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FACULDADE ASMEC DE POUSO ALEGRE Micheli Caroline Gusmão A Importância da Liderança Motivadora como Fator de Desenvolvimento das Organizações Pouso Alegre, 13 de Novembro de 2013. FACULDADE ASMEC DE POUSO ALEGRE Micheli Caroline Gusmão A Importância da Liderança Motivadora como Fator de Desenvolvimento das Organizações Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Faculdade ASMEC de Pouso Alegre, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Autora: Micheli Caroline Gusmão Orientadora: Laureny Aparecida Lúcio Pouso Alegre, 13 de Novembro de 2013. GUSMÃO, Micheli Caroline. A Importância da Liderança Motivadora como Fator de Desenvolvimento das Organizações / Micheli Caroline Gusmão – Pouso Alegre: Faculdade ASMEC de Pouso Alegre, 2013; 46 p. Trabalho de conclusão de curso (graduação) – Faculdade ASMEC de Pouso Alegre, Curso de Administração. Palavras-chaves: Líder, Liderança, Motivação. ii FACULDADE ASMEC DE POUSO ALEGRE Micheli Caroline Gusmão A Importância da Liderança Motivadora como Fator de Desenvolvimento das Organizações Trabalho aprovado em __/___/2013 conferindo ao autor a conclusão do curso de Administração. ________________________________ Laureny Aparecida Lúcio Orientadora Pouso Alegre, 20 de Novembro de 2013. iii Dedico às pessoas que lutam diariamente ao meu lado, transmitindo fé, amor, alegria, determinação, paciência e coragem, tornando os meus dias mais felizes. Aos meus pais Juraci e Cida e a minha irmã Andréia, pelo exemplo de caráter, dignidade, honestidade, companheirismo, lealdade. Também para as primas mais lindas Catiucia, Mariely e Iara que perderam a vida tão jovens, em uma reta de forma trágica, cruel e desumana. iv Agradecimentos Primeiramente a Deus, pois sem ELE eu não estaria aqui pra concluir essa etapa tão importante da minha vida. Por sempre iluminar meus caminhos e por fazer com que mais esse sonho se realize. Aos meus pais Juraci e Cida, por terem acreditado em mim, que sempre me deram força, coragem e constante apoio para seguir em busca dos meus objetivos. Por terem me apoiado e por muitas vezes se sacrificaram para me dar tudo o que precisei, pois sem o amor, carinho e todo apoio que sempre me deram ao longo dos anos, possivelmente não estaria aqui. Que são a base da minha vida, sinônimo de amor, compreensão e dedicação. A minha irmã Andréia, por sua dedicação, pelos conselhos, que me fez mais forte, fazendo entender que sou capaz e ir mais além. Pois foi e sempre será o meu exemplo de pessoa, amiga, irmã, companheira, profissional. Que é a grande responsável por eu estar estudando e realizando o meu grande sonho, é também o meu grande alicerce, por sempre acreditar que eu era capaz de vencer mais essa batalha da minha vida. Em especial a Professora Laureny Aparecida Lúcio, orientadora, por sua dedicação, orientação nas diversas análises desse TCC. A Professora Vanessa Tavares Vale Crestani pela dedicação nesses anos todos. Enfim a todos os professores que enfatizaram um aprendizado diferenciado e significativo para compor o meu lado profissional. As minhas amigas de curso Luana Carvalho, companheira, amiga e leal; Rosana Albado, pelas risadas, quando me sentia triste era só conversar com ela que tudo passava, e não podendo esquecer-se da Mônica Gonçalves, pela paciência, compreensão, ficar do meu lado nos momentos mais difíceis da minha vida, enfim todos os obstáculos superados. E também um agradecimento especial a amiga Josiane Caria, por todos os momentos juntas e pelo companheirismo constante. Sem o carinho de vocês tenho certeza que seria tudo mais difícil. Obrigada por tudo meninas. Aos meus grandes amigos João Vitorino, Clodoaldo Palma, Mário Martins e pelo companheirismo de todas as horas de Otávio Augusto Gusmão, por tudo que vocês fazem por mim e por nunca me desamparar em todos os momentos da minha vida. A minha amiga Kênia Thomaz Rocha, por seus conselhos, antes mesmo do início do meu TCC no qual ainda não sabia qual seria o tema que ira tratar. v Também para a minha amiga Karina Rambaldi por suas dicas, ensinamentos e por sempre me ouvir e me compreender da melhor maneira. Ao motorista Cezinaldo Vilas Bôas, por sempre se preocupar comigo nos momentos em que eu me atrasava, pelas nossas conversas, risadas, nos tornamos grandes amigos. Pessoal do ônibus de Natércia que ao longo desses quatro anos indo e vindo sempre tive o apoio de algumas pessoas, novas amizades construídas e grandes amizades refeitas. Enfim, a todas as pessoas que eu não citei, mas que de alguma forma participaram dessa conquista. Muito obrigada, de coração. vi "É preciso limpar o terreno da sua mente para permitir que a sabedoria e a compreensão floresçam. Entenda que não é preciso ir em busca da verdade, mas se preparar para que ela o encontre quando estiver pronto para recebê-la." (Eduardo Shinyashiki) vii Resumo As organizações vêm passando ao longo do tempo por um processo de mudança, em que a competitividade passou a ser cada vez maior, nesse ambiente onde o capital humano passa a ser o diferencial. Neste contexto o líder tem um papel importante, o de manter suas equipes motivadas para o auto-desempenho. O líder exerce influência na motivação de sua equipe, uma vez que é o responsável pelos objetivos, metas e pelo clima da empresa. A motivação é resultante das necessidades de cada indivíduo, estas podem ser físicas e psicológicas, onde o que vai predominar é a necessidade mais intensa em determinado momento. A liderança é a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcançarem as suas metas e ultrapassar os seus limites. É a habilidade de tornar a visão clara e atraente para todos, bem como inspirar confiança. O líder é capaz de influenciar as pessoas a atingirem seus próprios objetivos e os da organização, para isso é necessário compreender o comportamento humano e o que o motiva, ou seja, as suas necessidades para poder facilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade. O líder contribui fortemente para a motivação dos colaboradores, mais a vontade de querer mais, de buscar a realização dos sonhos e entusiasmo para dar o melhor de si, vêm de cada um. Nesse trabalho apresentamos os conceitos de liderança, motivação e um estudo de caso, aplicando questionários para o líder e para os colaboradores, a respeito da liderança. Palavras-chaves: Líder, Liderança, Motivação. viii Abstract Organizations are spending over time through a process of change, in which competitiveness is now growing in this environment where human capital becomes the differentiator. In this context the leader has an important role to keep their teams motivated for self-performance. The leader influences the motivation of your team, since it is responsible for the objectives, goals and the business climate. The motivation is the result of the individual's needs, these can be both physical and psychological, and where it will dominate more intense is the need at any given time. Leadership is the ability to inspire and motivate people to achieve their goals and exceed their limits. It is the ability to make clear and appealing to everyone, and inspire confidence. The leader is able to influence people to achieve their own goals and those of the organization, it is necessary to understand human behavior and what motivates him, it needs to be able to facilitate the motivational process and increase productivity. The leading contributor to the motivation of employees, plus the desire to want more, to seek the realization of dreams and enthusiasm to give the best of themselves, come from each. We present the concepts of leadership, motivation and a case study, conducting surveys for the leader and employees, about leadership. Keywords: Leader, Leadershi, Motivation. ix Lista de Figuras Figura 1 - Componentes da liderança eficaz. Fonte: http://www.efdeportes.com/efd103/lideranca-no-desporto.htm. .............................................. 17 Figura 2 - Diferenças entre chefe e líder. Fonte: Adaptado de: www.ibccoaching.com.br. .... 19 Figura 3 - Processo do caminho para a liderança. Fonte: Davis e Newstrom (1992). ............. 23 Figura 4 - Pirâmide de Maslow. Fonte: http://www.psicosmica.com/2012/06/psicologiahumanista.html. ........................................................................................................................ 28 Figura 5 - Fatores externos de motivação. Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/fatores-externosque-influenciam-a-motivacao/.. ................................................................................................ 29 Figura 6 - Fatores higiênicos e motivacionais. Fonte: Robbins (2004). ................................... 32 Figura 7 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg. Fonte: Chiavenato (2009). ...................................................................................................................................... 