Pensando em meio à incerteza
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Pensando em meio à incerteza
Pensando em meio à incerteza CFOs examinam riscos não-financeiros Relatório feito pelo CFO Research Services em colaboração com a IBM Corporation Pensando em meio à incerteza CFOs examinam riscos não-financeiros Relatório feito pelo CFO Research Services em colaboração com a IBM Corporation O CFO Research Services e a IBM desenvolveram em conjunto as hipóteses adotadas nesta pesquisa. A IBM financiou a pesquisa e a publicação de nossas constatações. Gostaríamos de agradecer a Stephen Rogers, do IBM Institute for Business Value e a Robert Torok e Stephen Lukens do IBM Global Business Services por suas contribuições e seu apoio. Eric Laursen conduziu as entrevistas e escreveu o relatório. No CFO Research Services, Sam Knox dirigiu a pesquisa. Thinking Through Uncertainty— CFOs Scrutinize Non-Financial Risk é publicado pelo CFO Publishing Corp., 253 Summer Street, Boston, MA 02210. Favor enviar pedidos de informações para Lisa Nelson no telefone (617) 345-9700, ramal 249 ou [email protected]. O CFO Research Services é o grupo de pesquisas sob patrocínio da CFO Publishing Corporation, que publica a revista CFO nos Estados Unidos, Europa, Ásia e China. A CFO Publishing faz parte do The Economist Group. Abril 2007 Copyright © 2007 CFO Publishing Corp., único responsável pelo conteúdo deste relatório. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste relatório pode ser copiada, armazenada em um sistema recuperável ou transmitida sob qualquer forma, sem permissão prévia por escrito. Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros 1 Índice Sobre este relatório 2 Introdução do patrocinador 3 Principais constatações 4 Crescente atenção a riscos não-financeiros promove um papel mais importante para o CFO 5 Riscos não-financeiros têm dimensões externas e internas 6 Finanças assume um papel de liderança na visão ampliada de risco 10 Finanças fornece o “mecanismo de análise” para avaliação de risco através da empresa 12 Finanças trabalha para aumentar o nível de consciência sobre riscos em toda a organização 16 Análise de custo-benefício ajuda a priorizar riscos 18 Conclusão 19 Perspectiva do patrocinador 20 2 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Sobre este relatório Um programa de entrevistas com executivos financeiros sênior de diversos setores promove um novo entendimento sobre a contribuição dos CFOs para o gerenciamento de riscos não-financeiros. Um programa de entrevistas com executivos financeiros sênior de diversos setores promove um novo entendimento sobre a contribuição dos CFOs para o gerenciamento de riscos não-financeiros. Em outubro de 2006, o CFO Research Services (uma unidade da CFO Publishing Corp.) iniciou um programa de pesquisas para examinar o papel do CFO e da função financeira no gerenciamento de riscos não-financeiros. Em colaboração com a IBM, nossa patrocinadora e parceira tecnológica, desenvolvemos um conjunto de hipóteses e depois as testamos através de pesquisa interna e entrevistas autorizadas feitas com os seguintes executivos: • Denise Albano, ex-Diretora de Finanças, Centex Hospitality Group • Paula Brock, CFO, Sociedade Zoológica de San Diego • Michael Burke, ex-CFO, Intermagnetics General Company • Breht Feigh, Vice Presidente Executivo e CFO, American Dental Partners • Steve Flack, Vice Presidente Sênior e CFO, Concentra Network Services • Thomas Hund, Vice Presidente Executivo e CFO, Burlington Northern Santa Fe Corporation • Ron Kaplan, CFO, The Brookwood Companies • Thomas Kiraly, Vice Presidente Executivo e CFO, Concentra Inc. • Greg Wright, Vice Presidente Executivo e CFO, Tesoro Companies • Isaac Murciano, CFO, Owens Steel Company Também conversamos com diversos executivos financeiros seniores que preferiram não ter os seus nomes divulgados. Abril 2007 © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 3 Introdução do patrocinador Todo risco é, em última análise, financeiro. Todo risco pode ser expresso em termos financeiros, e todo risco pode acabar afetando tanto o lado da receita quanto o dos resultados. Isso, em si, talvez não seja novidade. Mas a novidade maior deste relatório – uma investigação sobre as práticas de gerenciamento de risco em dez diferentes organizações – é que a função financeira está cada vez mais se envolvendo com a arte – e, crescentemente, a ciência – do gerenciamento de riscos não-financeiros. Por que isso está acontecendo? Este relatório oferece inúmeras razões. Como por exemplo o fato de a área de Finanças se estender por todos os segmentos da organização, coletar informações de toda parte e possuir uma visão da companhia como um todo. Isso permite e encoraja a formação da visão panorganizacional que é fundamental para qualquer enfoque abrangente de gerenciamento de risco. Além disso, só a área de Finanças dispõe dos recursos e da capacidade de análise necessários para colocar os riscos não-financeiros em termos financeiros. E ainda, a função financeira, com a sua perspicácia, entende que ao tentar identificar riscos, medilos, explicá-los e preparar planos de ação, estará aumentando a sua importância estratégica – e o seu valor – para a organização. Este é um dos temas importantes deste relatório. Existem outros, relacionados com ele, nos quais vale a pena reparar. A maioria dos entrevistados citou o 11 de setembro como um divisor de águas – o momento em que eles se tornaram muito mais conscientes de todos os tipos de riscos não-financeiros. O que inclui desde escândalos a desastres naturais à irrupção de doenças, descontinuidade em serviços terceirizados, envelhecimento da mão-deobra – enfim, praticamente tudo, quando você analisa as coisas com atenção. Qual a melhor ação a desenvolver? Como este relatório deixa claro, isso pode e vai variar muito, mas todas as companhias interrogadas tentaram identificar os seus riscos, coletar a maior quantidade possível de informações qualitativas e quantitativas, analisar as informações e formular planos de contingência. Esse exercício por si só tende a derrubar silos, construir uma maior coesão © 2007 CFO PUBLISHING CORP. corporativa e solidificar os relacionamentos humanos – coisas que levam não somente a um melhor controle de riscos, mas também a uma melhor performance em geral. Interessante notar que as empresas bemsucedidas tendem a enxergar o gerenciamento de risco não apenas como um sinistro exercício sobre como evitar desastres. Elas o vêem como uma oportunidade para construir e ampliar o seu negócio. É assim que a Sociedade Zoológica de San Diego, uma das organizações descritas neste relatório, vê o gerenciamento de risco. Quando uma queda na freqüência ocorreu em decorrência do 11 de setembro, a Sociedade começou a abrir o seu parque de animais selvagens para novos tipos de atividades e a fortalecer a sua presença na Internet. Em resposta à ameaça da Gripe Aviária, desenvolveu um “esqueleto” que pode ser usado por outras organizações na preparação de seus próprios planos. O fato é que o planejamento de risco, num sentido mais amplo, pode estimular a inovação e a reinvenção. Ao responder de maneira positiva a ameaças em potencial, a Sociedade melhorou a sua performance operacional e o seu perfil perante o público. Portanto, leia este relatório tanto para obter uma orientação específica sobre o gerenciamento de riscos não-financeiros quanto pela inspiração oferecida por exemplos como esses. E, finalmente, mantenha um senso de proporção a respeito de risco. Riscos sempre vão existir - e, na verdade, praticamente tudo pode ser enquadrado como risco. O grande desafio é entendê-los e otimizá-los, sem ficar paralisado por eles. Aqui você vai conhecer dez empresas que conseguiram fazer exatamente isso. Stephen Lukens Parceiro Líder Global e para as Américas, Gerenciamento Financeiro Abril 2007 4 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Principais Constatações • As empresas buscam uma visão mais ampla sobre os riscos que colocam em perigo a performance dos seus negócios, dizem os executivos entrevistados neste relatório. Nos últimos anos, as empresas testemunharam uma combinação de escândalos empresariais, colapsos de mercado (financeiros e de produtos) e desastres, tanto naturais quanto causados pelo homem, que aumentaram o nível de consciência sobre os riscos. Como resultado, dizem alguns executivos, as empresas ampliaram as suas definições de risco e passaram a considerar diversos fatores nãofinanceiros. Nesse esforço, o CFO e sua equipe sênior desempenham um papel central. • Executivos financeiros dizem que este seu novo e mais abrangente cálculo de riscos considera desastres incontroláveis e fatores ligados a decisões