CFP – SENAI VW ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

Transcrição

OIN
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
Turma 1Tc
Prof. DORIVAL – janeiro / 2015
1
OIN
Organização industrial
Quem sou eu?
Plano de ensino
Cronograma
Contrato didático
Objetivo da disciplina
Critérios de avaliação
Projeto
Divisão dos grupos de trabalho
2
OIN
GRUPOS DE TRABALHOs
Grupos do A1 - TG
Gr1
Gr2
Gr3
Gr4
Gr5
Gr6
3
OIN
TEMA do P2
GRUPO
1
A liderança nas organizações (tipos de liderança, características do líder, capacidade de negociação, como
conduzir uma equipe para o sucesso, processo de tomada de decisões).
2
Motivação no trabalho e Marketing pessoal (posturas profissionais, etiqueta profissional nas organizações.
Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow.
3
Inovação e adaptação às mudanças (novas tecnologias nas organizações (como agir neste cenário? como
exercitar a adaptação?)
4
Administre suas tarefas, seu tempo e os conflitos no trabalho (Resistência à pressão, Importância do
planejar; Como tornar seu tempo produtivo?)
5
O profissional ético e o trabalho em equipe. (Quais os Valores VW? )
6
Comunicação Interna e feedback nas organizações (O receptor interpreta e entende sua mensagem?)
Gr 1
Gr 5
Gr 2
Gr 6
Gr 3
Gr
Gr 4
Gr
4
OIN
Contrato didático
...Participe nas aulas com suas contribuições, dê sugestões, mantenha a
atenção, coopere quanto possa, participe com disposição, prontidão e alegria...
5
OIN
Projeto da disciplina
Conceber uma linha do tempo, com meios interativos, que permitam a
interação de pessoas e, cada etapa, aplicando os conceitos históricos e
evolutivos da organização do trabalho industrial até a atualidade ou ainda
com as tendências futuras.
IDADE DA PEDRA
IDADE MÉDIA
IDADE DO BRONZE
IDADE MODERNA
6
IDADE DO FERRO
IDADE DA INFORMÁTICA
OIN
Para tal, aviso aos profissionais do futuro:
A organização do trabalho
Deve ser feita de forma que se busque um ponto de equilíbrio entre
as necessidades e aspirações da organização e das pessoas
envolvidas nos processos de trabalho. Nesta busca se deve lembrar que:
• Não se deve pensar somente na produção;
• Não se deve pensar somente no homem;
• Deve-se pensar harmoniosamente na produção e no homem.
A redução de despesas
jamais pode causar um efeito físico ou psicológico prejudicial ao ser
humano. Neste sentido, o administrador não pode ignorar:
• A importância do ser humano no processo produtivo;
• A dignidade humana;
• As limitações biológicas do homem.
7
OIN
FUNDAMENTOS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL
É a coordenação planejada das atividades de uma
série de pessoas, que com seus esforços
cooperativos contribuem para a realização de algum
objetivo comum, através da divisão de trabalho e
funções definidas, em um quadro estrutural, com
relações formais e hierarquia de autoridade e
responsabilidade
8
OIN
OBJETIVOS E FINALIDADES DA
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
• Adequar a utilização dos recursos disponíveis aos
objetivos pretendidos (racionalização).
• Aumentar a produtividade.
• Melhorar a qualidade do trabalho.
• Provocar consistência e harmonia entre o ser humano e
a organização.
• Gerar motivação e satisfação no ser humano pelo
trabalho.
9
OIN
Evolução
Influências históricas na
administração moderna
Grandes projetos do oriente – Desde 4.000 aC.
Administração de projetos de engenharia: cidades, pirâmides, projetos de
irrigação.
.
10
OIN
Evolução
Influências Filosóficas
• Platão (429 - 347 a.C.). Filósofo Grego discípulo de
Sócrates
- “Princípio da divisão do trabalho”
• René Descartes (1596 - 1650)
- Princípio da evidência: Não aceitar coisa alguma como
verdadeira sem evidências.
- Princípio da análise: Dividir cada uma das dificuldades em
tantas partes quantas forem necessárias.
- Princípio da síntese: conduzir por ordens meus pensamentos,
começando pelos objetos mais simples e fáceis de serem resolvidos,
para chegar aos mais difíceis.
- Principio da enumeração: fazer para todas as partes
enumerações tão completas e revisões gerais para ficar certo de nada
omitir.
11
OIN
Influência Militar
Desde 3.500 aC.
Organização linear, hierarquia, logística,
planejamento de longo prazo, formação de
recursos humanos, disciplina.
• A organização linear:
–
–
–
–
Unidade de comando
Unidade de direção
Escala de níveis de comando
Autoridade e responsabilidade
correspondente.
12
Evolução
OIN
FASES EVOLUTIVAS
1. Fase artesanal – da antiguidade até 1760.
2. Fase da transição do artesanato à industrialização:
Vida e obra
José
Revolução industrial, 1760 a 1860.
Substituição da força humana pela força mecanizada
–
James Watt, 1764:
•
motor a vapor – máquinas / transporte: navegação e locomotivas
–
Adms Smith, 1776:
• Avaliou os benefícios da divisão do trabalho na fabricação de alfinetes
• Especialização da mão-de-obra
–
Eli Whitney, 1790:
•
–
Fábricas longe de rios. 1812:
•
–
Peças intercambiáveis, eliminou classificação – produção de rifles.
200 fábricas têxteis EUA – Guerra cívil
1865-1900 - maior força de trabalho: abolição da escravatura, êxodo dos
trabalhadores, imigrantes.
13
OIN
3. Fase do desenvolvimento industrial, 1860 a 1914 – do ferro para o
aço. Do vapor para a eletricidade e petróleo, motor a explosão e motor
elétrico – ciência e tecnologia – Telefone, carros, cinema, bancos.
4. Fase do gigantismo industrial, entre as duas grandes guerras, 1914 e
1945 – organizações e tecnologia para fins bélicos. Intensificação:
transporte e comunicações.
5. Fase moderna: 1945 a 1980 – países desenvolvidos (industrializados) e
subdesenvolvidos (não-industrializados) – Surpreendente
desenvolvimento tecnológico; novos materiais, energias nuclear e solar,
TV, computador, satélites, automação – popularização do automóvel.
Multinacionais.
6. Fase da globalização, após 1980 – incertezas, alta concorrência,
mutabilidade no ambiente externo – a administração tradicional não dá
mais resultados
14
OIN
• Pode-se, concluir que desde as épocas mais
remotas existiu a organização.
• e que o homem sempre procurou
racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas
ações com o objetivo organizacional de
conseguir maior rendimento e máximo bemestar com o mínimo esforço.
15
OIN
Atividade TG 1
1.
A evolução da organização do trabalho teve várias influências na
história, cite-as, assim como suas principais contribuições.
2.
Qual o objetivo da organização do trabalho?
Apresentem com as respostas a avaliação 360º .
16
OIN
Ideias básicas das teorias
administrativas
17
OIN
Resultados organizacionais
• Eficiência:
- Relação técnica entre entradas e saídas.
