IT-Kosten- und Wertmanagement

Systeme, Prozesse und Organisation
Informationstechnologie
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
pwc
Systeme, Prozesse und Organisation
Informationstechnologie
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
pwc
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers
Von Peter Schülein und Martin Murnleitner
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.
Die Ergebnisse der Studie und Expertenbeiträge sind als Hinweis für unsere Mandanten bestimmt.
Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen und die
Unterstützung der in dieser Publikation genannten Ansprechpartner zurück.
Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.
Satz
Nina Irmer, Digitale Gestaltung & Medienproduktion, Frankfurt am Main
Druck
Kohlhammer und Wallishauser GmbH, Hechingen
Printed in Germany
© November 2009
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der
PricewaterhouseCoopers International Limited.
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... 4
Überblick .............................................................................................................. 5
A Die Wirtschaftskrise und ihre Herausforderungen für CIOs........................... 6
B Methoden zur IT-Kostenreduktion.................................................................. 8
C Kostenoptimierung durch Reduzierung der Kostentreiber ........................... 10
D Der Lösungsansatz von PwC....................................................................... 12
E Nachhaltiges Kostenmanagement ............................................................... 14
Wir über uns....................................................................................................... 15
Ansprechpartner ................................................................................................ 16
3
Abbildungsverzeichnis
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Abbildungsverzeichnis
4
Abb. 1
IT-Kosten in Abhängigkeit von der Branche ......................................6
Abb. 2
Typische Kostenblöcke in der IT ........................................................8
Abb. 3
Standardisierungsstrategie für ein Handelsunternehmen................13
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Überblick
Überblick
IT-Kosten gehören zu den wesentlichen Kostenblöcken in Unternehmen. Die ITVerantwortlichen stehen damit vor einer großen Herausforderung, insbesondere
auch vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise.
Neben der Umsetzung kurzfristig wirksamer Kostensenkungsmaßnahmen gilt
es, die Kostenstrukturen auch nachhaltig zu optimieren und sich so für die Zeit
des Aufschwungs entsprechende Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Als Stellschrauben für ein erfolgreiches und nachhaltig wirksames Kostenmanagement sind hier die Standardisierung der IT, die Etablierung von
Steuerungsmodellen und ein leistungsfähiges Portfoliomanagement zu nennen.
5
Die Wirtschaftskrise und ihre Herausforderungen für CIOs
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
A Die Wirtschaftskrise und ihre
Herausforderungen für CIOs
Die IT steht unter besonderem Kostendruck, denn gerade bei der „Blackbox
IT“ vermutet die Unternehmensleitung
Einsparungspotenziale.
Der durch die Krise der Bankenindustrie ausgelöste wirtschaftliche Abschwung
führt bei den meisten Unternehmen zu einem deutlichen Auftragsrückgang.
Angesichts des damit verbundenen, zum Teil gravierenden Ergebnisrückgangs
stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Kosten sowohl kurz- als
auch langfristig zu senken und ihre Liquidität sicherzustellen.
Der Anteil der IT-Kosten am Umsatz beträgt – je nach Branche – ein bis zehn
Prozent des Umsatzes und stellt damit einen der wesentlichen Gemeinkostenblöcke in Unternehmen dar. Da es hinsichtlich der Kosten und Leistungen der
IT häufig an Transparenz fehlt, wird hier seitens der Unternehmensleitung ein
hohes Kostensenkungspotenzial vermutet.
IT-Kosten sind ein wesentlicher
Gemeinkostenblock im Unternehmen.
Die Ergebnisse einer von PricewaterhouseCoopers (PwC) durchgeführten
Studie 1 zeigen, dass die IT-Kosten einerseits zwar von der Größe des Unternehmens, andererseits aber in einem noch deutlich stärkeren Maße von der
jeweiligen Branche abhängen.
IT-Kosten pro Mitarbeiter
30.000 €
25.000 €
20.000 €
15.000 €
10.000 €
5.000 €
0€
Median
Automotive
Banken
Consumer
Energy
Health- öffentliche
care
Verwaltung
1.200 €
8.157 €
1.667 €
2.800 €
1.268 €
800 €
Retail
2.571 €
Die einzelnen Elemente der Stapelbalken repräsentieren jeweils 25 % der Unternehmen
der jeweiligen Branche (Quartil).
Abb. 1
IT-Kosten in Abhängigkeit von der Branche
IT-Kosten von mehr als 10.000 Euro
pro Arbeitsplatz sind keine Seltenheit.
