes de caprinos e ovinos

Posicionamento estratégico do setor de carnes de caprinos e ovinos
no mercado de carnes brasileiro1
2
Arnaldo Dantas Barreto Neto
1
Trabalho apresentado no 3º Simpósio Internacional sobre Caprinos e Ovinos de Corte – 3º SINCORTE, em João Pessoa, Paraíba, Brasil,
Novembro 2007 (publicado com anuência da Coordenação do 3º SINCORTE).
2
Médico Veterinário, Esp. em Gestão de Negócios, Tecnopec Consultoria Ltda. (mail:[email protected])
1. Introdução
Nos últimos anos a carne ovina deixou de ser um produto
apreciado exclusivamente no meio rural do Sul e do
Nordeste, conquistando consumidores nos centros urbanos e
na Região Sudeste. Embora o consumo per capita não tenha
crescido o simples fato de ele ter penetrado nos mercados
mais dinâmicos evidencia uma ampla gama de
oportunidades que precisam ser melhor compreendidas e
exploradas para que a atividade possa atingir todo o seu
potencial.
Todo negócio encontra-se sob a influência de forças
competitivas que determinam as condições objetivas para a
obtenção de rentabilidade e crescimento. Os produtos
substitutos, tais como: as carnes bovinas e de frango,
influenciam os níveis de consumo, os rivais externos,
sobretudo Uruguai, Austrália e Nova Zelândia, também
possuem uma participação de mercado expressiva.
O aproveitamento das oportunidades existentes necessita
a definição de estratégias competitivas eficazes pelos atores
da cadeia produtiva, principalmente opções claras pela
produção em baixo custo ou pela oferta de singularidades aos
consumidores.
A cadeia produtiva necessita de uma coordenação ou
governança e as formas como isto pode ser feito deve ser
objeto de análise.
A concentração geográfica de vários elos da cadeia
produtiva, denominada arranjo produtivo local, é
reconhecida como um fator importante para o aumento da
competitividade.
O Brasil tem se destacado pela sua atuação no mercado
internacional de carnes: 1° em carne bovina, 1° em frango, 4º
em carne suína, embora a produção interna das carnes ovina
e caprina ainda seja diminuta, quando comparada com os
principais players, a inserção nestes mercados é lenta e deve
ser buscada desde já.
2. Forças Competitivas
Todo negócio encontra-se tensionado, de um lado por
forças que tendem a destruir a sua rentabilidade, do outro
pela administração e condições intrínsecas do negócio que
procuram ampliar o retorno. A resultante deste embate define
a rentabilidade do setor. A análise desta situação é o ponto de
partida para a definição de uma estratégia sustentável e
atrativa. Para efeito deste trabalho consideraram-se como
negócio os elos pecuários e industriais da cadeia produtiva
tomados em conjunto.
a. Cinco forças
São cinco as forças atuantes: o poder de barganha dos
fornecedores (insumos, terra, máquinas e equipamentos), o
poder de barganha dos clientes, os produtos substitutos, os
novos entrantes e a rivalidade interna – incluindo aí as
importações (Figura 1).
ENTRANTES POTENCIAIS
(Novos Pecuaristas, novas
indústrias)
Ameaça dos novos entrantes
Poder de barganha dos
fornecedores
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
Poder de barganha dos
compradores
COMPRADORES
(Rivalidade entre os
concorrentes atuais)
SUBSTITUTOS
Figura 1. As cinco Forças Competitivas (Porter, M.).
No caso das carnes ovinas e caprinas destacam-se como
de maior importância na definição de um posicionamento
estratégico os produtos substitutos e a rivalidade interna.
b. Produtos substitutos
Na mente, e no bolso, do consumidor as carnes ovinas e
caprinas disputam espaço com outros produtos que, de
alguma maneira, se apresentam como opções alternativas.
Destes sobressaem-se as carnes: bovina, frango e suína,
nesta ordem as mais consumidas no mercado interno.