- Relação entre o que se produz e o que se poderia produzir, com
determinados recursos e custos. (mesma unidade)
•
Eficácia:
Medida do alcance dos resultados. Capacidade de uma empresa
de satisfazer uma necessidade da sociedade com seus
produtos (bens ou serviços).
•
•
•
Para que as coisas são feitas.
Quais resultados trazem.
Quais objetivos alcançam.
18
Resultados
organizacionais
OIN
Eficiência e eficácia
Objetivos
Estratégias
Planos
Estratégicos
Táticos
EFICÁCIA
Políticas
Operacionais
Regras e procedimentos
EFICIÊNCIA
Ação
resultados
Vídeo: Eficiência energética.
19
Resultados
organizacionais
OIN
Diferença: EFICIÊNCIA e EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ênfase nos meios
Fazer corretamente as coisa
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Manter as máquinas
Rezar
EFICÁCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
20
Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir objetivos
Otimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Máquinas disponíveis
Ganhar o céu
OIN
Bases da administração moderna.
FAYOL
Estruturação da
empresa e papel do
dirigente
TAYLOR
Racionalização e
eficiência do trabalho
operacional
FORD
Organização do
processo em linhas
produtivas seriadas
21
OIN
Jules Henri Fayol
• 1841 - 1925
•Engenheiro francês
• Lutou mais de 30 anos tentando salvar da
falência uma indústria de mineração e aço.
• Pai da
Teoria Clássica da
Administração
Sua ênfase foi, top down. Organizou os departamentos e escalões
da empresa em estrutura hierárquica, com cargos e
responsabilidaes definidas.
22
OIN
Jules Henri Fayol
Organização formal:
Formalidade e
informalidade
nas
organizações
• composta dos procedimentos e regras formais que determinam
a estrutura organizacional
Organização informal:
• são disposições paralelas à organização formal, são tácitas
(silenciosas, caladas, implicitas) e exercem considerável
influência sobre o funcionamento da organização.
• o organograma não mostra a organização informal, porque
esta é invisivel, as regras são informais e nunca escritas.
23
OIN
•
Organograma
Jules Henri Fayol
É um gráfico representativo da estrutura formal da organização em
dado momento.
•
•
•
•
Divisão do trabalho
Relação superior-subordinado
O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais
Facilita análise organizacional:
– Linhas
– legendas
Volkswagen do Brasil
Ex.: Organograma
estrutural
funcional
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OIN
Jules Henri Fayol
As seis funções básicas da empresa
Produção de
bens ou de
servições da
empresa
Compra,
venda e
permutação.
Procura e
gerência de
capitais.
25
Proteção e
preservação
de bens.
Inventários,
registros,
balanços,
custos e
estatísticas.
OIN
Jules Henri Fayol
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Cadeia escalar de autoridade
NÍVEL
INSTITUCIONA
L
PRESIDENTE
DIRETOR
O que faz?
• Estabelece objetivos empresariais
• Toma decisôes globais
• Verifica e analisa alternativas estratégicas
• Elabora o planejamento estratégico e políticas
NÍVEL
OPERACIONAL
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO
SUPERINTENDENTE
GERENTE DE
DIVISÃO
• Estabelece objetivos departamentais
• Verifica e analisa alternativas táticas
GERENTE DE
DEPARTAMENTO
• Elabora planejamento táticos
• Implementa planos táticos
• Avalia resultados
Compara com
objetivos
CHEFE
• Verifica e analisa alternativas operacionais
OPERAÇÕES OU TAREFAS
ESTAS ESTÃO EM TODOS OS
NÍVEIS OU ÁREAS
EMPRESARIAIS
• Avalia, planeja e replaneja a ação diária
• Implementa a operação do dia-a-dia
• Avalia resultados do cotidiano
26
Compara com
padróes
preestabelecidos
OIN
Jules Henri Fayol
Funções do administrador:
Hoje:
•
•
•
•
•
Previsão
Organização,
Comando,
Coordenação e
Controle.
• Planejar
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
27
OIN
Jules Henri Fayol
PLANEJAMENTO - Prever
• Antecipar possibilidades futuras. Prever necessidades.
Diferentes níveis de planejamento:
Estratégico: Abrangente - Longo prazo – 5 anos – rumo – Missão - Onde
queremos chegar?
Tático: Detalhado - médio prazo – anual – departamental – alternativas para
atingir missão – Como?
Operacional: Específico - curto prazo - dia-a-dia - imediato – para cada tarefa
28
OIN
Jules Henri Fayol
ORGANIZAÇÃO
• Provisão de condições essenciais à operação:
materiais, ferramentas, capital e pessoas
• Estruturação do trabalho e da pirâmide organizacional
(organograma)
29
OIN
Jules Henri Fayol
DIREÇÃO
• Governar as relações de trabalho em todos os níveis da
estrutura.
• Focar todo o grupo em uma única direção, não se
prender a detalhes, manter a visão do todo, visando os
objetivos da empresa.
30
OIN
Jules Henri Fayol
CONTROLE
• Verificar se os resultados de fato ocorreram e conforme
o plano.
• Corrigir no tempo adequado.
31
OIN
Jules Henri Fayol
Relação entre Conhecimento técnico e
conhecimento administrativo
Enquanto mais o indivíduo cresce na hierarquia de uma
organização, menor a necessidade de conhecimentos
técnicos e maior a necessidade de conhecimentos
gerencias ou administrativos, como planejar e organizar,
liderar pessoas, coordenar atividades.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
OUTRAS FUNÇÕES
NÃO-ADMINISTRATIVAS
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OIN
Jules Henri Fayol
Habilidades do administrador em
relação à estrutura organizacional
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Habilidades Conceituais
Estratégico
Nível
Intermediário
Gerência
Tático
Nível
Operacional
Idéias e conceitos
abstratos
Alta Direção
ADMINISTRAÇÃO
Nível
Institucional
Habilidades
Humanas
Relacionamento
Interpessoal
Habilidades
Técnicas
Supervisão
Manuseio de
coisas físicas
FUNÇÕES
OPERACIONAIS
PESSOAL NÃO-ADMINISTRATIVO
Operação
33
FUNÇÕES
MEDIADORAS,
intermediárias
FUNÇÕES
ESTRATÉGICAS
OIN
Jules Henri Fayol
Princípios gerais da administração
1. Princípio da divisão do trabalho:
especialização necessária à eficiência.
2. Princípio de autoridade e responsabilidade:
poder derivado da posição – obediência.
Organização
formal
3. Princípio da unidade de comando: receber
ordem de apenas um superior – autoridade única.
4. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar:
escalão inferior subordinado ao superior.
5. Princípio da departamentalização: divisão por
diferenciação das tarefas.
6. Princípio da coordenação: distribuição ordenada
de esforços para o fim comum.
34
MÁXIMA
EFICIÊNCIA
OIN
Frederick Winslow Taylor
1856 - 1915
Norte-americano
Aprendiz, operário,
mecânico
1884 - Engenheiro-chefe da
Midvale Steel Company.
35
OIN
Taylor
Pai da Administração científica
– Organização Racional do Trabalho,
• organização e a melhoria dos métodos de trabalho
• aumentar a eficiência.