estratégicas e operacionais das empresas. Em um programa de entrevistas que abordou uma grande variedade de setores, os executivos citaram análises explícitas, de fundo financeiro, do risco representado pela rotatividade do pessoal, segurança da informação, desconhecimento do histórico de empregados, desastres naturais e provocados pelo homem, riscos legais e regulatórios, e riscos operacionais como a seleção de clientes e a satisfação dos consumidores. Nenhum fator único domina essa nova consideração de risco, já que cada empresa considera os fatores de risco mais específicos do seu negócio. • As empresas, dizem os executivos, estão tendo maior dificuldade em usar os instrumentos tradicionais de gerenciamento de risco como o seguro, o que as força a assumir mais riscos e delinear estratégias internas de atenuação. Reagindo a uma série de desastres que vão desde os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 ao furacão Katrina, muitas seguradoras procuraram reduzir a sua exposição a determinados tipos de risco, ou passaram a exigir o pagamento de prêmios mais altos. Como resultado, dizem alguns executivos, as empresas se tornaram menos capazes de transferir riscos através de seguros. As empresas também relatam ter agora que fornecer informações mais detalhadas sobre risco para as suas seguradoras. Por tudo isso, muitas estão tomando medidas que as levam a conhecer melhor os seus indutores de risco e, assim, se preparar para possíveis interrupções em suas operações. Abril 2007 Executivos dizem que Finanças é a única área com capacidade de análise e escopo organizacional que permitem entender os fatores internos e externos que podem comprometer a performance. • A área de Finanças é com freqüência a que está mais bem posicionada para fornecer o “instrumento de análise” para iniciativas sobre risco na empresa inteira. Executivos dizem que Finanças dispõe da capacidade analítica e dos recursos para formar uma visão abrangente sobre a empresa e os fatores internos e externos que podem comprometer sua performance. O papel mais amplo dos CFOs em matéria de gerenciamento de risco assume diferentes formas entre as companhias entrevistadas neste relatório. Alguns estão consolidando áreas de riscos não-financeiros. Outros estão se tornando mais ativos como conselheiros em análises de risco – destacando áreas de risco, avaliando impactos potenciais e oferecendo recomendações a outros segmentos da organização sobre como controlar e atenuar riscos. • O gerenciamento de risco está emergindo gradualmente como uma disciplina que abrange toda a organização, e para a qual contribuem tanto os executivos funcionais quanto os de unidades de negócio. Isso pode muito bem acelerar a erosão de silos organizacionais e encorajar a cooperação interdepartamental. • Decisões sobre riscos não-financeiros dependem de análises qualitativas preparadas e discutidas com profissionais mais próximos tanto do negócio quanto do risco em questão. Dessa forma, os executivos nesta pesquisa recomendam uma estreita colaboração entre Finanças e o gerenciamento de unidades de negócio para avaliar e mensurar esses riscos. Ferramentas quantitativas para análise de riscos não-financeiros são úteis, mas os executivos dizem que elas devem ser usadas mais como suporte na tomada de decisão. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 5 Crescente Atenção a Riscos Não-Financeiros Promove um Papel Mais Importante para o CFO No rastro de ataques terroristas, desastres naturais e escândalos financeiros, muitas grandes empresas norte-americanas começaram a alargar os limites de sua visão quanto aos riscos que podem prejudicar os seus negócios. “Qualquer acontecimento nãofinanceiro acaba se tornando financeiro”, lembra Denise Albano, ex-diretora de finanças do Centex Hospitality Group, uma operadora de turismo. Ron Kaplan, CFO da Brookwood Companies Incorporated, uma empresa da área têxtil em Nova York, subsidiária do Hallwood Group Incorporated, acrescenta que “existe uma pressão para divulgar cada vez mais coisas no balanço, e algumas dessas coisas não são especificamente financeiras. São riscos que, por todos os motivos, você vai querer poder informar antecipadamente às partes interessadas”, Com essa visão mais ampla de risco começando a se consolidar, o gerenciamento de riscos está evoluindo na direção de um processo que diz respeito a toda a empresa, para o qual todos os setores da organização deverão contribuir. “O gerenciamento de risco precisa se fundir com o processo de planejamento, porque nós não queremos enterrar as nossas cabeças na areia,” diz Paula Brock, CFO da Sociedade Zoológica de San Diego, organização sem fins lucrativos. “Para planejar o futuro você precisa ter consciência dos riscos que você corre e traçar sua estratégia em sintonia com a sua missão, e garantir que ela possa manter a empresa em pé nos tempos difíceis.” As empresas em geral estão pedindo às suas organizações de Finanças e aos seus CFOs que assumam maiores responsabilidades na avaliação e gerenciamento de risco. Historicamente, Finanças vem contribuindo para a supervisão de riscos – especialmente no gerenciamento de riscos financeiros básicos, como os de liquidez e o risco de crédito, além da conformidade com a regulamentação do mercado de ações. Uma pesquisa recente confirma o foco de Finanças sobre os riscos financeiros, e mostra também o seu largo, mas limitado envolvimento com o gerenciamento de riscos não-financeiros (ver figura). Mas, na medida que forças internas e externas criam novas ameaças para a performance dos negócios, as empresas estão cada vez mais chamando as suas equipes financeiras para ajudar e muitas vezes liderar o gerenciamento de riscos. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. Finanças gerencia integralmente riscos financeiros básicos e contribui para o gerenciamento de riscos não-financeiros. Até que ponto os seguintes riscos financeiros são gerenciados pela sua organização financeira? Conformidade Liquidez Crédito Operacional Mercado Estratégia Aquisição Reputação Evento 0% Gerencia totalmente 25% 50% Gerencia em parte 75% Não gerencia 1 00% Não sabe (Porcentagem de entrevistados) Fonte: Pesquisa com executivos financeiros no mundo, feita pelo Economist Intelligence Unit e CFO Research Services. Publicado pela IBM em The Agile CFO: Acting on Business Insight (2005). Finanças gerencia integralmente riscos financeiros básicos e contribui para o gerenciamento de riscos não-financeiros. Até que ponto os seguintes riscos financeiros são gerenciados pela sua organização financeira? Os entrevistados atribuem essa mudança à capacitação única que Finanças tem de olhar através de toda a organização e suas operações. Para identificar os riscos mais significativos para a performance dos negócios e gerenciá-los com eficácia, uma empresa precisa ter uma visão abrangente e integrada tanto dos seus riscos financeiros quanto dos não-financeiros. Silos organizacionais e de tomada de decisão tradicionais limitam a capacidade que uma empresa tem de identificar e gerenciar riscos. Tipicamente, Finanças é um departamento que está em contato com todos os setores de uma empresa e suas operações. Seja assumindo a responsabilidade direta pelo gerenciamento de uma abordagem integrada de avaliação de risco ou servindo como ponto central de coleta e análise de dados da companhia como um todo, Finanças é uma área que está ganhando mais visibilidade em relação às estratégias de gerenciamento de risco. Abril 2007 6 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Riscos Não-Financeiros têm Dimensões Externas e Internas Executivos seniores de Finanças entrevistados dizem que eles e suas empresas passaram a incluir uma gama mais ampla de riscos em suas preocupações quanto a ameaças à performance financeira. Essa maior consideração dada por Finanças a riscos coincide com o recente “aperto” do mercado de Seguros. Muitas seguradoras, dizem os executivos de Finanças, estão agora buscando reduzir sua exposição a determinados tipos de riscos imprevisíveis, ou então estão exigindo prêmios muito mais altos para dar cobertura. ”Historicamente, riscos [não-financeiros] eram apenas transferidos para uma seguradora,” diz Breht Feigh, Vice-Presidente Executivo e CFO da American Dental Partners, uma companhia aberta que presta serviços a grupos odontológicos nos Estados Unidos. “Mas depois do que aconteceu em 2001 – embora isso não tenha ficado realmente claro até o ano-calendário de seguros de 2003 – as seguradoras decidiram que passariam a assumir muito menos risco, e por isso aumentaram os seus dedutíveis e suas retenções. “Como resultado, os segurados foram obrigados a assumir uma parcela maior de riscos,” diz Breht