33 Figura 8 - Comparação da administração pelas Teorias X e Y. Fonte: http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/imprimir.php?cdnoticia=403. ............................. 34 Figura 9 - Questão 1 – Colaboradores. ..................................................................................... 41 Figura 10 - Questão 2 – Colaboradores. ................................................................................... 41 Figura 11 - Questão 3 – Colaboradores. ................................................................................... 41 Figura 12 - Questão 4 – Colaboradores. ................................................................................... 41 Figura 13 - Questão 5 – Colaboradores. ................................................................................... 42 Figura 14 - Questão 6 – Colaboradores. ................................................................................... 42 Figura 15 - Questão 7 – Colaboradores. ................................................................................... 42 Figura 16 - Questão 8 – Colaboradores. ................................................................................... 42 x Sumário 1. Introdução ............................................................................................................................ 11 1.1 Considerações Iniciais .................................................................................................. 11 1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 12 1.3 Justificativa ................................................................................................................... 13 2. Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 14 2.1 Liderança: Um Fator de Sucesso .................................................................................. 14 2.2 Gênero e Estilo de Liderança ........................................................................................ 16 2.2.1 Estilos de Liderança dos Executivos Brasileiros ............................................... 18 2.3 Comportamento dos Líderes ......................................................................................... 18 2.4 Diferença entre Líder e Chefe....................................................................................... 19 2.5 Características de Um Bom Líder................................................................................. 20 2.6 Teorias de Liderança..................................................................................................... 22 3. Motivação Humana .............................................................................................................. 24 3.1 A Motivação Humana como Influência dos Grandes Líderes ...................................... 24 3.2 Motivação nas Organizações ........................................................................................ 26 3.3 Teorias Motivacionais .................................................................................................. 30 3.3.1 A teoria das relações humanas de Elton Mayo .................................................. 30 3.3.2 A hierarquia das necessidades de Maslow ......................................................... 30 3.3.3 A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg ............................................... 32 3.3.4 Teoria X e Y de McGregor ................................................................................. 34 3.3.5 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland .......................................... 35 3.4 Comportamento organizacional .................................................................................... 36 3.4.1 Desenvolvimento organizacional e cultura organizacional ............................... 37 4. Estudo de Caso..................................................................................................................... 40 5. Conclusão............................................................................................................................. 44 6. Referências Bibliográficas ................................................................................................... 46 ANEXOS .................................................................................................................................. 47 11 1. Introdução Para iniciar esse trabalho, dividimos a introdução em três partes: considerações iniciais relevantes sobre o estudo de liderança e motivação; qual é o objetivo, o que temos como proposta de trabalho e; a justificativa que torna esse trabalho relevante. 1.1 Considerações Iniciais Desde o início das civilizações, o homem é um ser que vive naturalmente em grupos. Os grupos buscam fins específicos, individuais ou coletivos e formam as organizaçõespresentes na escola, no trabalho, na igreja, e na vida social. O homem depende diretamente das organizações, assim como as organizações dependem diretamente dos grupos de indivíduos. Segundo Chiavenato (2009), é difícil separar as pessoas das organizações e viceversa. Com a crescente oferta de novas tecnologias, as organizações percebem que o diferencial de seus produtos e serviços está no investimento de pessoas qualificadas. A variável humana tem sido considerada o elemento fundamental para a competitividade ditada pelo mundo competitivo. Sempre são as pessoas que fazem a diferença e personalizam as organizações, distinguindo uma das outras. O líder é uma pessoa qualificada para liderar outras pessoas. Para se destacar como um bom líder o indivíduo deve ter como uma de suas principais ferramentas a capacidade de motivar os liderados. Liderança e motivação são ferramentas imprescindíveis no mercado atual e são elementos que buscam explicar a produtividade e o resultado. As organizações necessitam desenvolver mecanismos para alcançar seus objetivos, precisam orientar as pessoas para desenvolver a liderança e gerar motivação, sem estes elementos suas sobrevivências no competitivo mercado não resistiram. Cada ser humano possui necessidades específicas e estas têm que ser observadas pelo líder. 12 Em todos os grupos sempre existe a necessidade de uma liderança. E esta liderança somente poderá ser exercida por uma pessoa que demonstre ao grupo a capacidade de satisfazer suas necessidades, prover resultados e atingir metas. A motivação tem sido uma das principais preocupações e desafios da gestão organizacional moderna, que leva as pessoas agir de forma a alcançar seus objetivos e que possam satisfazer as suas necessidades. A partir do momento em que a preocupação com o bem estar das pessoas ganha espaço nas organizações, é possível conseguir melhores resultados na busca de um ambiente de trabalho adequado para o desenvolvimento das atividades profissionais. Considerando a Teoria da Motivação de Maslow de 1943, as organizações modernas se rendem aos evidentes avanços de produtividade quando as equipes são inseridas em um contexto capaz de despertar em cada uma das pessoas sensações que as motivam a um melhor desempenho em troca dos elementos que possam saciar suas necessidades. Apresentamos nos Capítulos 2 e 3, todo o referencial teórico sobre liderança e motivação, assim como as teorias motivacionais, o papel do líder e a arte de influenciar pessoas. No Capítulo 4, apresentamos o estudo de caso envolvendo a empresa Instituto de Pesquisa e Treinamento em Tecnologia Computacional – INPETTECC – de Pouso Alegre MG, com o objetivo de explorar o papel do líder e como a motivação foi importante para se manter como empresa-modelo há mais de 10 anos no mercado. E, por fim, no Capítulo 5 concluímos esse trabalho com as nossas considerações finais. 1.2 Objetivos Esse trabalho tem como objetivo apresentar a liderança como fator motivacional de sucesso nas organizações, através de um referencial teórico e um estudo de caso, onde detalharemos o papel do líder com o objetivo de motivar e liderar uma empresa rumo ao sucesso. A empresa escolhida é o INPETTECC, que é um referencial na área de técnico em informática, e que tem como gestor um líder que conseguiu motivar seus alunos e hoje conta com um bom número de ex-alunos de sucesso. 13 1.3 Justificativa As empresas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas em grupo, capazes de trabalhar junto com os colegas e liderados, ajudando-os a identificar suas capacidades de capacitação e adquirir as habilidades necessárias, e, ainda serem capazes de ouvir o que os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder. Liderança e motivação constituem-se de ações para conduzir pessoas em busca de benefícios para o próprio indivíduo e para o grupo no qual esse membro está inserido. Pessoas desmotivadas e sem qualidade de vida no trabalho pode se tornar um problema para a organização. As empresas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas em equipe, motivando os colaboradores e contribuindo para uma melhor produtividade. Portanto, o estudo sobre liderança e motivação, aliados a um estudo de caso de sucesso, pode contribuir para que outras organizações sigam o exemplo de liderança e obtenham sucesso. E também, consigam motivar cada vez mais, um número maior de pessoas. 