Weitverbreitete Kennzahlen wie IT-Kosten pro Umsatz oder IT-Kosten pro
Mitarbeiter sind erste Anhaltspunkte für die Einordnung der eigenen Kosten.
Diese müssen jedoch noch weiter interpretiert werden, denn neben der Branche
beeinflussen auch andere Faktoren die Kostenhöhe wesentlich, zum Beispiel
die Anzahl der im Unternehmen vorhandenen IT-Arbeitsplätze oder der Grad
der Abdeckung der Geschäftsprozesse durch die IT.
Eine Senkung der IT-Kosten um
20 Prozent bei einem Anteil am
Umsatz von 2 Prozent und einer
Gewinnmarge von 5 Prozent
entspricht einer Umsatzsteigerung
von rund acht Prozent.
So beträgt etwa der Median der IT-Kosten pro Mitarbeiter in der gesamten
Automobilbranche rund 1.200 Euro pro Mitarbeiter. Für fertigende Unternehmen
liegt dieser Wert dagegen bei 1.400 Euro – wohlgemerkt pro Mitarbeiter und
nicht pro Arbeitsplatz. Geht man davon aus, dass bei produzierenden Unternehmen nur ungefähr 25 Prozent der Mitarbeiter über einen eigenen Arbeitsplatz verfügen, so betragen die IT-Kosten pro Arbeitsplatz ungefähr 5.600 Euro
pro Jahr – für viele Fachbereiche und auch IT-Abteilungen ein überraschend
1
6
Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg, abrufbar unter: www.pwc.de/de/itstudie.
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Die Wirtschaftskrise und ihre Herausforderungen für CIOs
hoher Wert. Hier besteht jedoch in der Regel ein enormes Optimierungspotenzial, das von vielen Unternehmen bislang nicht vollständig ausgeschöpft
wird.
Die Kernfrage für den Chief Information Officer (CIO)
Für den CIO stellen sich daher folgende Fragen: Wie können IT-Kosten
kurzfristig gesenkt und die IT mittelfristig so aufgestellt werden, dass das
Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgeht? Wie kann mithilfe der IT ein
strategischer Wettbewerbsvorteil erzielt werden?
Die Kernfrage für den CIO: Wie
können wir die IT-Kosten kurzfristig
senken und trotzdem gestärkt aus der
Krise hervorgehen?
Für die Lösung dieser Aufgabe gibt es aus unserer Sicht folgende Ansätze:
● die schnelle und konsequente Kostensenkung durch kurzfristige ergebnisbzw. liquiditätswirksame Maßnahmen fokussiert
● die Optimierung der grundlegenden Kostentreiber zur mittel- und langfristigen
Senkung der IT-Kosten durch geeignete, effektive Maßnahmen
● die nachhaltige Kostensenkung durch Implementierung entsprechender
Steuerungssysteme sowie durch hohe Skalierbarkeit
Kostenoptimierungen in der IT unterscheiden sich nicht grundsätzlich von
Kostensenkungsprogrammen in anderen Unternehmensbereichen. Aufgrund
der spezifischen Struktur der IT-Kosten sind hierbei jedoch einige
Besonderheiten zu beachten.
7
Methoden zur IT-Kostenreduktion
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
B Methoden zur IT-Kostenreduktion
Die „Rasenmähermethode“
funktioniert nicht.
Die Struktur der IT-Kosten
Ein beliebtes Mittel zur Kostensenkung in Gemeinkostenbereichen und damit
auch in der IT ist die weitverbreitete „Rasenmähermethode“, das heißt die
pauschale Kostensenkung in verschiedenen Kostenstellen um einen fixen
Prozentsatz. Auch wenn dieser Ansatz in existenzbedrohenden Krisen durchaus sinnvoll sein kann, eignet er sich in der IT nur als Zielvorgabe und nicht als
Startpunkt der Optimierung.
Die Struktur der IT-Kosten ist – gerade auch im Vergleich zu den Kosten
anderer Verwaltungsbereiche – aufgrund der unterschiedlichen Kostenarten
und der oftmals engen Verzahnung mit den Fachbereichen sehr komplex, wie
Abbildung 2 verdeutlicht.
