IKT-Unterstützung für After-Sales-Service-Prozesse

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IKT-Unterstützung für
After-Sales-Service-Prozesse
als
Seminararbeit
an der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Freiburg
eingereicht bei:
Dr. rer. oec. Konrad Walser
Departement für Informatik
von
Corpataux, Michel-Alexandre
von St. Antoni FR
im 8. Semester
Matrikelnummer: 03-216-553
e-Mail: [email protected]
und
Wittwer, Daniel
von Linden BE
im 8. Semester
Matrikelnummer: 03-201-258
e-Mail: [email protected]
Abgabedatum: 15.06.2007
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1
1.1
Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.2
Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.3
Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
2 After-Sales-Service-Prozesse
2.1
3
Customer Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.1.1
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.1.2
Anbieter-Abnehmer-Beziehung . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.1.3
Customer Buying Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.1.4
Phasenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.2
After-Sales-Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
2.3
Prozessorientierte Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
2.3.1
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
2.3.2
Die Prozesse im CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
2.3.3
After-Sales-Service-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2.3.4
Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
2.3.5
Servicemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
3 IKT-Unterstützung für After-Sales-Service-Prozesse
16
3.1
Informations- und Kommunikationstechnologien . . . . . . . . . . .
16
3.2
IKT als Enabler für After-Sales-Service-Prozesse . . . . . . . . . . .
18
3.2.1
Initiale Leistungserbringung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
3.2.2
Beschwerdemanagement und Problemlösung . . . . . . . . .
20
3.2.3
Servicemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
3.3
Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
3.4
Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
3.5
Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
3.5.1
Technische Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
3.5.2
Nicht-technische Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . .
25
4 Untersuchung aktueller CRM-Software
27
4.1
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
4.2
SugarCRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
4.2.1
After-Sales-Service-Prozesse in Sugar Enterprise . . . . . . .
28
mySAP CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
4.3
Inhaltsverzeichnis
II
4.3.1
After-Sales-Service-Prozesse in mySAP CRM . . . . . . . .
31
4.3.2
Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
5 Zusammenfassung und Ausblick
34
5.1
Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
5.2
Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
Abbildungsverzeichnis
36
Tabellenverzeichnis
37
Literaturverzeichnis
38
Selbstständigkeitserklärung
40
1 Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die After-Sales-Services bilden einen Teilbereich des operativen Customer Relationship Managements (CRM). Die Phase der After-Sales-Services beginnt direkt nach
dem Vertragsabschluss und mit der Erbringung der verhandelten Leistung durch das
Unternehmen. Die After-Sales-Services beinhalten somit die initiale Leistungserbringung sowie Folgeleistungen. Diese entstehen beispielsweise durch Garantie- und Reperaturprozesse sowie durch weitere kundenunterstützende Massnahmen.
Die Abbildung und Unterstützung der durch After-Sales-Services entstehenden Prozesse durch moderne Mittel der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT)
soll in dieser Seminararbeit behandelt werden. Es soll herausgefunden werden, welche
typischen Funktionalitäten eine CRM-Software zur Unterstützung von After-SalesService-Prozessen implementieren muss. Weiter sollen Angaben über Voraussetzungen sowie mögliche Chancen und Gefahren gemacht werden.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Seminararbeit ist es die folgenden wissenschaftlichen Fragestellungen zu
behandeln:
• Welche Potentiale bietet die moderne Informationstechnologie zur Unterstützung der Prozesse im Rahmen von After-Sales-Services?
• Welche Chancen und Gefahren entstehen durch den Einsatz von CRM-Software
zur Unterstützung von After-Sales-Service-Prozessen?
• Welche technischen sowie organisatorischen Voraussetzungen gilt es zu etablieren, bevor eine Unterstützung der After-Sales-Service-Prozesse durch Informationstechnologie erfolgreich implementiert werden kann?
• Welche aktuell auf dem Markt verfügbaren CRM-Softwarepakete enthalten Funktionalitäten zur Unterstützung der After-Sales-Service-Prozesse und wie sind
diese zu bewerten? Zur Beurteilung wird dabei eine Auswahl von zwei Anbietern gemacht.
1 Einleitung
2
1.3 Aufbau der Arbeit
Nach einer Einführung in After-Sales-Service-Prozesse und deren Einordnung in das
Customer Relationship Management werden im ersten Teil die Dienstleistungen und
Prozesse der After-Sales-Services untersucht.
Im zweiten Teil wird das Potential der Informations- und Kommunikationstechnologien in diesem Bereich sowie mögliche Grenzen des Einsatzes beleuchtet. Als Grundlage dienen die im ersten Teil gesammelten Erkenntnisse bezüglich der allgemeinen
Funktionalität. Es werden zudem Angaben über technische und organisatorische Voraussetzungen gemacht.
Der dritte Teil beihaltet eine Untersuchung aktueller Software für das CRM mit Fokus auf die Unterstützung der geforderten Funktionalität und unter Berücksichtigung
der im zweiten Teil genannten Aspekte.
Im abschliessenden Kapitel werden die gesammelten Erkenntnisse verdichtet und
zusammengefasst und es wird ein Ausblick gemacht.
3
2.1 Customer Relationship Management
2.1.1 Einleitung
Unter Customer Relationship Management versteht man eine “kundenorientierte Unternehmensstrategie, welche versucht, rentable Kundenbeziehungen aufzustellen, diese langfristig zu erhalten und zu befestigen.”1
Das CRM wird von modernen Informations-und Kommunikationstechnologien unterstützt. Die Zusammenführung aller Informationen bezüglich dem Kunden und die
Integration aller Kommunikationskanäle ermöglichen eine treue und wahre Abbildung
des Kunden und dementsprechend eine einzige und übereinstimmende Kundenansprache2 (“One Face to the Customer” ). In einem Satz, Customer Relationship Management ist die Philosophie der Marktverarbeitung mit Informatikunterstützung.
(Dixit Professor Walser, 2007)
Das CRM umfasst sehr viele Aktivitäten und Technologien. Zur Systematisierung
unterscheiden wir generell zwischen einem analytischem, einem operativen und einem
kommunikativem CRM.
