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Universidade de Aveiro
DEGEI – Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial
Economia da Empresa – Mestrado em Economia
20 de Julho 2015
Estudo de Caso: Ryanair
Discente: Daniela da Fonseca Pinheiro, Nº 66135
Resumo
Os últimos anos têm sido de aprendizagem para os empresários, já que o
mercado nunca foi tão competitivo e global. Com muitos concorrentes e preços
similares, as empresas sabem que precisam de ser diferentes. Neste sentido, necessitam
de se tornarem mais competitivas, através, por exemplo, da “contínua” redução de
custos e da melhoria da qualidade dos produtos. A Ryanair é uma companhia aérea de
baixo custo que revolucionou o setor do transporte aéreo. O objetivo deste estudo de
caso é analisar a evolução da empresa e identificar os fatores essenciais para o
crescimento da mesma, procurando relacionar com os conteúdos lecionados na Unidade
Curricular de Economia da Empresa.
Palavras-chave: Ryanair, Estratégia, Vantagens competitivas
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
1
1. GRUPO RYANAIR
2
1.1. HISTÓRIA
2
1.2. POSIÇÃO COMPETITIVA
4
1.3. CARATERIZAÇÃO DA RYANAIR
6
1.4. AMBIENTE EXTERNO
8
1.5. ANÁLISE SWOT E MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER
10
2. PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
13
2.1. ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
13
2.2. ESCOLHAS ESTRATÉGICAS
13
3. ANÁLISE VRIO
15
CONCLUSÃO
17
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
18
ANEXOS
20
i
Introdução
A operação das companhias aéreas de baixo custo é uma realidade incontornável
na Europa, com impactos diretos na captação de novo tráfego para determinadas áreas
geográficas e a utilização de aeroportos secundários e regionais, que permitiram o uso
do excesso de capacidade mediante o aumento de tráfego e o desenvolvimento da
componente comercial.
A Ryanair é uma das companhias aéreas low cost, com origem irlandesa. Ao
longo das três décadas de existência tem expandido a sua frota, as bases e as rotas a um
ritmo alucinante, movendo-se sob diferentes estratégias e adaptando-se ao contexto
global de modo a aumentar a sua capacidade de serviço.
O objetivo deste caso de estudo é analisar a evolução da empresa e identificar os
fatores essenciais para o crescimento da mesma, procurando relacionar alguns dos
conteúdos lecionados na Unidade Curricular de Economia da Empresa.
Na primeira secção serão abordados alguns aspetos inerentes à companhia aérea,
mais concretamente uma breve referência à história e, de seguida, uma pequena
descrição da empresa. Será também realizada uma análise ao ambiente externo, ou seja,
mudanças recentes no ambiente competitivo da empresa que possam constituir desafios
à empresa. A primeira parte acabará com uma análise swot e com o modelo das cinco
forças de Porter.
Na segunda secção, será analisada não só a indústria onde a Ryanair se insere e
a estratégia adotada pela mesma bem como uma análise VRIO, onde serão discutidos
quais os recursos da empresa mais relevantes e em que medida são capazes de melhorar
a posição competitiva da empresa. O trabalho será finalizado com as principais
conclusões.
1
Economia da Empresa
1.
Grupo Ryanair
1.1. História
A Ryanair foi criada pela família Ryan em 1985, com um capital social de
apenas 1 libra, e uma equipa de 25 elementos. A primeira rota foi em Julho, com voos
diários entre Waterford (sudeste da Irlanda) e Londres Gatwick, operando com um
pequeno avião de 15 lugares.
Em 1986, a Ryanair obtém permissão das autoridades reguladoras para fazer a
rota Dublin-Londres, desafiando desta forma o duopólio das companhias British
Airways e da Aer Lingus que praticavam tarifas muito altas. Os serviços são lançados
com duas aeronaves BAE748, com 46 lugares. Em resposta às baixas tarifas da Ryanair,
ambas as companhias, British Airways e Aer Lingus, diminuíram os seus preços. A
Ryanair dava, desta forma, início à primeira guerra de preços na Europa. No primeiro
ano de operação, a Ryanair transportou 82 000 passageiros, com apenas duas rotas em
funcionamento.
Nos três anos seguintes, adquiriu novas aeronaves, o que permitiu aumentar a
sua rede com 15 rotas regulares.
