BR Partners entra em empresa de logística
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BR Partners entra em empresa de logística
%HermesFileInfo:N-3:20120416: O ESTADO DE S. PAULO SEGUNDA-FEIRA, 16 DE ABRIL DE 2012 negócios N3 ANDRE LESSA/AE BR Partners entra em empresa de logística Banco de investimento compra fatia do Grupo Sequóia, especializado em entregas para o comércio eletrônico Cátia Luz Foram três meses de conversas para fechar o negócio. Na semana passada, o braço de private equity do banco de investimento BR Partners, fundado por Ricardo Lacerda e Andrea Pinheiro, comprou participação minoritária no Grupo Sequóia, especializado em logística para comércio eletrônico. O BR Partners não revela o porcentual nem o valor da aquisição. Mas, segundo o Estado apurou, o investimentoinicialfoi decerca de R$ 30 milhões, com o compromisso de chegar a R$ 50 milhões até o fim do ano. “O foco é investir em empresas bem geridas, com potencial decrescimento,masaindaemestágio incipiente. Por isso, temos predisposição em fazer cheques menores”, explica Lacerda. “Pelos nossos contatos e nosso histórico na assessoria de empresários em grandes negócios, a ideia é criar uma rede local de investidores e empreendedores.” Quando foi criado, em 2009, metade do capital do BR Partners veio de empresários e famíliasque jáhaviam sidoassessorados pelos banqueiros. Alguns dos nomes são João Alves de Queiroz Filho (o Júnior, dono da Hypermarcas), Waldemar Verdi (Rodobens), a família Feffer (do grupo Suzano), os Zogbi (ex-donosda Ripasa) eosVasone(Hospital São Luiz). Com R$ 250 milhões para investir em private equity, o BR Partners, além da empresa de logística, mantém duas negociações avançadas: um investimento no setor de shopping center, que deve ser fechado em breve, e outro no varejo especializado, emfasededuedilligence.Aestratégia é ser sempre um sócio minoritário, que não interfere na gestão. “Tivemos contato com cerca de 80 empresas. E analisamos de perto 40 para chegar a esses três negócios”, diz Gregory Reider, sócio do BR Partners, responsável pela área de private equity. Criado pelos sócios Armando Marchesan e Décio Alves no final de 2010 – mas em operação mais intensa desde meados do ano passado –, o Grupo Sequóia é formado por duas empresas. A Completa é responsável por receber,armazenar,separareexpedir as compras. E a Delivera Express cuida do nível de informação e da rastreabilidade do pedido. O grupo funciona no conceito de “e-condomínio” e presta serviço para mais de 30 sites, entreelesoclubedecomprasPrivalia.com,e o Greenvana.com,empresa de comércio sustentável. Segundo Marchesan, uma das vantagens do modelo é não exigirdos clientes um volume mínimo, prática comum nos grandes operadores.“Issofacilitaaentrada das pequenas empresas, que não precisam fazer investimento próprio nem arcar com um preço fixo mínimo para operar”, diz Marchesan, que deixou no mês passado o posto de diretor de operações da Natura para se dedicar à empresa. Aposta nos pequenos. Em um setor que cresceu em média 30% ao ano nos últimos cinco anos, as pequenas do varejo online têm ganhado destaque. Segundo dados da e-bit, empresa do Grupo BuscaPé especializada em informações para o e-commerce, há três anos, micro, pequenas e médias empresas respondiam por 7% do faturamento do setor. Hoje, esse porcentual é de 12%. Para Roque Cifu, consultor de logística da Accenture, apostar nas pequenas pode ser um cami- Parceria. Marchesan (E) e Alves já trabalharam no Submarino; agora apostam em empresa de logística para e-commerce EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE 2011 31,9 l Receita do varejo online cresceu a uma taxa média de 30% ao ano 2010 Número de consumidores 23,4 EM MILHÕES Faturamento 2009 EM BILHÕES DE REAIS 2008 18,7 17,6 2007 9,5 16 14,8 13,2 14 12 10,6 10 8,2 6,3 8 6 4 2 0 FONTE: E-BIT INFORMAÇÃO ● Em alta 12% éa fatia do comércio eletrônico brasileiro dominada por micro, pequenas e médias empresas. Há três anos, a participação dos pequenos era de 7%. INFOGRÁFICO/AE nho interessante. “O potencial decrescimento dessasempresas é atraente e atender vários clientes é uma forma de diluir o risco”, diz o consultor. De acordo com Pedro Guasti, diretor geral da e-bit, há cerca de 15 mil lojas online no Brasil. “Os serviçosdetecnologiaparaacriação de novas lojas, como produtos de segurança ou de meios de pagamentos, tiveram evolução muito grandenos últimos anos”, explica. “Mas logística ainda é o ponto mais difícil desse cenário. Os problemas vão desde guerra tributária às más condições das estradas”, completa. A entrega tem sido o grande gargalo do setor, cuja expansão tem sidoacompanhada por crescentes reclamações de clientes sobre descumprimento de prazos e serviços de má qualidade. Varejo tradicional. Além dos pequenos, o Grupo Sequóia quer atender clientes do varejo tradicional que tenham comércio online. “Vender na internet exige uma logística muito mais detalhada, dividida em itens, não em pacotes”, diz Marchesan. “Dessa forma, os clientes do varejotradicionalpodemabastecer a Sequóia como se fosse uma loja. E nós tratamos de fracionar e entregar a mercadoria.” Com os recursos da BR Partners, a Sequóia quer aumentar a automação de seus processos e o níveldeinformaçõessobreasencomendas