„Pappa ante Portas“ oder wie ich merke, dass ich schon die

Executive-Wissen
Executive-Verhalten
„Pappa ante Portas“ oder
wie ich merke,
dass ich schon die
Hauptrolle spiele
von Dr. Frank Döring und Laura Meser
Rochus Mummert Executive Consultants GmbH,
Frankfurt am Main
Rund 3,5 Millionen Zuschauer amüsierten sich
1991 köstlich, als Vicco von Bülow im Kinofilm
„Pappa ante Portas“ satirisch das auffällige Verhalten eines Erfahrungsträgers aufs Korn nahm,
der seinen beruflichen Zenit hinter sich gelassen
hat und sich nun typisch „alt“ verhält. Bei aller
Loriot-Komik drängt sich die Frage auf, ob wir
uns vielleicht durch unser Verhalten schon selbst
für eine solche Hauptrolle empfehlen, oder Sie
stellen fest, dass Sie um sich herum Anwärter arbeiten sehen, die Ihnen täglich das Leben erschweren. Ist diese Persönlichkeitsentwicklung
zwangsläufig?
Über Demografie und die Auswirkungen auf Unternehmen wird viel diskutiert. Wenn der junge Nachwuchs fehlt, ist es erforderlich, dass sich Unternehmen intensiver mit älteren Mitarbeitern auseinandersetzen. Gehören Sie zum höheren Management mit
entsprechender Lebensreife? Dann werden Sie sich
– wenn nicht heute, dann in naher Zukunft – auch mit
sich selbst beschäftigen müssen.
Das „alt“-Verhalten
Die hier vertiefte Problematik des „alt“-Verhaltens ist
für alle Beschäftigten kritisch. Für Führungskräfte
sind ein von der Umwelt wahrgenommener Mangel
an Leistungsfähigkeit und insbesondere Verhaltensauffälligkeiten eine ausgesprochen gefährliche Entwicklung. Es ist unabdingbar, dass Führungskräfte
ihren Verantwortungsbereich nach State-of-the-ArtKriterien organisieren, ihre Mitarbeiter in moderner
Form führen und sich täglich kreativ mit den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft beschäftigen.
©Wolfgang Jahnke, Berlin
Führungskräfte können es sich nicht leisten, „alt“ zu
wirken und zu handeln! Bis zu Exzessen, wie amüsant in „Pappa ante Portas“ gezeigt, wartet bei Führungskräften heute kein Unternehmen mehr. Schnell
ist die interne Abschussliste mit den Namen nicht
mehr zeitgemäßer Manager angereichert. Wenn es
diese erwischt, wartet auch der Markt nicht auf den
eigenartigen Manager von gestern.
Politisch korrektes Verhalten
versus betriebliche Realität
Das Thema ist brisant, daher gibt es einen gepflegten, politisch korrekten Umgang mit älteren Mitarbeitern, wenn es um die Anstellung, Beförderung und
Weiterbeschäftigung geht. Selbstverständlich wird in
Ihrem Unternehmen vorurteilsfrei gehandelt ….
Eine aktuelle Recherche (Meser, 2015) zeigt hinter
den Kulissen eine andere Realität auf. Bei internen
Beförderungen sowie Nachbesetzungen bleiben Personen jüngerer Jahrgänge erste Wahl. Der älteren
Belegschaft stehen Personalverantwortliche und
Fachvorgesetzte reserviert gegenüber. In Suchprozessen setzt spätestens beim Bewerberalter 50+ eine nicht offen zugegebene Beeinflussung der Entscheidung ein. Die Untersuchung führt weiter auf,
dass es Unterschiede innerhalb der Branchen und
Berufe gibt, welches Alter als kritisch angesehen
wird. In der IT-Welt zählen Mitarbeiter/Bewerber beispielsweise deutlich schneller zum alten Eisen.
Das praktizierte Verhalten der Entscheider wird von
dem verbreiteten Vorurteil geleitet, dass neben der
körperlichen insbesondere die geistige Leistungsfähigkeit und somit Belastbarkeit, Kreativität, Flexibilität, Formbarkeit und Motivation bei älteren Mitarbeitern unabdingbar abnehmen.