14 2. Revisão Bibliográfica Esse capítulo contém toda a parte bibliográfica do trabalho necessária para o entendimento de liderança. Iniciamos mostrando o conceito de liderança e qual o papel do líder nas organizações. 2.1 Liderança: Um Fator de Sucesso A liderança é um tema muito discutido e pode ter várias definições. O que sabemos é que, independente da definição, o objetivo é o mesmo: alcançar o sucesso seja em uma organização empresarial, em uma escola, em um comércio ou até mesmo em uma igreja. Liderança é um aspecto da administração que pode ser capaz de harmonizar as necessidades dos indivíduos com relação às exigências da organização. Para começar, um líder é aquele que exerce influência em um determinado grupo de pessoas a fim de que elas façam o que ele deseja. Porém, esta influência não deve ser rigorosa e por meio de um poder de um cargo, obrigando as pessoas a fazerem o que ele deseja, e sim, deve-se usar da autoridade e respeito com elas. Deve-se ainda, oferecer um meio de trabalho propício para que todas desenvolvam suas atividades por vontade própria, e conduzir pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam (Freitas e Rodrigues, 2009). Mas afinal, o que é liderança? O que os autores dizem sobre esse tema tão atual e ao mesmo tempo faz parte das organizações desde os princípios? Segundo Chiavenato (2009), liderança é um tipo de influência intencional que ocorre em determinada situação que envolve poder e autoridade, onde uma pessoa influencia a outra em função de um relacionamento, no sentido de mudar ou provocar o comportamento da outra. Para Marcondes (2010), liderança é o processo de dar propósito ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo. Segundo Davis e Newstrom (1992), liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos. 15 Sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumento. A orquestra e todas as organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos (Davis e Newstrom, 1992). Assumir um cargo de liderança não é tarefa fácil, exige muita competência e dedicação, pois as pressões por resultados são grandes e pra atingir esses resultados dependese das pessoas. Davis e Newstrom (1992) acreditam que a liderança constitui um aspecto muito importante da administração, mas não é tudo. Por exemplo, o papel do líder é influenciar os outros para buscarem, de maneira entusiástica, objetivos definidos. Isto significa que bons líderes podem ser maus administradores, caso seus planejamentos precários façam com que seus grupos movam-se nas direções erradas. Embora consigam fazer com que seus grupos atuem, não conseguem fazê-lo dentro de direções que melhor atendem aos objetivos organizacionais. O líder é capaz de motivar a equipe e deve estar preparado para estimular seus integrantes em relação ao trabalho, visando torná-los mais efetivos em relação aos objetivos da empresa. Segundo Uris (1979) existem 3 tipos de liderança: 1. Autocrática: o líder deseja ser obedecido por seu grupo; 2. Democrática: o líder procura ouvir as idéias e sugestões do grupo; 3. Livre (método de Laissez- faire de Lewin): o líder é mais ou menos uma seção de informação. Exerce controle quase nulo. De acordo com esses 3 tipos de liderança, temos as atitudes dos subordinados, conforme: 1. Liderança Autocrática: Obediência: Quando desejar obediência, retenha em mãos toda a responsabilidade; 2. Liderança Democrática: Cooperação: Quando desejar cooperação, compartilhe a responsabilidade; 3. Liderança Livre: Iniciativa: Quando desejar iniciativa, delegue a maior parte da responsabilidade. A forma em que o líder trata cada pessoa é de acordo com as características de cada um. O que realmente determina o método a ser empregado por ele é a sua personalidade. 16 O padrão global das ações do líder, conforme percebido por seus subordinados é chamado de estilo de liderança. Na próxima seção apresentamos os estilos de liderança. 2.2 Gênero e Estilo de Liderança Os líderes usam diferentes estilos de liderança que podem ser classificados desde a liderança tipo rédea solta, até a liderança autocrática. Embora um líder positivo, participativo e considerado tenta ser mais eficaz em muitas situações, as abordagens contingenciais sugerem que uma variedade de estilos pode ter sucesso. O líder deve em primeiro lugar analisar a situação descobrir os fatores-chave da tarefa, subordinados ou organizações que dão pistas a respeito de qual estilo seria mais apropriado (Davis e Newstrom, 1992). Segundo Feres (2010), existem quatro estilos de liderança: Determinar: Dá instruções específicas e supervisiona estritamente o desempenho; Persuadir: Explica suas decisões e oferece oportunidade para esclarecimento; Compartilhar: Troca ideias a ajuda na tomada de decisões; Delegar: Delega a responsabilidade das decisões e suas execuções. Uma liderança eficaz exige um comportamento que congregue e estimule os seguidores na direção de objetivos definidos em situações específicas. Todos os três elementos líder, liderança e situação são variáveis que se afetam mutuamente na determinação do comportamento adequado de liderança. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais. Os líderes devem estimular as pessoas a querer fazer o trabalho. Na Figura 1, mostramos os componentes da liderança eficaz: qualidades do líder, estilos de liderança, fatores situacionais e características do liderado. 17 Figura 1 - Componentes da liderança eficaz. Fonte: http://www.efdeportes.com/efd103/lideranca-nodesporto.htm. Segundo Spector (2006), os estilos de supervisão de homens e mulheres em posições de liderança são diferentes. As mulheres se preocupam mais com os sentimentos e o bemestar emocional de seus subordinados (consideração), e os homens, com a conclusão das tarefas (estrutura de iniciação). No estudo relatado por Spector (2006), quando homens e mulheres foram comparados em suas tendências autocráticas ou democráticas, foram encontradas diferenças relativas ao gênero. Os homens demonstraram ser mais autocráticos, e as mulheres mais democráticas em seus estilos. Ressaltaram que cada estilo provavelmente será mais eficaz em circunstâncias organizacionais diferentes. Pesquisas são necessárias para determinar se existem diferenças de gênero no desempenho real da supervisão. Ainda no trabalho de Spector (2006), é apresentado que, segundo amostras, descobriu-se que as mulheres tinham o mesmo nível ou maior de liderança transformacional que os homens. Administrar não é fácil. Saber como administrar da melhor maneira possível é que se torna o segredo do sucesso. Então, agir com liderança revela o melhor caminho para o sucesso. É preciso ser líder e não somente um chefe. A seguir, apresentamos o resultado de uma pesquisa que mostra estilos de liderança dos executivos brasileiros. 18 2.2.1 Estilos de Liderança dos Executivos Brasileiros Segundo Tamaoka (2013), uma pesquisa realizada pelo Hay Group com altos dirigentes brasileiros buscou identificar os principais estilos de liderança adotados pelos executivos brasileiros, comparando o ponto vista dos empregados com o dos próprios executivos. Seis estilos de liderança foram medidos: 1. Coercivo: exige submissão imediata; 2. Dirigente: mobiliza as pessoas rumo a uma visão; 3. Afetivo: cria harmonia e constrói laços emocionais; 4. Democrático: busca consenso pela participação; 5. Modelador: estabelece altos padrões de desempenho, e; 6. Treinador: desenvolve pessoas para o futuro. O estilo democrático foi considerado o estilo dominante, tanto pelos executivos (75%) quanto por suas equipes (71%). Porém a pesquisa mostra que os executivos brasileiros fazem uso, em maior ou menor grau, de todos os estilos. De forma geral, a pesquisa concluiu que os executivos brasileiros apresentam estilos gerenciais compatíveis como executivos das melhores empresas do mundo (Tamaoka, 2013). Após os estilos de liderança dos executvos, a próxima seção apresenta o comportamento dos líderes. 2.3 Comportamento dos Líderes Os lideres tem comportamentos diferentes e variam muito do local, da situação e de diversos fatores organizacionais e de cultura pessoal. Estilo de liderança é um conjunto de comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com seus subordinados. Por exemplo, alguns supervisores preferem permitir aos seus subordinados opinar sobre as decisões que os afetam. O estilo de pedir a opinião e discutir sobre diferentes assuntos é chamado de participativo. Outros supervisores não envolvem os subordinados nas decisões, eles mesmos tomam as decisões e as comunicam ao grupo. Este estilo em que o subordinado tem pouca participação é chamado de autocrático. Na próxima seção, apresentamos as diferenças entre líder e chefe. 