Was ist Mobbing? - Zurich Versicherung

Mobbing
Mobbing_10.1.2002
Inhalt
Ein Wort vorweg ......................................................................................................... 2
Das Mobbing-Drama ................................................................................................... 3
Was ist Mobbing? ....................................................................................................... 4
Mobbing-Phänomene ................................................................................................. 6
Die Folgen von Mobbing........................................................................................ 6
Ursachen für Mobbing ........................................................................................... 7
Hierarchie, Macht und Mobbing............................................................................. 8
Die Rollen im Mobbing-System.................................................................................. 9
Der Gemobbte – das Opfer? ................................................................................. 9
Die Metamorphose des Opfers.............................................................................. 9
Sanfte Gewalt...................................................................................................... 10
Gelernte Hilflosigkeit............................................................................................ 11
Ist der Mobber immer der Täter? ......................................................................... 11
Aktive Mobber-Typen .......................................................................................... 12
Von Möglichmachern und Sympathisanten ......................................................... 12
Kulissen, Ebenen, Symptome und Phasen............................................................. 13
Woran läßt sich Mobbing erkennen?................................................................... 13
Die Mobbing-Phasen ........................................................................................... 13
Interventionen zur richtigen Zeit .......................................................................... 14
Frühe Alarmsignale beachten!............................................................................. 14
Mobbing-Prozesse stoppen ..................................................................................... 16
Was Sie als Führungskraft zu einer rechtzeitigen „Mobbing-Diagnose“ beitragen
können ................................................................................................................ 18
Wenn Sie selbst Opfer von Mobbing-Attacken sind............................................... 19
Hilfe für Mobbing-Betroffene.................................................................................... 21
Hilfen und Infos im Internet.................................................................................. 21
Wichtige Adressen .............................................................................................. 22
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Ein Wort vorweg
Konflikte im Arbeitsleben sind normal und haben bisweilen sogar ganz positive Funktionen. Konflikte an sich zerstören Menschen nicht. Natürlich kann man sich über
Streit am Arbeitsplatz so manches Mal wahnsinnig aufregen. Wut und Ärger verfliegen aber in aller Regel, zum Beispiel nach einem „reinigenden Gewitter“, oder wenn
die Streithähne sich aussprechen und die Meinungsverschiedenheiten beilegen.
Mobbing hat dagegen eine ganz andere, negative Qualität:
Ständige Konfrontation, ständige Belästigung, Nichtachtung der Person und häufig
vorgetragene Attacken sind Merkmale von Mobbing.
Inzwischen hat der Begriff eine steile Medienkarriere hinter sich. Mit der zunehmenden Verschärfung von Leistungsdruck und Konkurrenz im Betrieb wird das Thema
Mobbing gerade heute wieder besonders aktuell.
Die hohen Kosten für Mobbing am Arbeitsplatz zahlen nicht nur die Betroffenen, sondern auch die Unternehmen, in denen Mobbing stattfindet. Wissen um das Phänomen
Mobbing hilft Ihnen, sich, Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen davor zu schützen.
Ihre Zürich Versicherung
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2
Das Mobbing-Drama
Heulend sitzt die Angestellte Frau Z. bei ihrem Arzt: „Ich kann nicht mehr, ich geh' da
nicht mehr hin, bitte schreiben Sie mich krank.“ Mit ihrem Anliegen kommt Frau Z. zu
einem ungewöhnlichen Zeitpunkt zu ihrem Arzt. Sie ist 59 Jahre alt und hat bis zu
ihrer Frühpensionierung nur noch 3 Monate zu arbeiten. Ein Klacks, das noch bis zum
Ende durchzuhalten, sollte man meinen.
Die Geschichte von Frau Z. erstreckt sich über einen Zeitraum von vier Jahren. Begonnen hat für sie alles mit dem Eintritt einer neuen Kollegin ins Team:
„Die Neue war sich von Anfang an zu schade für bestimmte Arbeiten. Sie kannte sich
besser als wir Altgedienten, eine Vollzeitkraft und wir zwei Halbtagskräfte, mit PCs
aus, und so gewann sie rasch die Sympathie vom Chef. Sie erhielt dann auch ein
eigenes Arbeitszimmer und einen eigenen PC. Damit hätten wir uns ja noch abfinden
können, aber die Arbeitsaufteilung war dann auch sehr ungerecht. Die Neue hatte
fast nichts zu tun und langweilte sich in ihrem „Einzelzimmer“, während wir an der
Front das Telefon, den Publikumsverkehr und unsere übrigen Aufgaben zu bewältigen hatten. Eigentlich waren es dann viele Kleinigkeiten, die mir den Berufsalltag vergällten. Sie machte immer wieder spitze Bemerkungen über mein Arbeitspensum und
versuchte bei jeder Gelegenheit zu beweisen, wie viel schneller, intelligenter und kompetenter sie sei.
Manchmal verschwanden über Nacht Dateien aus meinem PC, einmal waren mehrere
100 neu erfasste Adressdaten einfach verschwunden. Ich war total fertig, die Arbeit
von einigen Tagen war einfach weg. Meine anderen Kolleginnen konnten mich da
auch nicht trösten, und zum Helfen, den Schaden wiedergutzumachen, hatten sie
keine Zeit. Die Neue hat nur gesagt: „Wie hast Du das wieder geschafft?“ Ich hätte sie
in dem Moment umbringen können. Aber man kann ja nicht einfach sagen: „Das warst
Du doch, Du gemeines Aas!“ Ich hätte es ja gar nicht beweisen können.
Einmal kam ich morgens und fand meinen ganzen Schreibtisch völlig unter Ordnern
und Unterlagen vergraben. Ein Schrank fehlte. Ich sah den Haufen Unordnung und es
war mir, wie wenn ich bei meinem eigenen Begräbnis zuschaue. Ich habe mich
wahnsinnig beherrschen müssen, dass ich nicht gleich in Tränen ausbreche. Auf meine Frage, was denn passiert wäre, antwortete mir die Kollegin, sie hätte das mit dem
Chef besprochen, der Schrank würde dringend in ihrem Zimmer gebraucht. Am liebsten hätte ich mich auf dem Absatz umgedreht und wäre heimgegangen."
Während dieser 4 Jahre entwickelten sich bei Frau Z. diverse Beschwerden, für die
sich keine körperliche Ursache finden ließ: Herzrasen, Kreislaufattacken, morgendliche Übelkeit, Migräne-Anfälle.
Ein Wechsel der Arbeitsstelle kam für sie aufgrund ihres Alters nicht mehr in Frage.
Durchhalten und möglichst bald aufhören zu arbeiten, war ihre Devise.
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Was ist Mobbing?
Der Begriff Mobbing (engl. = anpöbeln, angreifen) tauchte erstmals im Jahr 1990 in
den bundesdeutschen Medien auf. Ursprünglich wurde er von dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz für aggressives Tierverhalten benutzt. Mittlerweile ist damit
„Psychoterror am Arbeitsplatz“ gemeint. Natürlich gab es Psychoterror am Arbeitsplatz
längst, bevor es den Begriff „Mobbing“ dafür gab. Mobbing ist also eher ein „neuer“,
zusammenfassender Begriff für ein altes Übel, das aber nicht auf das Arbeitsleben
beschränkt ist. Mobbing entsteht immer dort, wo Menschen über Monate und Jahre in
Gruppen zusammenkommen, also beispielsweise in der Schule, an der Universität, in
Vereinen – ja selbst in der Familie.