• Eficiência: Obter o resultado desejado com o menor desperdício
de tempo, esforço e material, utilizando da melhor forma possível
os meios disponíveis para poder atingir os objetivos
(racionalização):
- A melhor maneira de se fazer.
- Relação entre o desempenho real e o desempenho estabelecido.
• Eficácia: procurar se aproximar o máximo possível dos objetivos,
é o quanto nos aproximamos deles. É fazer certo a melhor maneira
de se fazer.
36
OIN
Taylor
Ele reconheceu que em verdade eram
essencialmente os trabalhadores que
moviam as fábricas.
A ênfase do trabalho deTaylor foi a
racionalização (eliminação de
desperdícios) da mão-de-obra operária.
37
OIN
Taylor
O AUMENTO DA EFICIÊNCIA E DA EFICÁCIA
RESULTA NO AUMENTO DA RACIONALIZAÇÃO
• Racionalizar: é procurar permanentemente adequar da melhor
•
•
forma possível os meios disponíveis aos objetivos que se pretende
atingir.
... é utilizar os recursos humanos que temos da melhor maneira
possível para que os objetivos sejam atingidos.
... é eliminar dos processos as tarefas inúteis, aquilo que não
agrega valor ao produto.
–
–
–
–
–
Menos tempo de trabalho por unidade produzida
Maior produção com o menor número de trabalhadores
Maior rapidez e pontualidade
Resultados mais completos
Maior precisão
38
OIN
Princípios da administração científica
Taylor
1.
Princípio de planejamento: substituir a improvisação e a atuação
empírico-prática(tentativas e intuição), pelos métodos científicos.
2.
Princípio de preparo: seleção científica dos trabalhadores por
aptidão – treinar para produzir mais e melhor, conforme método
planejado. Dispor – layout, de forma racional as máquinas,
equipamentos, ferramentas e materiais.
3.
Princípio de controle: Vigilância, certificar-se de que o trabalho
saia conforme normas e plano previstos.
4.
Princípio de execução: distribuir distintamente as atribuições e
responsabilidades.
39
OIN
Passos da abordagem sistemática
Taylor
1.
Adaptação entre função e pessoa (habilidade, força e capacidade). Profissional
adequado à tarefa (eliminar os incapazes). Especialidade.
2.
Cronometragens: estudo de tempos e movimentos - definir a produção padrão
para o planejamento, programação do trabalho - The best way.
3.
Métodos e fluxo de trabalho padronizados: cartões de instrução, roteiros e
especificações. O operário não escolhe mais como fazer.
4.
Sistema de pagamento por incentivo: aumenta a eficiência e tira da supervisão
necessidade de impulsionar os trabalhadores devido malandragens e fadiga.
5.
Melhorar supervisão através de seleção e treinamentos rigorosos. Princípio
da exceção: algo que fugiu do padrão estabelecido. Supervisão funcional (sem
unidade de comando)
6.
Divisão do trabalho e das responsabilidades. Separação entre a concepção e
a execução do trabalho: à gerência o trabalho de pensar, planejar, organizar,
controlar e definir métodos, ao trabalhador, a execução do que foi determinado pela
chefia – “o cérebro no escritório , as mãos na oficina”.
40
OIN
Abordagem microscópica da administração científica
Seleção
científica do
trabalhador
Estudo de
tempos e
movimentos
Determinação
do método de
trabalho
(The best way)
Lei da fadiga
Taylor
Plano de
incentivo
salarial
Padrão de
produção
Supervisão
funcional
Condições
ambientais de
trabalho
41
Máxima
eficiência
Maiores
lucros e
maiores
salários
OIN
Críticas e consequências do Taylorismo:
Alienação: subproduto da “administração científica”:
1.
2.
3.
4.
5.
O trabalhador alienado perde o sentido da totalidade em relação ao
produto e processo - atomização
A mecanização da produção (repassar o saber do trabalhador para a
máquina), reduziu o trabalho a movimentos repetitivos
A mecanização da mão de obra – desestimula a iniciativa pessoal do
operário, tornando-o “parte da máquina”, apêndices das máquinas
Esgotamento físico – resultado frequente da ansiedade do operário em
realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento.
Quem trabalha é treinável e substituível e o saber do trabalho pertence à
chefia e às máquinas.
Esse processo de mecanização deu um novo papel ao chefe:
• supervisionar e controlar,
• ganhou importância na produção e na sociedade.
42
OIN
Vídeo: Taylor e a administração científica
43
OIN
REFLEXÃO
“Se você acha que pode, ou que não pode, em
ambos os casos você está certo.”
44
OIN
Henry Ford
1863 - 1947
“É verdadeiramente velho o homem que pára
de aprender, quer tenha 20 ou 80 anos.”
45
OIN
•
•
•
•
•
•
Ford
Detroit – EUA
Fazendeiro
1876 – 1º carro
1903 – FORD Motor Company
1913 – 800 carros dia
1926 – 150 mil empregados e 13
milhões de carros produzidos.
Modelo T
Projetado para ser
construído em em
linhas de montagem.
Ford – Modelo A
46
OIN
Ford
•
Henry Ford, ao visitar um frigorífico, percebeu uma espécie de “linha
de produção” - o frango era morto, depenado e transportado por um
processo mecânico que o conduzia aos trabalhadores nas diferentes
funções.
•
A partir desse sistema, Ford inventou a produção em série
estandartizada (padronizada), uma linha de montagem na
indústria automobilística.
47
OIN
Fordismo
características
Ford
•
A Produção em série determina o ritmo ou fluxo da linha de
montagem, “tempo imposto” e fixa o trabalhador em seu posto.
•
A velocidade de produção e padronização dos produtos tornou-os
mais baratos – Modelo T, de $780 caiu para $360 dólares.
•
produzir primeiro e vender depois. Produção empurrada.
•
grandes estoques de produtos acabados - produção em massa.
•
Assistência técnica e Concessionárias.
•
Melhores salários e incentivos não-salariais para empregados
Com a linha de produção encontrou-se uma forma
“perfeita” para a máxima exploração da força de trabalho.
48
OIN
Princípios do Fordismo
Ford
• de intensificação – menor tempo de produção e a mais
rápida colocação do produto mercado.
• de economicidade – mínimo de estoque de matériaprima.
• de produtividade – maior capacidade de produção do
homem no menor tempo possível.
O Fordismo não é uma ruptura com Taylor –
trabalhador hábil e especializado, porém alienado.
49
OIN
Ford
FORDISMO
RESISTÊNCIA DOS TRABALHADORES
A segmentação de funções, o trabalho alienado e o aumento
constante do ritmo da linha de montagem em busca de mais lucros
trouxe como consequências:
•
•
•
•
•
Trabalhadores com problemas de saúde.
Aumento de acidentes no emprego.
Agressões ao meio ambiente.
Repressão e rotatividade no emprego, utilizada para se manter a disciplina
e o aumento de produção.
O movimento sindical expandiu muito e os empregados começaram a ter
influência sobre o processo produtivo, ex.: greves.
Cena do filme
“Tempos
Modernos” Charles Chaplin
50
OIN
Ford
Fordismo
Visão atomizada do processo produtivo.
