Pensando em meio à incerteza

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Pensando em meio à incerteza
Pensando em
meio à incerteza
CFOs examinam riscos
não-financeiros
Relatório feito pelo CFO Research Services em colaboração com a IBM Corporation
Pensando em
meio à incerteza
CFOs examinam riscos
não-financeiros
Relatório feito pelo CFO Research Services em colaboração com a IBM Corporation
O CFO Research Services e a IBM desenvolveram em conjunto as hipóteses adotadas nesta pesquisa. A IBM financiou a pesquisa e a
publicação de nossas constatações. Gostaríamos de agradecer a Stephen Rogers, do IBM Institute for Business Value e a Robert Torok
e Stephen Lukens do IBM Global
Business Services por suas contribuições e seu apoio.
Eric Laursen conduziu as entrevistas e escreveu o relatório. No CFO Research Services, Sam Knox dirigiu a pesquisa.
Thinking Through Uncertainty— CFOs Scrutinize Non-Financial Risk é publicado pelo CFO Publishing Corp., 253 Summer Street, Boston,
MA 02210. Favor enviar pedidos de informações para Lisa Nelson no telefone (617) 345-9700, ramal 249 ou [email protected]
O CFO Research Services é o grupo de pesquisas sob patrocínio da CFO Publishing Corporation, que publica a revista CFO nos Estados
Unidos, Europa, Ásia e China. A CFO Publishing faz parte do The Economist Group.
Abril 2007
Copyright © 2007 CFO Publishing Corp., único responsável pelo conteúdo deste relatório. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte
deste relatório pode ser copiada, armazenada em um sistema recuperável ou transmitida sob qualquer forma, sem permissão prévia por
escrito.
Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
1
Índice
Sobre este relatório
2
Introdução do patrocinador
3
Principais constatações
4
Crescente atenção a riscos não-financeiros promove
um papel mais importante para o CFO
5
Riscos não-financeiros têm dimensões
externas e internas
6
Finanças assume um papel de liderança
na visão ampliada de risco
10
Finanças fornece o “mecanismo de análise” para
avaliação de risco através da empresa
12
Finanças trabalha para aumentar o nível de
consciência sobre riscos em toda a organização
16
Análise de custo-benefício ajuda a priorizar riscos
18
Conclusão
19
Perspectiva do patrocinador
20
2
Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Sobre este relatório
Um programa de entrevistas com
executivos financeiros sênior de
diversos setores promove um novo
entendimento sobre a contribuição dos
CFOs para o gerenciamento de riscos
não-financeiros.
Um programa de entrevistas com executivos
financeiros sênior de diversos setores promove um
novo entendimento sobre a contribuição dos CFOs
para o gerenciamento de riscos
não-financeiros.
Em outubro de 2006, o CFO Research Services
(uma unidade da CFO Publishing Corp.) iniciou
um programa de pesquisas para examinar o papel
do CFO e da função financeira no gerenciamento
de riscos não-financeiros. Em colaboração com a
IBM, nossa patrocinadora e parceira tecnológica,
desenvolvemos um conjunto de hipóteses e depois
as testamos através de pesquisa interna e entrevistas
autorizadas feitas com os seguintes executivos:
• Denise Albano, ex-Diretora de Finanças, Centex
Hospitality Group
• Paula Brock, CFO, Sociedade Zoológica de San
Diego
• Michael Burke, ex-CFO, Intermagnetics General
Company
• Breht Feigh, Vice Presidente Executivo e CFO,
American Dental Partners
• Steve Flack, Vice Presidente Sênior e CFO,
Concentra Network Services
• Thomas Hund, Vice Presidente Executivo e CFO,
Burlington Northern Santa Fe Corporation
• Ron Kaplan, CFO, The Brookwood Companies
• Thomas Kiraly, Vice Presidente Executivo e CFO,
Concentra Inc.
• Greg Wright, Vice Presidente Executivo e CFO,
Tesoro Companies
• Isaac Murciano, CFO, Owens Steel Company
Também conversamos com diversos executivos
financeiros seniores que preferiram não ter os seus
nomes divulgados.
Abril 2007
© 2007
CFO PUBLISHING CORP.
3
Introdução
do patrocinador
Todo risco é, em última análise, financeiro. Todo
risco pode ser expresso em termos financeiros,
e todo risco pode acabar afetando tanto o lado
da receita quanto o dos resultados. Isso, em
si, talvez não seja novidade. Mas a novidade
maior deste relatório – uma investigação sobre
as práticas de gerenciamento de risco em
dez diferentes organizações – é que a função
financeira está cada vez mais se envolvendo
com a arte – e, crescentemente, a ciência – do
gerenciamento de riscos não-financeiros.
Por que isso está acontecendo? Este relatório
oferece inúmeras razões. Como por exemplo
o fato de a área de Finanças se estender
por todos os segmentos da organização,
coletar informações de toda parte e possuir
uma visão da companhia como um todo. Isso
permite e encoraja a formação da visão panorganizacional que é fundamental para qualquer
enfoque abrangente de gerenciamento de
risco. Além disso, só a área de Finanças
dispõe dos recursos e da capacidade de
análise necessários para colocar os riscos
não-financeiros em termos financeiros. E ainda,
a função financeira, com a sua perspicácia,
entende que ao tentar identificar riscos, medilos, explicá-los e preparar planos de ação, estará
aumentando a sua importância estratégica – e
o seu valor – para a organização.
Este é um dos temas importantes deste relatório.
Existem outros, relacionados com ele, nos quais
vale a pena reparar. A maioria dos entrevistados
citou o 11 de setembro como um divisor de
águas – o momento em que eles se tornaram
muito mais conscientes de todos os tipos de
riscos não-financeiros. O que inclui desde
escândalos a desastres naturais à irrupção
de doenças, descontinuidade em serviços
terceirizados, envelhecimento da mão-deobra – enfim, praticamente tudo, quando você
analisa as coisas com atenção. Qual a melhor
ação a desenvolver? Como este relatório deixa
claro, isso pode e vai variar muito, mas todas as
companhias interrogadas tentaram identificar os
seus riscos, coletar a maior quantidade possível
de informações qualitativas e quantitativas,
analisar as informações e formular planos de
contingência. Esse exercício por si só tende
a derrubar silos, construir uma maior coesão
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corporativa e solidificar os relacionamentos humanos
– coisas que levam não somente a um melhor controle
de riscos, mas também a uma melhor performance
em geral.
Interessante notar que as empresas bemsucedidas tendem a enxergar o gerenciamento
de risco não apenas como um sinistro exercício
sobre como evitar desastres. Elas o vêem como
uma oportunidade para construir e ampliar o seu
negócio. É assim que a Sociedade Zoológica de
San Diego, uma das organizações descritas neste
relatório, vê o gerenciamento de risco. Quando
uma queda na freqüência ocorreu em decorrência
do 11 de setembro, a Sociedade começou a abrir o
seu parque de animais selvagens para novos tipos
de atividades e a fortalecer a sua presença na
Internet. Em resposta à ameaça da Gripe Aviária,
desenvolveu um “esqueleto” que pode ser usado por
outras organizações na preparação de seus próprios
planos. O fato é que o planejamento de risco, num
sentido mais amplo, pode estimular a inovação e
a reinvenção. Ao responder de maneira positiva a
ameaças em potencial, a Sociedade melhorou a sua
performance operacional e o seu perfil perante o
público.
Portanto, leia este relatório tanto para obter uma
orientação específica sobre o gerenciamento de
riscos não-financeiros quanto pela inspiração
oferecida por exemplos como esses. E, finalmente,
mantenha um senso de proporção a respeito de
risco. Riscos sempre vão existir - e, na verdade,
praticamente tudo pode ser enquadrado como risco.
O grande desafio é entendê-los e otimizá-los, sem
ficar paralisado por eles. Aqui você vai conhecer dez
empresas que conseguiram fazer exatamente isso.
Stephen Lukens
Parceiro
Líder Global e para as Américas,
Gerenciamento Financeiro
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Principais Constatações
• As empresas buscam uma visão mais ampla
sobre os riscos que colocam em perigo a
performance dos seus negócios, dizem os
executivos entrevistados neste relatório. Nos
últimos anos, as empresas testemunharam uma
combinação de escândalos empresariais, colapsos
de mercado (financeiros e de produtos) e desastres,
tanto naturais quanto causados pelo homem,
que aumentaram o nível de consciência sobre os
riscos. Como resultado, dizem alguns executivos, as
empresas ampliaram as suas definições de risco
e passaram a considerar diversos fatores nãofinanceiros. Nesse esforço, o CFO e sua equipe
sênior desempenham um papel central.