Der schwedische Diplompsychologe Heinz Leymann hat sich viele Jahre intensiv mit
dem Phänomen „Mobbing“ beschäftigt und ist wohl der zum Thema Mobbing am häufigsten zitierte Arbeitspsychologe. Er zeigt auf, wo die Grenze zwischen den ganz
normalen Konflikten und dem Konkurrenzgebaren am Arbeitsplatz zum Mobbing verläuft. Die folgende Definition ist vom Verein gegen psycho-sozialen Stress und Mobbing VpSM e. V. zusammen mit Heinz Leymann entwickelt worden.
„Mobbing ist
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eine konfliktbelastende Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen,
bei der die angegriffene Person unterlegen ist und
von einer oder mehreren anderen Personen systematisch und während längerer
Zeit direkt oder indirekt angegriffen wird
mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes und
die angegriffene Person dies als Diskriminierung erlebt.“
Der schwedische Wissenschaftler konnte belegen, dass dieses Phänomen in Schweden eine erschreckende Verbreitung hat: 44 % der Befragten gaben an, schon einmal
durch Kollegen gemobbt worden zu sein, 37 % wurden von Vorgesetzten attackiert
und 9 % von Untergebenen. Leymanns Meinung nach lassen sich diese Ergebnisse
durchaus auf Deutschland übertragen. Und tatsächlich: Nach Ansicht des Deutschen
Gewerkschaftsbunds (DGB) ist davon auszugehen, dass in Deutschland täglich rund
1,5 Millionen Arbeitnehmer Psychoterror am Arbeitsplatz erleben. Die Kosten für diese
Treibjagd zahlen nicht nur jeder der Betroffenen, sondern auch die Unternehmen, in
denen Mobbing stattfindet.
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So wird gemobbt
Hans Leymann nennt fünf verbreitete Mobbing-Methoden:
r Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen
Man enthält dem Betroffenen Informationen vor, schließt ihn aus Gesprächen
aus, unterbricht ihn ständig, isoliert ihn von anderen Kollegen oder redet nur noch
in feindseliger Weise mit ihm. Man schränkt seine Kommunikationsmöglichkeiten
auf unterschiedlichste Weise ein. Mobbing-Opfer erleben nicht selten, dass mit
ihnen nur noch schriftlich kommuniziert wird, obwohl ihr Gegenüber im selben
Raum arbeitet. Oder man teilt sich ihm nur noch wortlos über abfällige Gestik
(z. B. Achselzucken) und Mimik (z. B. Stirnrunzeln) mit. Das Opfer erlebt ständige
Kritik an Arbeit und Privatleben.
r Angriffe auf soziale Beziehungen
Das Mobbing-Opfer wird sozial möglichst vollständig isoliert. Man versucht, ihm
einen möglichst großen Teil seiner sozialen Unterstützung zu nehmen. Beliebte
Strategie: Mobbing-Opfer in einen Raum weit weg von befreundeten Kollegen
setzen. Oder man redet einfach nicht mehr mit dem Betroffenen, lässt ihn „links
liegen“, behandelt ihn wie Luft und macht ihm so klar: „Du gehörst nicht mehr zu
uns.“
r Angriffe auf das soziale Ansehen
Mobbing-Täter versuchen, das Selbstvertrauen der Betroffenen zu zerstören. Hinter dem Rücken von Mobbing-Opfern redet man schlecht über sie, man lacht sie
offen aus, macht sich zum Beispiel über den Gang, die Stimme oder Gesten des
Opfers lächerlich. Chefs sprechen dann gern in Anwesenheit anderer Kollegen
schlecht über den Betroffenen. Der Arbeitseinsatz wird in falscher oder kränkender Weise beurteilt. Man erniedrigt und verhöhnt ihn. Oder man streut Gerüchte.
Die gemeinste Form sind Gerüchte über psychischen Zustand, Privatleben und
Sexualität. Auch sexuelle Annäherungen und Übergriffe sind zu beobachten.
r Angriffe auf die Berufs- und Lebenssituation
Man „degradiert“ den Betroffenen, nimmt ihm einen Teil seiner Arbeitsaufgaben
weg, gibt ihm sinnlose oder kränkende Aufgaben, versetzt ihn an einen weniger
qualifizierten Arbeitsplatz, konfrontiert ihn mit Vorhaltungen wie: „Sie sind unfähig,
Ihren Job zufriedenstellend zu erledigen. Lassen Sie doch endlich mal Jüngere
'ran.“ Oder man gibt ihm bewusst Aufgaben, die seine Fähigkeiten weit übersteigen, um ihn zu zermürben.
r Angriffe auf die Gesundheit
Es ist kaum zu glauben, aber Mobbing-Täter schrecken selbst vor offener oder
versteckter Gewaltausübung und vor Terror nicht zurück. So fahren plötzlich 20
Taxis am Haus des Opfers vor. Oder man liefert ihm Unmengen von Waren, die
er gar nicht bestellt hat, um Kosten oder Unannehmlichkeiten zu verursachen.
Nicht selten wird Gewalt nicht nur angedroht, sondern auch ausgeübt. Es kommt
sogar zu sexuellen Handgreiflichkeiten. Körperlich misshandelte Mobbing-Opfer
sind nicht unbedingt die Ausnahme.
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Mobbing-Phänomene
Wenn man die „Spielarten“ des Mobbings betrachtet, fühlt man sich leicht an ein Umgangsniveau von Kindern im Vorschulalter erinnert. Das ist wohl auch häufig der
Grund dafür, dass Mobbingopfer sich nicht trauen, ihre Wahrnehmungen mit anderen
zu besprechen. Vieles von dem, was da geschieht, klingt einfach zu lächerlich, als
dass ein erwachsener Mensch sich darüber beklagen dürfte.
Mobber beherrschen meist mehrere Mobbing-Techniken und lassen sich keinesfalls
auf eine einzige festlegen. Vielleicht ist gerade die Kombination unterschiedlicher Angriffe Grund dafür, dass der Gemobbte seinen eigenen Wahrnehmungen nie 100%ig
trauen kann, schließlich könnte es doch auch ein Zufall gewesen sein, was einem da
widerfahren ist. Diese Verunsicherung ist zwingender Bestandteil und Ziel jedes Mobbingprozesses.
Die Folgen von Mobbing
Mobbing ist ein NuIl-Summen-Spiel, es gewinnt keiner dabei. Am leichtesten lassen
sich die Konsequenzen bei den Gemobbten erkennen: Mobbing ist Dauerstress für
die Psyche.
Das Schlimme an diesem Psychoterror am Arbeitsplatz ist nicht alleine die Bösartigkeit der Angriffe, sondern dass sie in ihrer Alltäglichkeit nur einen einzigen treffen.
Wenn jedoch alle es scheinbar in Ordnung finden, was da passiert, sich aber trotzdem jemand schlecht fühlt, dann wird er die Schuld bei sich selbst suchen. Natürlich
werden vom Gemobbten zunächst alle Energien mobilisiert, aber sie werden im Laufe
des Mobbing-Prozesses aufgebraucht. Und wenn dann die „Batterie“ leer ist, treten je
nachdem psychosomatische Erkrankungen auf: Schlafstörungen, Konzentrationsmangel, Herz- und Kreislaufattacken, Migräne, Magen- und Darmbeschwerden und
-geschwüre, Depressionen bis hin zur Suizidgefährdung.