Após três anos de rápido crescimento de aeronaves, rotas e uma intensa
concorrência de preços com a Aer Lingus e a British Airways, a Ryanair acumula perdas
de 20 milhões de libras. Face a este cenário negativo, a Ryanair reestruturou o seu
modelo de negócio, tornando-se propulsora do modelo low cost. A família Ryan
investiu mais £20 milhões e sob nova gestão (é contratado um novo CEO, Michael
O’Leary), relança-se no mercado europeu como a primeira companhia aérea de baixo
custo. A Ryanair iniciava assim, a década de 90 a oferecer as tarifas mais baixas em
todos os mercados, movendo-se por um único tipo de frota de aeronaves e eliminando
as bebidas e refeições gratuitas a bordo.
Em 1991, a Guerra do Golfo leva a Ryanair a modificar algumas das suas rotas e
a alterar a sua principal base de Londres, do Aeroporto de Luton para o novo aeroporto
de Stansted, em Essex. Apesar da queda no tráfego de passageiros, a Ryanair consegue
obter lucro pela primeira vez.
Quatro anos depois, a Ryanair ultrapassa a Aer Lingus e a British Airways para
se tornar a maior companhia aérea de passageiros na rota Dublin-Londres, a maior rota
regular internacional na Europa. Além disto, também se torna a maior companhia aérea
irlandesa em todas as rotas que operam de/para Dublin. Isto era a prova de que os
2
Economia da Empresa
baixos preços da Ryanair continuavam a ganhar aceitação em todos os mercados em
que operavam.
Em 1996, passa a ser cotada na bolsa de valores e beneficia da
desregulamentação que a União Europeia efetuou ao nível das companhias aéreas
permitindo obter 4 novas rotas, e aumentar novamente a frota de aviões.
Em 1999, são lançadas novas rotas europeias e a Ryanair é premiada como a
"melhor companhia aérea" pela revista britânica “Which”.
No ano seguinte, a Ryanair lança o maior site de reservas da Europa www.ryanair.com. Em três meses, teve mais de 50.000 reservas por semana. Além
disso, permitia (e permite) aos passageiros aproveitar tarifas mais baixas de alguns
serviços como: aluguer de viaturas, alojamento, seguro de viagem e serviços
ferroviários. Os dois anos seguintes são caraterizados pela expansão do negócio para a
Europa, abrindo as suas primeiras bases na Europa Continental (Bruxelas e Frankfurt).
O ano de 2001 viria, no entanto, a ficar marcado pelos ataques terroristas de 11
de Setembro nos EUA, com impactos diretos na operação das companhias aéreas.
Apesar destes problemas, a Ryanair manteve a sua performance.
Em 2003, a Ryanair adquiriu a Buzz Airlines, uma subsidiária de baixo custo da
KLM que permitiu o acesso imediato a onze aeroportos regionais franceses.
Adicionalmente, abriram mais duas novas bases na Europa Continental, Milão e
Estocolmo.
Os seguintes anos foram caraterizados pelo crescimento da empresa: abertura de
novas bases, aumento do tráfego e aumento da frota. Similarmente, os lucros também
aumentaram, não se deixando afetar pela recessão global em 2009. Este e outros aspetos
serão analisados na próxima secção.
3
Economia da Empresa
1.2.
Posição Competitiva
É importante situar a
Ryanair
em
termos
de
competitividade. Como referido
anteriormente,
tanto
a
frota
como o tráfego de passageiros
aumentaram nos últimos seis
anos, como se pode ver na
Figura 1. Segundo as projeções,
é
esperado
que
o
tráfego
aumente para aproximadamente
112 milhões1.
Os lucros também têm
vindo a aumentar desde 2004
(Figura 2), apesar da quebra em
Figura 1. Frota e tráfego de passageiros na Ryanair.
Fonte: Relatório de Contas 2014, Ryanair.
2009 fruto da recessão global,
nomeadamente o pico do preço do petróleo. Apesar disso, a Ryanair recuperou nos anos
seguintes e vê os seus lucros crescerem em 200% resultado de uma diminuição das
tarifas o que levou ao aumento do volume de passageiros. Em 2014, verifica-se
novamente uma ligeira descida do lucro líquido devido aos preços mais altos de
combustível que contribuíram para o aumento do custo total por passageiro.
Figura 2. Lucro operacional e lucro líquido da Ryanair em milhões de euros, de 2004 a 2014.
Fonte: Capa, Centre for Aviation, disponível em http://centreforaviation.com/analysis/ryanair-reports-a-rare-fall-in-annualprofit-but-aims-for-rapid-rebound-and-goes-in-search-of-yield-168868
1
Ver Anexo 1.
4
Economia da Empresa
No mercado português, a TAP mantinha-se no final de Junho de 2014 como a
principal companhia de aviação a operar em Lisboa, mas a criação de uma base aérea da
Ryanair no Aeroporto da Portela começa a fazer estragos na posição da companhia área
portuguesa.