• Executivos financeiros dizem que este seu novo
e mais abrangente cálculo de riscos considera
desastres incontroláveis e fatores ligados
a decisões estratégicas e operacionais das
empresas. Em um programa de entrevistas
que abordou uma grande variedade de setores,
os executivos citaram análises explícitas, de
fundo financeiro, do risco representado pela
rotatividade do pessoal, segurança da informação,
desconhecimento do histórico de empregados,
desastres naturais e provocados pelo homem,
riscos legais e regulatórios, e riscos operacionais
como a seleção de clientes e a satisfação dos
consumidores. Nenhum fator único domina essa
nova consideração de risco, já que cada empresa
considera os fatores de risco mais específicos do
seu negócio.
• As empresas, dizem os executivos, estão tendo maior
dificuldade em usar os instrumentos tradicionais
de gerenciamento de risco como o seguro, o
que as força a assumir mais riscos e delinear
estratégias internas de atenuação. Reagindo a
uma série de desastres que vão desde os ataques
terroristas de 11 de setembro de 2001 ao furacão
Katrina, muitas seguradoras procuraram reduzir a
sua exposição a determinados tipos de risco, ou
passaram a exigir o pagamento de prêmios mais
altos. Como resultado, dizem alguns executivos, as
empresas se tornaram menos capazes de transferir
riscos através de seguros. As empresas também
relatam ter agora que fornecer informações mais
detalhadas sobre risco para as suas seguradoras.
Por tudo isso, muitas estão tomando medidas que
as levam a conhecer melhor os seus indutores
de risco e, assim, se preparar para possíveis
interrupções em suas operações.
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Executivos dizem que Finanças
é a única área com capacidade de
análise e escopo organizacional que
permitem entender os fatores internos
e externos que podem comprometer
a performance.
• A área de Finanças é com freqüência a que
está mais bem posicionada para fornecer o
“instrumento de análise” para iniciativas sobre
risco na empresa inteira. Executivos dizem que
Finanças dispõe da capacidade analítica e dos
recursos para formar uma visão abrangente
sobre a empresa e os fatores internos e externos
que podem comprometer sua performance.
O papel mais amplo dos CFOs em matéria de
gerenciamento de risco assume diferentes formas
entre as companhias entrevistadas neste relatório.
Alguns estão consolidando áreas de riscos
não-financeiros. Outros estão se tornando mais
ativos como conselheiros em análises de risco
– destacando áreas de risco, avaliando impactos
potenciais e oferecendo recomendações a outros
segmentos da organização sobre como controlar e
atenuar riscos.
• O gerenciamento de risco está emergindo
gradualmente como uma disciplina que abrange
toda a organização, e para a qual contribuem tanto
os executivos funcionais quanto os de unidades de
negócio. Isso pode muito bem acelerar a erosão
de silos organizacionais e encorajar a cooperação
interdepartamental.
• Decisões sobre riscos não-financeiros dependem
de análises qualitativas preparadas e discutidas
com profissionais mais próximos tanto do negócio
quanto do risco em questão. Dessa forma, os
executivos nesta pesquisa recomendam uma
estreita colaboração entre Finanças e o
gerenciamento de unidades de negócio para
avaliar e mensurar esses riscos. Ferramentas
quantitativas para análise de riscos não-financeiros
são úteis, mas os executivos dizem que elas devem
ser usadas mais como suporte na tomada de
decisão.
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Crescente Atenção
a Riscos Não-Financeiros
Promove um Papel Mais
Importante para o CFO
No rastro de ataques terroristas, desastres naturais
e escândalos financeiros, muitas grandes empresas
norte-americanas começaram a alargar os limites de
sua visão quanto aos riscos que podem prejudicar
os seus negócios. “Qualquer acontecimento nãofinanceiro acaba se tornando financeiro”, lembra
Denise Albano, ex-diretora de finanças do Centex
Hospitality Group, uma operadora de turismo. Ron
Kaplan, CFO da Brookwood Companies Incorporated,
uma empresa da área têxtil em Nova York, subsidiária
do Hallwood Group Incorporated, acrescenta que
“existe uma pressão para divulgar cada vez mais
coisas no balanço, e algumas dessas coisas não
são especificamente financeiras. São riscos que,
por todos os motivos, você vai querer poder informar
antecipadamente às partes interessadas”,
Com essa visão mais ampla de risco começando a se
consolidar, o gerenciamento de riscos está evoluindo
na direção de um processo que diz respeito a toda a
empresa, para o qual todos os setores da organização
deverão contribuir. “O gerenciamento de risco precisa
se fundir com o processo de planejamento, porque
nós não queremos enterrar as nossas cabeças na
areia,” diz Paula Brock, CFO da Sociedade Zoológica
de San Diego, organização sem fins lucrativos. “Para
planejar o futuro você precisa ter consciência dos
riscos que você corre e traçar sua estratégia em
sintonia com a sua missão, e garantir que ela possa
manter a empresa em pé nos tempos difíceis.”
As empresas em geral estão pedindo às suas
organizações de Finanças e aos seus CFOs
que assumam maiores responsabilidades na
avaliação e gerenciamento de risco. Historicamente,
Finanças vem contribuindo para a supervisão
de riscos – especialmente no gerenciamento de
riscos financeiros básicos, como os de liquidez
e o risco de crédito, além da conformidade com
a regulamentação do mercado de ações. Uma
pesquisa recente confirma o foco de Finanças sobre
os riscos financeiros, e mostra também o seu largo,
mas limitado envolvimento com o gerenciamento de
riscos não-financeiros (ver figura). Mas, na medida
que forças internas e externas criam novas ameaças
para a performance dos negócios, as empresas
estão cada vez mais chamando as suas equipes
financeiras para ajudar e muitas vezes liderar o
gerenciamento de riscos.
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Finanças gerencia integralmente riscos financeiros básicos e contribui
para o gerenciamento de riscos não-financeiros.
Até que ponto os seguintes riscos financeiros são gerenciados pela sua
organização financeira?
Conformidade
Liquidez
Crédito
Operacional
Mercado
Estratégia
Aquisição
Reputação
Evento
0%
Gerencia totalmente
25%
50%
Gerencia em parte
75%
Não gerencia
1 00%
Não sabe
(Porcentagem de entrevistados)
Fonte: Pesquisa com executivos financeiros no mundo, feita pelo Economist Intelligence
Unit e CFO Research Services. Publicado pela IBM em The Agile CFO: Acting on
Business Insight (2005).
Finanças gerencia integralmente riscos financeiros
básicos e contribui
para o gerenciamento de riscos não-financeiros.
Até que ponto os seguintes riscos financeiros são
gerenciados pela sua organização financeira?
Os entrevistados atribuem essa mudança à
capacitação única que Finanças tem de olhar
através de toda a organização e suas operações.
Para identificar os riscos mais significativos para
a performance dos negócios e gerenciá-los com
eficácia, uma empresa precisa ter uma visão
abrangente e integrada tanto dos seus riscos
financeiros quanto dos não-financeiros. Silos
organizacionais e de tomada de decisão tradicionais
limitam a capacidade que uma empresa tem de
identificar e gerenciar riscos.
Tipicamente, Finanças é um departamento que está
em contato com todos os setores de uma empresa e
suas operações. Seja assumindo a responsabilidade
direta pelo gerenciamento de uma abordagem
integrada de avaliação de risco ou servindo como
ponto central de coleta e análise de dados da
companhia como um todo, Finanças é uma área
que está ganhando mais visibilidade em relação às
estratégias de gerenciamento de risco.
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Riscos Não-Financeiros
têm Dimensões
Externas e Internas
Executivos seniores de Finanças entrevistados
dizem que eles e suas empresas passaram a
incluir uma gama mais ampla de riscos em suas
preocupações quanto a ameaças à performance
financeira. Essa maior consideração dada por
Finanças a riscos coincide com o recente “aperto”
do mercado de Seguros. Muitas seguradoras, dizem
os executivos de Finanças, estão agora buscando
reduzir sua exposição a determinados tipos de riscos
imprevisíveis, ou então estão exigindo prêmios muito
mais altos para dar cobertura. ”Historicamente, riscos
[não-financeiros] eram apenas transferidos para
uma seguradora,” diz Breht Feigh, Vice-Presidente
Executivo e CFO da American Dental Partners, uma
companhia aberta que presta serviços a grupos
odontológicos nos Estados Unidos. “Mas depois do
que aconteceu em 2001 – embora isso não tenha
ficado realmente claro até o ano-calendário de
seguros de 2003 – as seguradoras decidiram que
passariam a assumir muito menos risco, e por isso
aumentaram os seus dedutíveis e suas retenções.