Organisation
5%
85%
IT-Bereiche
Projekt
20%
Betrieb
(Applikationen,
Infrastruktur)
75 %
Personal
Abb. 2
Betriebskosten machen rund
75 Prozent des IT-Budgets aus.
60%
20%
Hardware
20%
25%
Software
25%
Service
20%
15%
10% 5%
Kommunikation
Sonstige
Typische Kostenblöcke in der IT
Betriebskosten von 75 Prozent 2 in der IT sind durchaus üblich. Diese lassen
sich wiederum dem Betrieb von PC-Arbeitsplätzen und Kommunikationsinfrastrukturen (sogenannter Electronic Workplace) sowie dem Betrieb von
prozessunterstützenden Geschäftsapplikationen, wie zum Beispiel EnterpriseResource-Planning-Systemen (ERP-Systemen) oder Produktdatenmanagement,
zuordnen.
2
8
15%
Mit Berücksichtigung von Abschreibungen und der laufenden Wartung und Weiterentwicklung von Systemen.
Aus Kostensicht sind Mitarbeiter für Projektarbeiten häufig in erheblichem Umfang dem Betrieb zuzuordnen.
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Basiskosten versus optionale Kosten
Grundsätzlich ist im Bereich der IT-Kosten zwischen zwei wesentlichen Blöcken
zu unterschieden: Die Basiskosten sind weitgehend von der IT beeinflussbar
und in allen Unternehmen vergleichbar vorhanden. Sie umfassen sowohl die
Kosten für den PC-Arbeitsplatz als auch die Kosten für grundlegende prozessunterstützende ERP- oder HR-Systeme. Die Optimierung dieser Kosten ist die
„Pflicht“ des IT-Kostenmanagements. Der Nachweis über die Effizienz wird hier
am besten durch regelmäßiges Benchmarking erbracht.
Methoden zur IT-Kostenreduktion
Für Basiskosten ist Effizienz der
Maßstab. Im Bereich der optionalen
Kosten zählt Effektivität.
Optionale IT-Kosten betreffen die Bereiche, in denen grundsätzlich eine
Wahlmöglichkeit bei den Investitionen besteht. Typischerweise sind dies
Investitionen in Geschäftsprozesse, die der Differenzierung gegenüber Wettbewerbern dienen sollen. Um die Effektivität der Investitionen sicherzustellen,
ist die Erstellung eines Business Case, der sowohl die Fach- als auch die ITSeite abdeckt, unbedingt notwendig.
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Kostenoptimierung durch Reduzierung der Kostentreiber
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
C Kostenoptimierung durch Reduzierung der
Kostentreiber
Kostenoptimierung in der IT heißt:
Reduzierung der Kostentreiber.
Der Schlüssel zur effektiven Kostenoptimierung ist die Kenntnis der eigenen
Kostenblöcke und der damit verbundenen Kostentreiber. Diese gilt es durch
geeignete Maßnahmen zu reduzieren.
Der Fokus liegt dabei auf den wesentlichen Kostenblöcken. Unsere Erfahrung
zeigt, dass hier meist die „80-zu-20-Regel“ zutrifft: Mit nur 20 Prozent der Maßnahmen werden rund 80 Prozent der Einspareffekte erzielt.
Kostensenkungsmaßnahmen sollten
als Programm umgesetzt und
gesteuert werden.
Die Maßnahmen reichen dabei von einfachen und kurzfristig umsetzbaren
Maßnahmen wie der Reduktion des Projektvolumens bis zu umfassenden
Programmen wie der Standardisierung der Applikationslandschaften, die mit
teils erheblichen Anfangsinvestitionen und weitreichenden Auswirkungen auf
die Fachbereiche verbunden sind. Dieser Unterschiedlichkeit ist in der Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen entsprechend Rechnung zu tragen.
Um die Wirksamkeit der ermittelten Maßnahmen sicherzustellen, werden diese
in einer Roadmap zusammengefasst und anschließend im Rahmen eines
umfassenden Kostensenkungsprogramms umgesetzt.
Schnelle Kostensenkung
Bei genauerer Analyse der Kostenblöcke lassen sich die wesentlichen
Kostentreiber relativ schnell identifizieren und geeignete Maßnahmen ableiten.
Vielfach besteht in der IT jedoch das Problem, dass die identifizierten
Maßnahmen nicht zu kurzfristigen Einspareffekten führen – sei es aufgrund der
langen Investitionszyklen für Hard- und Software, eventuell notwendiger
Investitionen oder einer aufwendigen Abstimmung mit den Fachbereichen.
Im Fokus kurzfristiger Maßnahmen
steht die Reduzierung des
Projektportfolios.