Feigh. Executivos de Finanças observam que fatores externos – sejam naturais ou provocados pelo homem, causados pelo mercado ou de origem demográfica – podem representar riscos de performance das formas mais inesperadas. As empresas, conseqüentemente, estão examinando muito mais de perto uma ampla gama de riscos nãofinanceiros. Embora não haja duas empresas que vejam riscos não-financeiros da mesma maneira, esta pesquisa constatou que, em geral, existem dois segmentos. Riscos externos podem emergir gradualmente – a partir de tendências sutis, a longo prazo, de ordem mercadológica ou demográfica, por exemplo – ou inesperadamente, em função de súbitas causas naturais ou provocadas. Riscos internos, específicos de uma companhia, surgem muitas vezes como conseqüência de decisões estratégicas ou operacionais tomadas por seus administradores. Abril 2007 Riscos Externos O cuidado das empresas com os seus planos de contingência para desastres se ampliou depois de 11 de setembro de 2001, passando a incluir a irrupção de doenças, desastres naturais como furacões, e acidentes em unidades sensíveis, como refinarias de petróleo. A Brookwood Companies, uma fabricante de produtos têxteis, coloca o foco sobre riscos nãofinanceiros vinculados à sua produção, fabricação e às suas recentes atividades globais. Uma preocupação importante é com o risco ambiental, já que a Brookwood utiliza produtos químicos no processamento dos seus têxteis. As organizações estão se tornando mais conscientes sobre o risco de tendências de mercado ou eventos externos específicos virem a prejudicar a confiança dos consumidores em seu produtos. Executivos de finanças observam que fatores externos – sejam naturais ou provocados pelo homem, causados pelo mercado ou de origem demográfica – podem representar riscos à sua performance das formas mais inesperadas. A Sociedade Zoológica de San Diego, embora localizada na Costa Oeste dos Estados Unidos, foi particularmente atingida pelos ataques terroristas de 11 de setembro ocorridos no Leste do país. (A Sociedade é uma grande organização de fins não-lucrativos, com cerca de 3.000 empregados, operações em mais de 20 países e um dos zoológicos mais conhecidos em todo o mundo, que recebe perto de 5 milhões de visitantes a cada ano.) O zoológico teve uma forte queda no número de visitantes depois dos ataques, em decorrência da retração econômica no país e de uma série de incêndios florestais que ocorreram logo depois no sul da Califórnia. Reagindo a isso, a Sociedade reformulou o seu enfoque de prevenção e gerenciamento de riscos. Agora, diz a CFO Paula Brock, enfatiza a cooperação e a comunicação por entre toda a sua estrutura gerencial. “Nós tínhamos antes uma mentalidade de silos,” diz Paula Brock. “Cada área de risco era tratada independentemente. Com a nossa nova ênfase na comunicação, as interdependências ficaram mais claras e criaram mais coleguismo e coordenação.“ A Sociedade agora está mais confiante em sua capacidade de identificar acontecimentos ou riscos que possam ter um impacto extensivo sobre os negócios e de, assim, conceber planos de atenuação e responder de forma apropriada. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 7 Sociedade Zoológica de San Diego: Desenvolvendo um plano para enfrentar o risco da Gripe Aviária, para toda a organização. Se a Sociedade Zoológica de San Diego fosse um empreendimento com fins lucrativos, ela poderia ser qualificada como uma importante entidade corporativa, com seus quase 3.000 empregados em 20 países e receitas acima de US$ 190 milhões por ano. A sociedade possui também um patrimônio estratégico, de valor incalculável, que precisa ser conservado e desenvolvido: mais de 8.000 animais, muitos realmente raros. Tal como uma empresa, o zoológico está sempre atento para novas maneiras de aumentar o valor desse patrimônio. Ao mesmo tempo, a sociedade reconhece que qualquer ameaça à sua coleção coloca em risco a sua capacidade de, como organização, alcançar os seus objetivos. A propagação do vírus da Gripe Aviária a partir do Extremo Oriente e a probabilidade de que ela poderia chegar aos Estados Unidos tornou-se, no outono de 2005, uma matéria de preocupação nacional, motivando o Congresso a destinar uma verba de mais de 7 bilhões de dólares para ajudar o país a se preparar para a irrupção da epidemia. Executivos do zoológico montaram logo em seguida uma força-tarefa incluindo o CEO, o CFO e o COO, bem como gerentes de todos os segmentos da instituição para preparar a sua reação. O que estava em risco era a sobrevivência da sua coleção de pássaros, de valor incalculável e a segurança de empregados e visitantes. “Se a Gripe Aviária passasse a ser transmitida entre os humanos, como iríamos poder continuar?”, pergunta a CFO Paula Brock. “Se não pudéssemos mais receber visitantes, como manter essa coleção?”. Há cinco anos, a empresa já havia começado a colocar em prática processos que visavam acabar com os silos organizacionais e estimular os diversos departamentos a trabalhar juntos em assuntos envolvendo estratégia, alocação de recursos e gerenciamento de riscos. A força-tarefa da Gripe Aviária foi vista como um teste de grande importância para essa capacitação. “Nenhum departamento ficou sem um papel a desempenhar”, diz Paula Brock. Um passo no desenvolvimento de um plano de ação foi buscar o aconselhamento de funcionários de saúde pública e entrar em contato e compartilhar informações com zoológicos e outras organizações ligadas a animais ao redor de todo o mundo. Outro passo foi o de revisitar um esforço bem-sucedido feito alguns anos atrás para se preparar contra uma possível irrupção de outra mortal epidemia aviária, o vírus da doença de Newcastle. Na época, o zoológico agiu de forma proativa e fechou seus aviários à visitação, implementando medidas de biossegurança como a disposição de rejeitos, borrifando pneus de veículos que pudessem ter sido expostos ao vírus. E embora a doença de Newcastle só afetasse aves, dirigentes do zoológico se comunicaram com o seu público para assegurá-lo de que ainda era seguro visitar o zoológico. A Gripe Aviária é uma ameaça muito mais perigosa, portanto o planejamento foi feito em maior escala e com base em diferentes níveis de ameaça, tal como definidos pela força-tarefa. Cada departamento desenvolveu o seu próprio conjunto de ações, que seriam implementadas à medida que a ameaça escalasse de um nível para outro. As medidas iam desde a limitação física do acesso às áreas dos pássaros – porque o vírus é disseminado por pássaros migratórios, e as instalações aviárias do zoológico estão ao ar livre – até a restrição da entrada de vendedores externos e seus empregados a essas áreas pelo solo. Numa situação extrema, o zoológico estava preparado para fazer escoar toda a água das áreas do parque, cobrir com tela toda a área de aves selvagens e fechar completamente todas as áreas de pássaros. O papel de Finanças colocou o foco sobre a logística, desenvolvendo meios para acelerar a aquisição de equipamentos e materiais que o zoológico poderia precisar caso a ameaça se tornasse mais severa. Isso incluiu a negociação de menores prazos de entrega com fornecedores na compra de itens mais críticos. “Esperamos jamais ter que fazer uso disso tudo,” diz Paula Brock, “mas passamos o ano todo nos reunindo uma vez por semana para montar esse plano – de veterinária até recursos humanos, e até cada um dos departamentos da organização.” Um dos objetivos da empresa nos últimos anos tem sido o de encontrar meios de transformar riscos como esse em novas oportunidades para cumprir a sua missão. Nessa linha, o seu plano de ação para a Gripe Aviária contém um “esqueleto” que pode ser utilizado por outras organizações para ajudar a desenvolver suas próprias respostas à ameaça, diz Paula Brock. Manter um contato estreito com outros zoológicos e organizações que lidam com animais, bem como com funcionários governamentais ao redor do mundo ajuda a empresa a compartilhar os métodos que desenvolveu – uma outra forma de cumprir a sua missão institucional. No ano passado o planejamento também foi benéfico para a empresa ao acabar com silos e criar capacitações para gerenciamento de risco que realmente se estendem realmente por toda a organização. “Foi um esforço maravilhoso”,diz Paula Brock. “Boa parte dos departamentos adquiriu um entendimento muito mais profundo sobre seu relacionamento e conexão com os demais”. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. Abril 2007 8 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Paula Brock também observa que essa nova perspectiva quanto ao gerenciamento de risco pode levar a novas fontes de receita e novas formas de realizar alguns aspectos da missão da sua organização.