19 2.4 Diferença entre Líder e Chefe É fácil confundir líder e chefe, portanto, temos que analisar a conduta de cada um. Oliveira (2012) cita as condutas de um chefe e líder, que são muito diferentes: • O líder aconselha, o chefe determina; • O líder inspira entusiasmo, o chefe impõe pelo medo; • O líder diz "nós", o chefe diz "eu"; • O líder foca nas pessoas, o chefe nas tarefas; • O líder contempla o futuro, o chefe o passado; • O líder eleva cada colaborador a lidar no que faz, o chefe centraliza as decisões. A Figura 2 mostra as diferenças e as características de um chefe e de um líder. Figura 2 - Diferenças entre chefe e líder. Fonte: Adaptado de: www.ibccoaching.com.br. 20 A liderança não tem uma receita exata, pois ela é muito complexa e possui vários pontos a serem abordados. Líder que é líder de verdade, quando atinge os objetivos divide os méritos com a equipe, e quando fracassa assume inteira responsabilidade. Já sabemos a diferença entre líder e chefe. A próxima seção descreve as características para ser um bom líder. 2.5 Características de Um Bom Líder Os líderes devem possuir características próprias, que contribuem para um melhor trabalho em equipe, para atingir os resultados e desenvolvimento profissional de todos seus colaboradores. Para Campos (2010), existem 10 características para identificar se uma pessoa tem o perfil de um bom líder. São elas: 1. Respeitar e confiar em sua equipe: um bom líder deve sempre manter o respeito, ética e reconhecimento junto a sua equipe. Sua equipe é sua “cara”. 2. Saber ouvir e orientar: deve ouvir atentamente as sugestões e questionamentos de sua equipe para poder analisar as informações e transmitir de forma transparente as melhores orientações em busca dos resultados desejados não deixando dúvidas sobre os objetivos traçados. 3. Ter empatia: deve entender sua equipe, seus valores pessoais, dificuldades e trunfos existentes e contribuir para o crescimento de todos. 4. Ser motivado: deve ser resistente a frustração, saber persistir nos objetivos e ideais traçados. 5. Saber dar e receber feedback: um bom líder precisa ter discernimento ao dar feedback de forma a contribuir para o desenvolvimento de sua equipe e também deve ser tolerante e humilde para ouvir o feedback o qual poderá conter comentários que 21 nem sempre são agradáveis, porém necessários para o próprio crescimento profissional. 6. Saber motivar a atingir os resultados: um bom gerente deve estar ciente que os objetivos muitas vezes são muito desafiadores e desta forma deve ter o dom da comunicação para motivar sua equipe e dar o exemplo em busca das metas. 7. Ser inovador: deve buscar constantemente novas formas de realizar as tarefas existentes para que permaneçam atrativas e proporcionem maior satisfação durante o trabalho de todos os envolvidos. 8. Ser flexível: um bom gerente precisa saber quando deve “apertar” e “soltar” o “nó”. Precisa ser respeitado e não temido. Deve saber lidar com a autoridade que possui, porém, mantendo seu respeito com a equipe. Deve persistir em suas opiniões e estratégias, mas ceder quando perceber que obteve contribuições positivas de seus liderados. 9. Ser um bom planejador e estrategista: deve planejar as ações do dia, semana e do mês. Identificar dificuldades encontradas por sua equipe, ações realizadas e alternativas para obter maior resultado em menor espaço de tempo e com maior qualidade. 10. Saber delegar: um bom líder precisa distribuir as tarefas de forma consistente e segura. Deve saber delegar e confiar em sua equipe e naqueles que assumiram as responsabilidades as quais ele delegou. Para Jordão (2010), um dos maiores líderes da humanidade foi Jesus Cristo: “Ele tinha algumas características marcantes. São elas: ser muito compreensivo e inspirador, ter o dom da oratória, seu discurso era simples e claro, ser um grande conselheiro, possuir a humildade e a compaixão. Mas, sobretudo, era detentor da confiança de seus discípulos, acessível e comprometido e, além de tudo isto, tinha fé. Ele era amigo, carismático e ilustrava sua fala com histórias, que ajudavam 22 consideravelmente o entendimento do povo mais humilde. Ele falava de tal forma que as palavras entravam no pensamento de quem escutava e repercutia no coração. É impossível sermos um líder como ele, mas podemos imitá-lo em suas qualidades de liderança para sermos líderes melhores”. A seguir, apresentamos algumas teorias, que utilizam a característica do líder para determinar a eficiência da liderança. 2.6 Teorias de Liderança Segundo Camargo (2009), existem 2 teorias que representam as tendências contemporâneas mais usadas no campo da Administração: 1. Teoria do Traço: parte do princípio de que os líderes possuem características de personalidade que os auxiliam em seu papel. Por muito tempo essa foi a abordagem mais comum no estudo da liderança. Pesquisas demonstram que pessoas flexíveis em ajustar seu comportamento à situações diferentes tem mais probabilidade de se tornarem líderes. A conclusão é que alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como líder. 2. Teoria dos Estilos de Liderança: defende que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de líder. Essa teoria surgiu com o movimento humanista na administração que voltou para as relações interpessoais. Ela se contrapõe a teoria clássica focada no desempenho de tarefas para o aumento de produção. Além dessas duas teorias, temos a Teoria da Contingência de Fiedler, que afirma que a liderança é uma função da pessoa e da situação (Spector, 2006). Uma característica do líder e três características da situação determinam a eficiência da liderança. A teoria começa com a característica do líder, à qual Fiedler refere-se como estrutura motivacional do líder. A estrutura motivacional é avaliada por um relatório autodescritivo, chamado de escala de pior colega. 23 Apesar de o nome dar a impressão de se tratar da avaliação de um colega, a escala, na verdade, mede uma característica do líder, não do subordinado. Essa escala pede ao líder que pense na pessoa com quem ele tem mais dificuldades para trabalhar, ou seja, a pessoa com quem ele não desejaria trabalhar. Segundo Spector (2006), a teoria também se preocupa com a variável que corresponde ao controle da situação pelo poder. O controle situacional diz respeito a quanto poder e influência o líder tem sobre seus subordinados. Apesar de a teoria afirmar que a situação determina as melhores características do líder, Fiedler não acredita que um supervisor deva tentar adaptar seu estilo a uma situação em particular. Ele crê que os supervisores devem modificar a situação para que elas sejam apropriadas ao seu próprio estilo de liderança. Na Figura 3, mostramos o processo do caminho do líder para se atingir a liderança. Figura 3 - Processo do caminho para a liderança. Fonte: Davis e Newstrom (1992). No próximo capítulo, mostramos como o fator motivacional é decisivo para se tornar um bom líder e saber influenciar as pessoas. 24 3. Motivação Humana Nesse capítulo, apresentamos o conceito de motivação e como a motivação pode influenciar grandes líderes. 3.1 A Motivação Humana como Influência dos Grandes Líderes Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas. O ser humano é motivado por fatores internos e externos, buscando o atendimento de suas necessidades. Com isso o papel do líder na motivação de seus liderados é de suma importância para o sucesso da empresa. Podemos citar Cavalcanti (2006) que explica: “Os grandes responsáveis pela efetivação de mudança nas organizações são os líderes, cujo compromisso é o de promover a formação de equipes á luz de valores e crenças que orientem as políticas e estratégias empresariais, por meio de um estilo de liderança que conduza á integração, á confiança e o respeito entre seus membros”. Motivação significa mover-se em busca de um objetivo. Refere-se ao comportamento individual dos seres que buscam um propósito, que definem uma meta ou desejam conquistar um sonho, seja no âmbito pessoal ou profissional. Para alcançar aquilo que almeja é necessário empenho e dedicação. Porém, estar motivado, influencia de maneira positiva nesse processo, principalmente quando se trata de uma conquista em longo prazo, que exige persistência. Para manter-se motivado, descubra ainda aquilo que te faz sentir-se bem. Seja uma nova profissão, a convivência com a família, os ambientes que frequentam, a companhia dos amigos. O autoconhecimento proporciona grandes descobertas e aprendizados e, consequentemente, mais motivação. 