Düsseldorf • Frankfurt a. M. • Hamburg • Hannover • München • Stuttgart
www.RochusMummert.com
Executive-Wissen
Fatale Trugschlüsse
aus alten Studien
Viele der Vorurteile beruhen auf einer in den 1960er
Jahren entwickelten „Defizit-Theorie“, bei der die körperliche Schwächung von Älteren im Vordergrund
stand. Beeinflusst war die Theorie durch eine während des 1. Weltkrieges vom US-Militär durchgeführte Studie, mit der Erkenntnis, dass nach dem 30. Lebensjahr die Intelligenz abnimmt. Die fälschlicherweise vorgenommene Übertragung der alten Studienergebnisse über eine zweifelsohne sichtbare physische
Alterung auf die Entwicklung der kognitiven Fähigkeiten von älteren Menschen im Allgemeinen ist ein bis
heute erhaltener fataler Trugschluss. Die in der Weltkriegsstudie festgestellte akademische marginale
Abnahme der Intelligenz hat wenig mit unserem zwischenmenschlichen Umgang mit der Umwelt zu tun.
Die Fehlinterpretationen wurden bisher nicht hinterfragt, da diese sich wunderbar mit dem Verhalten unangenehm aufgefallener älterer Mitmenschen decken. Die täglich genauso häufigen gegenteiligen positiven Erfahrungen werden als Ausnahme ausgeblendet.
Das Gehirn altert kaum
Dass kognitive und soziale Fähigkeiten gänzlich anders beurteilt werden müssen, wird durch die Erkenntnis unterstützt, dass das Gehirn wie ein Muskel
trainierbar ist. Es kann somit leistungsfähiger bzw.
leistungsfähig gehalten, bei geringer Inanspruchnahme aber auch träger werden und anders funktionieren, was dann in Form von den oben genannten
kritischen Verhaltensmerkmale wahrgenommen wird.
Auch die Abnahme der physischen Leistungsfähigkeit
muss heute in einem anderen Licht gesehen werden.
In der Nachkriegszeit hatte die körperliche Fitness für
die schwere körperliche Tätigkeit vieler Industriearbeitsplätze verständlicherweise große Relevanz. Die
Rentengesetze sowie Bestimmungen zum innerbetrieblichen Umgang mit älteren Mitarbeitern werden
immer noch durch diese Epoche maßgeblich beeinflusst.
Fehlende differenzierte
Auseinandersetzung
Die differenzierte Auseinandersetzung mit dem doch
scheinbar fundierten Wissen zum Thema Alter fand
danach nicht ausreichend statt. Der schonende Umgang mit älteren Menschen in der Arbeitswelt hat bei
aller Schönrederei überlebt, obwohl sich bis heute die
Struktur und Gestaltung von industriellen Arbeitsplätzen unter Einfluss von ergonomischen Quantensprüngen und Automatisierung massiv zu weniger
körperlicher Beanspruchung verändert haben. Der
Anteil industrieller Arbeitsplätze ist zudem deutlich
gesunken. Die körperliche Fitness und deren Grad
der natürlichen Abnahme haben für die meisten Arbeitsplätze keine spürbaren Auswirkungen mehr.
Ganz im Gegenteil sorgen Breitensport und Fitnesstrends gerade in Deutschland zu ausgesprochen vielen körperlich leistungsfähigen Senioren. Eine relevante körperliche Einschränkung tritt heute im Schnitt
jenseits der 70 Jahre ein. Auch heute müssen selbstverständlich für bestimmte handwerkliche Bereiche,
im Schichtarbeitsumfeld sowie insbesondere in der
Pflegeindustrie eine berufsgruppenspezifische Altersrelevanz berücksichtigt werden. Diese jedoch pauschal und weiterhin unreflektiert auf die gesamte Berufswelt zu übertragen, ist fatal. Die Vorurteile in den
Köpfen zu kultivieren, kann dramatische Folgen haben. Durchaus feststellbare gesundheitliche Probleme älterer Mitarbeiter sind heute zunehmend psychosomatisch verursacht.
Bezüglich der kognitiven Leistungsfähigkeit gibt es
keine ausreichenden wissenschaftlichen Beweise für
einen unausweichlichen Einbruch der geistigen Leistungsfähigkeit und eine Entwicklung von kritischen
Verhaltensweisen bei normal gesunden Menschen im
beruflich relevanten Altersrahmen.