Im analytischen Bereich des CRM finden wir alle Aktivitäten in Bezug der Datensammlung und der Datenauswertung. Aus den daraus resultierenden Erkentnissen werden Entscheidungen für das operative und kommunikative CRM getätigt. Ein Beispiel
für eine solche Entscheidung ist die gewählte Zielgruppenzuordnungen, welche auf die
gewonnenen Erkentnisse im analytischem Bereich basiert. Unter operativem CRM versteht man Hard-und Software Produkte, die den direkten Kontakt mit dem Kunden unterstützen. Dieser beinhaltet drei Prozesse: Marketing, Sales und After-Sales-Service.
Das kommunikative CRM hat die Aufgabe die verschiedenen Kommunikationskanäle
zwischen Unternehmen und Kunde zu unterstützen, zu steuern und zu koordinieren.3
2.1.2 Anbieter-Abnehmer-Beziehung
Eine intensive und langfristige Kundenbeziehung bedeutet also für das Unternehmen
eine positive Wirkung auf seinen Erfolg. Sie ist deshalb das zentrale Element im CRM.
Wir werden nun zwei Modelle vorstellen, welche die nötigen Grundlagen aufzeigen
um solche ideale Anbieter-Abnehmer-Beziehungen erzeugen zu können.
1
2
3
Hippner, H., Wilde, K.D. (Hrsg.) 2006, S. 16.
Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D. (Hrsg.) 2006, S. 16.
Vgl. Schumacher, J., Meyer, M. (2004), S. 21.
4
2.1.3 Customer Buying Cycle
Unter Customer Buying Cycle (CBC) versteht man ein Modell, welches der Unternehmung erlaubt, eine klare übersichtliche Struktur der Anbieter-Abnehmer-Beziehung
zu erschaffen. Das Modell zeigt die wichtigsten Kundenkontakte, die bei einem Kundenlebenszyklus, dieser beschreibt die Dauer einer Kundenbeziehung, entstehen. Wir
stützen uns auf das St. Galler Modell4 , welches in vier Phasen dargestellt wird:
1. Anregungsphase: In dieser Phase versucht man potenzielle Kunden aufzuspüren und mit Ihnen Kontakt aufzunehmen.
2. Evaluationsphase: Da wird sich überlegt, wie man die Bedürfnisse der potenziellen Kunden in entsprechend richtige Angebote umsetzen könnte.
3. Kaufphase: Da wird der Bereich Vertragschliessung, Bezahlung und Lieferung
abgedeckt.
4. After-Sales-Phase: Dort werden, je nach Produkt, Installation, Wartung und
Entsorgung durchgeführt. Diese Phase beinhaltet auch den allgemeinen Kundenservice und dessen Betreuung.
Die Phasen ergeben eine zyklische Abfolge. Um eine Kundenbeziehung langfristig
aufrechtzuerhalten wird immer wieder ein Übergang von der After-Sales-Phase zur
Anregungsphase aus Unternehmensseite angestrebt.5
2.1.4 Phasenmodell
Das Phasenmodell wird im Gegenzug zum Customer Buying Cylce, welcher “einen
relativ festen Ablauf der einzelnen Phasen beschreibt, im dargestellten Konsumzyklus
um weitere Ablaufalternativen ergänzt.”6 Dieses Modell, wie der Name es schon mit
sich trägt, ist ebenfalls in vier Phasen aufgeteilt.
In der Informationsphase werden Informationen zwischen Unternehmung ausgetauscht. Die Unternehmung gibt typischerweise Auskunft über alle Merkmale der Leistungserbringung. Die Kunden können dann dementsprechend weitere Informationen
verlangen, unterschiedliche Anbieterangebote vergleichen usw. Die Unternehmung kann
in dieser Phase auch wichtige Informationen über den Kunden gewinnen und somit seine Angebote demzufolge anpassen. Dank optimaler Informationsversorgung soll ein
starkes Kaufinteresse beim Kunden erweckt werden.
4
5
6
Vgl. Schumacher, J., Meyer, M. (2004), S. 37 ff.
Schumacher, J., Meyer, M. (2004), S. 38.
5
In der Angebotsphase versucht die Unternehmung dieses Kaufinteresse zu steigern
sodass es zu einem Vertragsabschluss kommen könnte. Dies wird zum Beispiel durch
individuelle Angebote erfolgen oder durch spezifische Kundenberatung.
In der Erwerbsphase wird dann der Vertrag abgeschlossen und die darin versprochenen Leistungen vom Unternehmen und vom Kunden erbracht. Die After-Sales-Phase
deckt unterschiedliche Aktivitäten der Kundenbetreuung. Durch effiziente Kundenbetreuung wird die Kundenzufriedenheit gefördert und somit die Kundentreue erhöht was
zu neuen Konsumzyklen führen kann.
Das Phasenmodell ist dem Customer Buying Cycle sehr ähnlich. Beide verschaffen das zyklische Verständnis einer Anbieter-Abnehmer-Beziehung. Das Phasenmodell unterscheidet zwar zwischen verschiedene Ablaufalternativen wie zum Beispiel
die Art der Zyklen. Diese Details sind aber für diese Arbeit nicht relevant.
Abbildung 2.1: Phasenmodell nach Schumacher und Meyer.7
2.2 After-Sales-Services
Die Planung des After-Sales-Service befindet sich im operativen CRM. Der AfterSales-Service beginnt mit dem Vertragsabschluss. Er deckt alle Aktivitäten der Kundenbetreuung, die nach Vertragabschluss erfolgen. Der After Sales Service wurde noch
vor einigen Jahrzehnten stark vernachlässigt. Heute ist es jeder Unternehmung klar,
dass sie durch kompetenten After-Sales-Service die Kundenzufriedenheit fördert und
somit die Kundentreue erhöht. Dies geht in Richtung der langfristigen positiven Kundenbeziehung, welche Quelle von wirtschaftlichen Vorteilen ist.8
7
8
6
2.3 Prozessorientierte Sicht
2.3.1 Einleitung
In diesem Kapitel werden wir in einem ersten Schritt die allgemeinen Prozesse die in
einem Customer Relationship Management anzutreffen sind, kurz vorstellen. Dies soll
dem Leser eine globale Übersicht über die existierenden CRM-Prozesse geben. Bezüglich den Prozessen im CRM beziehen wir all unsere Informationen von Schumacher
und Meyer9 .