TAYLORISMO
REDUÇÃO DO
TEMPO DE
TRABALHO
TRABALHO EM
CADEIA (linha
produtiva em série)
ESTANDARTIZAÇÃO
(Padronização)
AUMENTO DO
RITMO DE
PRODUÇÃO
MAIOR
VOLUME
DE
PRODUTOS
E MAIS
BARATOS
BONS SALÁRIOS
PUBLICIDADE
Vídeo: Ford Modelo T
51
AUMENTO
DO
CONSUMO E
DOS
LUCROS
OIN
ATIVIDADE TG 2
Teorias administrativas
1. Qual foi a maior contribuição de Fayol que foi a ênfase dos seus trabalhos na organização
da indústria?
2. Cite e conceitue as funções atuais do administrador.
3. Como apresentou Fayol a relação entre conhecimento ou habilidade das áreas técnica e
administrativa na estrutura hierárquica
4. Diferencie eficiência e eficácia. Dê um exemplo.
5. Quais as funções dos diferentes níveis empresariais?
6. Diferencie organização formal de informal.
7. Qual o objetivo e a ênfase do trabalho realizado por Taylor?
8. O que proporciona a racionalização do trabalho?
9. Quais os passos da abordagem sistêmica do Taylorismo?
10. Quais as consequências e críticas ao trabalhador geradas pelo taylorismo?
11. Qual a principal implementação de Ford que transformou os processos produtivos
industriais? Por quê?
12. O que implantou Ford para ampliar as vendas de seus produtos?
13. Quais as características do Fordismo?
14. Cite e comente os princípios adotados por Ford na organização da produção.
15. Cite vantagens e desvantagens (consequências psicossociais e ambientais) em se
produzir em linhas seriadas?
Apresentem com as respostas a avaliação 360º.
52
OIN
CONCEITOS ORGANIZACIONAIS
CLUSTER
PARQUE EMPRESARIAL
CONDOMÍNIO EMPRESARIAL
CONSÓRCIO MODULAR VW
DOWNSIZING
TERCEIRIZAÇÃO
53
OIN
Cluster
É o nome dado para caracterizar um
agrupamento natural de empresas similares
em determinada região goegráfica, com um
objetivo comum de competitividade.
Ex.: Rua Santa Efigênia, São Paulo, SP.
Cluster de lojas de produtos eletrônicos.
54
OIN
PARQUE EMPRESARIAL OU INDUSTRIAL
É um espaço territorial no qual se
agrupam uma série de atividades
industriais ou empresariais que podem
ou não estar relacionadas entre si.
55
OIN
PARQUE
EMPRESARIAL OU
INDUSTRIAL
Os parques industriais geralmente contam com
uma série de serviços comuns:
– abastecimento de energia elétrica,
– abastecimento de água potável,
– serviço de vigilância, recepcionismo, transporte de pessoal,
alimentação,
– tratamento de águas residuais, e outros.
56
OIN
Condomínio empresarial
Caracterizado pela localização dos fornecedores
escolhidos dentro da planta da montadora ou
adjacentes a ela.
 Parceria sem mão-de-obra
 Melhoria da produtividade
 Redução de custos logísticos – JIT sequenciado
 Poupança de recursos
 Acesso a novos mercados e novas tecnologia
57
OIN
Downsizing
Achatamento da pirâmide hierárquica, com
menos funcionários, porém imbuídos de maior
responsabilidade.
• Maior agilidade nas decisões
• Flexibilidade
• Mais enxuta
• Menos efeitos burocráticos internos
• Melhora na comunicação
• Redução de custos
58
OIN
TERCEIRIZAÇÃO
outsourcing
• transferir a execução de um processo para
um terceiro (parceiro), com conhecimento
mais especializado, com o objetivo de
agregar maior valor ao produto final.
• O princípio básico é que não se terceirize a
atividade-fim (negócio central). Só
atividades secundárias, acessórias
59
OIN
TERCEIRIZAÇÃO ou outsourcing
O que se pode tercerizar?
1. Processo ligado às atividades da empresa
Ex: distribuição, operação, manutenção.
2. Processos não ligados a atividade-fim da empresa
Ex.: publicidade e limpeza.
3. Atividades de suporte à empresa
Ex.: treinamento, seleção e pesquisa.
4. Substituição de mão-de-obra direta, por mão-de-obra
indireta ou temporária.
60
OIN
TERCEIRIZAÇÃO ou outsourcing
QUANDO TERCERIZAR
1. Capital insuficiente
2. Tecnologia insuficiente
3. Recursos insuficientes – administrativos, treinamentos, logística
4. Flexibilidade
5. Evitar Capacidade ociosa – sazonalidade
6. Economia de escala
7. Especialização – conhecimento e qualidade
61
OIN
CONSÓRCIO
MODULAR
VW
Aplicação do conceito de condomínio industrial. A
produção de Caminhões e Ônibus Volkswagen utiliza o
sistema de Consórcio Modular e contribui com sua
engenharia (projeto do produto), controle da qualidade,
comercialização e logística do produto final.
62
OIN
Parceria com mão-de-obra que além de oferecer as instalações faz a montagem do seu
módulo fornecido.
• ganhos em qualidade, produtividade e market share (a fatia de mercado ou novos
clientes que se deseja atingir )
• Flexibilidade
• Otimização de recursos
63
OIN
Atividade TG 3
Caracterizem cada um dos itens abaixo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CLUSTER
PARQUE EMPRESARIAL
CONDOMÍNIO EMPRESARIAL
DOWNSIZING
TERCEIRIZAÇÃO
Entregar com as respostas a avaliação 360º.
64
OIN
Objetivos das empresas
Objetivos e Metas
Apresentar: “MENSAGEM IMPORTANTE”
65
OIN
Objetivos e Metas
É o propósito ou alvo que se
pretende atingir. Tudo aquilo
que se deseja alcançar
através de uma ação clara e
explícita.
66
OIN
Objetivos e Metas
1. É a decorrência, o detalhamento do
objetivo.
2. A meta pode ser o prazo que o
objetivo tem de ser alcançado.
3. Exemplo: aumentar a produção de
um produto em 20% até março.
67
OIN
Objetivos e Metas
Tendo um objetivo a atingir,
defina as suas metas,...
Para não parecer ...
Estabeleça, porém, metas com bom senso...
68
OIN
Kseniya Simonova - Sand Animation - Ukraine's Got Talent - YouTube
69
OIN
Objetivos e Metas
Dicas que vão ajudá-lo a cumprir suas metas.
Você não precisa aplicar todas, escolha algumas que mais se
adaptem a seu estilo.
1. Defina poucas metas. Fica mais fácil manter
o foco.
2. Coloque tudo no papel. O simples fato de
escrever, reforça o compromisso. Depois cole
onde leia todos os dias.
3. Marque uma data. Defina sempre quando
70
OIN
Objetivos e Metas
4. Escreva um "passo a passo“: como
pretende fazer aquilo acontecer.
5. Pense à frente. Não pense a sua meta
apenas no dia do ano novo.
6. Seja realista. Defina metas e objetivos que
possam ser cumpridos.
7. Faça a lista de prós e contras. Isso pode
ajudar a manter sua motivação.