Jeder kennt genügend Personen, die trotz höchstem
Alter – wenn auch körperlich gebrechlich – uneingeschränkt in Gesprächen mit ihren geistigen Fähigkeiten jedem Paroli bieten können. Sie sind sogar oftmals leistungsfähiger als jüngere Menschen, da sie
über mehr Erfahrung verfügen und geschickter kommunizieren, an kritischen Stellen bedachter, weiser
sind und oft besondere Ideen vortragen. Sich „jung“
verhaltende ältere Menschen sind die wertvollsten
Mitarbeiter.
Anstrengende ältere Kollegen
Dennoch werden die biologisch nicht begründbaren
Vorurteile gegenüber Älteren durch unser tägliches
Erleben genährt: Die Zusammenarbeit mit älteren
Menschen ist oft komplizierter, ja mitunter richtig anstrengend. Und wenn sie nun vermeintlich nicht mehr
formbar sind, wird bei der Gelegenheit neue Mitarbeiter einzustellen, gerne dieser Herausforderung aus
dem Weg gegangen. Auch ein Vorgesetzter, der
scheinbar über seine Zeit ist, ist keine wahre Freude.
Düsseldorf • Frankfurt a. M. • Hamburg • Hannover • München • Stuttgart
www.RochusMummert.com
Executive-Wissen
Ursachen für das „alt“-Verhalten?
Von daher ist es interessant, diese Verhaltensweisen
genauer zu verstehen und sinnvoll, Maßnahmen zu
ergreifen, sodass dieses Verhalten in der Organisation nicht entsteht oder man selbst so nicht wird.
Anzutreffende Defizite bei älteren Menschen sind
z. B., um nur einige zu nennen, mangelnde Flexibilität, Lernschwerfälligkeit bis hin zur Weiterentwicklungsverweigerung, veraltetes Wissen, Technologieresistenz, arbeiten nach festen (veralteten) Rezepten, Bedenkenträgertum, mangelnde Kreativität/Innovationsfreudigkeit, unzeitgemäßer Führungsstil, Vergangenheitsorientierung, fehlende internationale
Kompetenz, mangelnde Fremdsprachenkenntnisse
und vor allem ein anstrengender Kommunikationsstil
(kritikresistent, undiplomatisch, zynisch, ironisch,
starrköpfig, Neigung zum Geschichten erzählen, eine
Zeit stehlende Langatmigkeit), ....
©Wolfgang Jahnke, Berlin
Die vorher genannten Verhaltensweisen sind nicht
von der Kindheit an vorhanden, sondern bilden sich
in unterschiedlicher Ausprägung über die Lebensjahre hinweg bei Menschen aus. Abgesehen von der
Bandbreite persönlicher Dispositionen sind unsere
geistige Exzellenz und unser Verhalten die Folge von
Training, Herausforderung und sozialem Feedback.
Fehlender beanspruchender Einfluss und soziale
Korrektive aus dem Umfeld senken die Leistungsfähigkeit des Gehirns; unser Verhalten sucht sich einen
bequemen Minimalaufwands-Zustand, sodass sich
Lernträgheit, Ego, Selbstschutzbedürfnis, Ängste und
Verhaltens-Macken ungehindert entwickeln und das
Steuerruder übernehmen. Fehlendes hartes soziales
Feedback lässt bei Führungskräften nur zu oft Überschätzung, Selbstherrlichkeit, Unfehlbarkeit bis hin zu
patriarchischem Verhalten gedeihen.
Auf der Suche nach Indizien für
„alt“-Verhalten
Kandidaten für Geschäftsführungs- und gehobene
Führungspositionen befinden sich natürlicherweise
an der Schwelle zum oder bereits im Alterskorridor, in
dem Menschen die Symptome des „alt“-Verhaltens
entwickelt haben können. Personalberater suchen
daher nur zu gerne durch geschickt platzierte kleine
Diskussionen mit den Kandidaten nach Indizien, ob
sie es mit einem aufgeweckten und uneingeschränkt
leistungsfähigen Manager zu tun haben oder bereits
mit jemandem, der aus welchen Gründen auch immer bereits „alt“-Verhalten zeigt.
Die Vernichtung von Humankapital
Wieso kann die ungewünschte Veränderung überhaupt eintreten? Kurz gesagt: Es ist der betriebliche
Alltag in den meisten Unternehmen, der die Mitarbeiter systematisch zu dem macht, was diese bei älteren
Mitarbeitern fürchten!