A TAP e a easyJet lideram o tráfego de e para Lisboa, a primeira com uma
posição
destacada
face
às
restantes
companhias.
A terceira posição é ocupada pela Ryanair que ganhou quota tanto em movimentos
como em passageiros. Os números refletem o crescimento potenciado pela base aérea
inaugurada em Abril de 2014 e que permitiu o lançamento de quatro novas rotas
(Económico, 2014). A Ryanair pretende ser o número dois em Lisboa, ultrapassando a
EasyJet, que tem uma quota de mercado de passageiros de 7% e que a coloca logo a
seguir à TAP.
Importante salientar o facto da Ryanair ser líder de mercado no Aeroporto
Francisco Sá Carneiro, no Porto, com 35% dos passageiros movimentados (Figura 3), e
no aeroporto de Faro2, com 28%, de acordo com os dados estatísticos do terceiro
trimestre do ano passado divulgados pelo Instituto Nacional de Aviação Civil (INAC).
Figura 3. Quota de mercado segundo o número de passageiros transportados, no Aeroporto do Porto.
Fonte:
INAC,
2014.
Disponível
ssl.com/media/2014/11/INAC_Boletim_Terceiro_Trimestre_2014.pdf
2
em:
https://pista73-mowster.netdna-
Ver anexo 2 e 3.
5
Economia da Empresa
1.3.
Caraterização da Ryanair
A Ryanair é uma companhia
aérea low cost, ou seja oferece tarifas
baixas através da eliminação de todos
os serviços desnecessários. No atual
ambiente
operacional
bastante
desafiador, a missão3 da Ryanair é
oferecer baixas tarifas que gerem um
aumento do tráfego de passageiros,
mantendo um foco na contenção de custos e eficiências operacionais. Procura a
simplicidade, eficiência, produtividade e elevada utilização de forma a apresentar baixas
tarifas.
A empresa pretende estabelecer-se como a líder das companhias aéreas de
passageiros da Europa através de melhorias contínuas e expansão de ofertas do serviço
de baixas tarifas.
Como referido anteriormente, a Ryanair cresceu através de uma operação
familiar com apenas uma aeronave e tornou-se numa das principais companhias aéreas
do mundo. Possuem a maior frota europeia de Boeing 737-800, atualmente 303
aeronaves4, que operam mais de 1600 voos diários em 1600 rotas desde 72 bases.
Ligam 180 destinos em 30 países e possuem uma equipa de 9500 profissionais
especializados que ajudam a transportar 81,5 milhões de passageiros até aos seus
destinos. Domina grande parte do mercado europeu e expandiu, recentemente, a sua
operação para o Norte de África (Marrocos), onde opera para seis aeroportos (Almeida
& Costa, 2012).
A Ryanair dedica-se exclusivamente ao transporte de passageiros e apresenta
uma frota estandardizada de Boeing 737-800, o que permite uma diminuição dos custos
de manutenção. Além disso, nenhum extra a bordo é gratuito, o bilhete apenas garante o
lugar no avião, o que significa que a Ryanair não oferece refeição ou bebidas embora
estas possam ser adquiridas a bordo mediante pagamento (Ryanair, 2014). A bagagem
de porão também é paga separadamente.
3
Uma empresa é um organismo vivo. Tem personalidade, imagem e cultura própria. É constituída por
profissionais com caraterísticas e habilidades diferentes, mas que, juntos, se complementam na procura de
objetivos comuns. A missão, os valores e a visão são elementos que caraterizam a empresa, são o reflexo
da razão de existência (missão), da maneira de pensar (valores) e orientam a forma de agir (visão).
4
É esperado que a frota aumente para aproximadamente 500 aeronaves até 2019.
6
Economia da Empresa
Há uma diferenciação de preços das tarifas, dependendo da rota, duração da
viagem, época do ano e antecedência de compra. Os bilhetes são 100% electrónicos,
sem recurso a agências ou balcões próprios (Guimarães, 2014).
Relativamente ao interior do avião, existe um espaço mínimo entre cada assento,
sem bolsas para colocar objetos pessoais e sem assentos reclináveis, isto para aumentar
a densidade de lugares em cada avião e diminuir o tempo e custos de limpeza e
manutenção/reparação;
Há um uso preferencial de aeroportos secundários e regionais ou daqueles que
lhe garantam taxas e tempos de rotação muito reduzidos. Abdica de todos os serviços
não essenciais prestados pelo aeroporto, como mangas de embarque ou até mesmo
autocarros, forçando os passageiros a andarem a pé pela placa até ao avião. Isto permite,
mais uma vez, a redução de custos (Guimarães, 2014).
A Ryanair utiliza estratégias de comunicação agressivas e pouco convencionais,
não perdendo oportunidades para a provocação da concorrência (Figura 4).