Para prevermos a mudança de longo prazo na taxa de
crescimento um setor deve identificar todos os produtos
substitutos, as suas tendências tecnológicas que irão afetar o
seu custo e/ou qualidade e compará-la com padrões análogos
existentes no setor.
O consumo per capita das carnes vem se alterando ao
longo dos anos como pode ser visto na Figura 2.
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81
40
Similarmente o custo industrial e de distribuição tem
caído sistematicamente em todos os produtos substitutos.
Frango
Suino
Ovino + Caprino
Bovino
A participação relativa das carnes também se alterou
significativamente, com o frango conquistado parcela
expressiva do mercado praticamente igualando com a carne
bovina (Figura 3).
60
50
%
40
30
20
10
Suino
Bovino
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
0
Ovino + Caprino
Figura 3. Participação de mercado.
As cadeias produtivas destes produtos passaram, nos
últimos anos, por grandes transformações tecnológicas e
estruturais cujo resultado final foi a oferta de produtos cada
vez mais baratos. Os processos produtivos foram
melhorados para reduzir custos e as escalas de produção
aumentaram significativamente em todas aquelas cadeias,
tanto no elo pecuário quanto no industrial.
Na realidade trata-se de uma corrida na disputa pelo
consumidor onde uns tem mais sucesso, por exemplo, o
frango tem se saído melhor do que o suíno como se vê na
Figura 3.
A evolução dos preços recebidos pelos produtores retrata
a evolução tecnológica e os ganhos obtidos na eficácia
operacional no elo pecuário de cada uma das cadeias
produtivas (Figura 4).
82
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
Frango, kg
Suino, kg
Figura 4. Evolução dos preços recebidos pelos produtores, deflacionados
pelo IGP-DI.
Fonte: Fundação Getulio Vargas.
Figura 2. Consumo per capita.
Fonte: ABEF,Abipecs, Cnpc
Frango
Boi, kg
1996
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
0
1995
5
1994
10
1990
15
1993
20
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1992
25
R$/kg
kg/hab.ano
30
1991
35
Tecnol. & Ciên. Agropec., João Pessoa, v.4, n.4, p.81-85, dez. 2010
c. Importações
As importações têm representado algo em torno de 10 a
15% do consumo interno, destacando-se o Uruguai como o
principal fornecedor.
Aquele país tem uma ovinocultura lã/carne, com
produção a pasto. O rebanho total é da ordem de 15 milhões
de cabeças, similar ao Brasil. Com o Mercosul passamos a
ser um dos principais destinos da carne ovina uruguaia,
porém a sua capacidade de crescimento é limitada e,
ocorrendo aumento no consumo per capita interno eles não
terão como ampliar a sua participação no mercado brasileiro.
Hoje a produção uruguaia está se deslocando para
rebanhos mistos ou especializados na produção de cordeiros
para abate.
3. Estratégias Competitivas
O lema da estratégia competitiva é ser diferente e a sua
essência está nas atividades - a opção de desempenhar as
atividades de forma diferentes ou de desempenhar atividades
diferentes em comparação com os rivais. Sobretudo ela
significa escolher o que não fazer. Do contrário ela nada mais
é do que um slogan de marketing, incapaz de resistir à
competição (Porter, M.).
A expressão prática da estratégia é o posicionamento, a
criação de uma posição exclusiva e valiosa para as carnes
ovina e caprina na mente do consumidor, bem como para a
produção de ovinos e caprinos na mente do pecuarista.