Es fängt bei der Weiterbildungspraxis an, die vieles
erklärt. Fortbildung wird hauptsächlich den jüngeren
Mitarbeitern mit der Vorannahme angeboten, die Älteren wollen bzw. können nicht mehr oder es existiert
die Einstellung, dass sich die Investition bei einem
über 45-Jährigen (hier als provokative Beispielgrenze
genommen) nicht mehr lohnt. In der Tat drängen sich
ältere Mitarbeiter nicht sehr danach, wieder die
Schulbank zu drücken, und haben bisweilen sogar
Angst davor, sich mit komplexen neuen Themen
auseinanderzusetzen, da jahrelange Lernentwöhnung ihre Spuren hinterlassen hat. Und wenn angeboten, sind klassische 1 bis 2 Tage dauernde Medium-Budget-Seminare mit überschaubarem Tiefgang
auch nicht wirkliche Gehirntrainer.
Bei den Arbeitsplätzen und zu verteilenden Aufgaben
nimmt die Rücksichtnahme auf die scheinbare Leistungsunfähigkeit zu, je älter die Personen werden.
Arbeitsplatz-/Aufgabenwechsel finden immer weniger
statt, sodass die Altgedienten nicht selten 5 bis 10
Jahre die gleichen und monotonen Aufgaben in der
Produktion und Administration erledigen müssen.
Noch statischer sind die Wechsel in mittleren Führungspositionen. Wenn Fachabteilungen sich durch
eine gute Struktur und Führungskraft bewähren, gilt
die Devise: „Never change a winning team“ oder die
Person ist zu schlecht für den Aufstieg und zu gut für
eine Trennung. Des Weiteren ziehen spannende
Spezialprojekte (sprich: geistige Herausforderungen)
schnell an Erfahrungsträgern vorbei.
Düsseldorf • Frankfurt a. M. • Hamburg • Hannover • München • Stuttgart
www.RochusMummert.com
Executive-Wissen
Bei Führungskräften ist es die besondere Machtstellung, die soziale Korrektive oft nicht mehr ermöglicht.
Wenn die unausweichliche Restrukturierung kommt,
wundern sich die Entscheider, dass die dauerhaft Unterforderten nur sehr zaghaft auf neue Strukturen zugehen, lernschüchtern und scheinbar untragbar sind.
Diese Personen müssen gehen und mit ihnen viel
Wissen. Der geistigen Leistungsunfähigkeit oder
Verhaltensinkompatibilität wird im betrieblichen Alltag
mit offenen Augen Vorschub geleistet.
Gelangen Menschen mit dieser Historie auf den Arbeitsmarkt, sind sie in der Tat nicht die agilsten und
State-of-the-Art aufgestellten Bewerber.
Achtung: Unternehmen mit Organisationsänderungen
im Quartalstakt sind entgegen dem naheliegenden
Rückschluss keine Jungbrunnen für das Gehirn sondern im Zweifel Orte der Desorientierung.
Es geht auch anders
Dass nach längerer Zeit mit wenig geistiger Herausforderung die grauen Zellen einrosten, kann jeder bei
sich feststellen, wenn dann doch wieder eine größere
Weiterbildung begonnen wird. Wer zum Beispiel
– heute nicht unüblich – als Senior ein ExecutiveMBA oder ähnliche Managementprogramme durchläuft, stellt fest, wie lernschwerfällig er geworden ist.
Die ersten Wochen sind schockierend anstrengend.
Das Gehirn will nichts behalten, die Konzentration für
Vorlesungen ist nach kurzer Zeit verbraucht und die
Fähigkeit ist abhanden gekommen, unbekannte
Themen aus Lehrbüchern über mehrere Seiten hinweg aufzunehmen. Dann kommt es zur interessanten
Erfahrung, dass bereits nach wenigen Wochen die
Aufnahmefähigkeit exzellent zurückgekehrt ist und
sogar wieder eine ungeahnte geistige Leistungsfähigkeit aufblüht. Mit einer größeren inneren Ruhe und
dank Lebenserfahrung funktioniert das Lernen sogar
noch besser als in jungen Jahren.
Aufgaben eingesetzt werden. Das sind die Damen
und Herren, die scheinbar unentbehrlich für jede Sitzung sind. Gefühlt war nur das Orakel von Delphi bedeutender.