25 A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicação do comportamento humano. Para compreender-se o comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação. Em relação à motivação entende-se que liderança e motivação formam um par indissociável, não podendo se falar de um sem citar o outro. Um líder motivador promove mudanças por meio de ações criativas, desempenhando seu papel no grupo, atendendo a que os outros esperam e necessitam. E paralelamente, aponta soluções e cria alternativas, agrega pessoas que motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da empresa. A maior preocupação nas empresas é a falta de motivação das pessoas no trabalho. Porém esse problema não é atual, sempre existiu e começou a ser identificado há muitos anos atrás. O ser humano sendo visto de maneira completamente diferente de qualquer outro recurso produtivo, torna-se explícito o reconhecimento da motivação como um fator interior e individual de cada pessoa. A realização é importante em si mesma, independente das recompensas que possam acompanhá-la. A motivação para a competência é um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade. Empregados motivados pela competência procuram o domínio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resolução de problemas e esforçam-se em serem inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido à satisfação interior que sentem ao fazer isto e a estima que recebem dos outros. Poder institucional é a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda organização. Em outras palavras, essas pessoas procuram o poder através de meios legítimos a ascendem a posição de liderança através de sucesso no desempenho, sendo por isso aceita pelas outras. O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreender as atitudes de cada empregado no trabalho. Pode então lidar com cada empregado de maneira particular, levando em consideração o impulso motivacional mais forte em cada caso. Alguns fatores são as razões básicas da motivação. São eles: • Fatores de satisfação; • Motivadores; • Conteúdo do trabalho; 26 • Fatores intrínsecos. Podemos citar como exemplo: • Realização; • Reconhecimento; • Progresso; • Trabalho em si; • Possibilidade de crescimento; • Responsabilidade. As organizações não vivem sem as pessoas e as pessoas não vivem sem as organizações. As organizações dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las e para fazêlas funcionar. É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange a motivação, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes, e assim por diante. A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo. Na próxima seção, mostramos a motivação nas organizações. 3.2 Motivação nas Organizações A motivação é pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos das pessoas irem em busca de algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma forma para a realização de seus desejos. Segundo Chiavenato (2009), para compreender o comportamento humano é fundamental o conhecimento da motivação humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. Através dessa informação do autor, pode-se verificar que na verdade o ser humano precisa de algo que o estimule para então começar a agir em busca de um determinado 27 objetivo. Sabe-se, portanto que a motivação humana ao longo dos anos serviu de objeto de estudo, para tentar tornar claro o que estimula o ser em questão a objetivar algo. Identifica-se que a motivação para a realização de qualquer necessidade se dá pelo fato de que o indivíduo tem consciência de cada uma das tendências naturais, isto é, de todos os sentimentos relativos às necessidades dos seres humanos, atingindo seu grau de motivação conforme o momento de sua vida. Seus estudos influenciaram vários outros autores tal como: Frederick Herzberg que também realizou um postulado sobre a Teoria Motivação-Higiene, que tratava de comportamentos humanos e as atitudes no trabalho avaliando sobre o aumento da produtividade, em relação ao funcionário motivado, diminuição do absenteísmo e melhores relações no ambiente da organização, baseado nestes ideais haveria a compreensão que elevam a moral trazendo a alegria com a auto-realização. A motivação é uma ferramenta das mais importantes para o sucesso organizacional, pois afeta o desempenho funcional do colaborador, sendo a mola propulsora para que o processo de produção seja o responsável pelo processo de transformação. Isto é, os processos de transformação são responsáveis pela geração de bens (produtos e serviços), e para que saia ao gosto do cliente é necessário que atinja seu grau de excelência. Este fato torna-se muito presente quando se fala das hierarquias das necessidades, pois mostra na verdade, que tudo deve estar em concordância com as verdadeiras necessidades, ou seja, cada qual ao seu nível, pois caso isso não ocorra, a produção sofre uma consequência a qual chamamos de efeito cascata. Para Chiavenato (2009) “a complexidade da motivação humana é brilhantemente ilustrada e compreendida através da Pirâmide de Maslow na chamada Hierarquia das Necessidades”. Maslow, em uma pirâmide de cinco partes, consegue ilustrar o tamanho da importância que se dá para cada necessidade, conforme os níveis vão sendo ultrapassados. Abraham Maslow, psicólogo e consultor norte-americano em psicologia, estudioso no campo das motivações, fundamentou uma teoria pela qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influências. Essa hierarquia de necessidades é representada e visualizada em uma pirâmide (Figura 4), cuja base está no patamar das necessidades mais baixas e no topo da pirâmide está as mais elevadas. 28 Figura 4 - Pirâmide de Maslow. Fonte: http://www.psicosmica.com/2012/06/psicologia-humanista.html. Constata-se que a motivação pode muito bem estar relacionada ao ambiente da organização, a gerência, e a outros motivos que levam muitas vezes o profissional a mudar de ambiente de trabalho. Levam também a modificar completamente seu estado desmotivado, e a apresentar um quadro de muita motivação na realização de suas tarefas, levando a um excelente desempenho, muitas vezes da mesma atividade que realizava na antiga organização. Nesse caso, podemos concluir que a motivação surge de fatores externos. Apresentamos na Figura 5, esses fatores externos. 29 Figura 5 - Fatores externos de motivação. Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-climaorganizacional/fatores-externos-que-influenciam-a-motivacao/. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho do trabalho. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável que as demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades, etc (Chiavenato, 2009). A motivação é o tipo de comportamento que facilmente é identificado, mas que sofre diversas influências e com isso, o desempenho do colaborador e dos resultados na produtividade é analisado de forma que quando a organização necessita atingir metas um dos primeiros fatores os quais temos que trabalhar é o aspecto psicológico dos funcionários. A motivação na organização será de extrema importância para todo o processo de trabalho, cabe ao gestor avaliar e criar programas que vão melhor adaptar a cada realidade e dessa forma venha a desencadear a força interna dos colaboradores para atingirem seus objetivos. A motivação relaciona-se com a compreensão da razão do comportamento das pessoas para poder prever e influenciá-lo. São alguns dos objetivos da motivação: • Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa; • Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções com eficácia; • Encorajar empregados a permanecer na empresa. Na próxima seção, apresentamos algumas teorias motivacionais. 30 3.3 Teorias Motivacionais As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Em um esforço para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta abordagem é associada a pensadores como Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor e McClelland. Apresentamos a seguir, as teorias desses pensadores, iniciando pela teoria das relações humanas, de Elton Mayo. 3.3.1 A teoria das relações humanas de Elton Mayo A teoria das relações humanas baseou-se em grande parte nos experimentos de Elton Mayo que foram iniciados em Hawthorne, pelo Western Eletric Company, e terminados no final da década de 1930, sob a supervisão de Elton Mayo. Fundamentada no princípio de que a remuneração não era o fator crucial para motivar os empregados a conseguir resultados mais elevados, esta teoria presumia que era necessário manter a “moral” do pessoal elevada e, para isso, o importante era manter um ambiente agradável e humano na organização, boas condições de trabalho, além da remuneração adequada. A seguir, apresentamos a teoria de Maslow. 