“Como resultado, os segurados foram obrigados
a assumir uma parcela maior de riscos,” diz Breht
Feigh.
Executivos de Finanças observam que fatores externos –
sejam naturais ou provocados pelo homem, causados pelo
mercado ou de origem demográfica – podem representar
riscos de performance das formas mais inesperadas.
As empresas, conseqüentemente, estão examinando
muito mais de perto uma ampla gama de riscos nãofinanceiros. Embora não haja duas empresas que
vejam riscos não-financeiros da mesma maneira,
esta pesquisa constatou que, em geral, existem
dois segmentos. Riscos externos podem emergir
gradualmente – a partir de tendências sutis, a longo
prazo, de ordem mercadológica ou demográfica, por
exemplo – ou inesperadamente, em função de súbitas
causas naturais ou provocadas. Riscos internos,
específicos de uma companhia, surgem muitas
vezes como conseqüência de decisões estratégicas
ou operacionais tomadas por seus administradores.
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Riscos Externos
O cuidado das empresas com os seus planos de
contingência para desastres se ampliou depois de 11
de setembro de 2001, passando a incluir a irrupção
de doenças, desastres naturais como furacões, e
acidentes em unidades sensíveis, como refinarias de
petróleo. A Brookwood Companies, uma fabricante
de produtos têxteis, coloca o foco sobre riscos nãofinanceiros vinculados à sua produção, fabricação
e às suas recentes atividades globais. Uma
preocupação importante é com o risco ambiental,
já que a Brookwood utiliza produtos químicos no
processamento dos seus têxteis.
As organizações estão se tornando mais conscientes
sobre o risco de tendências de mercado ou eventos
externos específicos virem a prejudicar a confiança
dos consumidores em seu produtos. Executivos de
finanças observam que fatores externos – sejam
naturais ou provocados pelo homem, causados
pelo mercado ou de origem demográfica – podem
representar riscos à sua performance das formas
mais inesperadas. A Sociedade Zoológica de San
Diego, embora localizada na Costa Oeste dos
Estados Unidos, foi particularmente atingida pelos
ataques terroristas de 11 de setembro ocorridos
no Leste do país. (A Sociedade é uma grande
organização de fins não-lucrativos, com cerca
de 3.000 empregados, operações em mais de 20
países e um dos zoológicos mais conhecidos em
todo o mundo, que recebe perto de 5 milhões de
visitantes a cada ano.) O zoológico teve uma forte
queda no número de visitantes depois dos ataques,
em decorrência da retração econômica no país e de
uma série de incêndios florestais que ocorreram logo
depois no sul da Califórnia.
Reagindo a isso, a Sociedade reformulou o seu
enfoque de prevenção e gerenciamento de riscos.
Agora, diz a CFO Paula Brock, enfatiza a cooperação
e a comunicação por entre toda a sua estrutura
gerencial. “Nós tínhamos antes uma mentalidade de
silos,” diz Paula Brock. “Cada área de risco era tratada
independentemente. Com a nossa nova ênfase na
comunicação, as interdependências ficaram mais
claras e criaram mais coleguismo e coordenação.“
A Sociedade agora está mais confiante em sua
capacidade de identificar acontecimentos ou riscos
que possam ter um impacto extensivo sobre os
negócios e de, assim, conceber planos de atenuação
e responder de forma apropriada.
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Sociedade Zoológica
de San Diego:
Desenvolvendo um plano
para enfrentar o risco da
Gripe Aviária, para toda a
organização.
Se a Sociedade Zoológica de San Diego fosse um empreendimento com fins lucrativos, ela poderia ser qualificada
como uma importante entidade corporativa, com seus quase 3.000 empregados em 20 países e receitas acima de US$
190 milhões por ano. A sociedade possui também um patrimônio estratégico, de valor incalculável, que precisa ser
conservado e desenvolvido: mais de 8.000 animais, muitos realmente raros. Tal como uma empresa, o zoológico está
sempre atento para novas maneiras de aumentar o valor desse patrimônio. Ao mesmo tempo, a sociedade reconhece
que qualquer ameaça à sua coleção coloca em risco a sua capacidade de, como organização, alcançar os seus
objetivos.
A propagação do vírus da Gripe Aviária a partir do Extremo Oriente e a probabilidade de que ela poderia chegar
aos Estados Unidos tornou-se, no outono de 2005, uma matéria de preocupação nacional, motivando o Congresso a
destinar uma verba de mais de 7 bilhões de dólares para ajudar o país a se preparar para a irrupção da epidemia.
Executivos do zoológico montaram logo em seguida uma força-tarefa incluindo o CEO, o CFO e o COO, bem como
gerentes de todos os segmentos da instituição para preparar a sua reação. O que estava em risco era a sobrevivência
da sua coleção de pássaros, de valor incalculável e a segurança de empregados e visitantes.
“Se a Gripe Aviária passasse a ser transmitida entre os humanos, como iríamos poder continuar?”, pergunta a CFO
Paula Brock. “Se não pudéssemos mais receber visitantes, como manter essa coleção?”.
Há cinco anos, a empresa já havia começado a colocar em prática processos que visavam acabar com os silos
organizacionais e estimular os diversos departamentos a trabalhar juntos em assuntos envolvendo estratégia, alocação
de recursos e gerenciamento de riscos. A força-tarefa da Gripe Aviária foi vista como um teste de grande importância
para essa capacitação. “Nenhum departamento ficou sem um papel a desempenhar”, diz Paula Brock.
Um passo no desenvolvimento de um plano de ação foi buscar o aconselhamento de funcionários de saúde pública
e entrar em contato e compartilhar informações com zoológicos e outras organizações ligadas a animais ao redor de
todo o mundo. Outro passo foi o de revisitar um esforço bem-sucedido feito alguns anos atrás para se preparar contra
uma possível irrupção de outra mortal epidemia aviária, o vírus da doença de Newcastle. Na época, o zoológico agiu
de forma proativa e fechou seus aviários à visitação, implementando medidas de biossegurança como a disposição de
rejeitos, borrifando pneus de veículos que pudessem ter sido expostos ao vírus. E embora a doença de Newcastle só
afetasse aves, dirigentes do zoológico se comunicaram com o seu público para assegurá-lo de que ainda era seguro
visitar o zoológico.
A Gripe Aviária é uma ameaça muito mais perigosa, portanto o planejamento foi feito em maior escala e com base
em diferentes níveis de ameaça, tal como definidos pela força-tarefa. Cada departamento desenvolveu o seu
próprio conjunto de ações, que seriam implementadas à medida que a ameaça escalasse de um nível para outro. As
medidas iam desde a limitação física do acesso às áreas dos pássaros – porque o vírus é disseminado por pássaros
migratórios, e as instalações aviárias do zoológico estão ao ar livre – até a restrição da entrada de vendedores externos
e seus empregados a essas áreas pelo solo. Numa situação extrema, o zoológico estava preparado para fazer escoar
toda a água das áreas do parque, cobrir com tela toda a área de aves selvagens e fechar completamente todas as
áreas de pássaros.
O papel de Finanças colocou o foco sobre a logística, desenvolvendo meios para acelerar a aquisição de
equipamentos e materiais que o zoológico poderia precisar caso a ameaça se tornasse mais severa. Isso incluiu a
negociação de menores prazos de entrega com fornecedores na compra de itens mais críticos. “Esperamos jamais ter
que fazer uso disso tudo,” diz Paula Brock, “mas passamos o ano todo nos reunindo uma vez por semana para montar
esse plano – de veterinária até recursos humanos, e até cada um dos departamentos da organização.”
Um dos objetivos da empresa nos últimos anos tem sido o de encontrar meios de transformar riscos como esse
em novas oportunidades para cumprir a sua missão. Nessa linha, o seu plano de ação para a Gripe Aviária contém
um “esqueleto” que pode ser utilizado por outras organizações para ajudar a desenvolver suas próprias respostas à
ameaça, diz Paula Brock. Manter um contato estreito com outros zoológicos e organizações que lidam com animais,
bem como com funcionários governamentais ao redor do mundo ajuda a empresa a compartilhar os métodos que
desenvolveu – uma outra forma de cumprir a sua missão institucional.
No ano passado o planejamento também foi benéfico para a empresa ao acabar com silos e criar capacitações para
gerenciamento de risco que realmente se estendem realmente por toda a organização. “Foi um esforço maravilhoso”,diz
Paula Brock. “Boa parte dos departamentos adquiriu um entendimento muito mais profundo sobre seu relacionamento
e conexão com os demais”.