Os mapas de posicionamento são ferramentas úteis na
escolha de uma posição adequada. A segmentação dos
consumidores, dos mercados e do pecuarista é uma
necessidade para definirmos a posição mais adequada e os
públicos-alvos (Figura 5)
Para muitos um setor ou negócio só é atrativo se estiver
em constante crescimento, de preferência a taxas bem
elevadas. Isto fundamenta certos desejos: como o de
atingirmos 100 milhões de cabeças de ovinos. Porém nada é
mais destrutivo para a sustentabilidade da estratégia do que
transformar o crescimento em algo imperativo. O que deve
ser feito é aumentar a diferenciação das atividades, fortalecer
a sua compatibilidade com os processos produtivos,
melhorar a comunicação com os clientes que atribuíram
algum valor ao produto.
novos insumos. A ferramenta mais utilizada para atingir uma
alta eficácia é o benchmark, isto é análise comparativa do
setor com os competidores.
A situação atual da cadeia produtiva ovina e caprina
tropical brasileira é de um grande atraso relativo na sua
posição de eficácia operacional verifique alguns indicadores
abaixo (Tabela 1).
O fato é que temos produtos substitutos com cadeias
produtivas bem mais eficazes e com barreiras à penetração
de um novo produto, no caso as carnes ovina e caprina, bem
estabelecidas: economias de escala, curva de experiência,
identificação pelo consumidor, acesso preferencial aos
canais de distribuição.
A carne ovina foi considerada cara e consumida de forma
eventual em pesquisa realizada a campo (PORTO, Rafael
Gastal).
Melhorias na eficácia operacional necessitam ser
realizadas qualquer que seja o caminho a ser trilhado pelo
setor. Embora necessárias estas melhorias sejam
insuficientes para garantir uma situação confortável, isto só
pode ser assegurado por uma estratégia competitiva
adequada.
Mapa de Posicionamento
Saudável
•Peixe
•Frango
Cara
B
a
r
a
t
a
•Bovina
•Suína
Prejudicial
b. Posicionamento
Figura 5. Mapa de posicionamento para carnes.
O posicionamento deve ser pensado de uma maneira
setorial: qual a imagem que devemos criar para as carnes
ovinas e caprinas no consumidor? Bem como de forma
empresarial: a empresa A procurando atender certos clientes
com a carne ovina, por exemplo.
Setorialmente devemos procurar posições distantes das
ocupadas pelos produtos substitutos e importações. A carne
de frango é considerada barata, a bovina saborosa, a suína
adequada para embutidos, o peixe é saudável.
Uma vez definido o posicionamento a cadeia produtiva
deve ajustar os seus processos para atender este objetivo.
Esta é uma tarefa primeira para que o setor encontre um
caminho sustentável em longo prazo. Deve ser tratada com a
a. Eficácia operacional
Uma das condições para termos um setor de carnes ovinas
e caprinas competitivo é atingir uma eficácia operacional
pelo menos semelhante aos principais competidores: as
carnes substitutas e as importações. É fundamental
raciocinarmos em fronteiras de produtividade constituída da
soma das melhores práticas existentes num determinado
momento e reconhecermos que este limite se movimenta
continuamente para fora: com o desenvolvimento de novas
tecnologias, abordagens gerenciais ou a disponibilidade de
Tabela 1. Alguns indicadores da posição de eficácia operacional da cadeia produtiva ovina e caprina tropical brasileira.
Indicador
Pecuária
Produtor modelo
Produção anual/ produtor em eqv carcaça (kg)
Estoque em eqv carcaça (kg)
Custo R$/ kg de eqv carcaça
Indústria
Frigorífico padrão
Raio de captação
kg eqv carcaça transportado/ unidade
custo/ kg eqv carcaça
Custo industrial: R$/ kg
Cabeças processadas/dia
kg eqv carcaça processados/dia
Frango
Bovino
Suino
Ovino
1.062.500,00
212.500,00
1,50
270.000,00
270.000,00
3,6
2.550.000,00
850.000,00
2,12
24.000,00
12.000,00
4,2
80 km
12.750,00
0,01
0,45
300.000,00
637.500,00
300 km
8.100,00
0,07
0,06
1.500,00
360.000,00
80 km
12.750,00
0,01
0,17
1.500,00
127.500,00
1000 km
3.000,00
0,67
0,80
100,00
1.500,00
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mais alta prioridade nas câmaras setoriais, nas comissões
técnicas e nos fóruns. Necessita de estudos, reflexão e
investimento.