In einem zweiten Schritt haben wir den ganzen After-Sales-Service in drei Hauptprozesse definiert, welche ausführlich erklärt werden und mit einfachen Prozessmodellen graphisch wiedergegeben sind. Diese definierten Prozesse stützen sich natürlich
mehrheitlich auf gewisse CRM-Prozesse, welche im ersten Schritt dargelegt wurden.
2.3.2 Die Prozesse im CRM
In der genannten Literatur wird zwischen Primärprozessen und Sekundärprozessen unterschieden. Unter Primärprozessen versteht man Prozesse, die direkt vom Kunden
ausgelöst, beeinflusst oder auf den direkten Kundenbedürfnissen eingehen. Sie beziehen sich also auf direkte Kundenkontaktpunkte und diese werden unmittelbar vom
Kunden erfahren.
Die Sekundärprozesse finden innerhalb der Unternehmung statt, und sind somit dem
Kunden nicht automatisch preisgegeben (z.B. einzelne Bearbeitungsschritte). Dem Kunden können jedoch Ergebnisse innerhalb Primärprozessen kommuniziert werden, welche auf Sekundärprozesse ruhen.
Die einheitliche Integration in den Bearbeitungsprozessen des CRM der verschiedenen Kommunikationsmedien über welche der Kunde verfügt, erfolgt oft durch den
Einsatz einem sogenannten Customer Interaction Center (CIC)10 . Es folgt eine Auflistung der Primärprozesse.
Bearbeitung Inbound Durch verschiedene Medien werden Kundenanfragen angenommen und eingeteilt. Mögliche Medien sind z.B. Telefon, E-Mail, Fax, SMS
oder Internet.
Bearbeitung Kommentar Ein Kommentar ist ein Inbound, welcher aber keine weitere Folgeaktivität auslöst. (z.B. Änderung von Kundenstammdaten)
Bearbeitung Outbound Dort werden bezüglich dem Inbound Informationen und
Resultate zusammengeführt und dem Kunden übermittelt.
9
10
Vgl. Gawlik, T., Kellner, J., Seifert, D. (2002), S. 140.
7
Bearbeitung Angebot Dieser Prozess beinhaltet alle Schritte zu einer Angebotserstellung. Diese erfolgt aus Initiative der Unternehmung, im Rahmen einer Kampagne zum Beispiel, oder nachdem eine Kundenanfrage eingetroffen ist.
Bearbeitung Auftragseingang Dieser Prozess beinhaltet alle Schritte der initialen
Leistungserbringung. Es beginnt mit der Auftragserteilung über die Lieferung
des Auftragsgegenstand bis hin zur Bezahlung des Kunden.
Bearbeitung Beschwerde In diesem Prozess werden zuerst Beschwerden bewertet und klassifiziert. Das damit verbundene Problem wird in einem weiteren
Schritt aufgehoben und in einem letzten Schritt wird die Ursache der Beschwerde identifiziert und neutralisiert, damit sich der Vorfall in Zukunft nicht mehr
ereignet.
Bearbeitung Informationsanfrage Dort werden die notwendigen Informationen
zusammengesammelt um die Anfrage des Kunden so gut wie möglich zufriedenzustellen. Aufgrund der Spezifikation der Anfrage muss diese manchmal auch
zur Fachabteilung weitergeleitet werden um die nötigen Informationen übermitteln zu können.
Bearbeitung Kampagne In diesem Prozess werden Marktaktionen durchstudiert.
Die Umsetzung dieser Aktionen beinhaltet Planung, Analyse und Durchführung.
Bearbeitung Zahlungsverkehr In diesem Prozess versucht man, möglichst einen
schnellen und sicheren Zahlungsweg mit wenig Aufwand für den Kunden aufzustellen.
Abbildung 2.2 zeigt nochmals graphisch die Verflechtung der obenerwähnten Elemente des CRM-Prozesse.
2.3.3 After-Sales-Service-Prozesse
Wie bereits schon angetönt, hat jede Unternehmung ihren persönlichen After-SalesService und der kann von Unternehmung zu Unternehmung sehr hohe Unterschiede
aufweisen. Die Natur der Produkte, die Grösse der Unternehmung, die Kundenbedürfnisse je nach Markt sind einige wenige Beispiele auf die sich ein After-Sales-Service
orientiert, aufbaut und entwickelt. Jedoch lassen sich trotz der Komplexitiät der Realität und der daraus resultierenden Verschiedenheit, gewisse Grundprozesse und Dienstleistungen finden, die in jedem After-Sales-Service anzutreffen sind.
Wir haben dementsprechend drei allgemeine After-Sales-Service Hauptprozesse definiert: Initiale Leistungserbringung, Beschwerdemanagement und Servicemanagement.
11
8
Abbildung 2.2: Primärprozesse und relevante Organisationseinheiten.11
Sie decken den gesamten After-Sales-Service ab und überschneiden sich mit den oben
erwähnten Primärprozessen, wenn wir von jener Liste den Prozess “Bearbeitung Kampagne” und den Prozess “Bearbeitung Angebot” ausschliessen. Jeder dieser Hauptprozesse gliedert sich in mehrere Teilprozesse. Nebst einer Beschreibung der einzelnen
Prozesse wird jedes Mal ein Prozessmodell vorhanden sein, welches so weit wie möglich vereinfacht wurde und dazu dienen soll, sich die einzelnen Hauptprozesse besser
vorstellen zu können.