Der Mobber selbst verbraucht eine Menge Energie für die Verfolgung seiner Mobbingziele. Die fehlt natürlich an anderer Stelle, was zu einer Leistungsminderung und zu
erhöhter Fehlerneigung bei der Arbeit führt. Das trifft auch für die „unbeteiligten“ Kollegen/-innen zu, die ihre Leistungsfähigkeit in einem Klima mit Spannungen ebenfalls
nicht mehr voll entfalten können.
Das Unternehmen büßt einerseits die Motivation und damit Teile der Arbeitskraft des
Gemobbten ein. Andererseits entstehen zusätzlich Kosten durch mindere Qualität und
Quantität der Arbeitsleistung sowie durch Fehlzeiten und/oder Fluktuation. Hinzu
kommen die Auswirkungen der nichtendenden Konflikte auf die Motivation und das
Engagement des Mobbenden und der mehr oder weniger beteiligten Kollegen.
Den Unternehmen entsteht nach vorsichtigen Schätzungen von Experten für jedes
Mobbing-Opfer ein jährlicher Gesamtschaden von 15.000 EUR bis zu 75.000 EUR.
Gesamtwirtschaftlich schätzt man den Schaden auf über 500 Millionen EUR pro Jahr.
Zu diesen betrieblichen Kosten sind noch sehr hohe Kosten hinzuzuzählen, die der
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Gesellschaft durch Heilbehandlungen, Rehabilitationskuren, Dauerarbeitslosigkeit
oder Frühverrentung entstehen.
Selbst in den Fällen, wo Mobbing von Arbeitgebern oder Vorgesetzten (das so genannte Bossing) als strategisches Instrument zum Personalabbau genutzt oder toleriert wird, ist zu vermuten, dass durch die Vergiftung des Betriebsklimas auch bei den
verbleibenden Beschäftigten viel Motivation zerstört wird, die den Kostenvorteil der
Personaleinsparung durch Produktivitäts- und Kreativitätsverlust aufhebt.
Ursachen für Mobbing
Wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass die Hauptursachen für Mobbing in den folgenden Bereichen zu finden sind:
r Organisation der Arbeit,
r Führungsverhalten der Vorgesetzten,
r besondere soziale Stellung der Betroffenen,
r moralisches Niveau des Einzelnen.
Einig sind sich die meisten Wissenschaftler darüber, dass am Anfang eines MobbingProzesses fast immer ein Konflikt steht.
Sind sich die beteiligten Kollegen nicht besonders sympathisch, weil sie z. B. völlig
unterschiedliche Wertvorstellungen an den Tag legen, die sich auch auf ihren Arbeitsstil auswirken, kommt es leicht zu einem Beziehungskonflikt.
Steigt z. B. ein Kollege in eine höhere Hierarchiestufe auf, während der andere auf
der „Strecke“ bleibt, kann dies zu einem Rollenkonflikt zwischen den beiden führen.
Verteilungskonflikte kennen wir aus allen Zusammenhängen, in denen „knappe“
Güter zugeteilt werden. Da wird aus einem neuen Raumaufteilungsplan für ein Team
schnell ein Gerangel um die besten Plätze.
Auffallende Situationsmerkmale
Allerdings wird nicht aus jedem Konflikt ein Mobbing-Prozess. Da müssen schon noch
einige andere Faktoren hinzukommen. Analysiert man die in der Literatur geschilderten Fallstudien von Mobbing-Opfern, stößt man auf drei auffallende Situationsmerkmale:
r Etwas wurde plötzlich anders: In der Abteilung, im Team oder im Gesamtunternehmen gab es eine personelle Änderung. Es kam z. B. ein neuer Kollege hinzu
oder der Vorgesetzte wechselte oder ein bis dahin gleichgestellter Kollege stieg
auf.
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r Die Hierarchiestrukturen sind nicht für alle klar: Obwohl möglicherweise rein formal klar ist, wer wem vorgeordnet bzw. unterstellt ist, wird die hierarchische Struktur emotional nicht anerkannt.
r Man spricht nicht über Macht: Möglicherweise werden einzelne Konflikte zwischen
Kollegen durchaus thematisiert, aber das eigentliche Thema ist tabu.
Hierarchie, Macht und Mobbing
Sicherlich gibt es kaum einen Konflikt, in dem es nicht in irgendeiner Form auch um
Macht geht. Das fängt in der Familie an und setzt sich fort bis zum Arbeitsplatz. Von
zentraler Bedeutung ist, wer Macht hat und wer Abhängigkeit spürt.
Macht als die Möglichkeit, im Rahmen einer sozialen Beziehung den eigenen Willen
auch gegen den Willen anderer durchzusetzen, ist in den vergangenen Jahren in modernen Unternehmen eher unpopulär geworden. In den meisten Unternehmen praktizieren die Führungskräfte einen mehr oder weniger demokratischen Führungsstil, der
auf Mitgestaltung und Mitentscheidung der Mitarbeiter basiert. Der Manager, die Führungskraft, ist nicht mehr unbedingt in unerreichbarer Distanz zum Mitarbeiter und
fühlt sich damit auch verletzlicher.
Die Unternehmen werden schlanker, d. h. es gibt zunehmend weniger Führungskräfte
mit klaren hierarchischen Funktionen. Dafür gibt es mehr Teams, innerhalb derer die
Rollen und Machtstrukturen nicht festgeschrieben sind. In den hier gelebten Unternehmenskulturen werden Machtphänomene vordergründig oftmals völlig verleugnet,
weil sie dem idealisierten „Teamgedanken“ widersprechen.
Die Arbeitsmarktsituation in vielen Branchen bedingt, dass auch auf den unteren
Ebenen des hierarchischen Gefüges mit harten Bandagen gekämpft wird, oft nach
der Devise: Wer über den längeren Atem verfügt, hat eine größere Arbeitsplatzsicherheit.
Fasst man die genannten Aspekte zusammen, so ist davon auszugehen, dass Mobbing einen günstigen Nährboden dort findet, wo die Machtstrukturen entweder nicht
hinreichend geklärt oder akzeptiert sind, oder in der formale und informelle Strukturen
voneinander abweichen und man nicht über diese Abweichungen diskutiert. Der Auslöser für einen Mobbing-Prozess besteht in der Änderung eines bisher stabilen, ausbalancierten sozialen Gefüges (von Über- und Unterordnung).
Wichtiger Hinweis
Ist dieser Konflikt nicht zu lösen oder kümmert sich niemand um die Bearbeitung des
Konflikts, wird er weiter schwelen, und es kann Mobbing entstehen. Dabei tritt der
ursprüngliche Konflikt immer mehr in den Hintergrund und aus dem „sachlichen“ Konflikt wird eine „persönliche“ Auseinandersetzung.
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Die Rollen im Mobbing-System
Wie aber, fragt man sich, kommt die Rollenaufteilung für die Betroffenen zustande?
Welchen Anteil hat der Einzelne? Und warum mobbt der eine, während der andere
ein guter Kollege ist?
Ist der Angreifer der böse, aktive Täter, der sich sein armes, passives Opfer sucht?
Nur im Märchen ist Böse von Gut so glasklar zu trennen. Sicher, Täter machen Opfer
ausfindig. Aber Opfer scheinen sich mitunter auch den Tätern auf geheimnisvolle
Weise anzubieten. Bei beiden handelt es sich um ganz normale Mitarbeiter – zumindest zu Beginn des Prozesses.
Der Gemobbte – das Opfer?