71
OIN
Objetivos e Metas
8. Fale com as pessoas. Faça um pacto de ajuda
mútua para o cumprimento das metas.
9. Dê-se um prêmio. Defina um prêmio a você
mesmo caso alcance a meta pretendida.
10. Não seja obssecado. sua resolução é
importante, mas não a qualquer custo, adie sua
meta, se for o caso.
11. Inicie o quanto antes. Comece logo, comece já!
72
OIN
Objetivos e Metas
12. Encontre um modelo. Tente encontrar pessoas que já
cumpriram metas semelhantes à sua.
13. Seja Persistente. Especialistas afirmam que são
necessários 21 dias para que uma nova atividade, se torne
um hábito, e 6 meses para que se torne parte de sua
personalidade.
14. Continue tentanto. Se sua meta parecer ter ido por
água abaixo, não se desespere. Veja o que não deu certo,
o que precisa ser revisto e comece novamente.
“Continue a
nadar!”
73
OIN
Objetivos e Metas
Dica: Regra da mão
Reduzir
Manter
Aumentar
74
OIN
Objetivos e Metas
Metas em grupo
• Ser mensurável, indicando claramente o valor a ser atingido;
• Ter um prazo específico;
• Ser realista;
• Ser compreendida e compartilhada, por todos os
integrantes.
O motivado é aquele que é atraído
pelo objetivo e não empurrado
para o objetivo.
75
OIN
Objetivos e Metas
Importância da meta: unir o grupo
76
OIN
Objetivos e Metas
PLanejar, definir meios e recursos
77
OIN
Objetivos e Metas
Relação entre metas
Complementares
Metas que se complementam.
• Meta 1: aumentar a produtividade
• Meta 2: reduzir horas paradas de máquinas por quebra
Concorrentes
Metas que se contrapõem.
• Meta 1: reduzir as despesas com manutenção preventiva
• Meta 2: reduzir horas paradas de máquinas por quebras
Neutras
Metas que não se interferem.
• Meta 1: reduzir horas paradas de máquinas por
quebra
• Meta 2: reduzir o absenteísmo
78
OIN
Objetivos e Metas nas organizações
Importância de uma meta
“A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de
conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao
desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma
técnica”.
Prof. Falconi
1400
1300
1200
média
GAP
1100
1000
900
melhor
resultado
800
700
79
OIN
Leia o livro para continuar:
•
Com a turma dividida em dois
grupos e obedecendo a ordem dos
números de chamada e
fundamentando suas falas nos
conteúdos vistos no vídeo “A Meta”
respondam às questões propostas.
Cada resposta correta permitirá o avanço
em uma casa no percurso.
Respostas erradas = 15 segundos para a
meta: rosquear as porcas nos parafusos
correspondentes
80
OIN
Descreva agora suas metas
para os próximos 6 meses:
1.
2.
3.
4.
5.
FAMÍLIA
AMIGOS
TRABALHO
ESCOLA
VOCÊ
Ao terminar, lacre e coloque no
envelope.
81
OIN
Atividade TG 4
Baseando-se no vídeo
“A Meta”, responda:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cite 3 indicadores que apontam boa produtividade em uma
empresa?
Por que uma empresa com alta tecnologia e mão-de-obra
qualificada e em quantidade adequada ainda pode ter processos
com com problemas e baixa produtividade?
Por que robôs que oferecem boa eficiência podem atrapalhar
num processo produtivo?
É eficiência a meta que desejam atingir as empresas? Explique.
Cite duas causas de estoques num processo produtivo?
Cite vantagens e desvantagens de se manter estoques.
Cite duas medidas que se pode tomar para reduzir os estoques
numa linha produtiva?
82
OIN
Atividade TG 4
8. Segundo Jonah Bart, o professor, quanto produzirá uma linha
produtiva?
9. Cite dois indicadores que apontam que um posto de trabalho tem
capacidade inferior à demanda em uma linha produtiva, tomando
como referência as ocorrências que antecedem e sucedem a este
posto de trabalho.
10. Como se pode reduzir os custos com desperdícios de tempo e
refugos em uma linha produtiva que tem um ou mais processos com
capacidade inferior à demanda?
11.O recurso no processo produtivo que tem capacidade superior à
demanda gera o quê?
12. Que atitudes pode tomar o operador ao saber que seu posto de
trabalho tem capacidade inferior à demanda?
13. Cite duas vantagens de se manter uma produção balanceada e
alinhada a demanda.
Apresentem a cota de participação individual na
atividade
83
OIN
CONTEXTO EMPRESARIAL
AS
ORGANIZAÇÕES
São unidades sociais, agrupamentos
humanos, intencionalmente construídas
e reconstruídas, a fim de atingir objetivos
específicos.
84
OIN
Contexto
empresarial
ENERGIA
EMISSÕES
PROCESSO
ENERGIA
FORNECEDOR
EFLUENTES
RESÍDUOS
PRODUTO
made
in
brazil
made
in
brazil
CLIENTE
85
OIN
Contexto
empresarial
Ambiente externo: stakeholders – partes interessadas
FORNECEDORES
COMUNIDADE
ISO 9000
VDA 6.3
ISO 14000
Concorrência
ACIONISTAS
CLIENTE
S
Novas tecnologias
Custos
Governo
LEGISLAÇÃO
Municipal
Estadual
Federal
86
Colaboradores
OIN
CONTEXTO
EMPRESARIAL
CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS
1. São orientadas para o lucro (propósito imediato)
Lucro: retorno financeiro que excede ao custo.
2. As empresas assumem riscos
Envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços
3. As empresas seguem uma filosofia de negócios
Responsabilidade com as partes interessadas (stakeholders)
4. Avaliadas sob o ponto de vista contábil
Registros de investimentos e retornos. Ativos tangíveis (patrimônio físico) e ativos
intangíveis (conhecimento, talentos, potencial, capital intelectual)
5. Produzem bens e serviços (propósito final pelo qual são reconhecidas)
Empregam pessoas. Utilizam tecnologias. Requerem recursos.
6. Constituem propriedade privada
Necessitam de administração (Planejamento, organização, direção e controle)
87
OIN
CONTEXTO
EMPRESARIAL
–
–
Recursos das empresas
Os recursos são os meios que a empresa possuem e controlam para realizar
suas tarefas e atingir seus objetivos.
São os insumos (bens ou serviços) consumidos nas realização das atividades
empresariais.
1.
Recursos físicos ou materiais: terreno, prédio, as instalações produtivas, a
tecnologia, os métodos e processos de trabalho.
2.
Recursos financeiros: dinheiro, fluxo de caixa(entradas e saídas),
empréstimos, financiamentos, créditos, receita, investimentos de terceiros.
3.
Recursos humanos: pessoas, recursos vivos que decidem e manipulam os
recursos materiais. Habilidades, conhecimento, atitudes, comportamentos,
percepções.
4.
Recursos mercadológicos: meios para contatar clientes ou ususários.
Pesquisas e análises de mercado e concorrência, área de vendas, promoção,
propaganda, marketing, desenvolvimento de novos produtos e de preços.
5.
Recursos administrativos: meios empregados no planejamento, organização,
direção e controle das atividades empresariais.