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Paula Brock também observa que essa nova
perspectiva quanto ao gerenciamento de risco
pode levar a novas fontes de receita e novas formas
de realizar alguns aspectos da missão da sua
organização.“Penso que isso nos permitiu sermos mais
efetivos em transformar riscos em coisas positivas,
em vez de apenas mantê-los à distância”, comenta
ela. Em resposta à queda no número de visitantes, a
Sociedade ampliou as atividades do zoológico para
alcançar mais pessoas através de novos programas
como abrir o seu parque de animais selvagens para
camping à noite, caravanas para fotografias e tours
pelos bastidores. A sociedade começou também
a utilizar a sua presença na Internet para oferecer
programas de educação à distância sobre a vida
selvagem a escolas e aumentar o seu alcance a
doadores. E também expandiu as atividades do
zoológico no sentido de oferecer uma experiência
profunda e mais significativa para conectar melhor
as pessoas com a vida selvagem. “Esses programas
foram extremamente bem-sucedidos sob o ponto
de vista financeiro,” diz Paula Brock, “e o número de
pessoas que saem dizendo que voltarão mostra que
estamos cumprindo melhor a nossa missão”.
Além disso, ao admitir que uma irrupção da Gripe
Aviária pode dificultar ou mesmo fechar as operações
do zoológico (ver barra lateral, pg. 7), a empresa
está buscando maneiras de transformar os seus
procedimentos para reagir a tais eventos em um
modelo que pode ser oferecido a outros zoológicos e
demais organizações ligadas a animais, e que pode
ajudá-los a lidar com ataques semelhantes.
Riscos Internos
Decisões estratégicas, performance do negócio e
estruturas organizacionais em mudança também
contribuíram para uma nova conscientização de
Finanças quanto aos riscos não-financeiros, dizem
os executivos. Por exemplo, o rápido crescimento
gerado por aquisições na Concentra Inc. levou a
sua equipe financeira a estender a sua supervisão
de riscos para a companhia como um todo. Três
anos atrás, diz Steve Flack (Vice-Presidente Sênior
e CFO da Concentra Network Services, uma divisão
da Concentra, Inc.) a companhia decidiu ampliar a
sua função de auditoria interna – em parte como
resposta a exigências mais severas de informações,
mas principalmente para ajudar a administração
sênior a adquirir um conhecimento mais profundo
sobre o negócio que havia sido montado através
das aquisições. Esse novo grupo de auditoria interna
agora produz um relatório anual de avaliação de
risco que abrange áreas também não-financeiras e
que “ajudou a nos estimular para ter a certeza de
Abril 2007
que entendemos os nossos riscos nos diferentes
negócios que hoje compõem a Concentra,” diz Steve
Flack.
Empresas que pertencem a setores mais maduros ou
que estão localizadas em locais remotos enfrentam
um risco a longo prazo com relação ao seu capital
humano, à medida que a sua mão-de-obra envelhece
e em seguida se aposenta.A Burlington Northern Santa
Fe Corporation (BNSF), maior operadora ferroviária
do país, e a Tesoro Companies, uma refinadora de
petróleo do Texas, possuem ambas uma mão-deobra com esse perfil que estão tentando administrar
de forma proativa. Thomas Hund, CFO da BNSF, diz
que as ferrovias são percebidas como parte de um
setor antigo, talvez decadente e, como resultado,
a BNSF e suas coirmãs poucas vezes ocupam
lugar de destaque nas mentes de pessoas jovens
e instruídas. “Precisamos estar sempre atraindo e
desenvolvendo pessoas para nos assegurarmos de
uma transição suave na medida que o nosso pessoal
se aposenta,” diz ele.
Da mesma forma, a Tesoro se preocupou com o
seu capital humano ao executar a sua estratégia de
crescimento acelerado. A Tesoro “cresceu através
de aquisições”, observa Greg Wright, seu VicePresidente Executivo e CFO, “e as fábricas que
compramos tinham uma mão-de-obra em fase de
envelhecimento. Logo identificamos isso, e decidimos
em alguns casos apenas acrescentar cargos. Assim,
onde poderíamos ter três operadores por turno
em uma refinaria agora temos quatro, incluindo um
trabalhador jovem em treinamento, aprendendo com
os outros. É uma forma mais cara de tratar a coisa,
mas achamos melhor fazê-los aprender com aqueles
anos todos de experiência.”
Na Intermagnetics, que desenvolve, fabrica e
comercializa tecnologia de imagem por ressonância
magnética, o risco vinha sendo considerado há
tempos como “algo para o qual a companhia fez
seguro”, observa o CFO Michael Burke, particularmente
em áreas relacionadas à remuneração do pessoal,
litígios referentes ao desenvolvimento de produtos
e à proteção da propriedade intelectual. Mas
exigências regulatórias mais estritas, aquisições,
um rápido crescimento de receita e a valorização
nos últimos anos (de um valor de mercado de
US$150 milhões cinco anos atrás, a companhia foi
vendida para a Philips em junho do ano passado
por US$1,5 bilhões) levaram a companhia e sua
equipe financeira a considerar muito mais de perto
os riscos financeiros e não-financeiros. O foco dado
às fusões e aquisições e o crescimento estratégico
levaram a equipe de executivos da Intermagnetics
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– especialmente o CFO e os chefes de RH e P&D em
engenharia – a ampliar a sua definição de risco para
incluir a capacidade da companhia para gerenciar
o risco do capital humano envolvido em funções de
desenvolvimento de produtos.
O risco de perda de capital humano
– junto com amplas tendências
demográficas, a dinâmica do mercado
de trabalho e o comportamento dos
empregados – emergiu como um tema
recorrente entre os executivos de
Finanças.
Nessa linha, Michael Burke e sua equipe analisaram
os riscos para a capacidade da companhia de
desenvolver novos produtos on-time e então
comercializá-los de forma eficaz. O mais importante,
diz Michael Burke, foi o recrutamento, a retenção e os
riscos organizacionais na função de desenvolvimento
de produtos. O CFO participou diretamente do
esforço para construir o tipo certo de organização,
diz Michael Burke, através do seu papel como
“parceiro estratégico” do Chairman e CEO, no qual ele
combinava suas funções tradicionais (com foco em
fusões e aquisições) à sua estratégia de crescimento
a longo prazo.
O conhecido crescimento da terceirização de
processos de negócio cria também novos riscos,
na medida que as empresas passam a confiar a
terceiros o gerenciamento de dados confidenciais
– folhas de pagamento, históricos médicos,
informações sobre empregados, dados de contas
de clientes, e muito mais. A Concentra Network
Services percebe um grande desejo por parte dos
clientes de monitorar e controlar os riscos que essa
transferência de responsabilidades acarreta. “Temos
negócios com algumas das maiores seguradoras,
organizações de seguros de saúde, HMOs e PPOs
nos Estados Unidos”, diz Steve Flack. E as equipes
de gerenciamento financeiro e de outras áreas
nessas companhias “querem estar certas de que
quando nos enviam pedidos de indenização que
tenham impacto sobre seus associados e sua
base de associados, nós estaremos protegendoos e devolvendo a eles com segurança. E, para ter
certeza disso, eles vão entrando e inspecionando
tudo de maneira independente.” Cada vez mais os
clientes da Concentra – geralmente através de suas
organizações de Finanças – estão incluindo controles
de risco em seus contratos com a provedora. “Eles
estão usando provisões contratuais, cláusulas de
confidencialidade, garantias de performance e muito
mais auditorias do tipo SAS 70 para conhecer os
nossos processos e controles”, informa Steve Flack.
Os executivos de Finanças também reportam um
novo nível de vigilância em sua avaliação com
relação aos atuais e futuros empregados. Os ataques
de 11 de setembro despertaram companhias de
serviços, como a Marriott International e a Centex
Hospitality Group para a necessidade de aprimorar
os seus procedimentos de seleção e os seus
testes sobre o uso de drogas pelos candidatos a
emprego. Um executivo de Finanças de uma grande
empresa de armazenamento de dados diz que
fitas de backup contendo informações pessoais de
clientes foram roubadas recentemente de caixasfortes trancadas. O incidente revelou o risco de
uma grande exposição financeira, além dos danos
para o relacionamento com um importante cliente.
“Em qualquer setor, informações sobre o cliente
têm que ser muito bem protegidas e preservadas”,
diz esse CFO da companhia. “Mas dada a maneira
como as informações são trocadas hoje em dia [e
o potencial que existe para o seu uso indevido],
estamos buscando identificar riscos em lugares
jamais imaginados no passado.”
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Finanças Assume um Papel
de Liderança
na Visão Ampliada de Risco
Como temos constatado em diversos trabalhos
recentes de pesquisa, conselhos diretores e CEOs
estão vendo cada vez mais o CFO como um parceiro
na formulação de estratégias para suas organizações.