Täter und Opfer stehen oft in einem verwobenen, nicht leicht zu durchschauenden
Zusammenspiel, bei dem nur schwer festgestellt werden kann, wer nun eigentlich
Macht über wen hat. Die Aktivitäten des Mobbers spielen dabei eine ebenso große
Rolle wie die Situationswahrnehmung des Gemobbten. Erst wenn der Attackierte aktiv
in seine Rolle schlüpft, wird er zum gemobbten Opfer. Betrachten wir dies an einem
Beispiel:
Kollege A begegnet Kollege B morgens im Flur.
Kollege A wünscht dem Kollegen B einen guten Morgen.
Kollege B geht stumm am Kollegen A vorbei.
Kollege A kann u. a. nun Folgendes denken:
r Herr B ist ein Morgenmuffel. Wahrscheinlich schläft er wieder beim Gehen.
r Herr B kann mich nicht leiden. Er grüßt mich absichtlich nicht, um mir zu zeigen,
dass ich Luft für ihn bin.
Während Herr A bei der ersten Reaktion aufgrund seines stabilen Selbstwertgefühls
gar nicht auf die Idee kommt, dass Bs Verhalten mit seiner Person zu tun haben
könnte, lässt sich A bei der zweiten Reaktion sofort so verunsichern, dass er bereit ist,
in die Opferrolle zu schlüpfen.
Die Metamorphose des Opfers
Meist sind also die Rollen (Täter – Opfer) zu Beginn eines Mobbing-Prozesses noch
nicht eindeutig verteilt. In vielen Fällen sind die Konfliktparteien längere Zeit
gleichwertig, bis schließlich eine Seite in dem Dauerkonflikt ihre
Bewältigungsmöglichkeiten verliert und in die unterlegene Position gedrängt wird.
Opfer wird derjenige, dessen Kraftressourcen nicht ausreichen. Manchmal sind es
persönliche Ereignisse, die eine Person schwächen, beispielsweise eine längere
Krankheit oder der Verlust eines Partners. Oft sind es jedoch die hierarchischen
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Partners. Oft sind es jedoch die hierarchischen Strukturen, die sich am Ende doch
durchsetzen. Oft kommen bestimmte Persönlichkeitseigenschaften oder Haltungen
hinzu, die für die Rolle als Opfer geradezu prädestinieren:
r Neigung zu Depressionen und Traurigkeit,
r hohe Ängstlichkeit,
r Hemmungen,
r Aufopferungsbereitschaft,
r Kränkbarkeit,
r Verschlossenheit.
Sanfte Gewalt
Hinter diesen, auf den ersten Blick recht unschuldig und passiv anmutenden Eigenschaften stehen dennoch oft subtile Mechanismen der aktiven Einflussnahme. Direkt
oder indirekt üben auch die depressiven, die ängstlichen und die aufopfernden Menschen Macht auf andere aus.
Da ist z. B. der Leidende, dem es nur gut geht, wenn es ihm schlecht geht. Kein Wunder, dass er gerne die Opferrolle auf sich nimmt, entspricht sie doch dem, was er
kennt und worin er sich vertraut fühlt.
Das Wechselspiel von Macht und Ohnmacht zwischen den Opfern und den Tätern
erklärt auch, warum der Kampf bei scheinbar klar verteilten Rollen oft so lange andauern kann.
Minderheiten in Gefahr
Einige Untersuchungen belegen, dass es auch äußere Merkmale gibt, in denen sich
die Opfer von den übrigen Kollegen abheben. Besonders gefährdet ist demnach:
r Der/die Einzige
Arbeitet man als einzige Frau unter Männern oder umgekehrt, scheint dies die
Mobbing-Gelüste zu forcieren.
r Der/die Auffällige
Ein anderer Dialekt, eine andere Nationalität, Probleme mit Figur und Aussehen,
eine sichtbare Behinderung oder auch nur abweichende Werte und Einstellungen
steigern die Gefahr, zum Mobbing-Opfer zu werden.
r Der/die sozial Unangepasste
Auch wer sich außerhalb der Gruppe stellt, gemeinsame Aktivitäten meidet, Kol-
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legen aus dem Weg geht oder Regeln und Normen der Organisation missachtet,
wird schneller gemobbt.
r Der/die Erfolgreiche
Ein hierarchischer Aufstieg eines Kollegen oder besondere Erfolge eines sehr jungen Kollegen können den Mobbing-Prozess ins Rollen bringen.
r Der/die Neue
Ein neuer Kollege kommt ins Team und hat vielleicht sogar den anderen gegenüber einen Vorsprung. Auch hier ist die Gefahr des Mobbings gegeben.
Gelernte Hilflosigkeit
Es geht nicht darum, denen, die Opfer eines Mobbing-Prozesses wurden, die Schuld
an der eigenen Misere zuzusprechen. Sehr oft machen Mobbing-Opfer aber nicht
einmal mehr den Versuch, aus der einmal angenommenen Rolle des Opfers herauszukommen. In der Sozialpsychologie wird dieses Phänomen als „gelernte Hilflosigkeit“
bezeichnet. Wer an ihr leidet, hat seinen Glauben an die Möglichkeit der eigenen Einflussnahme verloren, wird passiv und erkrankt schließlich.
Ist der Mobber immer der Täter?
Den typisierten Mobbing-Täter gibt es genauso wenig wie das Mobbing-Opfer. Allerdings wird den meisten Tätern eine Gemeinsamkeit bescheinigt: Konfrontiert man die
Täter mit ihren Opfern, erschrecken sie und bestreiten jegliche böse Absicht. Sie empfinden im Gegenteil sich selbst meist als Opfer und wissen dementsprechend auch
diverse Fehlverhalten vom „Gemobbten“ zu berichten.
Was auf den ersten Blick wie ein plumper Rechtfertigungsversuch des Mobbers wirkt,
zeigt bei näherer Betrachtung die bereits beschriebene Dynamik im Wechselspiel der
Rollen. So verbindet Mobber und Gemobbten mehr, als sie wahrhaben wollen: Beide
fühlen sich in die Defensive gedrängt, beide empfinden sich als Opfer, beide sehen
sich im Recht. Und es gibt einen gravierenden Unterschied: Zum Täter wird, wer den
längeren Atem hat, über die größeren Kraftressourcen verfügt oder aufgrund seiner
Persönlichkeit die größere Zuversicht zu „siegen“ besitzt.
Merkmale, die die Haltung des Mobbers skizzieren, sind:
r bei freier Wahl der „Waffen“ den aggressiven Weg wählen,
r für die Aufrechterhaltung des Konfliktes sorgen und so zur Eskalation beitragen,
r negative Folgen für andere bewusst in Kauf nehmen oder ignorieren,
r kein Schuldbewusstsein, sondern das Gefühl, für „Gerechtigkeit“ zu sorgen.
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Aktive Mobber-Typen
r Der Sadist
Er genießt es, andere subtil oder offen zu quälen und ist begeistert, wenn seine
Opfer in die gestellte Falle tappen. Sein Drang und seine Lust zu quälen kann aus
seiner Lebens- und Lerngeschichte abgeleitet werden.
r Der Neider
Er ist der aggressive Unruhestifter, der etwas haben möchte, was ein anderer besitzt: Gehalt, Position, Fähigkeiten. Er versucht, dem Beneideten Schaden zuzufügen, um sich am Unglück des anderen zu weiden.
r Der Unterwürfige
Er geht Konflikten mit seinen Vorgesetzten aus dem Weg. Nach oben kuscht er,
nach unten tritt er. Er ist der Autoritätsfixierte.
r Der Karrierist
Er möchte seine Ziele unbedingt erreichen: Geld, Macht und Einfluss. Er intrigiert,
terrorisiert und quält, bis die anderen den Weg zu seinem Ziel freimachen.
r Der Wichtigtuer
Er nimmt sich sehr wichtig, muss im Mittelpunkt stehen. Er ist ein williger Handlanger, um sein mangelndes Selbstwertgefühl wettzumachen.