Typische Potenziale für eine kurz- bis mittelfristige Kostensenkung liegen vor
allem in der:
● Anpassung des Projektportfolios,
● Reduktion externer Dienstleister,
● Neuverhandlung vorhandener Verträge für Outsourcing und Kommunikationsdienste sowie sonstiger Rahmenverträge,
● Optimierung der verwendeten Softwarelizenzen,
● Verlängerung von Investitionszyklen und der
● Optimierung der IT-Betriebsorganisation.
Zusätzlich finden auch die oft firmenweit geltenden Maßnahmen wie die
Reduktion von Reisekosten und Schulungen etc. Anwendung.
Kurzfristige Maßnahmen haben
ein Einsparpotenzial von 10 bis
15 Prozent.
In der Regel lassen sich mit den oben genannten Maßnahmen 10 bis 15 Prozent
der IT-Kosten einsparen. So würde beispielsweise eine Reduktion des Projektvolumens von 50 Prozent bei einem Anteil von 15 Prozent am IT-Budget zu
einer Einsparung von 7,5 Prozent führen.
Für eine weitergehende und nachhaltige Optimierung der Kostenstrukturen in
der IT sind diese Maßnahmen jedoch nicht geeignet. Nichtsdestotrotz ist die
Optimierung der Basiskosten und damit der Beitrag zu kurzfristigen Kostensenkungen eine Kernaufgabe des IT-Verantwortlichen.
10
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Kostenoptimierung durch Reduzierung der Kostentreiber
Optimale Kostensenkung
Betrachtet man die IT als Ganzes, wird ein wesentlicher Kostentreiber erkennbar:
der Standardisierungsgrad. Dabei lässt sich häufig eine nur unzureichende
Standardisierung sowohl im Bereich der Infrastrukturen als auch bei sämtlichen
geschäftsprozessunterstützenden Applikationen feststellen. Das Nebeneinander verschiedener Varianten von Hardware kann sich dabei zum Beispiel
nachteilig auf die Einkaufspreise auswirken, während die parallele Nutzung
mehrerer Betriebssystemvarianten wiederum ein breit gefächertes Know-how
erfordert. Durch die Reduzierung der genutzten Systeme können hier
erhebliche Effizienzpotenziale erzielt werden. Standardisierte Geschäftsapplikationen senken sowohl die Betriebskosten als auch die Kosten der
laufenden Weiterentwicklung und das zukünftige Projektvolumen.
Eine optimale Kostensenkung
erfordert einen möglichst hohen
Standardisierungsgrad – in der IT und
auch in den Geschäftsprozessen.
Im Bereich der Basiskosten sind hier die Konsolidierung der Server und eine
Optimierung des Betriebs die wesentlichen Werkzeuge. Damit lässt sich jedoch
nur ein Teil des vorhandenen Einsparpotenzials heben. Die Kosten für die
Weiterentwicklung der Applikationen und deren Betreuung können nur durch
eine Reduzierung der Geschäftsanwendungen gesenkt werden – dies gilt
insbesondere auch für parallel genutzte Varianten von SAP-Systemen. Die
Standardisierung von Geschäftsprozessen und Datenstrukturen 3 führt zu einer
nachhaltigen Reduktion dieser wesentlichen Kostenblöcke.
Die Kunst des nachhaltigen Kostenmanagements in der IT besteht in der Wahl
des optimalen Standardisierungsgrades, insbesondere im Bereich der
optionalen Kosten. Das heißt, die zu erzielenden Einsparungen einerseits und
die möglichen Auswirkungen der Standardisierung auf die Geschäftsprozesse
und das Geschäftsmodell andererseits müssen gegeneinander abgewogen
werden. Die Festlegung des Standardisierungsgrades sollte daher auf Basis
eines entsprechenden Business Case in enger Abstimmung mit den Fachbereichen getroffen werden.
3
Die Standardisierungsstrategie wird
auf Basis von Business Cases
getroffen.
Die Standardisierung von Geschäftsprozessen führt nicht nur zu einer Senkung der IT-Kosten, sondern auch
zur Reduzierung sonstiger Prozesskosten. Dieser Effekt sollte in einem Business Case enthalten sein.
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Der Lösungsansatz von PwC
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
D Der Lösungsansatz von PwC
PwC verwendet ein einfaches, effektives und in der Praxis bewährtes Modell
zur Diskussion der grundlegenden Standardisierungsstrategie. In einem ersten
Schritt werden die grundsätzlichen Differenzierungsmerkmale und Werttreiber
in der Wertschöpfungskette definiert. Anschließend wird für jeden Prozessbereich konsequent die Standardisierungsstrategie festgelegt. Die Kernfrage hierbei lautet: Ist eine Differenzierung der Prozesse – und damit auch Applikationen –
in diesem Bereich notwendig, um den Werttreiber zu unterstützen?