Como parte desse papel crescente, muitos CFOs
estão se envolvendo mais na avaliação de riscos na
medida que suas companhias ampliam a sua visão
quanto aos riscos não-financeiros.
As empresas analisadas neste programa de pesquisa
têm adotado diferentes enfoques para ampliar a sua
consideração de risco, indo desde a instituição de
avaliações ad-hoc até o estabelecimento formal de
funções de gerenciamento de risco empresarial
(ERM). Embora nenhum modelo único prevaleça
nessas iniciativas, o CFO e a equipe sênior de
Finanças desempenham um papel central em
praticamente todos os programas estruturados de
gerenciamento de risco no âmbito das empresas
como um todo.
As empresas estão reconhecendo cada vez mais que
o amplo alcance de Finanças a torna particularmente
adequada para gerenciar uma visão empresarial
mais integrada de risco. Por exemplo, a refinadora de
petróleo Tesoro passou por uma reorganização em
2003, em parte para “nos incluirmos na nova era da
avaliação de risco”, diz Greg Wright. A reorganização
incluiu a criação de um departamento de ERM,
reportando ao CFO, que inclui auditoria interna,
segurança corporativa e controles de transações,
além da função formal de avaliação de risco da
empresa.
Em muitas empresas, é a função financeira que
possui os recursos necessários para construir uma
visão abrangente e analiticamente sólida sobre
riscos financeiros e não-financeiros. “Tipicamente, o
seu grupo de Finanças tem os melhores recursos,
o melhor acesso à informação, e pode rapidamente
reunir dados e emitir relatórios”, observa Denise
Albano. ”E, além disso, tangencia todas as áreas da
companhia: operações, vendas, marketing e tudo
mais.”
bolsa, em 1998, a encorajaram na criação de um grupo
executivo de gerenciamento de risco que monitora
tanto riscos financeiros quanto não-financeiros. Em
parte porque Finanças tinha a responsabilidade de
gerenciar os assuntos de seguro da American Dental
Partners, o CFO foi a figura-chave na formação do
grupo de gerenciamento de risco – que inclui o
diretor de operações, o diretor técnico, os chefes
de recursos humanos e de gerenciamento de
instalações, conselheiros externos e o corretor de
seguros da companhia, além de administradores
de demandas de terceiros para alguns de seus
programas de seguros. Outro participante é o diretor
de gerenciamento de risco da companhia – um novo
cargo criado há três anos, que se reporta ao CFO.
Finanças tem um melhor acesso e
“tangencia todas as áreas da empresa
– Operações, Vendas, Marketing, entre
outras” – e, como conseqüência,
está capacitada para construir uma
visão independente e analiticamente
sólida sobre riscos financeiros e
não-financeiros.
O Vice-Presidente Executivo e CFO da American
Dental Partners, Breht Feigh, observa que “todo
risco se resume a Finanças, à probabilidade de que
aconteça alguma coisa e à expectativa de perdas
se isso realmente acontecer”. O que Finanças tem
a oferecer no gerenciamento de riscos “é uma
capacidade de pensar a longo prazo e de colocar
tudo em um quadro de dólares e centavos”. Embora
os segmentos operacionais da companhia ainda
tenham a responsabilidade direta pelos riscos
mais estreitamente associados a elas, Finanças
tem a capacidade de reuni-los e traduzi-los em
termos quantitativos, e é por isso que se tornou
a “orquestradora” – unindo todos os recursos
necessários para o controle de risco.
Na American Dental Partners as restrições do
mercado de Seguros nos últimos anos somados ao
rápido crescimento que experimentou desde que
suas ações passaram a ser comercializadas em
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Na Sociedade Zoológica de San Diego, a área de
Finanças também desempenha um papel central
no gerenciamento de risco. A Sociedade divide a
parte não-financeira do gerenciamento de risco
em dois segmentos: riscos legais e de segurança
(como segurança no trabalho e dos visitantes,
remuneração dos trabalhadores e conformidade
com regulamentações federais e estaduais, que
são gerenciados pela divisão de operações e
correspondem à “tradicional” definição de risco pré
11 de setembro); e riscos “intangíveis”, que ameaçam
ou podem ameaçar o balanço da sociedade ou suas
receitas, tais como o risco de não reagir eficazmente
a um desastre natural ou uma desaceleração
econômica.
Finanças assume um papel mais ativo na previsão
e na reação com relação ao último grupo de riscos,
diz Paula Brock, porque, “em última análise, o que
interessa são os dólares. O COO está consciente
de muitos dos riscos decorrentes das operações,
mas para tentar colocá-los em termos financeiros,
Finanças tem que entrar em cena”.
A capacidade que o setor de Finanças tem de
monitorar atividades através de toda a organização a
partir de uma posição privilegiada também contribui
para fazer dele o ponto central mais lógico para as
crescentes preocupações quanto aos riscos de
segurança. Os seguradores e auditores externos de
uma grande empresa na área de papel começaram
recentemente a fazer perguntas mais detalhadas
sobre fraudes. Como diz o CFO dessa empresa,
“eles estão olhando para o que acontece quando
uma pessoa deixa o seu computador: quanto tempo
demora até ele desativar?” Isso levou os auditores
externos da companhia e Finanças como um todo
a entender mais de Tecnologia da Informação. Essa
valorização do risco também levou a empresa a
melhorar os seus sistemas de TI, num esforço para
dificultar as fraudes e proporcionar maior proteção
em caso de violação de dados.
O CFO e o setor de Finanças foram vistos como
os mais lógicos provedores de liderança para
essa iniciativa da empresa de controlar e atenuar
o impacto de fraudes e possíveis interrupções nos
negócios. Além disso, Finanças já gerenciava o
relacionamento da companhia com a sua seguradora
para interrupção dos negócios, e assim estava bem
posicionada para entender a natureza dos riscos e
tomar medidas para enfrentá-los.
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“O COO está consciente de muitos dos riscos decorrentes
das operações, mas para tentar colocá-los em termos
financeiros, Finanças tem que entrar em cena”, diz um CFO
entrevistado neste estudo.
Mesmo quando Finanças não tem responsabilidade
direta pela supervisão do gerenciamento de risco,
ainda assim pode prover as informações e os
insights que a diretoria precisa para gerenciar riscos
no quadro da empresa como um todo. A Brookwood
Companies, como divisão de uma empresa com
ações comercializadas em bolsa, não tem uma
unidade formal própria de gerenciamento de risco.
Entender as ameaças representadas por concorrentes
potenciais nos mercados asiáticos da companhia,
por exemplo, é tarefa que as áreas de Vendas e P&D
cuidam desenvolvendo relacionamentos estreitos
com funcionários de governo e fornecedores. Mas
um perfil mais alto da Brookwood no seio da empresa
controladora, juntamente com as exigências mais
severas de divulgação de informações para as
agências reguladoras, levaram o CFO Ron Kaplan
a se aproximar mais do processo de planejamento
estratégico da controladora, que inclui riscos nãofinanceiros. Esse maior envolvimento fez com que
Ron Kaplan se tornasse um dos mais importantes
estrategistas de risco do grupo.
Ron Kaplan confirma o papel central de Finanças no
gerenciamento de riscos, dizendo que o seu grupo
traz a competência, a perspectiva e a credibilidade
que outros segmentos da organização - incluindo
Operações - muitas vezes não oferecem. Desde
que o Sarbanes-Oxley passou a ser lei, “nosso
relacionamento com o comitê de auditoria passou
a ser crucial” “, diz ele, acrescentando que os
profissionais de Finanças tendem a ver a companhia
como um todo, muito mais do que os gerentes de
Operações, Marketing e administrativos”. ”Esse é
jeito que o pessoal financeiro pensa e trabalha. Nós
temos uma ‘mentalidade de auditoria’ e um histórico
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Finanças fornece
o “mecanismo de análise”
para avaliação de risco
através da empresa
A responsabilidade real pelo gerenciamento
de risco pode caber a unidades operacionais,
a uma função centralizada de ERM (Enterprise
Resource Management), Finanças ou aos diretores,
dependendo da organização. Independentemente de
quem é responsável pelo gerenciamento de riscos,
Finanças quase sempre serve como o “mecanismo
de análise” para a tomada de decisões.
Na Tesoro, por exemplo, a tarefa de gerenciar
riscos não-financeiros recai normalmente sobre o
departamento de operações. No entanto, o enfoque
formal e estruturado da Tesoro para a identificação e
gerenciamento de riscos gira em torno de finanças.
Como coloca Greg Wright, da Tesoro,“nós salientamos,
nós observamos, nós fazemos recomendações, e
nós reportamos ao comitê de auditoria”.