“Penso que isso nos permitiu sermos mais efetivos em transformar riscos em coisas positivas, em vez de apenas mantê-los à distância”, comenta ela. Em resposta à queda no número de visitantes, a Sociedade ampliou as atividades do zoológico para alcançar mais pessoas através de novos programas como abrir o seu parque de animais selvagens para camping à noite, caravanas para fotografias e tours pelos bastidores. A sociedade começou também a utilizar a sua presença na Internet para oferecer programas de educação à distância sobre a vida selvagem a escolas e aumentar o seu alcance a doadores. E também expandiu as atividades do zoológico no sentido de oferecer uma experiência profunda e mais significativa para conectar melhor as pessoas com a vida selvagem. “Esses programas foram extremamente bem-sucedidos sob o ponto de vista financeiro,” diz Paula Brock, “e o número de pessoas que saem dizendo que voltarão mostra que estamos cumprindo melhor a nossa missão”. Além disso, ao admitir que uma irrupção da Gripe Aviária pode dificultar ou mesmo fechar as operações do zoológico (ver barra lateral, pg. 7), a empresa está buscando maneiras de transformar os seus procedimentos para reagir a tais eventos em um modelo que pode ser oferecido a outros zoológicos e demais organizações ligadas a animais, e que pode ajudá-los a lidar com ataques semelhantes. Riscos Internos Decisões estratégicas, performance do negócio e estruturas organizacionais em mudança também contribuíram para uma nova conscientização de Finanças quanto aos riscos não-financeiros, dizem os executivos. Por exemplo, o rápido crescimento gerado por aquisições na Concentra Inc. levou a sua equipe financeira a estender a sua supervisão de riscos para a companhia como um todo. Três anos atrás, diz Steve Flack (Vice-Presidente Sênior e CFO da Concentra Network Services, uma divisão da Concentra, Inc.) a companhia decidiu ampliar a sua função de auditoria interna – em parte como resposta a exigências mais severas de informações, mas principalmente para ajudar a administração sênior a adquirir um conhecimento mais profundo sobre o negócio que havia sido montado através das aquisições. Esse novo grupo de auditoria interna agora produz um relatório anual de avaliação de risco que abrange áreas também não-financeiras e que “ajudou a nos estimular para ter a certeza de Abril 2007 que entendemos os nossos riscos nos diferentes negócios que hoje compõem a Concentra,” diz Steve Flack. Empresas que pertencem a setores mais maduros ou que estão localizadas em locais remotos enfrentam um risco a longo prazo com relação ao seu capital humano, à medida que a sua mão-de-obra envelhece e em seguida se aposenta.A Burlington Northern Santa Fe Corporation (BNSF), maior operadora ferroviária do país, e a Tesoro Companies, uma refinadora de petróleo do Texas, possuem ambas uma mão-deobra com esse perfil que estão tentando administrar de forma proativa. Thomas Hund, CFO da BNSF, diz que as ferrovias são percebidas como parte de um setor antigo, talvez decadente e, como resultado, a BNSF e suas coirmãs poucas vezes ocupam lugar de destaque nas mentes de pessoas jovens e instruídas. “Precisamos estar sempre atraindo e desenvolvendo pessoas para nos assegurarmos de uma transição suave na medida que o nosso pessoal se aposenta,” diz ele. Da mesma forma, a Tesoro se preocupou com o seu capital humano ao executar a sua estratégia de crescimento acelerado. A Tesoro “cresceu através de aquisições”, observa Greg Wright, seu VicePresidente Executivo e CFO, “e as fábricas que compramos tinham uma mão-de-obra em fase de envelhecimento. Logo identificamos isso, e decidimos em alguns casos apenas acrescentar cargos. Assim, onde poderíamos ter três operadores por turno em uma refinaria agora temos quatro, incluindo um trabalhador jovem em treinamento, aprendendo com os outros. É uma forma mais cara de tratar a coisa, mas achamos melhor fazê-los aprender com aqueles anos todos de experiência.” Na Intermagnetics, que desenvolve, fabrica e comercializa tecnologia de imagem por ressonância magnética, o risco vinha sendo considerado há tempos como “algo para o qual a companhia fez seguro”, observa o CFO Michael Burke, particularmente em áreas relacionadas à remuneração do pessoal, litígios referentes ao desenvolvimento de produtos e à proteção da propriedade intelectual. Mas exigências regulatórias mais estritas, aquisições, um rápido crescimento de receita e a valorização nos últimos anos (de um valor de mercado de US$150 milhões cinco anos atrás, a companhia foi vendida para a Philips em junho do ano passado por US$1,5 bilhões) levaram a companhia e sua equipe financeira a considerar muito mais de perto os riscos financeiros e não-financeiros. O foco dado às fusões e aquisições e o crescimento estratégico levaram a equipe de executivos da Intermagnetics © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 9 – especialmente o CFO e os chefes de RH e P&D em engenharia – a ampliar a sua definição de risco para incluir a capacidade da companhia para gerenciar o risco do capital humano envolvido em funções de desenvolvimento de produtos. O risco de perda de capital humano – junto com amplas tendências demográficas, a dinâmica do mercado de trabalho e o comportamento dos empregados – emergiu como um tema recorrente entre os executivos de Finanças. Nessa linha, Michael Burke e sua equipe analisaram os riscos para a capacidade da companhia de desenvolver novos produtos on-time e então comercializá-los de forma eficaz. O mais importante, diz Michael Burke, foi o recrutamento, a retenção e os riscos organizacionais na função de desenvolvimento de produtos. O CFO participou diretamente do esforço para construir o tipo certo de organização, diz Michael Burke, através do seu papel como “parceiro estratégico” do Chairman e CEO, no qual ele combinava suas funções tradicionais (com foco em fusões e aquisições) à sua estratégia de crescimento a longo prazo. O conhecido crescimento da terceirização de processos de negócio cria também novos riscos, na medida que as empresas passam a confiar a terceiros o gerenciamento de dados confidenciais – folhas de pagamento, históricos médicos, informações sobre empregados, dados de contas de clientes, e muito mais. A Concentra Network Services percebe um grande desejo por parte dos clientes de monitorar e controlar os riscos que essa transferência de responsabilidades acarreta. “Temos negócios com algumas das maiores seguradoras, organizações de seguros de saúde, HMOs e PPOs nos Estados Unidos”, diz Steve Flack. E as equipes de gerenciamento financeiro e de outras áreas nessas companhias “querem estar certas de que quando nos enviam pedidos de indenização que tenham impacto sobre seus associados e sua base de associados, nós estaremos protegendoos e devolvendo a eles com segurança. E, para ter certeza disso, eles vão entrando e inspecionando tudo de maneira independente.” Cada vez mais os clientes da Concentra – geralmente através de suas organizações de Finanças – estão incluindo controles de risco em seus contratos com a provedora. “Eles estão usando provisões contratuais, cláusulas de confidencialidade, garantias de performance e muito mais auditorias do tipo SAS 70 para conhecer os nossos processos e controles”, informa Steve Flack. Os executivos de Finanças também reportam um novo nível de vigilância em sua avaliação com relação aos atuais e futuros empregados. Os ataques de 11 de setembro despertaram companhias de serviços, como a Marriott International e a Centex Hospitality Group para a necessidade de aprimorar os seus procedimentos de seleção e os seus testes sobre o uso de drogas pelos candidatos a emprego. Um executivo de Finanças de uma grande empresa de armazenamento de dados diz que fitas de backup contendo informações pessoais de clientes foram roubadas recentemente de caixasfortes trancadas. O incidente revelou o risco de uma grande exposição financeira, além dos danos para o relacionamento com um importante cliente. “Em qualquer setor, informações sobre o cliente têm que ser muito bem protegidas e preservadas”, diz esse CFO da companhia. “Mas dada a maneira como as informações são trocadas hoje em dia [e o potencial que existe para o seu uso indevido], estamos buscando identificar riscos em lugares jamais imaginados no passado.” © 2007 CFO PUBLISHING CORP. Abril 2007 10 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Finanças Assume um Papel de Liderança na Visão Ampliada de Risco Como temos constatado em diversos trabalhos recentes de pesquisa, conselhos diretores e CEOs estão vendo cada vez mais o CFO como um parceiro na formulação de estratégias para suas organizações. Como parte desse papel crescente, muitos