Abbildung 3 zeigt das Ergebnis einer möglichen Standardisierungsstrategie für
ein Handelsunternehmen.
Eine Standardisierung der Geschäftsapplikationen ist zweifellos der Schlüssel
für nachhaltig optimierte Kostenstrukturen in der IT. Die Umsetzung
entsprechender Projekte muss auf Unternehmensebene erfolgen – am besten
in Form eines umfassenden Programms – und kann nicht durch die IT allein
verantwortet werden. Standardisierung bedeutet dabei nicht die Reduzierung
von Service-Levels, wie zum Beispiel Reaktionszeiten, sondern die grundlegende Neudefinition der von der IT angebotenen Leistungen im Sinne eines
Zero Based Budgeting.
Neben der Standardisierung der Applikationslandschaft und der damit
verbundenen Optimierung der optionalen Kosten ist eine auf die Aufgaben der
IT zugeschnittene Organisationsstruktur und Wertschöpfungstiefe eine
wesentliche Voraussetzung für niedrige Kostenstrukturen. Ein Outsourcing ist
üblicherweise im Bereich der Basiskosten sinnvoll. Für den Betrieb und die
Weiterentwicklung von Standardapplikationen bieten sich Shared Services an.
Um hier zu optimalen und umfassenden Lösungen zu finden, sollten diese
Fragestellungen vor dem Hintergrund einer vorab definierten Standardisierungsstrategie diskutiert werden.
Standardisierung ist die „Kür“ im ITKostenmanagement. Die Einsparpotenziale betragen 25 Prozent und
mehr.
12
Durch die beschriebenen Maßnahmen lassen sich die IT-Kosten je nach
Ausgangssituation um 25 Prozent und mehr senken. Allerdings erfordern diese
Maßnahmen ein entsprechendes Durchsetzungsvermögen und teilweise auch
erhebliche Anfangsinvestitionen.
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Der Lösungsansatz von PwC
Business Value Model, Level 1
Procurement
Merchandising
Logistics
Store
Operations
Customer
Relationship
Management
Sortiment
Qualität
Waren
kundenorientierte
Lieferung
Beratung
Price Planning
Ordering by
Customer
Customer
Service
Range
Planning
Checkout
Processing
Customer
Development
Werttreiber
niedrige Preise
differenzierte Prozesse und Systeme
Annual
Supplier
Negotiation
standardisierte Prozesse und Systeme
Procurement
Planning
Space
Planning
Flow Planning
& Initialisation
Ordering
in Store
Customer
Planning &
Monitoring
Procurement
Demand
Specification
Article Selection & Space
Allocation
Purchase
Order
Processing
Goods
Receiving
in Store
Customer
Acquisition
Procurement
Demand
Negotiation
Price Selection
Inbound Flow
Shelf
Replenishment
Customer
Administration
Supplier
Administration
Promotion
Processing
Sales Order
Processing
Display &
Shelf Labelling
Article
Administration
Central
Disposition
& Ordering
Outbound
Flow
Return & Transfers Handling
in Store
Transport
Repairs
Processing
Procurement
Logistics
Operations
Procurement
Logistics
Negotiation
Abb. 3
Standardisierungsstrategie für ein Handelsunternehmen
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Nachhaltiges Kostenmanagement
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
E Nachhaltiges Kostenmanagement
Um nachhaltig niedrige Kostenstrukturen zu schaffen, müssen zum einen die
beschlossenen Kostensenkungsmaßnahmen konsequent umgesetzt werden.
Zum anderen gilt es, geeignete Steuerungsinstrumente zu implementieren und
dadurch sicherzustellen, dass die Kosten langfristig nicht wieder das alte
Niveau erreichen.
Die wesentlichen Eckpfeiler für eine konsequente Kostensenkung sind eine
Quantifizierung aller Maßnahmen, ein laufend überprüfter Business Case für
das Gesamtprogramm und die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten für die
Umsetzung der einzelnen Maßnahmen.
Nachhaltigkeit heißt: Steuerungsinstrumente für einen sparsamen ITVerbrauch etablieren.