Jeder ist selbst für sich verantwortlich
Es wäre zu kurz gesprungen, die Lösung alleine den
Unternehmen anzulasten. Startpunkt für die Sicherstellung einer uneingeschränkten Leistungsfähigkeit
ist in erster Linie jeder selbst.
Sich kritisch zu prüfen und auch Herausforderungen
aufzuerlegen, ist ein Muss.
Es wird höchste Zeit zu handeln, wenn bestimmte Indizien und Verhaltensweisen auftreten. Teuflisch ist,
dass die Betroffenen diese meist gar nicht als negativ
ansehen. Es sind jedoch Alarmzeichen, sich
schnellstens selber genauer zu studieren und nach
Wegen zu suchen, sich wieder mit jüngeren Menschen im Gesamtauftritt in eine Reihe stellen zu können.
Das angefügte kleine Selbst-Assessment kann helfen, zu identifizieren, ob Sie tendenziell bereits ein
„alt“-Verhalten zeigen. Einzelne Aspekte sind nicht
zwangsläufig negativ, ganz im Gegenteil können diese sogar beispielsweise die positiven Attribute „taktisch“ oder „umsetzungsstark“ belegen. Die gleichzeitige Kombination mehrerer Punkte wäre indes ein kritisches Indiz. Die Grenzen zwischen eigener Note
und anstrengendem Verhalten liegen eng beieinander!
Keine Angst! Dies ist kein Casting für „Pappa ante
Portas 2“!
__________________________________________
Die Autoren:
Es gilt, intellektueller Verarmung, Unterforderung und
Monotonie vorzubeugen. Werden ältere Mitarbeiter
regelmäßig intensiv und hochwertig weitergebildet,
basierend auf den aufgestauten Defiziten abgeholt
und auch Sonderprojekte in die Hände von Erfahrungsträgern gegeben, kann das Unternehmen auf
eine gut qualifizierte und altersunabhängig agile
Mannschaft setzen.
_____________________________________________________
Mögliche Nebenwirkungen: Schnell werden auch eigenwillige Gurus und Eminenzen kreiert, wenn immer
dieselben Erfahrungsträger für außergewöhnliche
Rochus Mummert Executive Consultants GmbH
Gutleutstr. 175
D-60323 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 9712 7570
[email protected]
Dr. Frank Döring
Düsseldorf • Frankfurt a. M. • Hamburg • Hannover • München • Stuttgart
www.RochusMummert.com
Laura Meser
Executive-Wissen
Selbst-Assessment: Zeige ich bereits
typisches „alt“-Verhalten?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sie senden in Ihrer Kommunikation zunehmend mehr
als Sie Willens sind, zu empfangen
In Besprechungen haben Sie einen hohen Redeanteil
Sie halten es für wichtig und unabdingbar den jüngeren Kollegen die Historie von Problemen ausführlich
darzulegen; Sie nehmen sich in der Erzählung Zeit für
die feinen Details
Sie merken, dass nicht nur eine Person aus Ihrem Umfeld versucht, Sie von Ihrer sehr festen und natürlich
richtigen Meinung zu einem Thema abzubringen; der
Widerstand nervt Sie
Kritik verstehen Sie als Beleidigung und Generalangriff; die Worte von Kollegen werden kontinuierlich auf
solche Ansinnen hin analysiert
Sie werden scheinbar immer weniger kritisiert
Kollegen, die über die Zukunft reden und dabei die Errungenschaften der Vergangenheit nicht deutlich genug würdigen, werden von Ihnen auf das Gute des Geleisteten hingewiesen bzw. darauf, dass nicht alles
schlecht war
Sie haben Marotten (Schreibtischordnung, Verhalten in
Sitzungen, Bewegungen, Gesichtsregungen, Sprüche,
Weisheiten, Rituale, …)
In Ihren Darstellungen lassen Sie gerne Namen wichtiger Personen einfließen
Sie haben für vieles fertige Rezepte parat
Sie haben heilige Grale (Personen, Prozesse, Technologien) geschaffen
Sie fühlen sich zunehmend wie der letzte Mohikaner,
der wichtige Prinzipien und Werte hochhält