O “mapa de temperatura” de um
refinador de petróleo classifica a
probabilidade e o impacto de mais de
uma dúzia de riscos financeiros e nãofinanceiros, informa um CFO.
A Tesoro levanta e divulga informações sobre riscos
em três níveis. O seu escritório de ERM, que reporta
ao CFO, realiza entrevistas regulares – um “mergulho
profundo” em que eles conversam com executivos
uma vez a cada trimestre e uma vez por mês com
gerentes de menor nível, sobre onde eles vêem
riscos ameaçando a companhia, e sobre riscos já
reconhecidos há tempos que não possuem a mesma
importância. Operações, por seu lado, cria uma série
de boletins mensais enfatizando os parâmetros
que promovem segurança, performance ambiental,
confiabilidade e, por fim, define nas operações
essenciais da companhia. Isso inclui algumas áreas
de risco, como a perda de estoques.
“Nós construímos os nossos boletins fazendo a
modelagem e analisando dados da companhia
e do setor, para chegar a uma faixa esperada de
gravidade e probabilidade de ocorrência para mais
de 100 riscos,” explica Greg Wright. “Realizamos
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levantamentos internos extensos e criamos listas de
riscos conhecidos que afetam o setor. Em seguida
rastreamos a nossa performance contra esses
riscos, avaliando a solidez e eficácia dos atenuantes
que colocamos em prática para cada risco”. O
crescimento da companhia e as mudanças nas áreas
geográficas em que está presente resultam numa
maior ou menor concentração de empregados em
alguns poucos lugares e afetam a sua performance
em determinados aspectos. Em função disso, a Tesoro
faz uma reavaliação a cada aquisição ou venda.
Finalmente, há um ano o escritório de ERM começou
a produzir um “mapa anual de temperatura” sobre
as áreas de riscos, classificando a probabilidade da
ocorrência de algum deles. Isso fornece ao comitê de
auditoria um “mapa instantâneo” que identifica onde
foram localizados riscos e qual a probabilidade que
a companhia tem de sofrer os efeitos adversos de
um deles. O mapa de temperatura cobre 13 ou mais
diferentes áreas de risco, tanto financeiros quanto
não-financeiros, com códigos de cor que vão de
vermelho (maior risco) a verde (menor risco). Essas
áreas abrangem desde contratos de comercialização
até segurança de fábrica e planejamento da
sucessão da mão-de-obra.
“Tudo isso é examinado minuciosamente pelo
pessoal mais sênior do nosso comitê de risco, que
verifica se ele faz sentido, como deve ser avaliado
e o que eles pensam a respeito dos fatores de
atenuação envolvendo esses riscos,” explica Greg
Wright. O resultado compõe o relatório do CFO ao
comitê de auditoria. Fazer o sistema funcionar exige
que Finanças trabalhe junto com Operações para
tornar os seus gerentes mais conscientes do risco e
ajudá-los a integrar esses riscos em seus boletins.
Na BNSF, com a combinação de escândalos
financeiros em outras companhias chegando às
manchetes, o 11 de setembro e outros desastres, e a
desaceleração econômica mudaram a forma como
a companhia enxerga o assunto, projetando o CFO
e a área de Finanças para uma responsabilidade
direta quanto a riscos. Como diz Thomas Hund,
da BNSF, “Ficou evidente para nós que um monte
de coisas que acontecem no mundo têm impacto
sobre a companhia, e um monte de coisas dentro
da companhia nos colocam em risco. Nós tínhamos
riscos, mas não os analisávamos através de um
esforço de controle de risco”.
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Em 2002, a equipe financeira da BNSF patrocinou o
lançamento de um programa anual de “exercícios de
identificação de riscos” abrangendo aspectos nãofinanceiros, como sérias interrupções do serviço,
proteção patrimonial e regulamentações junto com
os tradicionais riscos financeiros, como alavancagem
do balanço financeiro e classificação de crédito.
O exercício anual da BNSF é amplo, abrangendo
também riscos de conhecimentos (propriedade
intelectual e sistemas de gerenciamento da
informação), governança e relações com acionistas,
estrutura de mercado e regulamentações. Ele se
distanciou tanto do tradicional gerenciamento de
risco com foco em Finanças que “a maioria dos
riscos que analisamos podem acabar sendo nãofinanceiros”, diz Thomas Hund (ver barra lateral, pg.
14).
A Sociedade Zoológica de San Diego adotou um
enfoque formal similar. Três anos atrás, como parte do
seu esforço para promover uma maior cooperação
em gerenciamento de risco na organização, foi criado
um plano de previsão que inclui um modelo único
para 145 diferentes departamentos. Isso fornece uma
previsão contínua para 13 meses que ajuda Finanças
e a diretoria a tomar decisões estratégicas e sobre
alocação de recursos. Um objetivo importante
desse modelo de previsão é coletar informações
sobre riscos futuros a partir de todos os cantos da
organização, permitindo decidir com antecedência
sobre os recursos necessários para enfrentá-los.
“Gerenciamento de risco significa ser adaptável”, diz
Paula Brock. “Se de repente o serviço de veterinária
diz: ‘Vamos ter que enfrentar um problema aqui e ele
vai nos impactar porque teremos que executar tais e
tais protocolos para poder evitá-lo’, isso estoura em
Finanças e dizemos, ‘O que é que está havendo?
Que tipo de impacto isso vai causar na organização?’
Quando a bandeira vermelha sobe, isso é sinal de que
temos que examinar a situação e então dizer, ‘Como
é que vamos alocar recursos organizacionalmente
para lidar com isso?’”
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No exercício anual de identificação de riscos da BNSF, “a
maioria dos riscos que analisamos podem acabar sendo
não-financeiros”, diz o CFO da companhia.
Paula Brock, como coordenadora do processo
de previsão, conversa também uma vez por mês
com gerentes de toda a organização acerca de
suas preocupações financeiras. “Uma organização
precisa ter essa espécie de diálogo e de troca de
informação implantada, para que seja informada
sobre os riscos potenciais lá fora”, acentua ela. “Mas
eu não acho que a comunicação seria tão intensa
se não estivesse ligada a esse processo cíclico e
periódico de orçamentação.”
A tecnologia pode melhorar a comunicação e
fortalecer o papel de Finanças como um setor
conciliador e analisador das informações a respeito
da grande diversidade de riscos que as empresas
enfrentam. O Centex Hospitality Group, por exemplo,
criou e instalou um novo sistema que une a área de
Contabilidade e as funções de Administração de
Imóveis. Esse sistema coleta todas as informações
contábeis geradas pelos seus diversos resorts, bem
como dados de clientes a partir de todos os pontos
de venda no sistema, chegando ao nível de caixa
registradora. Isso cria um repositório centralizado
que pode ser usado por Finanças para emitir seus
relatórios e análises, e também pela Contabilidade e
pelos pontos-de-venda em cada resort.
Muitas outras companhias também começaram
a utilizar algum tipo de análise de cenários ou de
modelagem para ajudar a planejar estratégias
apropriadas de risco. A rede de hotéis Marriott
International agora cria cenários financeiros e
operacionais em que a economia sofre uma
desaceleração e cada área da companhia corta
os seus gastos em 10%. Os departamentos criam
planos de contingência para administrar os seus
portfólios de projetos – ou seja, para recuar as datas
de início de alguns dos projetos, desativar outros e
desligar alguns funcionários.
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
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Burlington Northern
Santa Fe:
Criando um Modelo de
Avaliação de Risco Para
Toda a Empresa
Quatro anos atrás, a Burlington Northern Santa Fe Corporation (BNSF), a maior operadora de ferrovias dos Estados
Unidos (por volume de carga), viu-se confrontada por um mundo econômico novo. A tragédia de 11 de setembro de 2001,
a imposição de novas exigências mais rígidas de fornecimento de informações, uma série de escândalos financeiros em
outras empresas e uma desaceleração econômica que dava sinais de que não iria se atenuar tão cedo, tudo se combinou
para persuadir a administração da BNSF de que eles precisavam ter um enfoque novo e mais holístico para mapear e
avaliar riscos.
“Sempre soubemos que tínhamos riscos”, diz Thomas Hund, Vice Presidente Executivo e CFO. “Mas não tínhamos
necessariamente pensado em como eles se inter-relacionam e nem em qual era o universo total dos nossos riscos.”
Operações vinha há anos desenvolvendo regularmente planos de preparação para o inverno envolvendo o sistema
de linhas e planos de recuperação para possíveis descarrilamentos, enchentes, deslizamentos de terra e outros
eventos similares. Ao mesmo tempo, Finanças monitorava a classificação de crédito da companhia e a alavancagem
dos balanços. “Mas tudo isso acontecia em silos de departamentos individuais. Antes de 2002, nós não falávamos
interdepartalmente sobre riscos,” diz Thomas Hund.