Bevor wir zur Vorstellung dieser Hauptprozesse schreiten, wird hier der Teilprozess
Inbound näher erklärt, da dieser am Anfang jedes Hauptprozesses zu finden ist. Abbildung 2.3 zeigt die dabei durchlaufenen Prozessschritte. In einem ersten Schritt bekommt die Unternehmung eine Kundenanfrage. Diese kann verschiedener Natur sein
und wird über einen Medium, wie zum Beispiel Email oder Post, der Unternehmung
zugeschickt. Die Unternehmung identifiziert als Erstes den Kunden. Ist dieser bekannt,
wird die Anfrage weiterbearbeitet. Ist dieser aber unbekannt, muss er von der Unternehmung aufgenommen werden. In einem zweiten Schritt wird die Anfrage in der
richtigen Klasse zugeordnet, zum Beispiel Klasse Beschwerde. Und zuletzt wird ein
geeigneter Aufgabenträger organisiert, der sich konkret mit der Anfrage befassen wird.
Initiale Leistungserbringung
Mit initialer Leistungserbringung verstehen wir den Prozess der Auftragsbearbeitung.
Abbildung 2.4 gibt einen Überblick über das generische Prozessmodell. Dieser wird
12
Vgl. Schumacher, J., Meyer, M. (2004), S. 67
Abbildung 2.3: Prozessmodell Bearbeitung Inbound.12
9
10
durch einen Inbound Auftragserteilung ausgelöst. Wenn die Prüfung der Verfügbarkeit
bezüglich den Auftragspositionen positiv ausfällt wird ein Liefertermin, von der Produktion aus über dem Customer Interaction Center dem Kunden übermittelt. Bei negativem Ausfallen der Verfügbarkeit einer oder einigen Positionen werden diese durch
eigene Herstellung oder Anforderung bei einem Lieferanten aufgehoben. Wenn dann,
von der Unternehmung aus, mögliches Liefertermin mit dem Kunden vereinbart wurde, wird dieser der Produktion mitgeteilt. In dieser Phase können auch noch zusätzliche
Informationen ausgetauscht werden, wie z.B. Termine oder Informationen zu Dienstleistungen im Rahmen der Lieferung. Beim Zeitpunkt der Lieferung kann dann analog
zur Outbound-Durchführung, die Zahlungsabwicklung, stattfinden.
Abbildung 2.4: Prozessmodell der initialen Leistungserbringung.13
Ein weiterer Teilprozess der initialen Leistungserbringung ist die Modifikation. Wenn
der Kunde seinen Auftrag entweder stornieren oder ändern möchte, wird dieser Teilprozess ausgelöst. Handelt es sich um eine Stornierung, wird der laufende Auftragsprozess sofort gestoppt und dies dem Kunden über den Customer Interaction Center be13
Vgl. Schumacher, J., Meyer, M. (2004), S. 103 f.
11
stätigt. Wenn daraus Extrakosten entstanden sind werden diese in einer zweiten Etappe
dem Kunden fakturiert. Da kommt der Billingprozess wieder zum Zuge.
Bei einer Auftragsänderung wird in einem ersten Schritt die Möglichkeit über die gewünschte Kundenmodifikation geprüft. Ist diese nicht möglich, wird dies dem Kunden
übermittelt. Er muss sich dann zwischen einer Stornierung oder die weitere Auftragsbearbeitung entscheiden. Ist die Modifikation aber möglich, wird diese in den laufenden Auftragsprozess integriert und dementsprechend angepasst. Der Kunde wird zum
Beispiel über das daraus neu entstandene Lieferdatum via dem Customer Interaction
Center sofort informiert.14
2.3.4 Beschwerdemanagement
Eine Beschwerde liegt vor, wenn eine oder mehrere wesentliche Erwartungen des Kunden in hohen Massen nicht erfüllt wurden, und dieser sich bei der Unternehmung meldet und dort seine Unzufriedenheit äussert.15 Die Unternehmung will in einem ersten
Schritt die Beschwerde zufriedenstellend lösen. In einem zweiten Schritt will sie die
Ursachen jener präzise erkennen, so dass diese, falls möglich, für immer beseitigt werden kann. Der interne Beschwerdeprozess ist also nicht nur ein “Reparaturbetrieb”,
sondern er erlaubt es der Unternehmung auch, mit der Zeit, “Abläufe und Leistungen zu verbessern, das heisst fehlerfreier und kundenorientierter in ihrer Qualität”16 zu
sein.
Der in Abbildung 2.5 dargestellte Hauptprozess des Beschwerdemanagements kümmert sich also einerseits um die, aus Kunden kommenden Beschwerden und Problemen, aber auch um das Erkennen deren Ursache und somit das langfristige Aufheben
dieser.
Auslöser dieses Prozesses ist ein Inbound in Form einer vollständigen Problembeschreibung. Ist der Kundeninbound über das Problem oder die Beschwerde unklar oder
unkomplett, muss dieser zuerst ausführlich erstattet werden. Dies geschieht via dem
Customer Interaction Center. Erst dann, kann das Problem oder die Beschwerde klassifiziert werden. Parallel wird dann einerseits der Teilprozess Beschwerdeauswertung
ausgelöst. In diesem werden die Beschwerdenursachen identifiziert und analysiert um
diese zukünftig wenn möglich für immer aufzuheben.
Anderseits wird das konkrete Kundenproblem weiterbearbeitet. Es wird zuerst überprüft ob das Problem durch Beratung lösbar ist. Wenn ja, werden die nötigen Informationen zur Problemlösung dem Kunden via dem Customer Interaction Center übermittelt. Wenn die Informationen nicht im Customer Interaction Center vorhanden sind,
14
15
16
Vgl. Töpfer, A. (2006), S. 543.
Töpfer, A. (2006), S. 552.
12
werden diese in einem Zwischenschritt durch interne Informationsanfrage gesammelt
und erst dann dem Kunden weitergeleitet.17
Wenn das Problem nicht durch Beratung beseitigt werden kann, wird der Teilprozess
Serviceanfrage ausgelöst. Dieser kann natürlich bezüglich der Natur des Produktes, der
Kundenwichtigkeit und der Problemursache sehr unterschiedlich aussehen. Nehmen
wir als Beispiel eine Unternehmung die Waschmaschinen verkauft: Der Kunde meldet
sich bei der Firma, da die bestellte Waschmaschine nicht vertragsmässig funktioniert.