88
OIN
Contexto empresarial
Processo administrativo como sistema aberto
AMBIENTE EXTERNO
Fornecedores, comunidade, financeiras, governo, acionistas, sindicatos,
concorrentes , clientes...
Sistema Empresa
FUNÇÕES DE
TRANSFORMAÇÃO
SAÍDAS
Mão-de-obra
Capital
Energia
Outros insumos
ENTRADAS
AMBIENTE INTERNO
Produtos
Serviços
Retroalimentação (+/ -, equilíbrio e estabilidade)
Sistema fechado: poucas entradas e saídas em relação ao ambiente.
89
OIN
Bases para a análise do ambiente competitivo
Recursos
• Pessoas – Trabalho
• Dinheiro – Capital
• Material – Recursos naturais
Competitividade
da empresa
Produção de
bens e
serviços
Menor custo, máxima
qualidade, menor lead
time = alta
Produtividade
(lucro)
90
90
OIN
Bases para a análise do ambiente competitivo
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
91
OIN
Missão organizacional
Reflete a razão de ser do indivíduo/empresa, o que
ela é e o que ela faz para satisfazer as
necessidades pessoais e profissionais e se
transforme no que foi idealizado.
92
OIN
Missão organizacional
• Missão:
– a razão de ser, a finalidade da organização.
Oferecer bens ou serviços para a sociedade.
Ex.: IBM (produz computadores)
“Oferecer soluções rápidas e criativas para o gerenciamento da
informação.”
Ex.: VW SENAI
“Oferecer soluções educacionais para as demandas de formação
da Volkswagen do Brasil.”
93
OIN
VISÃO
ORGANIZACIONAL
Definição de visão: relaciona-se diretamente com objetivos
gerais, de longo prazo, descrevendo as aspirações da pessoa
para o futuro, sem especificar os meios para os alcançar.
É o que se espera num determinado tempo e espaço.
As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e
essa inspiração se traduz em querer mais, melhor e maior.
Deve se constituir um desafio atingível.
94
OIN
Visão organizacional
• Visão:
– uma mira, o futuro que se deseja alcançar, o que a empresa
pretende ser em +/- 5 anos.
É a definição de uma imagem pela organização a
respeito do seu futuro.
Ex.: Volkswagen do Brasil
“Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria
automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e
focado no desenvolvimento sustentável.”
Ex.: VW SENAI
“Ofertar o profissional para o mercado de trabalho, preparado para as
mudanças tecnológicas e o cidadão ético e compromissado com o
desenvolvimento sustentado e a qualidade de vida.”
95
OIN
Valores organizacionais
São entendimentos e expectativas que descrevem
como as pessoas/profissionais se comportam (ética)
e
sobre
os
quais
todas
as
relações
pessoais/profissionais estão baseadas.
96
OIN
Valores organizacionais
Valores organizacionais são crenças e atitudes que dão
uma personalidade à empresa, definindo uma "ética"
para a atuação das pessoas e da organização como
um todo.
Negócios mais sustentáveis normalmente estão ancorados em valores como
honestidade, transparência, qualidade, valorização das pessoas e da sua
qualidade de vida, espírito de equipe, política do ganha-ganha, respeito ao
cliente e responsabilidade social e ambiental.
Ex.:
97
Bases para análise do ambiente competitivo e
elaboração dos objetivos estratégicos
OIN
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
O que há nos
Ambientes?
ANÁLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
(PONTOS DE AMEAÇAS
E OPORTUNIDADES)
ENTENDIMENTO
DA MISSÃO
O que temos
na empresa?
O que fazer?
DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
CONSTRUIR
CENÁRIOS
ANÁLISE DO
AMBIENTE
INTERNO
(PONTOS
FORTES E
FRACOS)
Pontos fortes e pontos
fracos, Recursos
disponíveis,Habilidades
e competências
Planejamento estratégico
EXECUÇÃO E
AVALIAÇÃO
REINÍCIO DO
CICLO
Implementação da
estratégia
98
OIN
Análise do ambiente externo - Macro e Microambiental
AMBIENTE GERAL
Ambiente
demográfico:
AMBIENTE DE TAREFA
Mudanças demográficas, o
mercado dos jovens, mudanças
nos estilos e padrões de vida,
sociedades multiétnicas, o
mercado dos idosos.
Ambiente
econômico:
Crescimento econômico, níveis de
renda, emprego e desemprego,
taxa de juros e de câmbio,
confiança do consumidor e das
empresas.
Ambiente natural
(meio ambiente):
Disponibilidade de recursos,
consciência ambiental,
responsabilidade socio-ambiental.
Ambiente
tecnológico:
Conhecimento cientifico, pesquisa,
inovações e invenções
tecnológicas.
Ambiente políticolegal:
Governos nacionais e
transnacionais, leis federais,
tributação e política fiscal,
internacionalização e globalização.
Ambiente sóciocultural:
Responsabilidade social e ética,
valores e costumes locais e
regionais, percepções de preço,
produto, distribuição e promoção.
Os fornecedores, os distribuidores,
os revendedores e os consumidores.
SEGMENTAÇÃO
Demográfica:
idade, gênero, tamanho da
família, estágio do ciclo de
vida familiar, renda familiar
ou individual, ocupação,
nível de instrução, religião,
classe social, origem.
Geográfica:
localização, densidade
populacional, clima.
Psicográfica:
estilo de vida,
personalidade.
Comportamentai:
ocasião de compra,
benefício esperado, taxa de
uso, lealdade à marca,
atitude quanto ao produto.
Analisar a comunidade da empresa é
decidir em quais segmentos se
apresentam mais oportunidades.
99
OIN
Fatores para análise do Ambiente Interno
É responder as seguintes perguntas:
1. De que recursos a empresa dispõe
para cumprir sua missão e atingir
seus objetivos?
2. Que competências e capacidades a
empresa precisa desenvolver?
3. Quais as características internas da
empresa que podem ser
identificadas como forças ou
fraquezas no que se refere ao
cumprimento da missão?
4. Quais as principais causas das
forças e fraquezas da empresa?
5. Como está o desempenho interno
da empresa em relação ao
desempenho da concorrência?
DESCOBERTA
DAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
RECURSOS
TANGÍVEIS E
INTANGÍVEIS
VANTAGEM
COMPETITIVA
CAPACIDADE
FORÇAS E
FRAQUEZAS
FATORES
CRÍTICOS
DE
SUCESSO
VALIOSA
RARA
DIFÍCIL DE
IMITAR
INSUBSTITUÍVEL
MODELO DE ANÁLISE DO
AMBIENTE INTERNO
100
ANÁLISE
DOS
PROCESSOS
DA EQUIPE
(CADEIA DE
VALOR)
OIN
ANÁLISE SWOT
Definição de estratégia organizacional
Matriz de análise SWOT
•
•
•
•
Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats)
101
OIN
ANÁLISE SWOT
•
pontos fracos e fortes, do cenário em que a empresa
está inserida.
•
auxílio profissionais e empresários a ficarem atentos
ao movimento do mercado.
"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.)
Pontos fortes
102
Pontos Fracos
OIN
ANÁLISE SWOT
como fazer uma análise swot
1 – Divida o cenário empresarial em duas partes
• ambiente externo (variáveis que afetam a empresa, de
fora para dentro)
• ambiente interno (variáveis que partem da companhia, de
dentro para fora).