A BNSF queria combinar riscos financeiros e não-financeiros em uma única avaliação. Mas para fazer isso, “você
precisa ter mais feedback partindo da base”, explica Thomas Hund. A resposta foi criar uma equipe de liderança de
riscos composta de cerca de 50 gerentes do nível de vice-presidente assistente para cima.
A avaliação anual de riscos começa com um exercício em que os membros da equipe de liderança são entrevistados
a respeito de um conjunto de cerca de 60 diferentes áreas de risco: qual é o conhecimento que têm sobre cada uma
delas, como eles classificam a performance da companhia em cada área que conheçam, qual a probabilidade de que
alguma coisa dê errado, e que controles existem para atenuar os impactos caso as coisas dêem errado. O CFO atua
no gerenciamento das entrevistas e, abaixo dele, trabalham o chefe do órgão corporativo de auditoria interna e o vicepresidente assistente para gerenciamento de riscos. No nível da diretoria, o CFO atua como executivo responsável pelo
programa.
Recebidas as respostas, Finanças identifica um subconjunto de 5 a 10 riscos que tenham atraído os maiores níveis de
preocupação e a respeito dos quais a companhia tenha a maior capacidade de reagir. “Nós então designamos um
líder sênior para cada um deles e, assim, nos assegurarmos de que iremos dispor das medidas necessárias para nos
preparar para eles”, diz Thomas Hund.
Em seguida, a equipe de Thomas Hund leva os resultados do levantamento e as medidas propostas para administração
superior em nível corporativo e para o comitê de auditoria do conselho diretor. “Nós explicamos a eles quais são os
seis maiores riscos para esta companhia, que grupo, ou que indivíduos, são responsáveis por eles e que ações estão
planejadas.”
No entanto, o processo não termina com a emissão do relatório. Em diferentes momentos do ano seguinte, o executivo
sênior responsável por cada uma das áreas de risco ressaltadas produz relatórios de andamento para o comitê
de auditoria, assegurando que cada elemento do relatório está sendo ou será devidamente trabalhado no decorrer
daquele ano.
O estreito relacionamento de Finanças com Auditoria, somado à “mentalidade de controle” que permeia o setor faz
com que este seja o lugar ideal para abrigar a avaliação de risco de uma organização inteira, alega Thomas Hund.
Isso também melhora a capacidade de Finanças em analisar e desenvolver uma resposta aos padrões embutidos nos
resultados da pesquisa. Quatro anos após a implementação da pesquisa o conjunto de riscos medidos permaneceu
relativamente estável, mas padrões e mudanças de ênfase estão começando a emergir. O mais perceptível, segundo
Thomas Hund, é a preocupação com o envelhecimento da mão-de-obra. O problema demográfico, visto como
relativamente de pouca importância em 2002, é agora considerado como um desafio fundamental para o progresso da
BNSF.
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Denise Albano, que ajudou a criar esses cenários
enquanto trabalhava como diretora de controle de
transações e de conformidade na Marriott, participou
do desenvolvimento de um processo semelhante no
Centex Hospitality Group. O Centex agora produz
orçamentos contínuos para três anos que projetam a
performance da unidade em condições normais de
negócios e também em outros cenários incorporando
diferentes riscos. Eventos catastróficos em escala
nacional ou local, por exemplo, podem fazer com
que as famílias mudem seus planos de viagem ou
compra de uma casa, e trazem consigo exigências
mais rigorosas quanto aos informes financeiros,
explica Denise Albano. Para medir o impacto de uma
perturbação econômica, a análise de sensibilidade
na Centex inclui uma série de variáveis, desde a
política do Federal Reserve (o Banco Central norteamericano) até aquelas mais específicas ao mercado
e à companhia.
Perturbações econômicas podem
afetar praticamente todos os
parâmetros operacionais, diz uma
executiva de Finanças no setor de
Turismo. Como conseqüência, ela
e sua equipe constroem modelos
de cenários vinculados à política
monetária e a toda uma vasta gama de
variáveis específicas relacionadas ao
mercado e à companhia.
Os executivos principais da Centex precisam entender
como, por exemplo, uma queda brusca na venda de
casas ou um desastre natural podem desacelerar o
ritmo de construção de resorts, explica Denise Albano.
Grandes perturbações econômicas como essas irão
provavelmente afetar os índices de check-in e checkout, a renda de aluguéis, taxas de ocupação, número
de associados em clubes de golfe e outros fatores
que geram receita no lado operacional. Ao projetar e
medir a sensibilidade das operações da companhia
no cenário externo, a equipe financeira da Centex
prepara relatórios gerenciais em nível corporativo
e referentes de unidades de negócio, para alocar
recursos de uma forma dinâmica, em resposta a
mudanças externas. “Finanças assume a missão de
fazer essas projeções”, diz Denise Albano, “porque
somos nós, seguramente, quem acumulamos essas
informações”.
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Finanças Trabalha para
Aumentar o Nível de
Consciência Sobre Riscos
em Toda a Organização
Atualmente, um número maior de empresas vê
o gerenciamento de riscos emergindo como um
componente do gerenciamento de performance
– ou seja, como parte integral da administração
de um empreendimento e da geração de retornos
excepcionais aos acionistas. Muitos dos CFOs com
quem falamos observaram que o gerenciamento
de risco é agora visto como uma disciplina que
abrange a organização como um todo, para a qual
contribuem tanto os executivos funcionais quanto os
de unidades de negócio. O mandato para melhorar
as informações sobre risco, dizem esses executivos,
exige uma colaboração estreita entre os gerentes
de Finanças e outros gerentes através de toda uma
organização.
Finanças vem assumindo nos últimos anos um papel
proeminente no quadro da diretoria - em parte por
sua utilidade como parceira estratégica do CEO. Ao
longo de todas essas entrevistas, Finanças emerge
como uma íntima colaboradora da administração
da empresa para um entendimento maior sobre as
nuances qualitativas dos riscos não-financeiros,
que os gerentes operacionais conhecem de forma
mais detalhada. Se as empresas ampliam as suas
definições de risco para incluir elementos nãofinanceiros, e então buscam criar um esforço
integrado, abrangendo toda a companhia, para
gerenciá-los e controlá-los, “é preciso que se forme
uma parceria muito forte entre Vendas, Operações
e Finanças para fazer com que suas diferentes
experiências produzam resultados”, diz Steve Flack
da Concentra Network Services. “Finanças pode
desempenhar o papel de um árbitro independente,
de um grupo que pode lançar luz sobre diferentes
práticas, entender onde existe um problema e
trabalhar de forma colaborativa com diferentes
interessados para melhorar uma situação e reduzir o
perfil de risco da empresa”.
Na Intermagnetics General Corporation, a expressão
“ausência de fronteiras” se tornou uma característica
cultural que a companhia tenta incutir em seus
gerentes e executivos. “Você não vive mais apenas
dentro de um silo particular definido por uma
descrição de atribuições ou um cargo”, diz Michael
Burke, vice-presidente executivo e CFO até
recentemente, quando a Intermagnetics foi comprada
pela Royal Philips Electronics.
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Na Intermagnetics, a decisão tomada há cinco anos
atrás de ampliar o papel do CFO e expandir a sua
definição de risco significou também que o CFO teria
que se tornar “muito mais visível”, diz Michael Burke.
“Eu preciso andar por essas instalações. Eles
precisam me ver. Eu não posso ser apenas aquela
pessoa que eles ouvem anunciar os lucros, ou
vêem e ouvem numa conferência” - diz. Isso implica
mais viagens, e também a necessidade de superar
aquela desconfiança que havia no passado de que
a presença do CFO no piso da fábrica era como “a
de um policial que chegava para dizer o que eles
estavam fazendo de errado”.
“Eu preciso ter sensibilidade para aquelas áreas de
risco que podem ser operacionais, mas que afetam
de forma absoluta os resultados financeiros”, diz
Michael Burke. “Preciso estar ativamente envolvido
em assegurar que as minhas responsabilidades
funcionais são ajudar operações a produzir aqueles
resultados. Sob a perspectiva do gerenciamento
de risco, precisamos assegurar que estamos
implantando sistemas, ou mudando processos,
que não estejam apenas em conformidade com as
regulamentações, mas que suportem as decisões
das unidades de negócio”.