Die Unternehmung wird in einem ersten Schritt ein Termin mit dem Kunden festlegen
um die defekte Maschine des Kunden zu reparieren. Die Terminfestlegung erfolgt über
den Customer Interaction Center. In einem zweiten Schritt wird der Kundenbesuch
durchgeführt und das Problem gelöst.18
Es gibt natürlich Beispiele, wo eine Beschwerde durch Reparaturen nicht beseitigt
werden kann. In diesem Fall wird ein Umtausch der Ware vollzogen oder eine Gutschrift dem Kunden übergeben (Kulanzregelung).19
2.3.5 Servicemanagement
Als dritten und letzten After-Sales-Service Prozess haben wir den Service Management
Hauptprozess definiert. Ist der Inbound ein Kommentar, eine Informationsanfrage oder
eine Wartungsanfrage, so wird dieser in diesem Hauptprozess behandelt.
Bearbeitung Kommentar
Wenn der Inbound ein Kommentar ist, wird dieser über den Customer Interaction Center aufgenommen und richtig zugeordnet. Die daraus resultierenden Anpassungen werden dementsprechend getätigt. Als Beispiel nehmen wir an, dass die Lieferadresse
eines Kunden gewechselt hat. Er meldet dies dem Unternehmen, welches über den Customer Interaction Center die Information wahrnimmt und die jeweiligen Kundendaten
updated. Ein solcher Kommentar bringt keine weiteren Bearbeitungsprozesse mit sich.
Informationsanfrage
Hat der Kunde zum Beispiel eine Frage über den Bearbeitungszustands einer seiner
Aufträge ist die Unternehmung im Besitz eines Informationsanfrage Inbounds. In einem ersten Schritt ist die “genaue Kenntnis des Informationsbedarfs erforderlich”21 .
Mitarbeiter im Customer Interaction Center können so die Anfrage bezüglich ihrer
17
18
19
20
21
Vgl. Töpfer, A. (2006), S. 570 ff.
Vgl. Schumacher, J., Meyer, M. (2004), S. 113 ff, sowie Töpfer, A., (2006), S. 570.
Schumacher, J., Meyer, M. (2004), S. 79.
Abbildung 2.5: Prozessmodell Bearbeitung Beschwerde.20
13
14
Fachspezifikation einordnen. Der Prozess der Informationsanfrage ist in Abbildung
2.6 dargestellt. Ist die Anfrage unklar, werden durch sogenannte Diagnosefragen die
fehlenden Informationen gesammelt. Nach diesem Schritt, wird die Anfrage auf ihren
Fachbezug geprüft.
Ist die Informationsanfrage nicht fachspezifisch, wird diese von einem Agenten im
Customer Interaction Center weiterbearbeitet. Ist zum Beispiel Informationsmaterial
über das Funktionieren eines Gerätes gefragt, so wird dieses organisiert und dem Kunden zugeschickt.
Abbildung 2.6: Prozessmodell Bearbeitung Informationsanfrage.22
22
15
Ist aber die Informationsanfrage fachspezifisch, wird diese an der zuständigen Fachabteilung weitergeleitet. In einem ersten Schritt, werden vielleicht zusätzliche Informationen gebraucht, welche über den Customer Interaction Center eingeholt werden.
Er sorgt für die fliessende Kommunikation zwischen Kunde und Spezialist. In einem
weiteren Schritt, nach der genauen Spezifikation der Anfrage, wird auf Informationsmaterial vorherig ähnlichen Anfragen zurückgegriffen. Wenn aber solche nicht vorhanden sind, werden neue Informationsmaterialen erarbeitet. Diese werden dann dem
Kunden zugeschickt. Während dem ganzen Prozess, wird der Kunde über die Lage
seiner Anfrage stets informiert.23
Wartung
Die Wartung ist eine Serviceanfrage die irgendeinmal eintritt. Sie ist aber nicht zeitlich
im Voraus zu bestimmen. Wenn die Unternehmung einen solchen Inbound bekommt,
wird in einem ersten Schritt der genaue Wartungsbedarf spezifiziert. In einem zweiten Schritt wird die Wartungsanfrage zum zuständigen Departement weitergeleitet. In
einem nächsten Schritt wird via dem Customer Interaction Center für den Kundenbesuch ein Termin festgelegt. Dieser muss natürlich sowohl dem Spezialisten als auch
dem Kunden passen. In einem letzten Schritt wird der Kundenbesuch durchgeführt
und somit die Wartung vollzogen. Dieser Teilprozess löst natürlich wiederum einen
Billingprozess aus.24
23
24
16
3 IKT-Unterstützung für
After-Sales-Service-Prozesse
3.1 Informations- und Kommunikationstechnologien
Um die im Zusammenhang mit dem Einsatz von IKT im Rahmen des Customer Relationship Managements entstehenden Chancen und Gefahren einordnen zu können ist
es notwendig, die unter dem Oberbegriff Informations- und Kommunikationstechnologien subsummierten Technologien und Entwicklungen zu verdeutlichen. Dabei soll
bereits ein Fokus auf die spätere Bewertung aus Sicht des CRM und im speziellen
aus Sicht der Möglichkeit zur Unterstützung von After-Sales-Service-Prozessen gelegt werden. Die Unterteilung der IKT in die folgenden Technologiekategorien dient
zudem als Referenzkategorisierung bei den weiteren Ausführungen.