Sie neigen dazu, neue Technologien und Entwicklungen erst einmal zu kritisieren
In den technischen Kommunikationsmitteln hängen Sie
konsequent ein oder zwei Entwicklungsschritte hinter
dem im Umfeld Üblichen hinterher
Wenn ein Thema oder eine neue Technologie von Ihnen dann endlich gut verstanden worden ist, können
Sie sich dafür überbegeistern
Lieblingsthemen werden bei jedem Anlass platziert,
nur manchmal fragen Sie sich, ob Sie ggf. einzelne
Personen bereits mehrfach mit denselben Ausführungen beglückt haben
Bei neuen Ideen sehen Sie aufgrund Ihrer Erfahrung
schnell viele Risiken
Scheinakzeptanz von unliebsamen Entscheidungen;
innerlich ist die eigene Idee die Bessere; Sie warten
auf den Moment, um die eigene Sicht wieder zu platzieren
Sie sind mit Ihrem Status quo in Ihrem Umfeld zufrieden und wollen diesen nicht wirklich ändern, Sie sind
aber so geschickt, dies nicht so zu sagen
Junge Mitarbeiter wirken immer jünger und unerfahrener; Ihre Erwartungen werden von den Mitarbeitern offensichtlich immer weniger erfüllt
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sie haben gegebenenfalls in Ihrem Unternehmen einen Guru-Status erreicht (keine wichtige Sitzung
kommt ohne Sie aus, Sie sind unersetzlich)
Aus Ihrem Mitarbeiter-Umfeld kommen immer weniger
neue Ideen
Sie geben ihren Mitarbeitern gerne väterliche/mütterliche Hinweise
Die von jüngeren Mitarbeitern vorgestellten Überlegungen finden Sie zu akademisch
Ihr Kleidungsstil folgt zunehmend praktischen Gesichtspunkten, hat sich bewährt und seit Ihrer Sturmund Drangzeit nicht mehr wesentlich verändert (Krawattennadel, Hosenumschlag, Weste, …)
Sie verlieren unkontrolliert gute Mitarbeiter
In Ihrer Abteilung wird wenig gelacht
Informationen kommen selten von alleine zu Ihnen
Sie mögen es nicht, wenn Dinge ohne Sie entschieden
werden
An Ihre letzte Weiterbildung erinnern Sie sich nicht
mehr
Wenn über die Konkurrenz gesprochen wird, meinen
Sie tendenziell die Nachbarabteilungen
Sie haben notorisch zu wenig Zeit für echte Managementaufgaben
Sie haben immer eine Geschichte parat
Sie sind sich nicht sicher, ob Ihr Bereich State-of-theArt ist, weil Sie sich schon lange nicht mehr diese Frage gestellt haben
Sie können keinen ad-hoc-Vortrag über die für Ihre
Funktion relevanten modernen Methoden halten
Sie können keinen ad-hoc-Vortrag über Produkttrends
und die Konkurrenzsituation halten
Sie haben keine Vision, wo Ihr Bereich in drei Jahren
stehen soll bzw. Sie haben eine, aber lange nicht mehr
an deren Umsetzung gearbeitet
Sie haben lange nicht mehr die Projektverantwortung
für Unternehmensveränderungen übernommen
Sie denken gerne konspirativ und taktisch, um ein Ziel
in der Organisation zu erreichen
Ihre letzte größere Innovation/Veränderung (interne
Prozesse, Produkte, Dienstleistung) Ihres Bereiches
fällt Ihnen nicht mehr ein
Statt potenzielle Nachfolger für Sie selbst, stellen Sie
folgsame und leicht steuerbare „Jünger“ ein
Nach Ihrer jugendlich ungestümen Phase und der
dann zunehmenden Besonnenheit neigen Sie jetzt
wieder mehr zu polarisierenden Weltbildern mit abnehmender Toleranz für andere Ansichten
Die verminderte Aufmerksamkeit für die Außenwelt
macht auch vor dem eigenen Spiegelbild nicht halt. Bei
Männern: unsaubere Rasur, Haarwildwuchs an Nasen,
Ohren und Nacken; bei Frauen: Übertreibung bei Make-up, Schmuck und Parfüm
Auf weite Sicht haben Sie selten Autos vor sich. Verkehr ist nur im Rückspiegel ein ärgerliches Thema.
…
Düsseldorf • Frankfurt a. M. • Hamburg • Hannover • München • Stuttgart
www.RochusMummert.com