Adicionalmente, há uma grande aposta na internet como canal de venda direta, essencial
à otimização dos custos, sendo as reservas e pagamentos feitos através de telefone ou
via online.
Outro aspeto importante é o facto da companhia aérea low cost recorrer à
subcontratação de todas as atividades e serviços, com exceção das tripulações (pilotos e
pessoal de cabine) e de algum trabalho limitado de escritório, do centro de reservas e de
manutenção.
Para finalizar, há uma baixa sindicalização dos funcionários e a política de
remunerações é mais comedida (Guimarães, 2014).
Figura 4. A mensagem "Bye bye Latehansa" foi pintada nos aviões após a Ryanair ser considerada a
transportadora aérea mais pontual da Europa, ultrapassando a Lufthansa.
7
Economia da Empresa
1.4. Ambiente externo
Irei analisar algumas das mudanças
recentes no ambiente da empresa (Figura 3),
nomeadamente
ao
nível
da
tecnologia,
demografia, tendências e cultura, economia,
sistema legal e político e eventos específicos
que, de alguma forma, constituem desafios para
a Ryanair e que podem ter impacto na
estratégia da mesma.
Atualmente,
vivemos
num
mundo
globalizado e as tecnologias são das mudanças a
Figura 5. Fatores que afetam a empresa.
que mais assistimos e que geram muitos benefícios para o quotidiano das pessoas. Hoje
em dia, facilmente entramos em contacto (via Skype, por exemplo) com pessoas que se
encontram do outro lado do mundo, o que por vezes elimina a necessidade das pessoas
se deslocarem para estarem presentes, em reuniões de trabalho, entrevistas de emprego,
entre outras. Estes avanços tecnológicos afetam a atividade da Ryanair, na medida em
que perdem alguns clientes.
No que diz respeito à demografia, verifica-se uma redução da taxa de
natalidade e um aumento da esperança média de vida, contribuindo assim para
acentuar a tendência de envelhecimento da população. Segundo projeções realizadas
pelo Eurostat, no período compreendido entre 2010 e 2030, estima-se um acréscimo de
representatividade da população com idade igual ou superior a 65 anos (Deloitte, 2010).
Esta realidade pode levar a uma maior exigência ao nível da qualidade do serviço
oferecido por parte da Ryanair e, também, ao nível da estratégia.
A economia europeia atravessou uma das mais graves crises económicofinanceiras, apresentando atualmente alguns sinais de recuperação, ainda que ligeiros.
Esta conjuntura económica desfavorável conduziu à falência de várias empresas e,
consequentemente, ao aumento do desemprego. As elevadas taxas de desemprego
levaram a uma redução do orçamento para viajar e, consequentemente, a uma contração
da procura turística. Um ambiente de recessão contínuo em conjunto com as medidas de
austeridade dos governos europeus, provavelmente vai causar um impacto negativo nos
resultados operacionais da Ryanair (Ryanair, 2014).
A conjuntura económica desfavorável contribuiu para uma diminuição da
procura mundial de petróleo que, em 2009, se traduziu numa redução da produção
8
Economia da Empresa
(Deloitte, 2010). No entanto, a recuperação económica contrariou esta tendência. De
facto, verificou-se um acréscimo da procura mundial deste recurso, pelo que o preço
aumentou e teve um impacto sobre toda a economia, nomeadamente sobre os
transportes aéreos. Para além de representar um aumento nos custos de transporte, pode
levar ao aumento do turismo interno e, deste modo, prejudica a Ryanair5. Importante de
salientar que, para as companhias aéreas, o custo do combustível implica cerca de 30%6
dos seus custos fixos. Atualmente, o preço do petróleo está em queda livre, o que
beneficia as companhias aéreas e as empresas industriais.
Também, o consumidor tem sido afetado por um clima de desconfiança, em
resultado da maior consciencialização das ameaças e problemas existentes nas diversas
regiões do mundo, devido a uma maior difusão de informação pelos meios de
comunicação social. Esta instabilidade mundial afeta o setor do turismo e,
consequentemente, as companhias aéreas. Eventos como conflitos políticos,
terrorismo e algum risco de propagação de epidemias têm um impacto negativo
sobre a propensão da população para viajar. Um evento muito específico e bastante
atual foi a queda de um avião da GermanWings7 de forma deliberada, que leva ao receio
e à diminuição da propensão para viajar.
Descobrir novos destinos remotos é uma das principais tendências de
viagem, uma vez que os viajantes ambicionam experiências novas e diferentes. A Ásia
é um dos principais destinos para 2015, uma vez que países como Myanmar, Vietname,
Sri-Lanka e Camboja abriram as portas ao turismo, depois de décadas de isolamento
devido à situação política ou à guerra. Esta tendência será de, facto, um desafio para a
Ryanair, uma vez que atua sobretudo no mercado europeu.