Pontos fortes
Ambiente interno
Ambiente externo
103
Pontos Fracos
OIN
ANÁLISE SWOT
2 – Defina o ambiente interno
• Quais as forças e fraquezas da empresa em
comparação com outras do mesmo ramo, que devem
ser sanadas ?
•
Exemplo de forças e fraquezas: quantidade e qualidade
de recursos de uma empresa em face aos concorrentes,
como mão de obra qualificada e receita.
Ambiente interno
Pontos fortes
Pontos Fracos
S
W
Forças
Fraquezas
104
OIN
ANÁLISE SWOT
3 – Determine
o ambiente externo
Oportunidades e ameaças
Uma oportunidade para uma empresa:
• crescimento do setor do qual faz parte
• o surgimento de novos nichos de consumidores.
As ameaças podem ser:
• a expansão ou o lançamento de novas tecnologias por
uma concorrente do mesmo segmento.
Ambiente externo
Pontos fortes
Pontos Fracos
O
T
Oportunidades
Ameaças
105
OIN
ANÁLISE SWOT
4 – Coloque os dados em formato de diagrama
Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo,
colocam-se as informações numa tabela diagrama Swot:
Ambiente interno
Ambiente externo
Pontos fortes
Pontos Fracos
S
W
Forças
Fraquezas
O
T
Oportunidades
Ameaças
106
OIN
ANÁLISE SWOT
5 - Analise o cenário encontrado
Síntese dos fatores para análise de uma empresa no contexto organizacional
Alguns exemplos de ocorrências
Oportunidades (externas)
• Mudanças
demográficas,
políticas,
Forças (internas)
sociais
e
econômicas.
• Mudanças na legislação.
• Novas tecnologias.
• Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
• Concorrentes com dificuldades.
• Produtos substitutos.
• Parcerias com distribuidores e fornecedores.
sociais,
econômicas.
• Declínio do produto, ciclo de vida.
• Novos concorrentes.
• Desconhecimento do mercado.
• Novas parcerias entre concorrentes.
Criatividade da equipe.
Velocidade na tomada de decisão.
Recursos financeiros abundantes.
Marca reconhecida.
Domínio da tecnologia.
Reconhecimento no mercado, boa
imagem.
• Logística e distribuição eficientes.
Fraquezas (internas)
Ameaças (externas)
• Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.
• Novas tecnologias.
• Mudanças
demográficas,
políticas,
•
•
•
•
•
•
• Custos elevados
• Administração centralizada e lenta.
• Inexistência
de
planejamento
estratégico.
• Falta de flexibilidade.
• Prazos de entrega longos.
• Qualidade dos produtos que deixa a
desejar.
107
OIN
Diagnóstico da Empresa
O diagnóstico resultante das análises permite uma escolha consciente entre as
alternativas estratégicas seguintes
Diagnóstico
Estratégico
(postura estratégica)
Análise do Ambiente Externo
Predominância de
Oportunidades
 Desenvolvimento
Análise
do
Sistema
Interno
- Capacidade de ação
Predominância de ofensiva; equipe
preparada para aproveitar
Forças
as oportunidades
identificadas.
Predominância de
Fraquezas
Predominância de
Ameaças
 Manutenção
- Capacidade
defensiva;
identificam-se as forças
da equipe que criam
barreiras às ameaças.
 Crescimento
 Sobrevivência
- Debilidades; as
- Vulnerabilidades da
equipe; indicativo de maior
esforço da equipe para
atingir sua missão, visão e
metas estabelecidas.
fraquezas da equipe
impedem ou dificultam o
aproveitamento das
oportunidades.
108
OIN
Estratégia
“mach” significa “fazer”
Alcançar a estratégia até 2018!
109
OIN
Exemplo de um Mapa Estratégico
Organização: Equipe1
Descrição: Grupo de aprendizes do SENAI Volkswagen, que
trabalhando juntos, despertam na comunidade em que atuam
sentimentos positivos, em função dos resultados apresentados e
dos comportamentos observados.
Visão: Sermos percebidos como a equipe lider em resultados e
em conduta.
Missão: Tornar nossa estada no NR uma experiência rica em
aprendizagem e alegre para toda a comunidade do NR.
Valores: Respeito com todos; Ética com nossos concorrentes;
Qualidade em tudo o que fizermos; Cordialidade sempre; Alegria
com base em nossa conduta.
110
OIN
BSC – Balanced score card
objetivos das empresas
http://vwbintranet/recursos.humanos.geral/nova_intranet/planejamento.estrategico/bsc/nova_intranet/o_que_e.asp
111
OIN
Características e objetivos das empresas
Desafios do BSC
O Balanced Scorecard (BSC) converte a visão estratégia em um sistema integrado definido
através de quatro desafios de negócio
Desafios Monetários
O grande salto, fazer a Empresa decolar na
direção de resultados cada vez melhores e
mais sustentáveis.
Desafios de Aprendizagem
Envolve objetivos relacionados com o
desenvolvimento de habilidades, talento e
know-how necessários para sustentar a
estratégia.
Se o objetivo for atingido, a empresa (ou
equipe) tem grande chance de ter um ciclo de
vida mais duradouro.
Para atingir a Visão da empresa, devemos
aprender, aplicar o aprendido e melhorar.
Desafios de Processos Internos
Envolve a velocidade, precisão, disciplina,
porque são esses fatores que farão atingir os
objetivos de forma eficiente com mais rapidez
e qualidade.
Desafios de Comunidade
Deve-se estar sempre atento a satisfação
da comunidade e a boa imagem da
empresa.
Para atingir nossa Visão, como será vista
pela comunidade (equipes concorrentes,
monitores, auxiliares de serviços do NR,
professores e administração da escola).
Para satisfazer a comunidade e atingir nossa
Visão, em quais processos devemos ser
excelentes?
112
OIN
Dicas para construção dos objetivos
Para construir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas (ou
desafios), é preciso ter muita clareza na definição desses objetivos, observando especialmente
quatro aspectos fundamentais:
1. Definir poucos objetivos: a tendência das pessoas, em geral, é criar uma gama muito
grande de objetivos. Isso, todavia, impede o foco e prejudica a clareza da estratégia. Um mapa
do BSC tipicamente não deve ter mais de 20 objetivos, o ideal é menos de 15.
Para o NR serão, no máximo, dois objetivos por desafio.
2. Escolher objetivos que podem ser medidos: essa é outra questão importante. Não se
pode afirmar que se atingiu resultado ou melhorar o que não se pode medir. Não adianta,
dessa forma, escolher objetivos que não têm como ser medidos ou que sua mensuração seja
muito cara ou operacionalmente complexa.
3. Não confundir objetivos com ações: conceitualmente, objetivos medem resultados, não
se referem a movimentos ou coisas que devem ser feitas, isso são as ações, importantes no
planejamento estratégico, mas não são objetivos.