Internetechnologien
Unter dem Begriff Internettechnologien werden “eine Reihe spezifischer Protokolle,
Anwendungen und Sprachen zusammengefasst”1 . Die globale Vernetzung von Computern und die Standardisierung der zur Kommunikation eingesetzten Internetprotokolle2 hat Auswirkungen auf die Kundenbeziehung. Amberg und Schumacher gehen
davon aus, dass die genannten Auswirkungen beträchtlich sind, da “der Kundenkontakt
zukünftig überwiegend über das Internet erfolgen wird.”3
Nebst dem direkten Einfluss auf die Kundenbeziehung durch neuartige Internetanwendungen und webbasierten Diensten ist zu beachten, dass die Internettechnologien
häufig die Grundlage für die meisten Backend-Prozesse des CRM bilden indem sie es
ermöglichen, auf entfernte und verteilte Unternehmensressourcen wie Kundenstammund Produktdaten zugreifen zu können. In diesem Zusammenhang ist hinzuzufügen,
dass die Internettechnologien in ihrer Gesamtheit ein sehr zentraler Enabler und Innovationstreiber bei der Ausgestaltung von Prozessen sind.
Datenhaltungstechnologien
Unter den Datenhaltungstechnologien werden Technologien “zur Unterstützung der
Speicherung und Verwaltung von Daten”4 zusammengefasst. Diese Technologien lassen sich weiter in Systeme zur Verwaltung von struktutierten und unstrukturierten Da1
2
3
4
Vgl. Amberg, M., Schumacher, J. (2002), S. 42.
17
tenbeständen unterteilen. Die Anforderungen an die Datenhaltung im Rahmen des operativen CRM sind hoch: Daten müssen “sicher, schnell und mit geringstem Aufwand
an jedem Ort dem Nutzer als Information zur Verfügung stehen.”5 Unter die Datenhaltungstechnologien fallen ebenfalls die im Rahmen des analytischen CRM zur Anwendung kommenden Technologien wie das Data Warehouse sowie die Methoden und
Konzepte des Data Mining.6
Integrationstechnologien
Als Integrationstechnologien werden Technologien bezeichnet, die für die “inner- sowie überbetrieblichen Zusammenarbeit unterschiedlicher Systeme relevant sind.”7 Informationssysteme welche im Rahmen des CRM eingesetzt werden, können durch Integrationstechnologien mit Kundendatenbanken, Lagerbewirtschaftungssystemen oder
Informationssystemen externer Partner wie zum Beispiel Logistikunternehmen verbunden werden. Eine Integration kann jedoch auch zwischen einem Unternehmen und
seinen Kunden erfolgen.
Amberg und Schumacher unterscheiden grundsätzlich zwei Ansätze zur Integration.
Einserseits kann eine Integration durch Vereinheitlichung der eingesetzten und ausgetauschten Datenstrukturen erfolgen. Andererseits kann eine unternehmensweit eingesetzte Middleware als Basis für die systemübergreifende Kommunikation dienen. Zu
vernetzende Systeme werden dabei durch passende Adapter an die Middleware angeschlossen.
Integrationstechnologien ermöglichen die unternehmensweite Verfügbarkeit der Daten, welche im Rahmen der After-Sales-Services-Prozesse benötigt werden. Andererseits besteht bei der Bündelung der Kommunikation ein gewisses Bedürfnis nach Integration zwischen unterschiedlichen Kommunikationskanälen zum Kunden.
Telekommunikationstechnologien
Als Telekommunikationstechnologien werden Technologien bezeichnet, welche “den
bidirektionalen Austausch von Informationen zwischen Mensch und/oder Maschine
unterstützen.” 8
Amberg und Schumacher sehen in der Entwicklung der Telekommunikationstechnologien zwei für das CRM wesentliche Trends. Einerseits die “verstärkte Unterstützung
von Multimedia (Bild, Ton, Video und Animation)” sowie andererseits das “Loslosen
5
6
7
8
Vgl. Morgenthal, J.P., la Forge, B. (2000), o. S., zitiert in: Amberg, M., Schumacher, J. (2002), S. 50
f.
18
von spezifischen Telekommunikationsgeräten und -medien.”9
Das bedeutet, dass die im Rahmen des CRM eingesetzten Kommunikationskanäle
künftig noch stärker gebündelt und integriert werden können und aufgrund der Erwartungshaltung des Kunden auch müssen. Dies ist für die Prozesse im Rahmen der
After-Sales-Services noch von besonderer Bedeutung, da die Prozesse meist direkt
vom Kunden, das bedeutet mittels einem Kommunikationskanal, angestossen werden.
Das CRM muss dabei garantieren, dass der After-Sales-Service-Prozess unabhängig
vom initialen Kundenkontaktpunkt ist.
Eine für das CRM wichtige Entwicklung der Telekommunikation ist sicherlich der
Trend zu mehr Mobilität.10 Die sogenannt mobilen Technologien verbinden mobile
Engeräte wie PDA11 , Mobiltelefone oder Laptop durch Übertragungstechnologien wie
UMTS, GPRS oder Bluetooth. Auch Navigationsgeräte sollen an dieser Stelle ihre Erwähnung finden, obwohl diese grundsätzlich keine Kommunikation ermöglichen. Der
Grund für diese Kategorisierung liegt ferner in der zunehmenden Verschmelzung von
mobile Endgeräten wie Mobiltelefonen mit der Positionsbestimmung von Navigationsgeräten.
3.2 IKT als Enabler für After-Sales-Service-Prozesse
Nach der in Kapitel 2 gegebenen Einführung in die Prozesse, welche im Rahmen des
After-Sales-Service in einem Unternehmen ablaufen können, werden die genannten
Hauptprozesse in diesem Abschnitt nun genauer untersucht. Dabei soll festgestellt werden, welche Prozesse sich durch IKT unterstützen lassen und inwiefern der gezielte
Einsatz von IKT neue Prozessabläufe ermöglicht.
Die Hauptmotivation für den zu untersuchenden Nutzen von IKT zur Prozessunterstützung oder -automation liegt darin, die betroffenen Prozesse effizienter zu gestalten.
3.2.1 Initiale Leistungserbringung
Um die mit einem Kunden vereinbarte Leistung erbringen zu können und den Abwicklungsprozess durchführen zu können ist eine Unternehmung auf Informationen
zur Dienstleistung oder zum Produkt, auf Kundendaten sowie Informationen zu den
vereinbarten Zahlungsmodalitäten angewiesen.