Concluindo, o ambiente externo que rodeia a empresa é muito importante e pode
ter efeitos (positivos ou negativos) sob a atividade da Ryanair. As mudanças recentes
identificadas prendem-se com a tecnologia, demografia, tendências atuais, crise
económica europeia e, por último, com a ocorrência de determinados eventos que levam
a uma menor apetência para viajar.
5
As pessoas tendem a optar por outros meios de transporte (comboios, carros, autocarros) em detrimento
do avião.
6
Dado retirado da notícia “Quem ganha e quem perde com a queda do preço do petróleo?” do jornal ‘El
país’. Disponível em: http://brasil.elpais.com/brasil/2014/10/15/economia/1413375976_030825.html
7
A Germanwings é uma companhia aérea de baixo custo alemã.
9
Economia da Empresa
1.5.
Análise SWOT e Modelo das 5 Forças de Porter
Análise Swot: A análise Swot é uma ferramenta utilizada no âmbito da área de gestão e
planeamento estratégico e irá permitir sintetizar alguma da informação anteriormente
referida, salientando as forças e fraquezas da Ryanair.
Análise SWOT – Ryanair
Pontos Fortes
Pontos Fracos
 Preços baixos;
 Bilhete garante apenas lugar no avião –
 Frota estandardizada de Boeing 737-800;
cobrança de todos os outros serviços
 Pontualidade, poucos casos de bagagens
acessórios (mala, comida, bebida, etc.);
 Lugares desconfortáveis, com pouco
perdidas e cancelamentos;
 Rápido ‘turnaround’ (25 min) conseguido
através
da
utilização
de
aeroportos
secundários;
pelo
 Aeroportos secundários e regionais,
que por vezes ficam distantes do centro
 Facilidade de reserva online;
 Vendas
espaço;
website
(com
das cidades;
muitas
funcionalidades disponíveis) – eliminação
do custo com balcões nos aeroportos e
agências de viagens;
Oportunidades
 Crise Económico-Financeira (captação de
novo tráfego);
 Consolidação das rotas existentes, de
modo a aumentar a quota de mercado;
 Exploração de novos mercados, como Ásia
e América;
Ameaças
 Preço do petróleo;
 Ataques terroristas;
 Avanços tecnológicos que eliminam a
necessidade de viajar;
 Crise Económica (Menos propensão
para viajar);
 Política de remunerações comedida
que pode levar à insatisfação dos
trabalhadores;
 Aumento da concorrência;
Figura 6. Análise SWOT da companhia aérea low cost – Ryanair.
Fonte: Realização Própria.
Como oportunidades no ambiente industrial da Ryanair destaquei a crise
económico-financeira, que permite a captação de novo tráfego das companhias aéreas
10
Economia da Empresa
tradicionais. No entanto, também pode ser vista como uma ameaça, ao “levar” os
clientes habituais a diminuírem a sua propensão para viajar.
Uma outra oportunidade destacada na minha análise swot é a consolidação das
rotas existentes, de modo a aumentar a quota de mercado nas mesmas. Adicionalmente,
a exploração de novos mercados também pode ser uma boa oportunidade para ampliar o
negócio. A Ryanair já manifestou o seu desejo de se tornar também a low
cost transatlântica8 e o CEO já tinha prometido que um dia a companhia realizaria esse
sonho por um preço mínimo irrisório (dez euros). O Conselho da Administração da
Ryanair identificou esta oportunidade, porque “os consumidores europeus querem
viagens mais baratas para os EUA e o mesmo para os americanos que querem visitar a
Europa. Vemo-lo como um desenvolvimento lógico no mercado europeu". Todavia, tudo
dependerá apenas de um bom negócio na "aquisição de aparelhos de longo curso
viáveis", sendo possível, então, haver voos transatlânticos low cost "dentro de quatro a
cinco anos".
Algumas das ameaças detetadas são comuns a todas as companhias aéreas, como
a flutuação do preço do petróleo, ataques terroristas ou os avanços tecnológicos. As
ameaças mais intrínsecas à Ryanair são a possibilidade de aumento da concorrência e a
comedida política de remunerações. Também, pela pesquisa efetuada, é dada pouca
atenção ao trabalhador individual, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e
compensação pelo desempenho, o que a longo prazo pode conduzir a uma desmotivação
da força de trabalho.
Modelo das 5 Forças de Porter:
A concorrência numa indústria baseiase na respetiva estrutura económica e
ultrapassa
empresas
o
comportamento
que
nela
das
operam.