CFOs estão se envolvendo mais na avaliação de riscos na medida que suas companhias ampliam a sua visão quanto aos riscos não-financeiros. As empresas analisadas neste programa de pesquisa têm adotado diferentes enfoques para ampliar a sua consideração de risco, indo desde a instituição de avaliações ad-hoc até o estabelecimento formal de funções de gerenciamento de risco empresarial (ERM). Embora nenhum modelo único prevaleça nessas iniciativas, o CFO e a equipe sênior de Finanças desempenham um papel central em praticamente todos os programas estruturados de gerenciamento de risco no âmbito das empresas como um todo. As empresas estão reconhecendo cada vez mais que o amplo alcance de Finanças a torna particularmente adequada para gerenciar uma visão empresarial mais integrada de risco. Por exemplo, a refinadora de petróleo Tesoro passou por uma reorganização em 2003, em parte para “nos incluirmos na nova era da avaliação de risco”, diz Greg Wright. A reorganização incluiu a criação de um departamento de ERM, reportando ao CFO, que inclui auditoria interna, segurança corporativa e controles de transações, além da função formal de avaliação de risco da empresa. Em muitas empresas, é a função financeira que possui os recursos necessários para construir uma visão abrangente e analiticamente sólida sobre riscos financeiros e não-financeiros. “Tipicamente, o seu grupo de Finanças tem os melhores recursos, o melhor acesso à informação, e pode rapidamente reunir dados e emitir relatórios”, observa Denise Albano. ”E, além disso, tangencia todas as áreas da companhia: operações, vendas, marketing e tudo mais.” bolsa, em 1998, a encorajaram na criação de um grupo executivo de gerenciamento de risco que monitora tanto riscos financeiros quanto não-financeiros. Em parte porque Finanças tinha a responsabilidade de gerenciar os assuntos de seguro da American Dental Partners, o CFO foi a figura-chave na formação do grupo de gerenciamento de risco – que inclui o diretor de operações, o diretor técnico, os chefes de recursos humanos e de gerenciamento de instalações, conselheiros externos e o corretor de seguros da companhia, além de administradores de demandas de terceiros para alguns de seus programas de seguros. Outro participante é o diretor de gerenciamento de risco da companhia – um novo cargo criado há três anos, que se reporta ao CFO. Finanças tem um melhor acesso e “tangencia todas as áreas da empresa – Operações, Vendas, Marketing, entre outras” – e, como conseqüência, está capacitada para construir uma visão independente e analiticamente sólida sobre riscos financeiros e não-financeiros. O Vice-Presidente Executivo e CFO da American Dental Partners, Breht Feigh, observa que “todo risco se resume a Finanças, à probabilidade de que aconteça alguma coisa e à expectativa de perdas se isso realmente acontecer”. O que Finanças tem a oferecer no gerenciamento de riscos “é uma capacidade de pensar a longo prazo e de colocar tudo em um quadro de dólares e centavos”. Embora os segmentos operacionais da companhia ainda tenham a responsabilidade direta pelos riscos mais estreitamente associados a elas, Finanças tem a capacidade de reuni-los e traduzi-los em termos quantitativos, e é por isso que se tornou a “orquestradora” – unindo todos os recursos necessários para o controle de risco. Na American Dental Partners as restrições do mercado de Seguros nos últimos anos somados ao rápido crescimento que experimentou desde que suas ações passaram a ser comercializadas em Abril 2007 © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 11 Na Sociedade Zoológica de San Diego, a área de Finanças também desempenha um papel central no gerenciamento de risco. A Sociedade divide a parte não-financeira do gerenciamento de risco em dois segmentos: riscos legais e de segurança (como segurança no trabalho e dos visitantes, remuneração dos trabalhadores e conformidade com regulamentações federais e estaduais, que são gerenciados pela divisão de operações e correspondem à “tradicional” definição de risco pré 11 de setembro); e riscos “intangíveis”, que ameaçam ou podem ameaçar o balanço da sociedade ou suas receitas, tais como o risco de não reagir eficazmente a um desastre natural ou uma desaceleração econômica. Finanças assume um papel mais ativo na previsão e na reação com relação ao último grupo de riscos, diz Paula Brock, porque, “em última análise, o que interessa são os dólares. O COO está consciente de muitos dos riscos decorrentes das operações, mas para tentar colocá-los em termos financeiros, Finanças tem que entrar em cena”. A capacidade que o setor de Finanças tem de monitorar atividades através de toda a organização a partir de uma posição privilegiada também contribui para fazer dele o ponto central mais lógico para as crescentes preocupações quanto aos riscos de segurança. Os seguradores e auditores externos de uma grande empresa na área de papel começaram recentemente a fazer perguntas mais detalhadas sobre fraudes. Como diz o CFO dessa empresa, “eles estão olhando para o que acontece quando uma pessoa deixa o seu computador: quanto tempo demora até ele desativar?” Isso levou os auditores externos da companhia e Finanças como um todo a entender mais de Tecnologia da Informação. Essa valorização do risco também levou a empresa a melhorar os seus sistemas de TI, num esforço para dificultar as fraudes e proporcionar maior proteção em caso de violação de dados. O CFO e o setor de Finanças foram vistos como os mais lógicos provedores de liderança para essa iniciativa da empresa de controlar e atenuar o impacto de fraudes e possíveis interrupções nos negócios. Além disso, Finanças já gerenciava o relacionamento da companhia com a sua seguradora para interrupção dos negócios, e assim estava bem posicionada para entender a natureza dos riscos e tomar medidas para enfrentá-los. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. “O COO está consciente de muitos dos riscos decorrentes das operações, mas para tentar colocá-los em termos financeiros, Finanças tem que entrar em cena”, diz um CFO entrevistado neste estudo. Mesmo quando Finanças não tem responsabilidade direta pela supervisão do gerenciamento de risco, ainda assim pode prover as informações e os insights que a diretoria precisa para gerenciar riscos no quadro da empresa como um todo. A Brookwood Companies, como divisão de uma empresa com ações comercializadas em bolsa, não tem uma unidade formal própria de gerenciamento de risco. Entender as ameaças representadas por concorrentes potenciais nos mercados asiáticos da companhia, por exemplo, é tarefa que as áreas de Vendas e P&D cuidam desenvolvendo relacionamentos estreitos com funcionários de governo e fornecedores. Mas um perfil mais alto da Brookwood no seio da empresa controladora, juntamente com as exigências mais severas de divulgação de informações para as agências reguladoras, levaram o CFO Ron Kaplan a se aproximar mais do processo de planejamento estratégico da controladora, que inclui riscos nãofinanceiros. Esse maior envolvimento fez com que Ron Kaplan se tornasse um dos mais importantes estrategistas de risco do grupo. Ron Kaplan confirma o papel central de Finanças no gerenciamento de riscos, dizendo que o seu grupo traz a competência, a perspectiva e a credibilidade que outros segmentos da organização - incluindo Operações - muitas vezes não oferecem. Desde que o Sarbanes-Oxley passou a ser lei, “nosso relacionamento com o comitê de auditoria passou a ser crucial” “, diz ele, acrescentando que os profissionais de Finanças tendem a ver a companhia como um todo, muito mais do que os gerentes de Operações, Marketing e administrativos”. ”Esse é jeito que o pessoal financeiro pensa e trabalha. Nós temos uma ‘mentalidade de auditoria’ e um histórico Abril 2007 12 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Finanças fornece o “mecanismo de análise” para avaliação de risco através da empresa A responsabilidade real pelo gerenciamento de risco pode caber a unidades operacionais, a uma função centralizada de ERM (Enterprise Resource Management), Finanças ou aos diretores, dependendo da organização. Independentemente de quem é responsável pelo gerenciamento de riscos, Finanças quase sempre serve como o “mecanismo de análise” para a tomada de decisões. Na Tesoro, por exemplo, a tarefa de gerenciar riscos não-financeiros recai normalmente sobre o departamento de operações. No entanto, o enfoque formal e estruturado da Tesoro para a identificação e gerenciamento de riscos gira em torno de finanças. Como coloca Greg Wright, da Tesoro,“nós salientamos, nós observamos, nós fazemos recomendações, e nós reportamos ao comitê de auditoria”. O “mapa de temperatura” de um refinador