Na BNSF, um objetivo consciente do esforço de
avaliação de risco que começou quatro anos atrás
foi o de incutir nos administradores de nível mais
alto da companhia, abaixo do nível de diretoria, uma
perspectiva mais ampla. “É preciso ter um grupo de
líderes funcionalmente competentes que transmitam
uma visão mais ampla sobre a companhia”, diz
Thomas Hund. “Isso permite que eles olhem para
problemas aos quais normalmente não dariam
atenção e os torna melhores líderes”. O resultado
é que cerca de 50 administradores-chave, do nível
de vice-presidente assistente para cima, estão hoje
engajados em um exercício anual que avalia níveis
de risco em toda a companhia. Antes, “a maioria de
nós operava em silos – em nossos departamentos
individuais. Antes de 2002, nós não conversávamos
rotineiramente sobre riscos através de diferentes
departamentos”. Mas com essa avaliação de risco
empresarial, a companhia está promovendo um
esforço mais unificado de gerenciamento de risco
para a organização como um todo, observa Thomas
Hund.
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Uma discussão honesta e uma
colaboração estreita entre Finanças
e gerentes de unidades de negócio
proporciona um entendimento
completo sobre gerenciar riscos
não-financeiros.
Para muitas empresas, o objetivo, ao unificar a
supervisão do tratamento de riscos financeiros
e não-financeiros, é o de criar não somente uma
abordagem mais generalizada, mas também um
entendimento comum sobre o que é risco. O maior
benefício extraído dos mapas de temperatura para
comparação de riscos desenvolvido pela Tesoro,
“é que eles promoveram entre gerentes e diretores
uma tremenda discussão a respeito da relatividade
dos riscos – em que lugar do mapa cada risco se
situava em relação a outros riscos”, diz Greg Wright.
“Ninguém gosta de ver alguma coisa dentro da sua
área apontada com sendo de alto risco. Quanto mais
discussões deste tipo acontecerem, vai ficar cada
vez mais claro para a Tesoro qual seu perfil de riscos
em geral”.
Da mesma forma, na American Dental Partners
o objetivo que se teve ao formar um grupo de
gerenciamento de risco em nível executivo foi
assegurar que cada executivo estivesse atento para
riscos que pudessem afetar mais de um segmento da
companhia. “Quando você consegue juntar pessoas
de múltiplas disciplinas dentro da companhia”,
diz Breht Feigh, “as pessoas levantam problemas
sobre os quais você fala e com os quais você lida.
É diferente de quando um comitê precisa fazer um
brainstorm para aparecer com alguma coisa sobre
a qual falar”.
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Pensando Em Meio à Incerteza
CFOs Examinam Riscos Não-Financeiros
Análise de Custo-Benefício
Ajuda a Priorizar Riscos
A preocupação com riscos, em qualquer aspecto,
pode estar crescendo mais rapidamente que a
capacidade das organizações para identificá-los,
dizem executivos entrevistados para este relatório.
E as empresas, com as suas funções financeiras
encarregadas de analisar e quantificar riscos,
podem estar inadvertidamente introduzindo mais
riscos simplesmente por ampliar as suas definições
e análises de risco. Análises em excesso de variáveis
em excesso podem paralisar a tomada de decisões
e fazer com que as empresas superdimensionem
os riscos reais à sua performance e às suas
operações.
Breht Feigh, da American Dental Partners, explica
os prós e contras do custo-benefício que ele
e sua equipe têm encontrado e o modelo de
amadurecimento que eles utilizam para a tomada
de decisões. “Começamos pensando sobre a
severidade e freqüência dos danos, exatamente
como faria uma seguradora”, diz Breht Feigh. “Se
os danos acontecem com freqüência, mas têm
um impacto pequeno, então provavelmente vamos
apenas tentar diminuir a sua incidência. Se eles não
acontecem com freqüência, mas têm um impacto
grande – nos termos definidos pelos diretores e
gerentes de nível superior – então provavelmente faz
sentido repassá-los para seguradoras externas.
Descobrir uma forma de expressar esses prós e
contras em termos quantitativos tornaria mais fácil
o trabalho de priorização. “Utilizar, da melhor forma
possível, o trabalho de avaliação de risco significa
encontrar as melhores formas de quantificá-lo”,
diz Greg Wright. Na Tesoro, no momento em que o
grupo de avaliação de risco completa o seu mapa
de temperatura, “é aí que você tem as surpresas e
um bocado de discussão. Não há duas pessoas
que vejam risco da mesma maneira. A quantificação,
se você conseguir chegar a esse ponto, vai acabar
com uma boa dose de discussão a respeito”. Em
lugar disso, a discussão pode migrar para o custo
de atenuação – o que ajuda a empresa a decidir se
pode ou não conviver com um determinado tipo de
risco.
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“Utilizar, da melhor forma possível,
o trabalho de avaliação de risco
significa encontrar as melhores formas
de quantificá-lo”, diz um executivo
financeiro. “É aí que surgem as
surpresas e um bocado de discussão”.
A BNSF tem um objetivo similar. “O que nós estamos
realmente fazendo”, diz Thomas Hund, “é olhar para
a probabilidade e a magnitude do risco e então
perguntar, ‘Quanto custa implementar algum tipo
de atenuação?’ Fazemos uma análise de custobenefício, porque claramente existem muitas coisas
que poderíamos fazer para atenuar riscos, mas que
teriam um custo proibitivo e você então não as faz. É
aí que você precisa fazer julgamentos. Você gostaria
de dizer, ‘Isso é suficiente para nos proteger contra o
risco’, e então esquecer”.
No entanto, nem todos os executivos financeiros dão
a mesma ênfase à avaliação quantitativa de riscos.
Thomas Hund acredita que os riscos aos quais a
organização tem que dedicar a sua maior atenção e
recursos vão sempre ter um forte elemento qualitativo.
“É para fazer esses julgamentos que o pessoal sênior
é pago”, diz ele. “Nós ouvimos as opiniões do pessoal
envolvido, as avaliamos e levamos os resultados ao
nosso grupo executivo. As prioridades definitivas são
estabelecidas no nível executivo”.
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Conclusão
Nas
grandes
empresas
norte-americanas
entrevistadas para esta pesquisa, o muro tradicional
que havia entre riscos financeiros e não-financeiros
está caindo. Essas empresas começaram a
assumir uma visão mais ampla de risco, e estão se
empenhando em uma discussão interna contínua
e unificada a respeito de todas as formas de risco,
tanto financeiros quanto não-financeiros.
Nesse processo, muitas vezes é dada à área de
Finanças a tarefa de encontrar novas formas de
avaliar o impacto de eventos em áreas não-financeiras
da performance da empresa. Finanças, tipicamente,
possui os melhores recursos para visualizar e
avaliar a companhia como um todo, estando assim
naturalmente posicionada para orquestrar - senão
liderar - esses esforços de abrangência global na
empresa. Os CFOs estão acrescentando a avaliação
de risco e as responsabilidades gerenciais daí
decorrentes ao crescente portfólio de ferramentas
estratégicas com as quais contribuem para o sucesso
da performance das empresas.
Executivos dizem que a área de
Finanças possui as ferramentas e a
independência organizacional que
a posicionam naturalmente para
orquestrar - e muitas vezes lidera - a
avaliação de riscos não-financeiros.
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Perspectiva do Patrocinador
Dando a partida
Como você viu, e provavelmente já vivenciou, os
papéis tradicionais de tutela e gerenciamento
de risco, desempenhados por Finanças, estão
se ampliando para incluir não somente riscos
financeiros, mas também riscos não-financeiros
à performance da companhia. Como integrar os
riscos não-financeiros à estratégia de negócios é
tarefa complicada, que segue diferentes caminhos.
O Global Business Services Financial Management
Practice da IBM tem um histórico de ajuda aos CFOs
e organizações financeiras no suporte à avaliação e
atenuação de riscos de negócio. Nossos experientes
profissionais de gerenciamento de risco de negócio
ajudam os clientes a identificar, avaliar, gerenciar e
otimizar riscos de negócio na empresa como um
todo. Graças à abrangência das nossas soluções de
gerenciamento financeiro, ajudamos as empresas a
lidar com o papel, em fase transformação, da função
financeira, a gerenciar melhor capitais e lucros,
aumentar a visibilidade da informação financeira e
maximizar os benefícios da tecnologia.
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Líderes do Global Business Services Financial
Management Practice da IBM:
Stephen Lukens
Parceiro; Líder Global e para as Américas,
Gerenciamento Financeiro
Tel: 917-472-3268
[email protected]
Todd Tueller
Lider Global, Business Risk Management
Tel: 877-536-6399
[email protected]
Para mais informações sobre a visão da IBM quanto
à agenda dos CFOs e sobre o nosso Global Business
Services Financial Management Practice, acesse
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