A intensidade concorrencial de um
setor
depende
de
cinco
forças
8
Fonte: Público, notícia de 17/03/2015. Disponível em http://fugas.publico.pt/Noticias/346056_ryanairquer-voar-entre-europa-e-eua-ate-2020
11
Economia da Empresa
básicas: número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento, entrada
de novos concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos
fornecedores e, por fim, aparecimento de produtos substitutos. A rentabilidade potencial
do setor será determinada a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas
forças.
Aplicando este modelo à Ryanair:
Rivalidade: A Ryanair tem várias concorrentes low-cost, concretamente a EasyJet
(assenta em políticas semelhantes), Wizz Air, Era Lingus, MyTravelLite, entre outras.
Portanto, a rivalidade é alta, conduzindo a uma política de preços agressiva.
Entrada de novos concorrentes: a possibilidade de entrada de novas companhias
aéreas, a meu ver, é baixa devido às grandes barreiras à entrada, sobretudo tecnológicas
e estruturais (economias de escala).
Substitutos: o grau de substitualidade é médio, pois existem outros meios de transporte
ao alcance dos passageiros (comboio, autocarro, carro,…). Hoje em dia, a tecnologia
(Skype) permite estar “presente virtualmente” e, por vezes, não existe a necessidade de
viajar (reuniões de trabalho, por exemplo).
Poder de negociação dos clientes: os clientes são o “motor” de qualquer empresa e a
Ryanair não é exceção. Os clientes são sensíveis ao preço e podem facilmente mudar de
companhia aérea. Existem no mercado várias companhias low cost. Deste modo, a
relação entre os clientes e a Ryanair é forte.
Poder de negociação dos fornecedores: o poder dos fornecedores é médio, uma vez
que a Ryanair só utiliza um tipo de aeronave, o que requer peças particulares àquele tipo
de avião e não a outro.
12
Economia da Empresa
2. Processo de Gestão Estratégica
2.1. Estrutura da Indústria
Indústria
Estratégia
aulas, eu colocaria a Ryanair na categoria da
Fragmentada
Consolidação
indústria emergente. A Ryanair foi a primeira
Emergente
a lançar o modelo low cost na Europa (first
Maturidade
First-Mover / Inovação
Produto
Melhoria do Produto /
Sofisticação
Qualidade do Serviço
Inovação de Processos
Tendo em conta a tabela 1, abordada nas
mover advantage). A companhia aérea tem
evoluído ao longo das três décadas de
existência: aumentaram a frota, as bases, os
destinos
e
a
equipa.
Este
crescimento
contribui para alcançar, a longo prazo, o
estatuto de indústria madura.
Declínio
Liderança
Nichos
“Colheita”
Desinvestimento
Tabela 1. Possíveis classificações de indústrias.
2.2. Escolhas Estratégicas
A estratégia da Ryanair foca um conjunto de elementos-chave, cujo objetivo é aumentar
a eficiência e diminuir os custos em todas as fases da cadeia (Ryanair, 2014),
nomeadamente:
 Preços Baixos: A Ryanair define tarifas com base na procura, período de voo e
data de compra do bilhete. São cobradas tarifas mais altas em voos nas reservas feitas
mais perto da data de partida.
 Serviço ao Cliente: A estratégia da Ryanair é proporcionar o melhor
desempenho no atendimento ao cliente. A Ryanair é distinguida por ser a companhia
mais pontual, com menos casos de bagagens perdidas e cancelamentos relativamente à
concorrência na Europa. Para tal, é fundamental operar a partir de aeroportos menos
congestionados.
 Serviço ponto-a-ponto e voos curtos: O serviço ponto-a-ponto9 assenta na
venda online, sem qualquer tipo de integração com outros voos ou tipos de transporte, o
que permite evitar custos de serviços como a conexão de passageiros, transferência de
bagagens, entre outros. Os voos curtos eliminam a necessidade de oferecer outros
9
O sistema ponto-a-ponto é caraterizado por ligações apenas entre dois pontos, sem integração entre os
restantes pontos, contrastando com o sistema hub-and-spoke no qual todos os pontos estão integrados por
um ponto central.
13
Economia da Empresa
serviços a bordo, como as refeições e diminui também o tempo dos aviões em terra. A
utilização deste serviço permite reduzir os custos de mão-de-obra e possibilita uma
melhor utilização dos aviões.
 Baixos custos operacionais: esforço no sentido de reduzir ou controlar quatro
das despesas principais: (i) custos com os equipamentos do avião, daí só usarem um
único modelo de avião; (ii) a produtividade dos trabalhadores; (iii) os custos de serviço
ao cliente (subcontratação de empresas especializadas); e (iv) o custo de acesso aos
aeroportos (aposta em aeroportos secundários e regionais).