3.3.2 A hierarquia das necessidades de Maslow Para Abraham Harold Maslow (1908 – 1970), as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores. 31 Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam das necessidades mais básicas a mais elevada de auto-realização. Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos. Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas decisões. Abaixo, listamos as necessidades citadas por Maslow, conforme pode ser vista também na Figura 4. • Necessidades Fisiológicas – constituem o nível mais baixo das necessidades humanas como a de alimentação (fome e sede), de sono e de repouso (cansaço), de abrigo (frio e calor); • Necessidades de Segurança – busca e proteção contra ameaça ou privação, a fuga e o perigo; • Necessidades Sociais – participação, aceitação por parte dos companheiros, troca de amizade, de afeto e amor; • Necessidades de Estima – autoconfiança, necessidade de aprovação social, status, prestígio e autonomia; • Necessidades de Auto Realização – desejo de conhecer, compreender, organizar e construir um sistema de valores são as necessidades mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se. A seguir, apresentamos a teoria de Frederick Herzberg. 32 3.3.3 A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores. Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação. Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão à realização, o reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional. Um dos maiores desafios para os empresários é manter o entusiasmo, a energia e o bom relacionamento de sua equipe. Todos querem melhorar a qualidade do trabalho realizado por seus colaboradores e fazem questão de ter uma equipe motivada. Frederick Herzberg classificou e dividiu estes aspectos entre: Extrínsecos (Higiene) e Intrínsecos (Motivacionais), conforme Figura 6. Fatores higiênicos (afetam a Fatores motivacionais (afetam a satisfação insatisfação com o trabalho) com o trabalho) • • • • • • • • • Qualidade de supervisão Remuneração Políticas da organização Condições físicas do trabalho Relacionamento com colegas Segurança no emprego Status Salário Estabilidade no seu posto • • • • • • Oportunidade de promoção Oportunidade de crescimento Reconhecimento Responsabilidade Realização pessoal e conquistas O trabalho em si Figura 6 - Fatores higiênicos e motivacionais. Fonte: Robbins (2004). Segundo as pesquisas de Frederick, realizadas em empresas dos Estados Unidos, e que embasam a sua teoria, dois fatores são essenciais para a satisfação: a Higiene e a Motivação. Para ele estes dois elementos podem criar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, mas não se opõem. A seguir, mostramos na Figura 7 uma comparação entre os modelos de motivação de Maslow e de Frederick Herzberg. 33 Figura 7 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg. Fonte: Chiavenato (2009). A Motivação está também na forma como o ambiente é higienizado, porém inclui ainda elementos de satisfação e insatisfação no trabalho, que vão além do ambiente em si. Está ligado especialmente aos fatores relativos às condições de trabalho, estresse, bons ou maus relacionamentos entre os líderes e colaboradores, por exemplo. Em suma, Frederick Herzberg defende que as empresas devem buscar eliminar as influências negativas relativas aos fatores intrínsecos. Para ele os gestores devem focar no equilíbrio do ambiente de trabalho e na qualidade organizacional, e dar atenção a criação efetiva de atividades estimulantes, novos elementos de motivação de forma contínua. Os fatores de satisfação tendem a mudar, e os líderes devem estar atentos a estas mudanças e acompanhá-las para manter a motivação e satisfação dos colaboradores e alcançar resultados expressivos. A seguir, apresentamos a teoria de McGregor. 34 3.3.4 Teoria X e Y de McGregor Após observar a maneira como o executivo tratava seus funcionários, McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: Teoria X e Teoria Y. Na Teoria X as quatro premissas dos executivos são: 1. O homem por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder vai evitar o trabalho; 2. Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas; 3. Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível; 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho. A Teoria Y também apresenta quatro premissas opostas à Teoria X. São elas: 1. Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir; 2. As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; 3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar e até buscar responsabilidades; 4. A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população. Mostramos na Figura 8, uma comparação da administração pelas Teorias X e Y. Figura 8 - Comparação da administração pelas Teorias X e Y. Fonte: http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/imprimir.php?cdnoticia=403. 35 A seguir, apresentamos a teoria de McClelland. 3.3.5 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland McClelland identificou fatores nas pessoas que demonstram predisposição para lutar por sucesso, denominando de Teoria das necessidades adquiridas. Para ele os níveis de desempenho elevado dos executivos estão correlacionados com uma grande necessidade de realização. Sustenta ainda que diferentes indivíduos tenham diversos níveis de cada necessidade, mas nunca a inexistência de qualquer uma delas, em especial o da realização (motivação pelo êxito). Listamos os níveis de necessidades adquiridas, segundo McClelland: • Necessidades de realização: as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvam risco moderado e responsabilidade pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre o desempenho; • Necessidades de associação: tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas; • Necessidades de poder: 1. Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles; 2. Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais. Finalizamos as teorias motivacionais e na próxima seção apresentamos o comportamento organizacional. 36 3.4 Comportamento organizacional O comportamento organizacional é o estudo e a aplicação sobre como as pessoas agem dentro das organizações. É uma ferramenta humana para o benefício do homem. Onde quer que estejam às organizações existirá sempre a necessidade de compreender o comportamento organizacional. O interesse sobre as pessoas no trabalho foi despertado por Frederick W. Taylor nos Estados Unidos no começo de 1900. Ele é frequentemente chamado “o pai da administração científica” e as modificações que trouxe para a administração desbravaram o caminho para o desenvolvimento posterior do comportamento organizacional. Provavelmente seu trabalho contribui para aperfeiçoar o reconhecimento e a produtividade para os trabalhadores na indústria. Toda empresa tem um sistema do comportamento organizacional. Isso inclui objetivos explícitos ou implícitos, qualidade de liderança, natureza das organizações formais e informais e influências do ambiente social. Esses itens combinam-se num sistema de operação que interage com atitudes pessoais e fatores situacionais, para produzirem a motivação da sua força de trabalho. Os quatro modelos de comportamento organizacional, segundo Davis e Newstrom (1992) são: 1. Autocrático; 2. Proteção; 3. Apoio; 4. Modelos colegiados. Um problema que aflige o comportamento organizacional é a tendência das empresas de negócios terem horizontes de curto prazo para retorno esperado dos programas comportamentais. Essa expectativa de “conserto rápido” algumas vezes leva os gerentes a abraçarem mais nova moda, a atacarem os sintomas enquanto negligenciam os problemas subjacentes, ou fragmentar seus esforços dentro da empresa (Davis e Newstrom, 1992). A seguir, apresentamos o desenvolvimento organizacional e cultura organizacional. 37 3.4.1 Desenvolvimento organizacional e cultura organizacional O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O DO visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O DO exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela pessoa humana. Pressupostos Básicos do DO: • A constante e rápida mutação do ambiente: o mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva; • A necessidade de contínua adaptação: o indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança; • A interação entre a organização e o ambiente: as qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos; • A interação entre indivíduo e organização: toda organização é um sistema social; • A mudança organizacional deve ser planejada: a mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos; • O DO é uma resposta às mudanças: é um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas 38 ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios; • Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida : as meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente etc. O DO exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de DO relacionados com alterações estruturais e relacionados com alterações comportamentais. Modelos de DO relacionados com alterações estruturais: incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são: 1. Mudanças nos métodos de operação; 2. Mudanças nos produtos; 3. Mudanças na organização; 4. Mudanças no ambiente de trabalho. Modelos de DO relacionados com alterações comportamentais: a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de DO voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes: 1. Desenvolvimento de equipes; 2. Suprimento de informações adicionais; 3. Reuniões de confrontação; 4. Tratamento de conflito grupal. O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. A cultura organizacional constitui o DNA da organização. 