Von Möglichmachern und Sympathisanten
Sie werden auch als „mittelbar Mobbende“ bezeichnet und befinden sich in der Regel
als wichtiger Bestandteil im Szenario eines Mobbing-Prozesses. Entweder haben sie
sich noch nicht richtig entschieden, aktiv mit zu mobben und/oder sie haben ihre Sympathie einer der beiden Parteien zugesprochen. Ihre Haltung ist meist durch eine Weigerung, sich „hineinziehen“ zu lassen, gekennzeichnet.
Sie glauben fest daran, dass sie:
r nicht in die Geschichte verwickelt sind,
r keinerlei Verantwortung für das Geschehene tragen,
r eher eine vermittelnde Rolle zwischen den Mobbenden einnehmen.
Und sie leisten ihren Beitrag zur Aufrechterhaltung der Mobbing-Situation dennoch
auf vielfältige Weise: indem sie schweigen, indem sie Mobbing-Phänomene scheinbar
normal finden, indem sie insgeheim koalieren, indem sie Wahrnehmungen des Opfers
als Einbildung abtun usw. Kurzum, sie haben vor allem eine Funktion: Mobbing möglich zu machen.
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Kulissen, Ebenen, Symptome und Phasen
Gemobbt wird fast in allen denkbaren Konstellationen. Dabei sind nach einer InfasUmfrage insbesondere Mitarbeiter auf derselben hierarchischen Ebene betroffen
(44 %), sowie Mobbing von oben nach unten (37 %) – beides in Kombination ist mit
10 % vertreten und immerhin 9 % der Mobbingfälle verlaufen im hierarchischen Gefüge von unten nach oben.
Meist ist die Wirklichkeit phantasievoller als die Theorie, und so finden MobbingProzesse oftmals auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig statt. Es wird z. B. ein Vorgesetzter über vermeintliche Fehlerhäufungen eines Mitarbeiters informiert. Der Vorgesetzte wird dann zum „ausführenden Organ“ für den Mobber und ahnt dies nicht
einmal.
Schauplatz des Mobbings
r Unter Gleichgestellten:
Einzelne gegeneinander, Gruppen gegeneinander, eine Gruppe gegen einen einzelnen
r Von oben nach unten:
Vorgesetzter gegen Mitarbeiter, Vorgesetzter gegen eine Gruppe von Mitarbeitern, mehrere Vorgesetzte gegen einen oder mehrere Mitarbeiter
r Von unten nach oben:
Mitarbeiter gegen Vorgesetzten, Mitarbeiter gegen mehrere Vorgesetzte, Mitarbeitergruppe gegen einen oder mehrere Vorgesetzte
Woran lässt sich Mobbing erkennen?
Am leichtesten lässt sich Mobbing und Psychoterror leider erkennen, wenn schon alles zu spät ist. Das Opfer hat schon kapituliert, wurde ausgestoßen und ist krank.
Auch das Auftreten einer Alkohol-, Medikamenten- oder sonstigen Abhängigkeit kann
die Auswirkung einer Mobbing-Situation sein, ebenso wie Kündigungen des Arbeitnehmers. Selbstverständlich können alle diese Phänomene auch anders verursacht
sein, daher bedarf es im Einzelfall einer mühevollen Aufklärung. Letztlich ist es dann
aber oft zu spät. In der Praxis heißt das, wir müssen Methoden entwickeln, um die
frühen Mobbing-Symptome zu erkennen, damit ein rechtzeitiges Eingreifen möglich
wird.
Die Mobbing-Phasen
Um Mobbing in seinen Anfängen zu erkennen, ist es nützlich, den gesamten, meist
regelhaft verlaufenden Prozess näher zu betrachten:
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r Phase 1 – der Auftakt
Es gibt einen Konflikt. Die Parteien bemühen sich meist um Aufklärung bzw. umgehen das Thema. Es besteht ein Kräftegleichgewicht. Die Rollenzuteilung (Mobber/Gemobbter) lässt sich noch nicht eindeutig beobachten. Auffallend ist, dass
der Konflikt nicht dauerhaft gelöst werden kann. Die Parteien sind oft aggressiv,
es wird mit allen Mitteln gekämpft. Auch wenn Kompromisse gefunden werden,
bleibt unterschwellig eine Spannung vorhanden.
r Phase 2 – Eskalation
Der meist sachlich begründete Konfliktauslöser ist in den Hintergrund gerückt.
Das aggressive Verhalten bleibt bestehen, wird jedoch von allen als lästig empfunden. Aus dem sachlichen Konflikt ist eine persönliche Auseinandersetzung
geworden. Die Hoffnung, dass endlich wieder Ruhe einkehre, wird von Überschreitungen der persönlichen Grenzen des Konfliktpartners begleitet. Es zeichnet sich bei einer Partei ab, dass die Kraftreserven aufgebraucht sind, die Angriffe
können nicht mehr effektiv abgewehrt werden.
r Phase 3 – Resignation
Die Rollenverteilung ist erfolgt, der aktiv Mobbende verliert den Respekt vor seinem Konfliktpartner und verletzt diesen kontinuierlich. Das Opfer zeigt kaum oder
keinen Widerstand mehr.
r Phase 4 – Kapitulation
Das Opfer wird über seine eigene Hilflosigkeit depressiv und verzweifelt. Es wird
aus dem Team/der Abteilung/dem Unternehmen ausgestoßen oder flüchtet
(Krankheit/Kündigung/etc.). Mobber und Sympathisanten sehen ihre „Prognosen“
über den Kollegen bestätigt.
Interventionen zur richtigen Zeit
Sowohl während des Auftaktes (Phase 1) als auch nach erfolgter Kapitulation (Phase
4) sind Eingriffe von außen erfahrungsgemäß zwecklos bzw. überflüssig. In den Anfängen unterscheidet sich Mobbing noch nicht von einem ganz normalen Konflikt, der
auch wie ein solcher gelöst werden könnte. Kapituliert einer der Beteiligten (Phase 4),
sind die entstandenen Schäden und Verletzungen meist zu gravierend, um sie wieder
gutzumachen.
Möglich und sinnvoll sind Eingriffe in den Phasen 2 und 3. Für den aufmerksamen
Beobachter gibt es genügend Anhaltspunkte für das Vorliegen einer Mobbing-Situation.
Frühe Alarmsignale beachten!
r Beschwerden
Es wird kaum ein Betroffener zu seinem Vorgesetzten gehen und sagen: „Ich werde gemobbt.“ Wenn aber ein Mitarbeiter sich über systematische Angriffe auf
seine Arbeit oder seine Person beschwert, kann das ein Hinweis auf Mobbing
sein. Auch oder gerade wenn die vorgetragenen Angriffe im Detail lachhaft klin-
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gen, sollte die Beschwerde ernstgenommen werden und Anlass für eine sensibilisierte Beobachtung sein.
r Ständige Streitereien
Konflikte gehören zu einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre. Wichtig ist dabei vor
allem, dass sie offen ausgetragen werden und nicht unterschwellig wuchern.