4. O mapa deve refletir a estratégia: a leitura de um mapa deve deixar claramente explicitada
qual estratégia está sendo adotada pela instituição. Se um mapa parecer aplicável a qualquer
instituição (ou equipe) ele está estruturado de maneira errada ou, pior que isso, há um grave
erro de estratégia na instituição (ou equiipe). Em outras palavras, equipes com estratégias
diferentes precisam ter mapas diferentes.
113
OIN
O Balanced Scorecard (BSC)
1. Medidas e indicadores afetam o comportamento das pessoas.
2. O que se faz é o que se pode medir.
3. O que a organização definir como indicador é o que ela vai obter de resultado
LUCRO
PERPECTIVAS
FINANCEIRAS
PERPECTIVAS
DOS CLIENTES
PERPECTIVAS
DOS PROCESSOS INTERNOS
PERPECTIVAS DE INOVAÇÃO
E APRENDIZADO
Aumentar a
receita
Melhorar o
desempenho
financeiro
Melhorar o
atendimento aos
clientes
Implantar sistema
de relacionamento
com os clientes
Implementar
novos
processo
Melhorar os
processos
internos
Assegurar treinamento e
capacitação para as
pessoas
114
OIN
http://vwbintranet/recursos.humanos.geral/nova_intranet/planejamento.estrategico/bsc/nova_intranet/mach18.asp
115
OIN
116
OIN
117
OIN
118
OIN
119
OIN
120
OIN
Contexto, características e objetivos das empresas
ATIVIDADE TG 5
1. Elaborem a missão e a visão para uma equipe do programa de atividades
vivenciais NR.
2. Crie o organograma para a equipe do NR e seu desdobramento de
objetivos/metas para cada escalão, para o atingimento de maior
competitividade.
3. O que diferencia uma empresa das demais organizações?
4. Quais os recursos que as empresas possuem e controlam para realizar suas
tarefas e atingir seus objetivos?
5. Apresente o contexto empresarial da VW.
6. O que compõe os ambientes externo e interno no programa no NR?
7. Montem um diagrama SWOT e façam a análise do cenário encontrado para
a sua equipe no programa NR.
Entreguem com as respostas a avaliação 360º.
121
OIN
Atividade TG 3 – Programa de Educação Vivencial
Diagnóstico da equipe
122
OIN
Formulário para análise estratégica
Identificação das ocorrências pela equipe
Oportunidades (externas)
Forças (internas)
Ameaças (externas)
Fraquezas (internas)
123
OIN
Modelo para a
Atividade TG 5
Objetivo
Métrica
Meta
Result
- Para alcançar
resultados
sustentáveis ,
como devemos
aparecer para
nossos acionistas?
Como
será
medida a
evolução
do
objetivo
Nivel de
desempenho
que
será
atingido
Nível
atingi
-do
ao
final
das
atividades
Proprietário:
Desafios da Comunidade
Objetivo
Métrica
Meta
Result
Objetivo
Métrica
Meta
Result
- Para satisfazer a
comunidade e
partes
interessadas, em
que processos
devemos ter
excelência?
Como
será
medida a
evolução
do
objetivo
Nivel de
desempenho
que
será
atingido
Nível
atingi
-do
ao
final
das
atividades
- Para alcançar
nossa visão, como
devemos aparecer
para os
integrantes da
comunidade e
partes
interessadas?
Como
será
medida a
evolução
do
objetivo
Nivel de
desempenho
que
será
atingido
Nível
atingi
-do
ao
final
das
atividades
Proprietário:
Proprietário:
Desafios da Aprendizagem
Objetivo
Métrica
Meta
Result
- Para alcançar
nossa visão, como
vamos sustentar
nossa capacidade
de mudar e
melhorar?
Como
será
medida a
evolução
do
objetivo
Nivel de
desempenho
que
será
atingido
Nível
atingi
-do
ao
final
das
atividades
Proprietário:
124
OIN
Atividade TG 5
Grupo nº: ...................
.....................................
Data:..../..../.......
Objetivo
Métrica
Meta
Proprietário:
Desafios da Comunidade
Objetivo
Métrica
Objetivo
Meta
Proprietário:
Desafios da Aprendizagem
Objetivo
Proprietário:
Métrica
125
Meta
Proprietário:
Métrica
Meta
OIN
P2 - SEMINÁRIO “OIN”
1.
Montagem dos grupos e divisão dos temas.
2.
Realizar pesquisa bibliográfica do assunto.
3.
Montar a apresentação do tema para a turma
–
Definir o objetivo específico e divulgá-lo no início da exposição.
–
Realizar uma incentivação inicial para atrair a atenção da turma ao assunto.
–
Desenvolver técnica para a exposição.
–
Fixar e avaliar os conceitos ( dinâmica de grupo, questionário, palavras cruzadas
etc,)
4.
Entregar cópias impressas de texto resumo ABNT ou da apresentação para
cada aluno da turma e professor até a data da exposição, com avaliação 360º
preenchida.
5.
Disponibilizar cópia dos arquivos apresentados, incluindo possíveis vídeos.
6.
Data da apresentação conforme cronograma.
126
OIN
GRUPO
TEMA do
P2
1
A liderança nas organizações (tipos de liderança, características do líder,
capacidade de negociação, como conduzir uma equipe para o sucesso,
processo de tomada de decisões).
2
Motivação no trabalho e Marketing pessoal (posturas profissionais,
etiqueta profissional nas organizações. Hierarquia das necessidades de
Abraham Maslow.
3
Inovação e adaptação às mudanças (novas tecnologias nas
organizações (como agir neste cenário? como exercitar a adaptação?)
4
Administre suas tarefas, seu tempo e os conflitos no trabalho
(Resistência à pressão, Importância do planejar; Como tornar seu tempo
produtivo?)
5
O profissional ético e o trabalho em equipe. (Quais os Valores VW? )
6
Comunicação Interna e feedback nas organizações (O receptor
interpreta e entende sua mensagem?)
127
OIN
PERFIL DE PROFISSIONAL PARA O SPVW
128
128
OIN
Atividade TG 6
Temas
Nos respectivos grupos do P2.
• Descreva e justifique com base nos temas
estudados o perfil do profissional desejado na
atualidade.
129
OIN
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
• Abraham Harold Maslow
• Psicólogo norte-americano
• 1908/1970
130
OIN
Abrahan Harold Maslow
HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
HOMEOSTASE: PROCESSOS FISIOLÓGICOS DO ORGANISMO, RESPONSÁVEIS EM MANTER ESTÁVEL O AMBIENTE INTERNO.
131
OIN
132
OIN
Referencial bibliográfico
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CHIAVENATTO, Idalberto. Administração. Teoria , processo e prática. 3ª ed. São
Paulo, Makron books,2000.
CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução a teoria da administração. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
ARAUJO, LUÍS C. G. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2012.
BALLESTERO-ALCAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações.
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CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução a teoria da administração. Rio de Janeiro:
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GAITHER,, Norman. Administração da produção e operações. 8ª ed. São Paulo:
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GOLDRATT, Eliyahu M. A meta, um processo de melhoria contínua. 2ª ed. São
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FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo. Atlas, 1994
MARTINS P.G. e LAUGENI F.P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,
2008
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 8ª ed. São Paulo.
Atlas, 2010.
133

CFP – SENAI VW ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

Transcrição

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