Die Teilprozesse welche zur Kenntnis der geforderten Informationen führen wurden
in Kapitel 2 bereits erleutert. Durch eine Steigerung der Effizienz dieser Teilprozesse sowie der qualitativen Verbesserung der Prozessergebnisse, kann der Hauptprozess
9
10
11
Vgl. Amberg, M., Schumacher, J. (2002), S. 54-56.
PDA: Personal Digital Assistant.
19
der initialen Leistungserbringung effizienter und ausgeführt werden. Die Verbesserung
liegt schlussendlich darin, dass ein Kundenbedürfnis durch die Verbesserung der erwähnten Teilprozesse schneller, kosteneffizienter und aus Kundensicht adäquater befriedigt werden kann. Dies wirkt sich positiv auf die Einstellung des Kunden zum
Unternehmen und somit auf die Kundebindung aus.
Die Herausforderungen für die IKT liegen daher darin, die erwähnten Teilprozesse
durch gezielte und sinnvolle Unterstützung, sei es durch Automatisierung, Informationsintegration oder durch die Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen, effizienter
zu gestalten oder neuartige Prozesse zu ermöglichen. Die folgenden Punkte stehen exemplarisch für die Möglichkeiten, welche sich dabei für ein Unternehmen bieten.
Kundendatenbank Eine elektronische Kundedatenbank (Repository)12 integriert alle für eine erfolgreiche Betreuung der Kunden relevanten Informationen. Nebst
der Verfügbarkeit der Kundendaten im Unternehmen verbessert sich auch die
Qualität der Kundendaten, da die Zentralisierung eine einheitliche Sicht auf den
Kunden bedeutet.
Verfügbarkeitsprüfung Ziel der Verfügbarkeitsprüfung13 ist es, dem Kunden genaue Angaben über den Status eines spezifischen und von ihm gewünschten
Produkt zu machen. Die Information bezieht sich somit auf das Produkt und
enthält Angaben über den aktuellen Lagerbestand und somit über die zu erwartende Lieferfrist. Die Verfügbarkeitsprüfung stellt jedoch nicht nur einen Teil der
Entscheidungsgrundlagen für den Kunden dar. Sobald die Informationen bezüglich der Verfügbarkeit im Unternehmen vorhanden ist, können diese in globale Planungsvorgänge bezüglich der Produktion einfliessen. Die zu integrierende
Information stammt bei der Verfügbarkeitsprüfung von Produktions- und Lagerverwaltungssystemen und bedingt somit eine Anbindung an das ERP-System.
Billing Unter dem Begriff Billing werden die Prozesse zusammengefasst, welche die
Leistungsverrechnung14 betreffen. IKT-Unterstützung kann im Billing-Prozess
beispielsweise eine Automatisierung der Prüfung der Kreditwürdigkeitsprüfung
des Kunden ermöglichen. Dazu müssen Schnittstellen zu externen Dienstleistern wie beispielsweise Inkassostellen hergestellt werden. Ferner ergeben sich
durch die Entwicklung elektronischer Zahlungsformen (E-Payment) neue Möglichkeiten der Effizienzsteigerung des Billing-Prozesses, da herkömmliche und
kostenaufwändige Rechnungsstellungs- und Buchhaltungs-Prozesse automatisiert werden können. Ferner wird eine externe Abwicklung (Outsourcing) durch
12
13
14
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 24.
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 103-107.
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 107-111.
20
die Einführung elektronischer Schnittstellen zu Autorisierungs-, Buchhaltungsund anderer Finanz-Prozesse möglich.
Überwachung der Auftragsabwicklung Durch eine durchgehende elektronische
Unterstützung der mit der Auftragsabwicklung verbundenen Vorgänge enstehen neue Möglichkeiten der Überwachung dieser Prozesse15 . Diese ermöglichen
jedoch nicht nur dem Unternehmen selbst eine durchgehende und konsistente
Sicht auf ausstehende Lieferungen, sondern bieten ferner die Möglichkeit, den
Kunden mit aktuellen Informationen bezüglich des Status seiner Lieferung zu
bedienen. Ferner können Informationen bezüglich der Zustellung duch einen externen Spediteur integriert werden. Der Kunde hat dabei die Möglichkeit sich
regelmässig über den Fortschritt und den aktuellen Standort seiner Lieferung zu
informieren. Die Prozesse zwischen dem Unternehmen und dem Spediteur können ferner durch elektronischer Abwicklung der Formalitäten wie zum Beispiel
das elektronische Ausfüllen von Frachtbriefen oder anderen Formularen effizienter gestaltet und weitreichend automatisiert werden.
3.2.2 Beschwerdemanagement und Problemlösung
Die Unterstützungspotentiale für Beschwerde- und Problemlösungs-Prozesse16 liegen
zu einem grossen Teil in den Chancen welche die elektronische Datenhaltung mit
sich bringt. Sobald Informationen elektronisch verfügbar sind ergibt sich daraus die
Möglichkeit, diese ohne signifikanten Aufwand unterschiedlichen Personen im Unternehmen aber auch dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Durch die im Folgenden
beschriebenen Ansätze kann die Servicequalität und somit die Kundenzufriedenheit
gesteigert werden.
Handling von Beschwerden Durch elektronische Formulare17 können Beschwerden oder Supportanfragen des Kunden angenommen, gespeichert und auf effiziente Art und Weise direkt an zuständige Servicemitarbeiter im Unternehmen
weitergeleitet werden. Beschwerden können dabei nach Produktgruppen, Kundensegmenten oder anderen Kriterien kategorisiert werden. Durch die elektronische Verfügbarkeit dieser Daten ergibt sich daraus die Möglichkeit, die Beschwerdefälle zu analysieren und wiederkehrende Problemfälle frühzeitig zu
entdecken. Eine Rückkoppelung der gewonnenen Erkenntnis kann somit eine
Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung und somit eine gesteigerte
15
16
17
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 123-125.