de petróleo classifica a probabilidade e o impacto de mais de uma dúzia de riscos financeiros e nãofinanceiros, informa um CFO. A Tesoro levanta e divulga informações sobre riscos em três níveis. O seu escritório de ERM, que reporta ao CFO, realiza entrevistas regulares – um “mergulho profundo” em que eles conversam com executivos uma vez a cada trimestre e uma vez por mês com gerentes de menor nível, sobre onde eles vêem riscos ameaçando a companhia, e sobre riscos já reconhecidos há tempos que não possuem a mesma importância. Operações, por seu lado, cria uma série de boletins mensais enfatizando os parâmetros que promovem segurança, performance ambiental, confiabilidade e, por fim, define nas operações essenciais da companhia. Isso inclui algumas áreas de risco, como a perda de estoques. “Nós construímos os nossos boletins fazendo a modelagem e analisando dados da companhia e do setor, para chegar a uma faixa esperada de gravidade e probabilidade de ocorrência para mais de 100 riscos,” explica Greg Wright. “Realizamos Abril 2007 levantamentos internos extensos e criamos listas de riscos conhecidos que afetam o setor. Em seguida rastreamos a nossa performance contra esses riscos, avaliando a solidez e eficácia dos atenuantes que colocamos em prática para cada risco”. O crescimento da companhia e as mudanças nas áreas geográficas em que está presente resultam numa maior ou menor concentração de empregados em alguns poucos lugares e afetam a sua performance em determinados aspectos. Em função disso, a Tesoro faz uma reavaliação a cada aquisição ou venda. Finalmente, há um ano o escritório de ERM começou a produzir um “mapa anual de temperatura” sobre as áreas de riscos, classificando a probabilidade da ocorrência de algum deles. Isso fornece ao comitê de auditoria um “mapa instantâneo” que identifica onde foram localizados riscos e qual a probabilidade que a companhia tem de sofrer os efeitos adversos de um deles. O mapa de temperatura cobre 13 ou mais diferentes áreas de risco, tanto financeiros quanto não-financeiros, com códigos de cor que vão de vermelho (maior risco) a verde (menor risco). Essas áreas abrangem desde contratos de comercialização até segurança de fábrica e planejamento da sucessão da mão-de-obra. “Tudo isso é examinado minuciosamente pelo pessoal mais sênior do nosso comitê de risco, que verifica se ele faz sentido, como deve ser avaliado e o que eles pensam a respeito dos fatores de atenuação envolvendo esses riscos,” explica Greg Wright. O resultado compõe o relatório do CFO ao comitê de auditoria. Fazer o sistema funcionar exige que Finanças trabalhe junto com Operações para tornar os seus gerentes mais conscientes do risco e ajudá-los a integrar esses riscos em seus boletins. Na BNSF, com a combinação de escândalos financeiros em outras companhias chegando às manchetes, o 11 de setembro e outros desastres, e a desaceleração econômica mudaram a forma como a companhia enxerga o assunto, projetando o CFO e a área de Finanças para uma responsabilidade direta quanto a riscos. Como diz Thomas Hund, da BNSF, “Ficou evidente para nós que um monte de coisas que acontecem no mundo têm impacto sobre a companhia, e um monte de coisas dentro da companhia nos colocam em risco. Nós tínhamos riscos, mas não os analisávamos através de um esforço de controle de risco”. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 13 Em 2002, a equipe financeira da BNSF patrocinou o lançamento de um programa anual de “exercícios de identificação de riscos” abrangendo aspectos nãofinanceiros, como sérias interrupções do serviço, proteção patrimonial e regulamentações junto com os tradicionais riscos financeiros, como alavancagem do balanço financeiro e classificação de crédito. O exercício anual da BNSF é amplo, abrangendo também riscos de conhecimentos (propriedade intelectual e sistemas de gerenciamento da informação), governança e relações com acionistas, estrutura de mercado e regulamentações. Ele se distanciou tanto do tradicional gerenciamento de risco com foco em Finanças que “a maioria dos riscos que analisamos podem acabar sendo nãofinanceiros”, diz Thomas Hund (ver barra lateral, pg. 14). A Sociedade Zoológica de San Diego adotou um enfoque formal similar. Três anos atrás, como parte do seu esforço para promover uma maior cooperação em gerenciamento de risco na organização, foi criado um plano de previsão que inclui um modelo único para 145 diferentes departamentos. Isso fornece uma previsão contínua para 13 meses que ajuda Finanças e a diretoria a tomar decisões estratégicas e sobre alocação de recursos. Um objetivo importante desse modelo de previsão é coletar informações sobre riscos futuros a partir de todos os cantos da organização, permitindo decidir com antecedência sobre os recursos necessários para enfrentá-los. “Gerenciamento de risco significa ser adaptável”, diz Paula Brock. “Se de repente o serviço de veterinária diz: ‘Vamos ter que enfrentar um problema aqui e ele vai nos impactar porque teremos que executar tais e tais protocolos para poder evitá-lo’, isso estoura em Finanças e dizemos, ‘O que é que está havendo? Que tipo de impacto isso vai causar na organização?’ Quando a bandeira vermelha sobe, isso é sinal de que temos que examinar a situação e então dizer, ‘Como é que vamos alocar recursos organizacionalmente para lidar com isso?’” © 2007 CFO PUBLISHING CORP. No exercício anual de identificação de riscos da BNSF, “a maioria dos riscos que analisamos podem acabar sendo não-financeiros”, diz o CFO da companhia. Paula Brock, como coordenadora do processo de previsão, conversa também uma vez por mês com gerentes de toda a organização acerca de suas preocupações financeiras. “Uma organização precisa ter essa espécie de diálogo e de troca de informação implantada, para que seja informada sobre os riscos potenciais lá fora”, acentua ela. “Mas eu não acho que a comunicação seria tão intensa se não estivesse ligada a esse processo cíclico e periódico de orçamentação.” A tecnologia pode melhorar a comunicação e fortalecer o papel de Finanças como um setor conciliador e analisador das informações a respeito da grande diversidade de riscos que as empresas enfrentam. O Centex Hospitality Group, por exemplo, criou e instalou um novo sistema que une a área de Contabilidade e as funções de Administração de Imóveis. Esse sistema coleta todas as informações contábeis geradas pelos seus diversos resorts, bem como dados de clientes a partir de todos os pontos de venda no sistema, chegando ao nível de caixa registradora. Isso cria um repositório centralizado que pode ser usado por Finanças para emitir seus relatórios e análises, e também pela Contabilidade e pelos pontos-de-venda em cada resort. Muitas outras companhias também começaram a utilizar algum tipo de análise de cenários ou de modelagem para ajudar a planejar estratégias apropriadas de risco. A rede de hotéis Marriott International agora cria cenários financeiros e operacionais em que a economia sofre uma desaceleração e cada área da companhia corta os seus gastos em 10%. Os departamentos criam planos de contingência para administrar os seus portfólios de projetos – ou seja, para recuar as datas de início de alguns dos projetos, desativar outros e desligar alguns funcionários. Abril 2007 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros 14 Burlington Northern Santa Fe: Criando um Modelo de Avaliação de Risco Para Toda a Empresa Quatro anos atrás, a Burlington Northern Santa Fe Corporation (BNSF), a maior operadora de ferrovias dos Estados Unidos (por volume de carga), viu-se confrontada por um mundo econômico novo. A tragédia de 11 de setembro de 2001, a imposição de novas exigências mais rígidas de fornecimento de informações, uma série de escândalos financeiros em outras empresas e uma desaceleração econômica que dava sinais de que não iria se atenuar tão cedo, tudo se combinou para persuadir a administração da BNSF de que eles precisavam ter um enfoque novo e mais holístico para mapear e avaliar riscos. “Sempre soubemos que tínhamos riscos”, diz Thomas Hund, Vice Presidente Executivo e CFO. “Mas não tínhamos necessariamente pensado em como eles se inter-relacionam e nem em qual era o universo total dos nossos riscos.” Operações vinha há anos desenvolvendo regularmente planos de preparação para o inverno envolvendo o sistema de linhas e planos de recuperação para possíveis descarrilamentos, enchentes, deslizamentos de terra e outros eventos similares. Ao mesmo tempo, Finanças monitorava a classificação de crédito da companhia e a alavancagem dos balanços. “Mas tudo isso acontecia em silos de departamentos individuais. Antes de 2002, nós não falávamos interdepartalmente sobre riscos,” diz