 Aposta forte na Internet: permite aos clientes fazer a reserva, comprar e pagar
o bilhete através da página Ryanair.com. Hoje, cerca de 96% das reservas são feitas por
meio deste sistema.
 Compromisso com a Segurança e Manutenção da Qualidade: a segurança é
uma das principais prioridades da companhia e da sua administração. Este compromisso
começa com a contratação e formação dos pilotos da Ryanair, dos tripulantes de cabine
e do pessoal de manutenção e inclui uma política de manutenção de suas aeronaves em
conformidade com os mais elevados padrões europeus da indústria aérea.
 Aperfeiçoamento nos Resultados Operacionais através de serviços
acessórios: a Ryanair oferece vários serviços acessórios, tais como a venda de bebidas,
alimentos e outros produtos durante o voo e, também serviços relacionados com a
Internet (serviços de alojamento, seguro de viagem, aluguer de carros). A administração
acredita que o fornecimento destes serviços através do site permite aumentar as vendas
e, ao mesmo tempo, reduzir os custos.
14
Economia da Empresa
3. Análise VRIO
A análise VRIO é uma metodologia para analisar os recursos e as capacidades da
empresa. De acordo com este modelo, para definir uma vantagem competitiva é
necessário responder às seguintes perguntas:
O recurso permite aproveitar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça no ambiente
externo da empresa? (Valor)
O recurso está no poder de apenas um pequeno número de empresas? (Raro)
As empresas sem esse recurso têm uma desvantagem (custos) na sua obtenção? São
recursos difíceis de imitar? (Inimitável)
A empresa está organizada de forma a permitir a exploração destes recursos?
(Organização)
Para responder às questões, é necessário identificar os recursos da empresa mais
relevantes e debater em que medida é que estes constituem verdadeiras capacidades
capazes de melhorar a posição competitiva da empresa. Os recursos são específicos à
empresa, pelo que identifiquei:
 Recursos Físicos: frota estandardizada, constituindo um recurso uniforme para
todos os engenheiros, pilotos e tripulação de cabine. Tem sido um fator-chave na
manutenção dos custos baixos.
 Recursos Financeiros que conferem estabilidade financeira;
 Recursos Humanos: 9500 trabalhadores;
 Recursos Tácitos: reputação, marca, cultura organizacional, CEO e equipa de
gestão.
O facto de a Ryanair ter sido a primeira a lançar o modelo low cost na Europa
(first mover advantage) dá-lhe alguma vantagem tanto no reconhecimento da marca
pelo público em geral como no poder nas negociações nos aeroportos. Adicionalmente,
funciona como uma barreira à entrada de possíveis concorrentes.
A liderança inovadora por parte do CEO, Michael O’Leary, tem sido um dos
ingredientes para o sucesso da Ryanair. A sua compreensão do modelo da companhia
aérea Southwest, permitiu-lhe uma adaptação bem-sucedida que transformou a Ryanair
na principal companhia de baixo custo na Europa. O'Leary e a sua equipa tiveram que
construir uma cultura de baixo custo entre a força de trabalho que, ao longo dos anos, se
15
Economia da Empresa
tem incorporado em todos os trabalhadores da Ryanair. Esta cultura organizacional
sustentável de baixo custo é o ponto central da Ryanair e influencia a forma como opera
e realiza o negócio.
A tabela seguinte permite-nos avaliar quais os recursos, de entre os
identificados, que constituem vantagens competitivas sustentadas.
Análise VRIO – Ryanair
Valioso
Raro
Inimitável
Organização
Desempenho
Frota
SIM
NÃO
NÃO
SIM
Paridade competitiva
Rec. Financeiros
SIM
NÃO
NÃO
SIM
Paridade competitiva
Pontualidade
SIM
SIM
SIM
SIM
Vantagem sustentável
Marca/Reputação
SIM
SIM
SIM
SIM
Vantagem sustentável
Cultura baixo custo
SIM
SIM
SIM
SIM
Vantagem sustentável
Sist. Ponto-a-Ponto
SIM
NÃO
NÃO
SIM
Paridade competitiva
Liderança
SIM
SIM
SIM
SIM
Vantagem sustentável
Tabela 2. Análise VRIO – Ryanair.
Fonte: Elaboração própria.
O facto da Ryanair apenas atuar com um único modelo de avião permite reduzir
os custos de manutenção, o que torna a frota um recurso valioso. Contudo, considero
que não é raro e não é difícil de imitar. Estamos perante uma paridade competitiva. A
mesma análise para os recursos financeiros.