Wenn sich jedoch, trotz ausgiebiger Konfliktlösungsversuche, immer wieder dieselben Parteien in die Haare geraten, könnte dies ebenfalls ein Hinweis auf Mobbing sein. Übereinstimmend wird berichtet, dass heftige Wutausbrüche (z. B. auf
Kritik), Jähzorn und Destruktivität gegen Sachen und auch Menschen sowohl auf
ein verzweifeltes Mobbing-Opfer als auch auf einen aggressiven Mobber hindeuten können.
r Isolation einzelner Mitarbeiter
Sicherlich gibt es in jedem Unternehmen Menschen, die weniger soziale Kontakte
wünschen und haben als andere. Wenn jedoch ein Mitarbeiter immer alleine in die
Kantine kommt, bei keinem festlichen Anlass dabei ist und in schwierigen Situationen keine Unterstützung oder Rückendeckung durch irgendeinen Kollegen erhält, kann dies die systematische Ausgrenzung durch Mobbing bedeuten.
r Innere Kündigung
Sie sind nicht unbedingt auf den ersten Blick zu erkennen, die „inneren Emigranten“. Sie machen meist brav ihren Dienst nach Vorschrift und denken und handeln
wie die Mehrheit. Eigene Vorschläge und Ideen kommen selten von ihnen, sie
haben auch kaum Ambitionen, sich für eine Idee stark zu engagieren. Sie bestehen nicht auf ihre Kompetenzen und wehren sich auch nicht gegen Eingriffe in ihren Delegationsbereich. Je nach vorherrschender Unternehmenskultur muss man
schon etwas genauer hinsehen, um zu entdecken, dass sie während ihrer Arbeitszeit nur noch so „dahin diensten“. Auffallend häufige Fehlzeiten wegen
Krankheit oder Familienangelegenheiten sind ein verlässliches Zeichen für das
Vorliegen einer inneren Kündigung.
r Angst vor bestimmten Aufgaben
Geht ein Mitarbeiter plötzlich bestimmten Aufgaben aus dem Weg, könnte es damit zu tun haben, dass er durch das Vermeiden der Aufgabe auch den Kontakt
zum Mobber zu meiden versucht. Das kann sowohl räumlich als auch vom Arbeitsablauf her der Fall sein.
r Fehlzeiten
Erhöhte Fehlzeiten wegen Arztbesuchen oder Krankschreibungen sind für Führungskräfte ohnehin schon ein Alarmsignal. Liegt kein organisch verursachtes
Dauerleiden vor, ist die Frage, warum jemand so oft krank ist, meist nur durch
sorgfältiges Beobachten des Umfeldes zu beantworten.
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Mobbing-Prozesse stoppen
Auch wenn eindeutige Warnsignale vorliegen, die für das Vorhandensein eines Mobbing-Prozesses sprechen, ist es nicht ganz einfach, dem Prozess Einhalt zu gebieten.
Hier kommt es selbstverständlich darauf an, in welcher Rolle Ihnen Mobbing begegnet.
Drei wichtige Schritte
1. Mobbing aufdecken und stoppen
r Wichtig ist es, alle beteiligten Personen zu finden, den Konflikt aufzudecken und
zu benennen und mit den Beteiligten eine Art von Waffenstillstand zu vereinbaren. Dazu wird es sicherlich erforderlich sein, dass sowohl gemeinsame Gespräche als auch Einzelgespräche mit den Betroffenen geführt werden. Es hat sich als
nützlich erwiesen, für Gespräche am runden Tisch neutrale Moderatoren einzusetzen, da sie mit Sicherheit nicht in das System verstrickt sind.
r Gleichzeitig geht es auch darum, die Kraftressourcen des Opfers wieder aufzubauen, um möglichst ein Kräftegleichgewicht zwischen den Parteien herzustellen.
Welche Methoden und Mittel dazu geeignet sein können, lässt sich nicht pauschal
beantworten, sondern nur im Einzelfall entscheiden.
r Ein wichtiger Grundsatz zur erfolgreichen Problemlösung ist in dieser Phase die
Neutralität des Schlichters. Das bedeutet nicht, dass Sie Mobbing akzeptieren sollen (im Gegenteil), aber es bedeutet, dass Sie weder Schuldfragen diskutieren
noch klären sollten. Stellen Sie sich nicht auf die Seite des Gemobbten und schon
gar nicht auf die des Mobbers, sondern vertreten Sie vor allem die Interessen einer von allen Parteien akzeptierten Ziellösung (z. B. das Team soll seine Aufgaben wieder mit Engagement und Spaß an der Arbeit erledigen können).
2. Den Knoten lösen
r Vertrauen aufbauen
Die Gespräche, die sie während der Phase 1 geführt haben, konnten sicherlich
bereits allen Beteiligten etwas Wind aus den Segeln nehmen. Nun geht es darum,
die guten Vorsätze mit täglichen Handlungen zu dokumentieren. Das zerstörte
Vertrauen zwischen den Parteien muss Schritt für Schritt wieder aufgebaut werden. Damit dies überhaupt möglich ist, muss jedem der Beteiligten klar werden,
dass das nicht von heute auf morgen funktionieren kann.
r Transparenz herstellen
Die Zielsetzung der gemeinsamen Problemlösung sollte von allen mit voller Überzeugung getragen werden. Das heißt Konsens statt Kompromiss. Und es bedeutet für Sie, dass Sie so lange alle echten Einwände berücksichtigen müssen, bis
eine Zielsetzung gefunden ist, die wirklich jeden zufrieden stellt.
r Praktikable Maßnahmen ableiten
Um dem möglicherweise weit entfernten, etwas abstrakten Ziel näher zu kommen,
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ist es wichtig, ganz klare Maßnahmenschritte und Zeiträume zu vereinbaren. Jeder muss wissen, was bis wann von ihm erwartet und gefordert wird.
r Erreichte Etappen feiern
Jeder sollte regelmäßig eine kurze Rückmeldung über seinen Beitrag zur Konfliktlösung erhalten. Dies lässt sich sicherlich im Rahmen einer Teambesprechung am
wirkungsvollsten durchführen.
r Vorsicht vor dem „Dramadreieck“
Achten Sie als Führungskraft darauf, dass Sie nicht während des Konfliktverlaufs
in eine tückische Falle geraten: Wenn Sie als „Retter“ aus Unachtsamkeit parteiisch werden und sich gegen den „Verfolger“ (Mobber) wenden, könnten Sie selbst
zum Verfolger werden. Der Mobber wäre dann plötzlich in einer Opferrolle und
würde sich auch als solches fühlen und verhalten. Das Tückische an dieser Verstrickung ist, dass der Konflikt dann immer wieder neu aufbricht und an eine Lösung nicht zu denken ist. Deshalb sollten Sie sich im Zweifelsfall lieber einen
neutralen Dritten suchen, der den Prozess der Konfliktlösung steuert.
3. Streitkultur entwickeln
Wenn Sie die Phase 2 erfolgreich gemeistert haben, hat sich bestimmt an der Streitkultur Ihres Teams bzw. Ihrer Abteilung einiges verändert. „Harmonie am Arbeitsplatz“
klingt gut, „gekonnt streiten“ ist jedoch weitaus besser. Konflikte gehören zum Arbeitsalltag und sind an sich nichts Schlimmes. Schlimm werden sie nur durch Leugnen oder durch falsche/keine Lösungswege. Um Mobbing vorzubeugen, ist es nützlich, dafür zu sorgen, dass:
r klare und gut funktionierende, organisatorische Abläufe vorhanden sind,
r die Mitarbeiter gefordert sind, ihre Meinungen einzubringen, auch wenn diese
nicht konform sind,
r Meinungsunterschiede sachlicher und emotionaler Art ernstgenommen und bearbeitet werden,
r die Mitarbeiter auch über persönliche Ziele und berufliche Entwicklungswünsche
befragt und gehört werden,
r die Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion auch in Sachen Streitkultur gerecht werden.