durante o trajeto. “Precisamos munir de informa- ções tanto o consumidor quanto o cliente”, diz Marchesan. Hoje, aslojasconseguemconsultaronline a posição do estoque. O Grupo Sequóia trabalha com frota terceirizada e aluga umgalpãode 8,6milmetros quadrados em Cajamar, na Grande São Paulo. “Alémde estar em um setor dinâmico, o fato de a empresa não ser dona dos ativos pesou na nossa decisão”, afirma Reider,doBRPartners.Ohistórico dos fundadores também influenciou o banco. Marchesan e Alves trabalharam juntos no início do site Submarino. Marchesan liderou ainda o processo de descentralização da logística da Natura, aumentando de um para oito o número de centros de distribuição da empresa. Loja sinônimo de brinquedos nos EUA tenta se reinventar Toys “R” Us tenta achar uma saída para fuga de excutivos, vendas em queda e uma dívida de US$ 5,2 bilhões THE NEW YORK TIMES Há quase dois anos, a Toys “R” Us espera o momento certo para voltar a colocar suas ações em bolsa. Esse momento pode estar passando. A companhia sofre com uma leva de demissões de executivos de alto escalão, queda nas vendas e uma concorrência cada vez mais implacável. Com mais de 1,5 mil lojas em todo mundo, a Toys “R” Us faz parte de um grupo de grandes (e antigas)varejistasquetentamreformular seus negócios para entrar numa nova era. A Sears, por exemplo,vemprocurando reverter a queda nas vendas com ofertas customizadas para os clientes. A Best Buy está abrindo lojas menores. AToys“R”Us,últimadasgrandes redes de brinquedos americana, também vem lutando para crescer.Acompanhiafoiadquirida em 2005 por um grupo de private equity por US$ 6,6 bilhões. Em maio de 2010, quando pediu registro para negociar suas ações em bolsa, o presidente Gerald Storch parecia ter dado uma reviravolta na empresa até então em dificuldades. Mas não foi o que aconteceu. Depois de um fim de ano pouco vibrante, as vendas nos EstadosUnidosem2011ficaramabaixo do total de 2008. Os lucros caíram em média 5% de 2010 para2011, apósuma reduçãode11% um ano antes. O alto escalão administrativo tambémvemdesertandoàmedida que aumenta a insatisfação dentro da empresa. Neil Friedman, presidente da empresa nos Estados Unidos, renunciou em fevereiro, dez meses depois de assumir o cargo – embora tenha assinado contrato de um ano. Os diretores e gerentes de produtos e administração também pediram demissão. Houve mudanças no principal escalão da companhia em cada um dos sete anos da administração de Storch. Os proprietários da Toys “R” Us – duas empresas de private equity, a Kohlberg Kravis RobertseaBainCapital,eaincorporadora imobiliária Vornado Realty Trust – acham que a janela para um IPO (sigla em inglês para abertura de capital) está se fechando, segundo fontes próximas à companhia. Uma oferta de açõesajudariaamelhorar seubalanço carregado de dívidas. Em 2011, devido à volatilidade do mercado, inúmeras ofertas públicas iniciais foram adiadas MICHAEL FALCO / THE NEW YORK TIMES Comando. Gerald Storch pediu para sair antes do fim do contrato ou canceladas. As varejistas que abriram capital no ano passado vinham crescendo rapidamente, como a Michael Kors e Prada. Mas as cadeias gigantes, de crescimentolento,não sãotãoatrativas. “Desde que anunciaram o IPO, o desempenho da empresa enfraqueceu”, diz Charles O’Shea, da Moody’s. Redes de varejo se tornaram alvos de empresas de private equity durante o boom das aqui- sições entre 2005 e 2007. Foi o que aconteceu com redes como Lord& Taylor, Neiman Marcus e Michaels Stores. NocasodaToys,oscompradores viram uma franquia em dificuldades, mas dona de um patrimônio imobiliário valioso e pronta para ser reerguida. Fundada em 1948, a Toys já tevecapitalaberto.Suas açõespassaram a ser negociadas em bolsa em 1978. Mas, em 2005, Wal- mart e Target reduziram preços, forçando várias redes a fechar suasportas. A Toys“R”Us partiu em busca de um comprador. Barbie. As empresas de private equity que a adquiriram colocaram Storch, que havia trabalhado na McKinsey e na Target, na presidência.A ordemera fortalecermarcas e brinquedosexclusivos da loja. Foram adquiridos os direitos de marcas que estavam desaparecidas, como a KB Toys & Toys e a F.A.O. Schwarz. Esses produtos são hoje mais de 50% das vendas de brinquedos da Toys, segundo Lutz Muller, analista da Klosters Trading. A empresa também decidiu transformar 25% dos seus pontos de venda em lojas Babies “R” Us.Abriuunidadesforados Estados Unidos, embora as vendas internacionais também tenham caído nos últimos três anos. E insistiu nas vendas por internet, que cresceram 50% no último Natal. Mas a pressão da concorrência está mais forte. No Natal, o Walmart vendeu brinquedos a prazo e a Amazon fez grandes descontos. “O ano foi muito competitivo”, disse Storch. “Mas resistimos muito bem.” Um enorme desafio tem sido o recuo das vendas de videogames, uma vez que as crianças estão mais interessadas em jogos para iPhone e iPads. No ano passado, 8% das vendas da Toys eramvideogames. Em 2009, afatia havia sido de 11%. A Toys também errou quando exagerou e abriu 600 lojas “opup”(temporárias) no Natal de 2010. Derrapagens como essa ainda pesam nas finanças da companhia, que deve US$ 5,2 bilhões – sendoUS$ 1,4 bilhão vencendo em 2013. / TRADUÇÃO DE TEREZINHA MARTINO