A pontualidade e os poucos casos de bagagens perdidas são caraterísticas que se
traduzem em menores custos e, consequentemente, numa maior satisfação dos
passageiros. É uma capacidade valiosa, rara (nem todas as companhias conseguem
cumprir rigorosamente os horários) e, na minha opinião, é difícil de imitar devido por
exemplo ao congestionamento dos aeroportos. Importante de referir, mais uma vez, que
a inexistência de atrasos por parte da Ryanair só é possível devido à utilização de
aeroportos secundários.
Assim, é possível observar que a marca/reputação da Ryanair constitui uma
vantagem competitiva sustentável, uma vez que é valioso, raro e acima de tudo, difícil
de imitar, pois é algo que demora muito tempo a construir. Da mesma forma, a cultura
organizacional de baixo custo e a liderança imposta pelo CEO compõem vantagens
muito importantes, capazes de melhorar a posição competitiva da empresa.
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Economia da Empresa
Conclusão
Uma das companhias aéreas de baixo custo com maior destaque na Europa é a
Ryanair, de origem irlandesa, que apresenta atualmente uma operação abrangente que
lhe permite estar presente em 30 países europeus e mais recentemente num país do
Norte de África (Marrocos). As tarifas praticadas, a facilidade na reserva online e a cada
vez maior visibilidade suscitou um desenvolvimento rápido da companhia aérea. A
Ryanair tem vindo a adotar estratégias que lhe permitiram diferenciar-se no mercado,
que permitiram alcançar o título da companhia aérea de baixo custo europeia, ocupando
o primeiro lugar em termos de transporte de passageiros, destinos e rotas em que opera.
O ambiente externo pode ter efeitos (positivos ou negativos) sob a atividade da
Ryanair. As ameaças mais preponderantes são o preço do petróleo, que pode levar ao
aumento das tarifas e a crise económica europeia que diminui a propensão para viajar.
Contudo, a estratégia da Ryanair passa pela implementação de rígidas medidas de
redução de custos e é caraterizada pela procura contínua por novas formas de receitas
adicionais.
As fontes de vantagens competitivas estão relacionadas com os baixos preços
comparativamente aos seus concorrentes, com a reputação construída ao longo dos
anos, com a pontualidade dos voos e, por último, com a liderança do CEO. Estes fatores
permitiram à Ryanair adotar uma estratégia de liderança pelos custos, uma vez que
permite a redução dos mesmos e a satisfação dos clientes. A utilização do sistema
ponto-a-ponto, caraterizado por ligações apenas entre dois pontos, permite reduzir os
custos de mão-de-obra e possibilita uma melhor utilização dos aviões. Adicionalmente,
a frota estandardizada permite a diminuição de custos de manutenção.
Todavia, a comedida política de remunerações em conjunto com a pouca atenção
dada ao trabalhador individual, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e
compensação pelo desempenho, pode conduzir a uma desmotivação da força de trabalho
no longo prazo. Deste modo, deve ser um aspeto a ser melhorado.
Com a realização deste estudo de caso, foi possível avaliar criteriosamente
muitos aspetos inerentes a esta companhia aérea que, a meu ver, tem vantagens
competitivas que permitem a sua expansão e o aumento das quotas de mercado nos
diversos mercados onde opera, como é o exemplo do crescimento verificado em
Portugal.
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Economia da Empresa
Referências Bibliográficas
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custo na Europa. O caso da Ryanair. Revista Turismo e Desenvolvimento. Nº17/18
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Final
anual
report.
Disponível
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http://www.ryanair.com/doc/investor/2011/20F_2011.pdf [Consultado em 03-05-2015]
Ryanair.
2014.
Final
annual
report.
Disponível
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http://corporate.ryanair.com/docs/corp/investor/2014/final_annual_report_2014.pdf
[Consultado em 03-05-2015]
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Economia da Empresa
Ryanair. 2015. History of Ryanair. Disponível em: http://www.ryanair.com/pt/about
[Consultado em 03-05-2015]
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Economia da Empresa
Anexos
Anexo 1. Número de passageiros transportados, comparação com a concorrência e
crescimento esperado até 2019.
Fonte: CAPA, Centre for Aviation.
Anexo 2. Quota de mercado de acordo com o número de passageiros transportados, no
aeroporto de Faro. Dados referentes ao período entre Abril e Junho de 2014.
Fonte: INAC, 2014.
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Economia da Empresa
Anexo 3. Quota de mercado, segundo o número de movimentos e o número de
passageiros, no Aeroporto de Lisboa. Dados referentes ao período entre Abril e Junho
de 2014.
Fonte: INAC, 2014.
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Economia da Empresa