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Was Sie als Führungskraft zu einer rechtzeitigen „MobbingDiagnose“ beitragen können
r Halten Sie Augen und Ohren offen, wenn Sie durch den Betrieb gehen. Versuchen Sie, sich ein Bild von dem Klima in Ihrer Abteilung zu machen und achten
Sie auf den Umgangston der Kollegen untereinander.
r Nehmen Sie Beschwerden, Beobachtungen, Ängste und Gefühle von Mitarbeitern/Kollegen ernst.
r Hinterfragen Sie Beschwerden über andere Kollegen gründlich, sonst könnten Sie
leicht in ein Intrigenspiel verwickelt werden.
r Leiten Sie die Gesprächsführung durch Fragestellungen. Versuchen Sie vor allem, Ihren Gesprächspartner zu Wort kommen zu lassen.
r Gehen Sie konsequent gegen intrigantes Verhalten vor. Lassen Sie keinen Zweifel aufkommen, dass Sie davon nichts halten.
r Achten Sie auf hohe Fehlzeiten, starke Fluktuation, mangelnde Arbeitsergebnisse
oder eine geringe Produktivität. Auch diese Signale deuten auf Konflikte hin.
Wenn alles nichts genützt hat
Wenn Sie als Führungskraft trotz aller eigenen Bemühungen und der Hilfe Dritter keine Lösung herbeiführen konnten, steht nur noch die unangenehmste Konsequenz
offen: Versetzung oder Kündigung der Mobbing-Parteien bzw. des Mobbers. Bevor
man jedoch einen solch schwerwiegenden Schritt tut, sollte man sicher sein, dass es:
r den/die Richtige/n trifft,
r für alle Beteiligten die beste Lösung ist,
r man selbst keinen Beitrag zum Mobbing-Prozess geleistet hat.
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Wenn Sie selbst Opfer von Mobbing-Attacken
sind
Sie haben einen Konflikt, den Sie durch Gespräche mit dem Beteiligten nicht lösen
konnten. Möglicherweise sind Sie Ziel für Verbalattacken und noch schlimmere Belästigungen eines Kollegen. Sie fragen sich vielleicht, ob Sie sich das alles noch eine
Weile gefallen lassen oder ob und wie Sie sich wehren können.
r Wo die Zeit keine Wunden heilt
Wenn Sie sich Angriffen ausgesetzt fühlen, sollten Sie lieber rasch und angemessen, als spät und heftig reagieren. Verweisen Sie den Angreifer in seine Grenzen.
Agieren Sie klar und eindeutig.
r Vertrauen Sie Ihrer Wahrnehmung
Wenn z. B. die Kollegin eigentlich einen „überfreundlichen“ Eindruck macht, von
Zeit zu Zeit aber Bemerkungen fallen lässt, die Sie auch noch Tage danach beschäftigen, wenn Sie Vertrauliches mit ihr besprechen und Sie einfach ein „ungutes“ Gefühl haben, trauen Sie Ihren eigenen Sinnen. Was der Verstand oft nicht
verstehen kann, nehmen unsere Sinne sozusagen beiläufig wahr. Lassen Sie sich
dabei nicht verunsichern – auch wenn die ganze Welt es anders zu sehen
scheint.
r Seiltanz – nie ohne Netz
Sprechen Sie frühzeitig mit Kollegen, zu denen Sie Vertrauen haben, über Ihr
Problem. Pflegen Sie Freundschaften und Teamgeist dort, wo es möglich ist. Lassen Sie sich nicht durch bösen Tratsch von den wenigen Menschen abbringen,
die Ihnen wichtig sind. Ohne „soziales Netz“ am Arbeitsplatz und Rückhalt durch
Kollegen ist man sonst sehr schnell auf dem Abstellgleis.
r Krafttraining für die Seele
Tun Sie in Ihrer Freizeit alles, was Sie aufbaut. Tauschen Sie sich auch mit Ihrem
Partner/Ihrer Partnerin über diese Themen aus, aber „wälzen“ Sie nicht ständig
Ihre Probleme. Mal abschalten und etwas Erfreuliches tun, bringt wieder neue
Energien zurück. Und einen langen Atem hat auch nur der, der gut trainierte Lungen besitzt.
r Wer sich nicht wehrt, lebt verkehrt
Gehen Sie auf Ihren Vorgesetzten zu, und bitten Sie ihn um seine Unterstützung.
Skizzieren Sie Geschehenes sachlich, und machen Sie auch keinen Hehl daraus,
wie sich dies auf Ihre Leistung und ggf. die Leistungen der anderen Kollegen auswirkt.
r Wenn der eigene Chef mobbt
Besonders schwierig ist es, sich gegen Mobbing-Attacken des eigenen Chefs
(Bossing) zur Wehr zu setzen. Durch die Machtbefugnisse und die daraus resultierenden Spielarten des Mobbings bahnt sich hier oft blitzschnell eine ausweglose Situation an.
Sie sollten dennoch zuerst Ihre Beobachtungen mit dem betroffenen Vorgesetz-
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ten besprechen, in der Hoffnung, dass er mobbt, ohne es zu wissen. Wenn dies
nicht der Fall ist, sollten Sie nicht länger zögern, übergeordnete Instanzen (nächster Vorgesetzter, Betriebs-/ Personalrat) einzuschalten, vorausgesetzt es gibt sie.
r Gesicherter Rückzug
Wenn alle Ihre Bemühungen, den Mobbing-Konflikt zu lösen, ohne Erfolg blieben,
dann geht es Ihnen vermutlich nicht besonders gut. Sie schlafen vielleicht
schlecht, sind fahrig und machen tatsächlich mehr Fehler als sonst. Jeden Morgen graust es Ihnen vor dem neuen Arbeitstag. Ihr Chef hat sich von dem Mobber
(den Mobbern) anscheinend auch überzeugen lassen, Ihr Verhältnis ist in fachlicher und persönlicher Hinsicht merklich abgekühlt. In diesem Fall wird es höchste
Zeit, sich über eine neue Arbeitsstelle Gedanken zu machen. Warten Sie nicht,
bis Magengeschwüre oder eine Herzattacke die Treibjagd am Arbeitsplatz beenden.
Zürich Tipp
Weiterhelfen können Ihnen in dieser Situation ein guter Rechtsanwalt und ggf. ein
guter Therapeut. Der Rechtsanwalt hilft Ihnen, alle rechtlichen Möglichkeiten auszuschöpfen, der Therapeut kann helfen, diese schwierige Zeit durchzustehen und die
Kränkungen und Verletzungen des Mobbings zu heilen.
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Hilfe für Mobbing-Betroffene
Heinz Leymann und andere Experten sowie einige Institutionen haben sich im Verein
gegen psychosozialen Stress und Mobbing e.V. zusammengeschlossen. Der Verein
versteht sich als Kontaktnetz und gibt qualifizierte Adressen und Informationen weiter.
r VPSM – Verein gegen psychosozialen Stress und Mobbing e. V.