39 A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a liderar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar. As pessoas agrupam-se para formar organizações e por meio delas alcançar objetivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações que alcançar aqueles objetivos compartilhados, isto é, as organizações bem sucedidas tendem a sobreviver e a crescer com sustentabilidade. As mudanças contínuas e drásticas que ocorrem no mundo exterior, que caracterizam o turbulento ambiente de negócios da atualidade, exigem contínua gestão de mudança dentro da organização, ou seja, mudanças fundamentais e constantes nas estruturas internas, nos sistemas e nas tecnologias utilizadas nos produtos e serviços. Para enfrentar o mundo de negócios em constante mudança e ebulição, a organização precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de criar e alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar incessantemente. A organização que aprende é aquela que desenvolve capacidade contínua de adaptação e mudança. Após o referencial teórico sobre liderança e motivação, o próximo capítulo traz o estudo de caso realizado nesse trabalho. 40 4. Estudo de Caso Para esse estudo sobre liderança e motivação, escolhemos a empresa Instituto de Pesquisa e Treinamento em Tecnologia Computacional (INPETTECC), da cidade de Pouso Alegre – MG. O INPETTECC é um colégio de curso técnico em informática, localizado na Avenida Getúlio Vargas, 138 – Pouso Alegre – MG. Pela ótima localização e um ensino de excelência, atrai alunos de Pouso Alegre e de diversas cidades vizinhas. O INPETTECC existe há 14 anos e nesse tempo, formou muitos alunos que hoje se destacam na carreira. É uma referência em ensino e tecnologia. É muito mais que um curso técnico, é um aprendizado em conjunto com o que há de melhor em termo de programação, redes, sistemas operacionais e manutenção. Há diversas áreas em que o aluno pode se especializar. Hoje em dia, o INPETTECC conta com um grande número de empresas que procuram por seus alunos para o estágio. Chegando muitas vezes, a oferta de vagas sendo até maior que o número de alunos disponíveis, de tão concorrido é no mercado um profissional do nível INPETTECC. A realização dessa pesquisa se deu por meio de questionários: um para o líder e outro para os colaboradores. Os questionários completos podem ser vistos nos Anexos. O questionário para o líder foi realizado somente com proprietário do INPETTECC (Anexo 1). Segue as respostas: • Questão 1: (C) Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a identificar a solução de modo participativo. • Questão 2: (A) Compartilho com todos, reconhecendo o mérito; • Questão 3: (A) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que assim eles trabalham mais produtivamente; • Questão 4: (A) Escolho os companheiros de trabalhos de cada membro na realização de tarefas, pois os conheço bem; • Questão 5: (A) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa motivá-los para o trabalho; • Questão 6: (B) Analiso a situação com neutralidade e procuro orientar sobre como buscar soluções; 41 • Questão 7: (C) Analiso, Analiso, junto com a equipe, as causas do problema, buscando identificar soluções e implementar melhorias imediatas; imediatas • Questão 8: (A) Tomo decisões junto com a equipe equipe e assumo a responsabilidade. De acordo com suas respostas, concluímos que o líder está no caminho certo e que, como toda empresa e tipo de liderança, podemos sempre mudar para melhor, para que possamos cada vez mais, atingir o sucesso e a satisfação dos colaboradores. O questionário para os colaboradores foi realizado realizado com funcionários de diversas funções diferentes na empresa. Abaixo, mostramos nas Figuras de 9 a 16, os gráficos dos resultados coletados dos colaboradores das 8 questões que podem ser conferidas no Anexo 2. Questão 1 A B Questão 2 C A B C 25% 25% 0% 50% 25% 75% Figura 9 - Questão 1 – Colaboradores. Figura 10 - Questão 2 – Colaboradores. Questão 3 A B Questão 4 C A B C 25% 50% 50% 50% 25% 0% Figura 11 - Questão 3 – Colaboradores. Figura 12 - Questão 4 – Colaboradores. 42 Questão 6 Questão 5 A B A C B C 0% 25% 25% 75% 25% 50% Figura 13 - Questão 5 – Colaboradores. Figura 14 - Questão 6 – Colaboradores. Colaborado Questão 8 Questão 7 A B A C B C 0% 25% 50% 50% 75% Figura 15 - Questão 7 – Colaboradores. Figura 16 - Questão 8 – Colaboradores. Análise dos dados sobre cada questão: • Questão 1: De acordo com a análise dos dados coletados, podemos perceber que nem sempre há incentivo por parte do líder para a iniciativa dos colaboradores. • Questão 2: O líder aceita algumas críticas, mas ainda não o suficiente, pois tem uma opinião formada e uma certa resistência para p ouvir. • Questão 3: O líder sempre auxilia na resolução dos problemas. • Questão 4: De uma forma geral, os colaboradores preferem mais autonomia. • Questão 5: O acesso ao líder é fácil. • Questão 6: Os colaboradores gostariam que o líder fosse mais presente na empresa. • Questão 7: Os colaboradores na maioria das vezes não sentem muita orientação sobre suas obrigações na empresa. • Questão 8: O líder deve atuar mais próximo dos colaboradores. Percebemos que o líder, segundo seus colaboradores, está no caminho certo em relação à forma como lidera lider sua equipe,, tendo alguns pontos que precisam ser melhorados. 43 Porém tem influenciado de forma positiva na obtenção de resultados, pois consegue auxiliar na resolução dos problemas com um acesso fácil. No próximo capítulo, concluímos esse trabalho. 44 5. Conclusão Liderança é um tema recorrente da história da humanidade, afinal, sem ela os líderes teriam permanecido inertes em suas realizações. No mundo contemporâneo de constantes mudanças, precisamos de líderes que possam fazer o discernimento entre saber como, quando e onde agir corretamente. Liderança e motivação constituem-se de ações para conduzir pessoas em busca de benefícios para o próprio indivíduo e para o grupo no qual esse membro está inserido. As empresas necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar na resolução do trabalho em equipe, motivando os colaboradores e contribuindo para uma melhor produtividade. Como liderar é exercer influência, para criar um ambiente motivador, que resulte em altos níveis de produtividade e traga satisfação às pessoas a curto e longo prazo, é necessário pensar no estilo de liderança, priorizando as atividades a atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Como por exemplo, estabelecer objetivos claros, desafiadores, porém atingíveis e ter relação direta com a visão da equipe, onde cada membro deve compreender desta realização. É importante que haja confiança, bom relacionamento e comunicação clara do líder com relação a sua equipe. O líder deve ajudar seus colaboradores a amadurecer, um trabalho motivador que possibilite crescimento, aumento de responsabilidade e desafio. Para motivar, o líder precisa conhecer a sua equipe e as suas necessidades. Essas necessidades vão depender das características pessoais de cada um e do momento em que estão vivendo. Um fator essencial na liderança de uma empresa, de uma organização ou de uma equipe é a capacidade para fazer com que os colaboradores dêem o seu melhor. E isto se consegue motivando-os de uma forma diferente. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organização, é importante saber fazer a distinção entre líder e chefe. Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos colaboradores, porque muitas vezes se considera superior a eles. Um bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo disciplina, paciência, compromisso, respeito e humildade. Liderança não se trata de uma profissão ou de emprego, mas sim de qualidade e atitudes que faz com que uma pessoa se destaque. Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para que assim possa ter condições de fazer um processo de liderança com sucesso, esse processo não se trata somente de técnica a ser aprendida, mas 45 uma atitude para ser vivenciada, para se tornar-se um verdadeiro líder, o indivíduo não adianta mudar apenas a maneira de agir, é preciso mudar a maneira de pensar. Falar sobre motivação é sempre um grande desafio. Motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento pessoal, manifestado pelo exercício de atividades desafiantes atribuídas pelo líder. Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida , e seus motivos são pessoais , intransferíveis e estão dentro da sua cabeça e do coração, logo seus motivos são abstratos e só têm significado pra você , por isso motivação é algo tão pessoal, porque vêm de dentro. A motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. A motivação é sem dúvida o motor principal da mudança de comportamentos, bem como do sucesso no trabalho, escola e outras áreas. Se as pessoas identificarem os principais fatores que influenciam a motivação nas suas atividades, podem estar na posse da chave fundamental para abrir o caminho ao sucesso da sua vida pessoal e profissional. Liderança e motivação constituem-se de ações para conduzir pessoas em busca de benefícios para o próprio indivíduo e para o grupo no qual esse membro está inserido. As empresas necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de trabalho em equipe, motivando os colaboradores e contribuindo para uma melhor produtividade. São conceitos que estão intimamente ligados. Um bom líder deve estar motivado e ao mesmo tempo, deve ser capaz de motivar os elementos da sua equipe. Quando a liderança de uma empresa está motivada é expressa através das atitudes. Apresentamos nesse trabalho, um estudo de caso com uma empresa que através de seu líder determinado a conquistar o sucesso e motivar seus colaboradores, está há mais de 10 anos se destacando como um modelo na região. Concluímos então, que se os colaboradores trabalham motivados, a empresa toda ganha com esse sucesso. Saber motivar é uma característica dos bons líderes. 46 6. Referências Bibliográficas Camargo, Denise de. Psicologia Organizacional. 2009. Monografia apresentada ao Departamento de Ciências da Administração, Curso de Graduação Bacharelado em Administração Pública – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianópolis – SC. Campos, Wagner. As 10 características de um bom líder. Disponível em: http://blog.kombo.com.br/empresa/2010/10/22/as-10-caracteristicas-de-um-bom-lider/, 2010. Acesso em: 31/08/2013. Cavalcanti, Vera L. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2006. Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campos, 2009. Davis, Keith e Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira TL, 1992. Feres, Paulo. Liderança e Motivação nas Organizações. 2010. Monografia apresentada ao Curso de Graduação de Administração – Faculdade Cenecista de Capivari (FACECAP), Capivari – SP. Freitas, Natália G.; Rodrigues, Manoel G. Uma Reflexão sobre Liderança e Motivação sob Enfoque Organizacional. 2009. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/artigos09/32_Nati_publicacao-final.pdf . Acesso em: 30/07/2013. Jordão, Sônia. Características fundamentais para ser um bom líder Sônia Jordão, 2010. http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-eDisponível em: negocios/caracteristicas-fundamentais-para-ser-um-bom-lider/50415/. Acesso em: 31/08/2013. Marcondes, Cláudia. Liderança: um Estudo sobre o Desafio de Motivar Equipes para o Sucesso. 2010. Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas - Escola Aberta Superior Aberta do Brasil (ESAB), Vila Velha - ES. Oliveira, Soeli. Liderança, a arte de se relacionar. Disponível http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/motivacao/. Acesso em: 10/08/2013. em: Robbins, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pretice Hall, 2004. Spector, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2006. Tamaoka, Roberto. Estruturas Organizacionais. São Paulo: Editora Sol, 2013. Uris, Auren. Liderança. 7ª ed. São Paulo: IBRASA, 1979. 47 ANEXOS Anexo 1 - Questionário realizado com o líder1 1. Em casos de falhas na empresa, que atitude você toma? (A) Exige ajuste imediato e uma justificativa formal; (B) Repassa rapidamente a responsabilidade para algum subordinado ou outra área; (C) Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a identificar a solução de modo participativo. 2. Como você lida com o sucesso de sua equipe? (A) Compartilho com todos, reconhecendo o mérito. (B) Acho que os funcionários só cumpriram obrigação; (C) Comunico os resultados das ações para a equipe, mas sem fazer comentários. 3. Como você se relaciona com relação a seu grupo de trabalho? (A) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que assim eles trabalham mais produtivamente; (B) Deixo a divisão de trabalho a critério de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem responsabilidade; (C) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo deverá realizar. 4. Com relação das tarefas de trabalho, como é feita a escolha? (A) Escolho os companheiros de trabalhos de cada membro na realização de tarefas, pois os conheço bem; (B) Não deve haver participação minha na escolha de companheiros de trabalho, no grupo; (C) O membro do grupo tem liberdade para trabalhar com os companheiros que escolheram. 5. Você faz elogios para motivar seus colaboradores? (A) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa motivá-los para o trabalho; (B) Faço comentários espontâneos e pouco frequentes sobre a atividade dos membros; (C) Sou objetivo e dirijo-me aos fatos, e não à pessoa, nos meus elogios e críticas. 6. Como você fala com seus funcionários na hora de alertar sobre um erro? (A) Sou sempre direto e duro, para que o erro não ocorra novamente; (B) Analiso a situação com neutralidade e procuro orientar sobre como buscar soluções; (C) Procuro ser justo na avaliação do responsável pelo erro. 7. Como você reage ao fracasso da equipe? (A) Busco aprender com os erros; (B) Procuro imediatamente identificar os culpados e puni-los; (C) Analiso, junto com a equipe, as causas do problema, buscando identificar soluções e implementar melhorias imediatas. 1 http://exame.abril.com.br/pme/quizzes/voce-e-bom-um-lider. Acesso em: 22/09/2013. 48 8. Você acredita na importância de formar outros líderes? (A) Não, pois tenho receio de perder posição na empresa; (A) Sim, mas tenho pouca atuação nesse sentido; (C) Procuro identificar líderes potenciais e contribuir diretamente para sua formação. Anexo 2 - Questionário realizado com os colaboradores2 1. O líder estimula a iniciativa de seus colaboradores? (A) Nem sempre há incentivo para a iniciativa; (B) Ele na maioria das vezes procura induzir seus colaboradores para que tenham prazer em ajudá-lo exercer suas tarefas com motivação; (C) Sim, me incentiva para que eu possa resolver determinados problemas sem a sua ajuda. 2. O líder aceita críticas e sugestões vindas dos colaboradores? (A) Aceita, sempre me escuta; (B) Ele está procurando ser mais flexível, ouvir mais seus colaboradores, mas é um gestor de opinião formada; (C) Aceita, mas ás vezes existe certa resistência por ter certas opiniões já formadas. 3. Quando surge um problema ele te auxilia na resolução? (A) Não, sempre está indisponível; (B) Ás vezes com chamada de atenção, mas ajuda a resolver sempre; (C) Sim, existe auxílio e é feito o que está dentro do possível. 4. Você prefere que o líder fique o tempo todo te supervisionando ou prefere trabalhar com mais autonomia? (A) Prefiro mais autonomia, ele me deixa sempre à vontade; (B) Prefiro que o líder fique por perto, não consigo trabalhar sozinho (a); (C) Prefiro trabalhar com mais autonomia, para me sentir mais a vontade e também para o meu crescimento profissional, pois acabo aprendendo a lidar sozinha com determinadas situações. 5. Como é o seu acesso junto ao seu líder? (A) Fácil, sempre consigo falar com ele; (B) Bom, quando não está presente falo por telefone, email; (C) Difícil, nunca está acessível. 6. Se você pudesse escolher, o que mudaria na forma de liderar de seu líder? (A) Simplesmente nada; (B) Ser mais presente na empresa, ter mais rigor na escolha de seus colaboradores ou oferecer com mais frequência um bom relacionamento com os colegas de trabalho; (C) Não mudaria nada, acredito que existe uma relação de equilíbrio, respeito e descontração. 7. Você se sente orientada em relação as suas obrigações dentro da empresa? (A) Sim, sempre sou bem orientada; (B) Na maioria das vezes não; 2 www.aedb.br/seget/artigos12/55716699.pdf. Acesso em: 22/09/2013. 49 (C) Sim, as obrigações são definidas claramente e sempre orientadas devidamente. 8. Em que setor você acha que precisa que seu líder atue mais, para maior satisfação dos colaboradores? (A) Mais próximos dos colaboradores com reuniões mensais para ouvir suas opiniões; (B) Criando um processo de gratificação para estimular a produção; (C) Está tudo perfeito, não precisa melhorar nada.