Thomas Hund. A BNSF queria combinar riscos financeiros e não-financeiros em uma única avaliação. Mas para fazer isso, “você precisa ter mais feedback partindo da base”, explica Thomas Hund. A resposta foi criar uma equipe de liderança de riscos composta de cerca de 50 gerentes do nível de vice-presidente assistente para cima. A avaliação anual de riscos começa com um exercício em que os membros da equipe de liderança são entrevistados a respeito de um conjunto de cerca de 60 diferentes áreas de risco: qual é o conhecimento que têm sobre cada uma delas, como eles classificam a performance da companhia em cada área que conheçam, qual a probabilidade de que alguma coisa dê errado, e que controles existem para atenuar os impactos caso as coisas dêem errado. O CFO atua no gerenciamento das entrevistas e, abaixo dele, trabalham o chefe do órgão corporativo de auditoria interna e o vicepresidente assistente para gerenciamento de riscos. No nível da diretoria, o CFO atua como executivo responsável pelo programa. Recebidas as respostas, Finanças identifica um subconjunto de 5 a 10 riscos que tenham atraído os maiores níveis de preocupação e a respeito dos quais a companhia tenha a maior capacidade de reagir. “Nós então designamos um líder sênior para cada um deles e, assim, nos assegurarmos de que iremos dispor das medidas necessárias para nos preparar para eles”, diz Thomas Hund. Em seguida, a equipe de Thomas Hund leva os resultados do levantamento e as medidas propostas para administração superior em nível corporativo e para o comitê de auditoria do conselho diretor. “Nós explicamos a eles quais são os seis maiores riscos para esta companhia, que grupo, ou que indivíduos, são responsáveis por eles e que ações estão planejadas.” No entanto, o processo não termina com a emissão do relatório. Em diferentes momentos do ano seguinte, o executivo sênior responsável por cada uma das áreas de risco ressaltadas produz relatórios de andamento para o comitê de auditoria, assegurando que cada elemento do relatório está sendo ou será devidamente trabalhado no decorrer daquele ano. O estreito relacionamento de Finanças com Auditoria, somado à “mentalidade de controle” que permeia o setor faz com que este seja o lugar ideal para abrigar a avaliação de risco de uma organização inteira, alega Thomas Hund. Isso também melhora a capacidade de Finanças em analisar e desenvolver uma resposta aos padrões embutidos nos resultados da pesquisa. Quatro anos após a implementação da pesquisa o conjunto de riscos medidos permaneceu relativamente estável, mas padrões e mudanças de ênfase estão começando a emergir. O mais perceptível, segundo Thomas Hund, é a preocupação com o envelhecimento da mão-de-obra. O problema demográfico, visto como relativamente de pouca importância em 2002, é agora considerado como um desafio fundamental para o progresso da BNSF. Abril 2007 © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 15 Denise Albano, que ajudou a criar esses cenários enquanto trabalhava como diretora de controle de transações e de conformidade na Marriott, participou do desenvolvimento de um processo semelhante no Centex Hospitality Group. O Centex agora produz orçamentos contínuos para três anos que projetam a performance da unidade em condições normais de negócios e também em outros cenários incorporando diferentes riscos. Eventos catastróficos em escala nacional ou local, por exemplo, podem fazer com que as famílias mudem seus planos de viagem ou compra de uma casa, e trazem consigo exigências mais rigorosas quanto aos informes financeiros, explica Denise Albano. Para medir o impacto de uma perturbação econômica, a análise de sensibilidade na Centex inclui uma série de variáveis, desde a política do Federal Reserve (o Banco Central norteamericano) até aquelas mais específicas ao mercado e à companhia. Perturbações econômicas podem afetar praticamente todos os parâmetros operacionais, diz uma executiva de Finanças no setor de Turismo. Como conseqüência, ela e sua equipe constroem modelos de cenários vinculados à política monetária e a toda uma vasta gama de variáveis específicas relacionadas ao mercado e à companhia. Os executivos principais da Centex precisam entender como, por exemplo, uma queda brusca na venda de casas ou um desastre natural podem desacelerar o ritmo de construção de resorts, explica Denise Albano. Grandes perturbações econômicas como essas irão provavelmente afetar os índices de check-in e checkout, a renda de aluguéis, taxas de ocupação, número de associados em clubes de golfe e outros fatores que geram receita no lado operacional. Ao projetar e medir a sensibilidade das operações da companhia no cenário externo, a equipe financeira da Centex prepara relatórios gerenciais em nível corporativo e referentes de unidades de negócio, para alocar recursos de uma forma dinâmica, em resposta a mudanças externas. “Finanças assume a missão de fazer essas projeções”, diz Denise Albano, “porque somos nós, seguramente, quem acumulamos essas informações”. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. Abril 2007 16 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Finanças Trabalha para Aumentar o Nível de Consciência Sobre Riscos em Toda a Organização Atualmente, um número maior de empresas vê o gerenciamento de riscos emergindo como um componente do gerenciamento de performance – ou seja, como parte integral da administração de um empreendimento e da geração de retornos excepcionais aos acionistas. Muitos dos CFOs com quem falamos observaram que o gerenciamento de risco é agora visto como uma disciplina que abrange a organização como um todo, para a qual contribuem tanto os executivos funcionais quanto os de unidades de negócio. O mandato para melhorar as informações sobre risco, dizem esses executivos, exige uma colaboração estreita entre os gerentes de Finanças e outros gerentes através de toda uma organização. Finanças vem assumindo nos últimos anos um papel proeminente no quadro da diretoria - em parte por sua utilidade como parceira estratégica do CEO. Ao longo de todas essas entrevistas, Finanças emerge como uma íntima colaboradora da administração da empresa para um entendimento maior sobre as nuances qualitativas dos riscos não-financeiros, que os gerentes operacionais conhecem de forma mais detalhada. Se as empresas ampliam as suas definições de risco para incluir elementos nãofinanceiros, e então buscam criar um esforço integrado, abrangendo toda a companhia, para gerenciá-los e controlá-los, “é preciso que se forme uma parceria muito forte entre Vendas, Operações e Finanças para fazer com que suas diferentes experiências produzam resultados”, diz Steve Flack da Concentra Network Services. “Finanças pode desempenhar o papel de um árbitro independente, de um grupo que pode lançar luz sobre diferentes práticas, entender onde existe um problema e trabalhar de forma colaborativa com diferentes interessados para melhorar uma situação e reduzir o perfil de risco da empresa”. Na Intermagnetics General Corporation, a expressão “ausência de fronteiras” se tornou uma característica cultural que a companhia tenta incutir em seus gerentes e executivos. “Você não vive mais apenas dentro de um silo particular definido por uma descrição de atribuições ou um cargo”, diz Michael Burke, vice-presidente executivo e CFO até recentemente, quando a Intermagnetics foi comprada pela Royal Philips Electronics. Abril 2007 Na Intermagnetics, a decisão tomada há cinco anos atrás de ampliar o papel do CFO e expandir a sua definição de risco significou também que o CFO teria que se tornar “muito mais visível”, diz Michael Burke. “Eu preciso andar por essas instalações. Eles precisam me ver. Eu não posso ser apenas aquela pessoa que eles ouvem anunciar os lucros, ou vêem e ouvem numa conferência” - diz. Isso implica mais viagens, e também a necessidade de superar aquela desconfiança que havia no passado de que a presença do CFO no piso da fábrica era como “a de um policial que chegava para dizer o que eles estavam fazendo de errado”. “Eu preciso ter sensibilidade para aquelas áreas de risco que podem ser operacionais, mas que afetam de forma absoluta os resultados financeiros”, diz Michael Burke. “Preciso estar ativamente envolvido em assegurar que as minhas responsabilidades funcionais são ajudar operações a produzir aqueles resultados. Sob a perspectiva do gerenciamento de risco, precisamos assegurar que estamos implantando sistemas, ou mudando processos, que não estejam apenas em conformidade com as regulamentações, mas que suportem as decisões das unidades de negócio”. Na BNSF, um objetivo consciente do esforço de avaliação de risco que começou quatro anos atrás foi o de incutir nos administradores de nível mais alto da companhia, abaixo do nível de diretoria, uma perspectiva mais ampla. “É preciso ter um grupo de líderes funcionalmente competentes que transmitam uma visão mais ampla sobre a companhia”, diz Thomas Hund. “Isso permite que eles olhem para problemas aos quais normalmente não dariam atenção e os torna melhores líderes”. O resultado é que cerca de 50 administradores-chave, do nível de vice-presidente assistente para cima, estão hoje engajados em um exercício anual que avalia níveis de risco em toda a companhia. Antes, “a maioria de nós operava em silos – em nossos departamentos individuais. Antes de 2002, nós não conversávamos rotineiramente sobre riscos através de diferentes departamentos”. Mas com essa avaliação de risco empresarial, a companhia está promovendo um esforço mais unificado de gerenciamento de risco para a organização como um todo, observa Thomas Hund. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 17 Uma discussão honesta e uma colaboração estreita entre Finanças e gerentes de unidades de negócio proporciona um entendimento completo sobre gerenciar riscos não-financeiros. Para muitas empresas, o objetivo, ao unificar a supervisão do tratamento de riscos financeiros e não-financeiros, é o de criar não somente uma abordagem mais generalizada, mas também um entendimento comum sobre o que é risco. O maior benefício extraído dos mapas de temperatura para comparação de riscos desenvolvido pela Tesoro, “é que eles promoveram entre gerentes e diretores uma tremenda discussão a respeito da relatividade dos riscos – em que lugar do mapa cada risco se situava em relação a outros riscos”, diz Greg Wright. “Ninguém gosta de ver alguma coisa dentro da sua área apontada com sendo de alto risco. Quanto mais discussões deste tipo acontecerem, vai ficar cada vez mais claro para a Tesoro qual seu perfil de riscos em geral”. Da mesma forma, na American Dental Partners o objetivo que se teve ao formar um grupo de gerenciamento de risco em nível executivo foi assegurar que cada executivo estivesse atento para riscos que pudessem afetar mais de um segmento da companhia. “Quando você consegue juntar pessoas de múltiplas disciplinas dentro da companhia”, diz Breht Feigh, “as pessoas levantam problemas sobre os quais você fala e com os quais você lida. É diferente de quando um comitê precisa fazer um brainstorm para aparecer com alguma coisa sobre a qual falar”. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. Abril 2007 18 Pensando Em Meio à Incerteza CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros Análise de Custo-Benefício Ajuda a Priorizar Riscos A preocupação com riscos, em qualquer aspecto, pode estar crescendo mais rapidamente que a capacidade das organizações para identificá-los, dizem executivos entrevistados para este relatório. E as empresas, com as suas funções financeiras encarregadas de analisar e quantificar riscos, podem estar inadvertidamente introduzindo mais riscos simplesmente por ampliar as suas definições e análises de risco. Análises em excesso de variáveis em excesso podem paralisar a tomada de decisões e fazer com que as empresas superdimensionem os riscos reais à sua performance e às suas operações. Breht Feigh, da American Dental Partners, explica os prós e contras do custo-benefício que ele e sua equipe têm encontrado e o modelo de amadurecimento que eles utilizam para a tomada de decisões. “Começamos pensando sobre a severidade e freqüência dos danos, exatamente como faria uma seguradora”, diz Breht Feigh. “Se os danos acontecem com freqüência, mas têm um impacto pequeno, então provavelmente vamos apenas tentar diminuir a sua incidência. Se eles não acontecem com freqüência, mas têm um impacto grande – nos termos definidos pelos diretores e gerentes de nível superior – então provavelmente faz sentido repassá-los para seguradoras externas. Descobrir uma forma de expressar esses prós e contras em termos quantitativos tornaria mais fácil o trabalho de priorização. “Utilizar, da melhor forma possível, o trabalho de avaliação de risco significa encontrar as melhores formas de quantificá-lo”, diz Greg Wright. Na Tesoro, no momento em que o grupo de avaliação de risco completa o seu mapa de temperatura, “é aí que você tem as surpresas e um bocado de discussão. Não há duas pessoas que vejam risco da mesma maneira. A quantificação, se você conseguir chegar a esse ponto, vai acabar com uma boa dose de discussão a respeito”. Em lugar disso, a discussão pode migrar para o custo de atenuação – o que ajuda a empresa a decidir se pode ou não conviver com um determinado tipo de risco. Abril 2007 “Utilizar, da melhor forma possível, o trabalho de avaliação de risco significa encontrar as melhores formas de quantificá-lo”, diz um executivo financeiro. “É aí que surgem as surpresas e um bocado de discussão”. A BNSF tem um objetivo similar. “O que nós estamos realmente fazendo”, diz Thomas Hund, “é olhar para a probabilidade e a magnitude do risco e então perguntar, ‘Quanto custa implementar algum tipo de atenuação?’ Fazemos uma análise de custobenefício, porque claramente existem muitas coisas que poderíamos fazer para atenuar riscos, mas que teriam um custo proibitivo e você então não as faz. É aí que você precisa fazer julgamentos. Você gostaria de dizer, ‘Isso é suficiente para nos proteger contra o risco’, e então esquecer”. No entanto, nem todos os executivos financeiros dão a mesma ênfase à avaliação quantitativa de riscos. Thomas Hund acredita que os riscos aos quais a organização tem que dedicar a sua maior atenção e recursos vão sempre ter um forte elemento qualitativo. “É para fazer esses julgamentos que o pessoal sênior é pago”, diz ele. “Nós ouvimos as opiniões do pessoal envolvido, as avaliamos e levamos os resultados ao nosso grupo executivo. As prioridades definitivas são estabelecidas no nível executivo”. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. 19 Conclusão Nas grandes empresas norte-americanas entrevistadas para esta pesquisa, o muro tradicional que havia entre riscos financeiros e não-financeiros está caindo. Essas empresas começaram a assumir uma visão mais ampla de risco, e estão se empenhando em uma discussão interna contínua e unificada a respeito de todas as formas de risco, tanto financeiros quanto não-financeiros. Nesse processo, muitas vezes é dada à área de Finanças a tarefa de encontrar novas formas de avaliar o impacto de eventos em áreas não-financeiras da performance da empresa. Finanças, tipicamente, possui os melhores recursos para visualizar e avaliar a companhia como um todo, estando assim naturalmente posicionada para orquestrar - senão liderar - esses esforços de abrangência global na empresa. Os CFOs estão acrescentando a avaliação de risco e as responsabilidades gerenciais daí decorrentes ao crescente portfólio de ferramentas estratégicas com as quais contribuem para o sucesso da performance das empresas. Executivos dizem que a área de Finanças possui as ferramentas e a independência organizacional que a posicionam naturalmente para orquestrar - e muitas vezes lidera - a avaliação de riscos não-financeiros. © 2007 CFO PUBLISHING CORP. Abril 2007 20 Perspectiva do Patrocinador Dando a partida Como você viu, e provavelmente já vivenciou, os papéis tradicionais de tutela e gerenciamento de risco, desempenhados por Finanças, estão se ampliando para incluir não somente riscos financeiros, mas também riscos não-financeiros à performance da companhia. Como integrar os riscos não-financeiros à estratégia de negócios é tarefa complicada, que segue diferentes caminhos. O Global Business Services Financial Management Practice da IBM tem um histórico de ajuda aos CFOs e organizações financeiras no suporte à avaliação e atenuação de riscos de negócio. Nossos experientes profissionais de gerenciamento de risco de negócio ajudam os clientes a identificar, avaliar, gerenciar e otimizar riscos de negócio na empresa como um todo. Graças à abrangência das nossas soluções de gerenciamento financeiro, ajudamos as empresas a lidar com o papel, em fase transformação, da função financeira, a gerenciar melhor capitais e lucros, aumentar a visibilidade da informação financeira e maximizar os benefícios da tecnologia. Abril 2007 Líderes do Global Business Services Financial Management Practice da IBM: Stephen Lukens Parceiro; Líder Global e para as Américas, Gerenciamento Financeiro Tel: 917-472-3268 [email protected] Todd Tueller Lider Global, Business Risk Management Tel: 877-536-6399 [email protected] Para mais informações sobre a visão da IBM quanto à agenda dos CFOs e sobre o nosso Global Business Services Financial Management Practice, acesse www.ibm.com/bcs/cfostudy © 2007 CFO PUBLISHING CORP.