Die grundlegenden Steuerungsinstrumente sind ein Business-Case-orientiertes
Anforderungsmanagement, ein straffes Projektmanagement und -controlling
sowie eine verursachergerechte Verrechnung der Leistungen. 4
Skalierbarkeit ist notwendig, um auf
den zukünftigen Aufschwung
reagieren zu können.
Zusätzlich beeinflussen zwei häufig unterschätzte Faktoren die IT-Kosten nachhaltig: Skalierbarkeit und Flexibilität.
Skalierbarkeit bedeutet, dass sich die Kosten weitgehend dem IT-Verbrauch
anpassen, das heißt, dass der Anteil der variablen Kosten am Gesamtbudget
möglichst hoch ist, während der Anteil der Fixkosten weitestgehend minimiert
wird. Ein Beispiel hierfür ist die variable Gestaltung von Outsourcing-Verträgen.
Die Skalierbarkeit muss dabei sowohl nach unten als auch nach oben gegeben
sein.
Eine flexible Architektur senkt die
Fixkosten für Anpassungen an
Geschäftsstrukturen.
Viele IT-Ausgaben werden durch Änderungen in den Geschäftsprozessen oder
-strukturen verursacht. Diese Kosten werden in der Praxis oft als Fixkosten in
den Projektportfolios geführt und dementsprechend auch nicht kritisch hinterfragt. Durch den Einsatz einer flexiblen, zum Beispiel serviceorientierten
Architektur (SOA) können diese Kosten gesenkt werden. Auch diese Maßnahmen tragen langfristig und nachhaltig zur Senkung von IT-Kosten bei.
4
14
Die Implementierung dieser grundlegenden Methoden führt meist auch zu einer höheren Gesamtzufriedenheit
mit der IT. Siehe PwC-Studie Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg.
IT-Kosten- und Wertmanagement
Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung
Wir über uns
Wir über uns
PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.
PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke von
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen
von insgesamt mehr als 163.000 Mitarbeitern in 151 Ländern zugreifen. In
Deutschland erwirtschaften rund 9.000 Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax)
sowie Deals und Consulting (Advisory) an 28 Standorten einen Umsatz von
rund 1,37 Milliarden Euro.
Seit vielen Jahren prüfen und beraten wir führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen jeder Größe. Stark ausgebaut wurde der Geschäftsbereich „Mittelstand“, der mittelständische Unternehmen mit einem dichten
Kontaktnetzwerk direkt vor Ort betreut. Auch Unternehmen der öffentlichen
Hand, Verbände, kommunale Träger und andere Organisationen vertrauen
unserem Wissen und unserer Erfahrung. Aus gutem Grund: Rund 440 Partner
und 6.800 weitere Fachkräfte verfügen über umfassende Branchenkenntnisse
in allen wichtigen Industrien.
Ergänzt wird unsere hohe Qualitätsorientierung durch den Anspruch,
Mandanten vorausschauend zu betreuen. Das heißt, über die bloße Erledigung
einer Aufgabe hinaus ihre Anliegen zu antizipieren und einer zukunftsfähigen
Lösung zuzuführen. Dadurch geben wir unseren Mandanten ein Höchstmaß an
Handlungssicherheit in einem zunehmend komplexen Umfeld und helfen ihnen
so, auf den Märkten der Welt erfolgreich zu sein.
IT-Consulting
Aufgabe der IT ist es, die Geschäftsstrategie der Unternehmen nachhaltig zu
unterstützen. Unsere Spezialisten im Bereich IT-Consulting analysieren,
beurteilen und verbessern das komplexe Zusammenspiel zwischen Unternehmensstrategie und -organisation einerseits und Geschäftsprozessen, ITSystemen und internem Kontrollsystem andererseits. Durch die Kombination
von technischer und betriebswirtschaftlicher Expertise stellen wir sicher, dass
die fachlichen Anforderungen im Sinne der Unternehmensführung optimal durch
IT-Systeme unterstützt werden.
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Ansprechpartner
IT-Kosten- und Wertmanagement
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Ansprechpartner
16
Peter Schülein
Friedrichstraße 14
70174 Stuttgart
Tel.: +49 711 25034-3349
[email protected]
Marcus Messerschmidt
Moskauer Straße 19
40227 Düsseldorf
Tel.: +49 211 981-4872
[email protected]
Thomas Burges
Friedrich-List Straße 20
45128 Essen
Tel.: +49 201 438-1162
[email protected]
Martin Murnleitner
Elsenheimerstraße 31–33
80687 München
Tel.: +49 89 5790-5108
[email protected]
www.pwc.de
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