Ainda não há um consenso sobre assunto, na realidade
perdeu-se muito tempo discutindo-se temas periféricos,
porém uma análise do que outros competidores vêm fazendo
é bastante ilustrativa.
- Frango
Sem dúvida esta foi a cadeia produtiva que mais se
transformou nos últimos anos. Adotou um posicionamento
de ser a carne mais barata das opções disponíveis e com isso
conquistar aumentos constantes no consumo per capita e
uma maior participação no mercado. O gráfico abaixo
(Figura 6) mostra muito bem a resposta do consumo em
razão da diminuição do preço.
Todos os processos foram ajustados para obter reduções
de custo que foram reduzidos substancialmente nas décadas
de 70 a 90.
300
250
200
150
p
100
50
Preços
2000
2002
2004
1994
1996
1998
1988
1990
1992
1982
1984
1986
1976
1978
1980
1970
1972
1974
0
Consumo
- Suíno
Esta carne tem se posicionado como a preferida para
fabricação de embutidos: presuntos, lingüiças, mortadelas,
salsichas. As grandes empresas integradoras dominam mais
de 50% dos abates com inspeção sanitária. O seu consumo
“in natura” tem tido um desempenho mais tímido embora
tenha sido objeto de campanhas de marketing recentes. Há
uma preocupação constante em redução de custos e aumento
de escalas para manter a paridade de custos com as outras
carnes.
- Ovino
Atualmente está posicionada como uma carne de
consumo eventual (PORTO, Rafael Gastal), e com o
consumo regionalizado sendo maior no Nordeste, em valores
per capita. O uso em churrascos de final de semana á é uma
posição bem estabelecida. O preço final ao consumidor
encontra-se muito desgarrado do das outras carnes:
R$ 12,90/kg carré de cordeiro, R$ 6,80/kg carré de suíno,
R$ 8,60/kg T-bone, R$ 4,20/kg peito de frango c/ osso; e do
concorrente uruguaio.
Algumas empresas têm focado o mercado de alta
gastronomia formando alianças com produtores de forma a
elevar a qualidade do produto ofertado.
Não há dúvidas de que se precisa evoluir em duas
frentes:
a) Eficácia operacional - reduzindo custos de produção
nos elos pecuário, industrial e de distribuição.
Aumento das escalas.
b) Melhorias de qualidade do produto: padronização,
maior aderência às especificações do comprador,
maior adequação do produto ao uso.
Figura 6. Frango preço de venda x consumo per capita (1990 = 100)
- Bovino
Em igualdade de preços é a preferida do consumido. Por
ser a carne mais consumida no Brasil,embora prestes a ser
suplantada pelo frango, possui um fidelização maior com
hábitos bem arraigados de consumo. As ações de mercado e
as alianças para produção reforçam o posicionamento de
uma carne saborosa. O melhoramento genético e os
cruzamentos industriais estão reforçando aspectos como
maciez e marmorização. A nutrição tem sido ajustada para
abates mais precoces. O “Boi verde” tem sido uma bandeira
para conquistar consumidores no mercado externo, mas
também no interno.
Procura-se eliminar restrições ao consumo do tipo:
“carnes vermelhas são prejudiciais ou que possui um alto
teor de colesterol”.
Além disso, os custos e as escalas de produção têm sido
ajustadas para manter uma proximidade de preços com o
frango (Figura 4).
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Porém estes esforços não criarão uma posição distinta no
mercado para a carne ovina, embora necessárias não
completam uma estratégia, é preciso ir além.