Kemmelweg 10
65191 Wiesbaden
Telefon: 06 11/54 17 37 oder /9 57 03 81 oder 01 72/6 13 38 57
Fax: 06 11/9 57 03 81
http://www.VPSM.de
r Der „Kirchliche Dienst in der Arbeitswelt“ (KDA) bietet bundesweit ein gutes Beratungsangebot: Informationen über KDA-Ingolstadt, Telefon: 08 41/91 09 85
r Auch die Gewerkschaften haben sich des Themas „Mobbing“ angenommen. Sie
können dort Adressen von Selbsthilfegruppen erfahren.
r Wer direkt Kontakt zu Selbsthilfegruppen aufnehmen will, wendet sich am besten
an die
Deutsche Arbeitsgemeinschaft für Selbsthilfegruppen e. V.
Friedrichstraße 28
35392 Gießen
Telefon: 06 41/9 94 56 12
r Das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NordrheinWestfalen hat eine Broschüre mit den Adressen aller Mobbing-Beratungsstellen in
NRW herausgegeben. Sie kann direkt beim Ministerium angefordert werden:
Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales
Fürstenwall 25
40190 Düsseldorf
Telefon: 02 11/8 55-33 34
Hilfen und Infos im Internet
Das Internet bietet zahlreiche gute Informationsmöglichkeiten. Wer sich ausführlicher
mit der Thematik befassen möchte, sollte daher unbedingt dieses Medium nutzen.
Hier eine kleine Auswahl:
r
Auf den Seiten des Deutschen Gewerkschaftsbunds (DGB) finden Sie Orientierungs- und Handlungshilfen nicht nur für Betroffene, sondern auch für Personalund Betriebsräte. Zudem gibt es rechtliche Informationen, eine Musterbetriebsvereinbarung und vieles mehr.
http://www.dgb.de/themen/themen_a_z/abisz_doks/m/mobbing.pdf
r
Die IG-Metall hat ebenfalls zahlreiche Informationen auf ihrer Seite und sogar
eine ausführliche Infobroschüre online gestellt.
http://www.igmetall.de/buecher/onlinebroschueren/mobbing/mobbing.html
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r
In der „Mobbingwerkstatt“ finden Sie natürlich keine Anleitungen zum Mobben,
sondern zahlreiche Informationen, Betroffenen-Berichte und Links zu weiteren interessanten Internetseiten zum Thema Mobbing.
http://www.mobbingwerkstatt.de/start.html
r
Hinter mobbing-net.de steht der Verein für Arbeitsschutz und Gesundheit durch
systemische Mobbing-Beratung und Mediation e.V. Hier finden Sie Informationen
rund ums „Mobben“ sowie zu Prävention und Unterstützung in akuten MobbingSituationen.
http://www.mobbing-net.de/
r
Mobbing-web ist eine private Homepage, die trotz unübersichtlicher Gestaltung
ein gutes Informationsangebot bietet. Besonders erwähnenswert ist das Forum,
das für einen direkten Informationsaustausch rege genutzt wird, und die Urteilsdatenbank, die zahlreiche Mobbing-Urteile enthält.
http://www.mobbing-web.de/
r
Auf den Seiten von Andreas Heeren und Ihno Schild finden Sie unter anderem
wissenschaftlich fundierte Informationen (Diplomarbeit) und Sie können dort
selbst testen, ob sie ein Mobbing-Opfer sind.
http://www.mobbing-am-arbeitsplatz.de/
r
Im Diplomarbeiten-Katalog befinden sich zahlreiche Arbeiten zum Thema Mobbing und Konflikte am Arbeitsplatz. Die jeweilige Zusammenfassung einer Diplomarbeit können Sie online ansehen, die Diplomarbeit selbst ist aber kostenpflichtig.
http://www.diplom.de/db/katalog90.77.40.html
r
Der „Kirchliche Dienst in der Arbeitswelt“ (KDA) bietet neben Informationen auch
ein gutes Beratungsangebot.
http://www.no-mobbing.org/
r
Speziell zum Thema Schüler-Mobbing gibt es die Seite
http://www.schueler-mobbing.purespace.de/
Wichtige Adressen
r DGB-Angestelltensekretariat
Postfach 10 10 26
40001 Düsseldorf
Telefon: 02 11/43 01/-3 27/-3 47
E-Mail: [email protected]
[email protected]
r AKIS
Aachener Kontakt- und Informationsstelle für Selbsthilfe
Kaulbach 13
52062 Aachen
Telefon: 02 41/4 90 09
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r NAKOS
Nationale Kontaktstelle für Selbsthilfegruppen
Albert-Achilles-Straße 65
10709 Berlin-Wilmersdorf
Telefon: 0 30/6 03 74 53
r Gesellschaft für Arbeits- und Sozialrecht e. V.
Franz-Mehring-Platz 1
10243 Berlin
Telefon: 0 30/2 90 19 76
r Sekis
Selbsthilfe-Kontakt- und Informationsstelle
Lotharstraße 95
53115 Bonn
Telefon: 02 28/9 14 59 17
r Bundesarbeitsgemeinschaft gegen Mobbing
BAKI – Meine Schule
Undeloher Straße 12
28329 Bremen
Telefon: 04 21/4 67 86 97
Fax: 04 21/46 25 40
r K.I.S.S.
Kontakt- und Informationsstelle für Selbsthilfe
Leuthardstraße 6
44135 Dortmund
Telefon: 02 31/52 90 97
Gaußstraße 21
20765 Hamburg
Telefon: 0 40/39 57 67
Marienstraße 9
70178 Stuttgart
Telefon: 07 11/6 40 61 17
Fax: 07 11/6 07 45 61
r Projekt Gesundheit am Arbeitsplatz
Dr. Hans-Jürgen Knorn (Dipl.-Psych.)
Universität-Gesamthochschule Essen
Fachbereich II
Universitätsstraße 2
45117 Essen
Telefon: 02 01/1 83-21 87/-22 07
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r Bundesarbeitsgemeinschaft Lehrer gegen Mobbing e.V. (BLM)
Barbara Kleist
Pattkamp 1 A
48351 Everswinkel
Telefon: 0 25 82/6 55 66
Fax: 0 25 82/9 99 48
Hans-Wolf Hoffmann
Dornierstraße 29
82110 Germering
Telefon: 0 89/84 69 83
r Mobbing Beratungsstelle im Gesundheitszentrum
Burgstraße 5
37073 Göttingen
Telefon: 05 51/48 67 60/66
r Mobbing-Zentrale e.V.
Fersenweg 553
21037 Hamburg
Telefon: 0 40/79 31 96 27
Fax: 0 40/79 31 96 93
r Arbeitskreis gegen Mobbing
Initiative zur Bewältigung von Konflikten am Arbeitsplatz e.V.
Anwend 26
56332 Dieblich (bei Koblenz)
Telefon: 0 26 07/66 09, ab 19.00 Uhr
r Mediationsstelle Brückenschlag e. V.
Vermittlung im Konflikt
Am Sande 50
21335 Lüneburg
Telefon: 0 41 31/4 22 11 oder /68 20 02
r init-Mobbingberatungsstelle
Schloss-Straße 17
45468 Mülheim/Ruhr
Telefon: 02 08/47 77 41
r Konsens e. V., Mobbing-Beratung
Postfach 83 05 45
81705 München
Telefon: 0 89/60 60 00 70
Dienstag 15.00 – 18.00 Uhr und
Donnerstag 09.00 – 12.00 Uhr
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r MOBBI-DICK
Gesellschaft zur Vermeidung von psychosozialem Stress und zur Untersuchung
des daraus entstehenden Mobbing-Syndroms und zur Unterstützung von Mobbing-Opfern e. V.
Libellenweg 9
78224 Singen
Telefon und Fax: 0 77 31/4 31 74
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