O baixo consumo per capita e a dificuldade de aumentá-lo
retirando fatias de carnes substitutas sem contar com um
preço final convidativo, apontam para um setor onde a tônica
seja uma estratégia de enfoque com a exploração de
múltiplos nichos de mercado onde o consumo é maior ou
pode mais facilmente crescer. Secundariamente tentar
ganhar participação no grupo das commodities, cujo sucesso
vai depender do grau e da velocidade da redução de custos na
cadeia produtiva.
Entre os nichos de mercado existentes e/ ou potenciais
destacam-se:
Ÿ Regionais – O nordestino e o gaúcho com per capita
bem mais elevado que a média nacional;
Ÿ Étnicos – grupamentos populacionais que na sua
origem já apresentam uma alta propensão de consumo
tais como: árabes, italianos, gregos e nordestinos
imigrados;
Ÿ Festividades – Ocasiões onde o consumidor médio
está (ou pode ser induzido) a um maior nível de
consumo: Páscoa, Natal, celebrações particulares;
Ÿ Alta gastronomia – aproveitando a boa imagem que o
cordeiro e cabrito têm junto aos chefs e aos gourmets;
Ÿ Oportunidades – Churrascos de finais de semana;
Ÿ De apelo ecológico – Orgânicos, bem estar animal,
conservação do ambiente;
Ÿ De localização – os chamados produtos DOC
(Denominação de Origem Conhecida).
4. Governança
Governança é a forma como é regida a transação entre
dois agentes da cadeia produtiva, por uma das partes
(Medeiros, J.X.). Existem várias maneiras dela ser exercida
cada uma pode ser mais vantajosa em determinadas
condições.
a. Informal ( não contratualizada)
w Típica das fases iniciais;
w Baixo Custo fixo;
w A medida que a escala cresce se torna ineficiente;
w Permite um gerenciamento frouxo;
w Atende um consumidor desinformado.
b. Contratualizada – Baixo custo final
w Gestão da Qualidade e Ativos especializados
elevam o custo fixo;
w À medida que a escala cresce se torna mais
eficiente;
w Atende um consumidor que busca preço baixo;
w O produtor deve ter escala compatível com seus
pares;
w A indústria deve ter porte adequado.
5. Arranjos Produtivos Locais (APLs)
Um APL é um agrupamento geograficamente
concentrado de empresas e instituições inter-relacionadas
vinculadas por elementos comuns e complementares.
Nas economias avançadas os APLs específicos são os
responsáveis pela maior parte da prosperidade regional.
Alguns exemplos de APLs são o pólo calçadista de Novo
Hamburgo, fruticultura em Petrolina, suinocultura no Oeste
catarinense.
Na ovinocaprinocultura temos alguns APLs
reconhecidos sendo os principais o da Chapada do Araripe
(CE e PI) e o de Xingó ( SE, BA,AL e PE).
A formação de APLs fortes é um pré-requisito para a
sustentabilidade e competitividade deste setor.
6. Referências
PORTER, M. Competição, Ed. Campus 1999.
PORTER, M. Vantagem Competitiva, Ed. Campus 1985.
CNA - Comissão Nacional de Ovinocaprinocultura, Cadeia
de Produção e Comercialização da Carne de
Ovinocaprinocultura.
CNA - Conselho Nacional da Pecuária de Corte – CNPC,
Balanço da pecuária bovídea de corte.
G. Rahmann, S. et al; Opportunities and Barriers for Niche
Marketing of Lamb in European LFAs based on Consumer
Attitudes to Product Quality.
European Commission-Directorate-General for Agriculture;
The meat sector in the European Union, 2006.
MEDEIROS, J.X. Análise das vantagens do deslocamento
da suinocultura integrada para o Centro Oeste: o caso projeto
Buriti da Perdigão.
PORTO, R. G. Consumidor final de carnes: características e
hábitos em Pelotas, RS.
Tecnol. & Ciên. Agropec., João Pessoa, v.4, n.4, p.81-85, dez. 2010
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