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 122 ff.
21
Kundenzufriedenheit bedeuten. Als Grundlage für die weiteren Ausführungen
dienten Angaben zum Beschwerdemanagement von Schöler18 .
Lösungsdatenbank (Solutions Database) Eine Lösungsdatenbank19 entspricht
einer detaillierten Dokumentation von Problemvorfällen und der Ansätze, welche in der Vergangenheit zu einer erfolgreichen Lösung des Problems geführt
haben. Sie ermöglicht es einem Mitarbeiter eine Problemsituation mit ähnlichen
in der Vergangenheit aufgetretenen Problemen zu vergleichen und durch vorgeschlagene Handlungsempfehlungen unter Umständen schneller und gezielter zu
handeln. Gerade wenn es sich bei dem Problem um ein ganz oder teilweise ausgefallenes und vom Kunden produktiv eingesetztes Informationssystem handelt,
bedeutet eine raschere Problemlösung in den meisten Fällen eine Einsparung von
durch den Ausfall verursachten Kosten. Eine Solutions Database kann über eine
entsprechende Self-Service-Infrastruktur auch dem Kunden zugänglich gemacht
werden.
Konfigurationsmanagement Durch eine mit dem CRM gekoppelte Konfigurationsverwaltung20 , in der alle durch einen Kunden bezogenen Leistungen oder gekauften Produkte mit ihren Ausprägungen und Details dokumentiert sind, kann
der Problemlösungsprozess unter Umständen schneller durchgeführt werden. Da
ein umfassendes Bild der Kundeninstallation sofort vorliegt, kann eine Verknüpfung des aufgetretenen Problems mit der Situation schneller gemacht werden
und der Mitarbeiter unter Umständen schneller einen Lösungsvorschlag unterbreiten.
Self-Service Portal Ein internetbasiertes Self-Service Portal konsolidiert die durch
ein Unternehmen angebotenen After-Sales-Dienstleistungen. Diese umfassen die
zum Teil bereits erwähnte Möglichkeiten wie Überwachung der Auftragsabwicklung, Solutions Database zur selbstständigen Problemlösung oder elektronische Beschwerdeformulare. Schöler spricht bei dieser Ausprägung von SelfService AutomtationVgl. Schöler, A. (2006), S. 380..
3.2.3 Servicemanagement
Die Möglichkeiten welche sich im Rahmen des Servicemanagements bieten betreffen
aus Sicht der Autoren nur indirekt den Kunden. Diese bestehen hauptsächlich in der
elektronischen Abwicklung von Personalplanungs- sowie Dokumentations-Prozessen.
Diese Möglichkeiten sollen im Folgenden an zwei Beispielen gezeigt werden.
18
19
20
Vgl. Schöler, A. (2004), S. 383 ff.
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 127-129.
22
Serviceunterstützung Durch die bereits erwähnt elektronische Verfügbarkeit von
Kundenkonfigurationen verbessert sich die Informationslage des Servicemitarbeiters vor Ort (beim Kunden). Möglich machen dies mobile Kommunikationsgeräte wie PDA oder Laptops. Konfigurationsdetails können durch mobile Geräte eingesehen und bei Veränderungen noch direkt vor Ort mutiert werden. Auch
Servicerapporte können durch den Mitarbeiter noch beim Kunden erfasst und
elektronisch an das Unternehmen übermittelt werden. Dadurch entfällt eine aufwändige und zeitlich verspätete Nachbearbeitung durch den Servicemitarbeiter.
Serviceplanung21 Bei der zeitlichen Einplanung von Mitarbeitern für Servicetätigkeiten ergeben sich durch den Einsatz von IKT eine Vielzahl von Möglichkeiten
zur Optimierung. Durch Planungs- und Geoinformationssysteme können Routen und Servicetätigkeiten zeitlich optimal eingeplant werden. Dadurch kann die
Effizienz und Auslastung der Servicemitarbeiter optimiert werden.
3.3 Chancen
Steigerung der Effizienz Durch die erhöhte Transparenz sowie die elektronische
Verarbeitung von Geschäftsprozessen kann die Effizienz bei den im Rahmen der
After-Sales-Services anfallenden Tätigkeiten erhöht werden. Dies kann sich einerseits positiv auf die Kosten sowie auf die Kundenorientierung auswirken. Dabei ist die Wirkung auf Kundenseite nicht zu unterschätzen. Ein Kunde profitiert
bei den genannten Ausprägungen der IT-Unterstützung von einer gesteigerten
Servicequalität und der Betreuungskompetenz welche ihm in unterschiedlicher
Weise - sei es im Call Center oder im Self-Service Portal - zugänglich ist. Für
weitere Informationen zum Thema Effizienzsteigerung und Geschäftsprozessoptimierung bieten sich die Ausführungen von Hippner, Rentzmann und Wilde
an.22
Erhöhung der Kundenzufriedenheit Es ist damit zu rechnen, dass durch die
Effizienz- und Servicequalitätssteigerungen auf Kundenseite die Leistungen im
Rahmen der After-Sales-Services dem Kunden transparenter und offensichtlicher angeboten werden können. Gerade bei Produkten, welche ein hohes Involvement des Kunden voraussetzen, ist damit zu rechnen, dass sich dieser gestiegene Komfort positiv auf die allgemeine Zufriedenheit des Kunden mit der
Unternehmung auswirkt.
Erhöhung der Transparenz und Kundenorientierung Um Geschäftsprozesse
21
22
Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R. , Wilde, K.D. (2004), S.104 ff.
23
im Rahmen der After-Sales-Services durch IT unterstützen zu können, müssen diese bekannt und die beteiligten Organisationseinheiten und Systeme bekannt sein. Diese Transparenz ist nötig, um Optimierungspotentiale und Ansätze für elektronische Prozessschnittstellen zu erkennen und zu implementieren.
Nebst des Voraussetzungscharakters der Transparenz ist diese als Chance nicht
zu unterschätzen. Sobald die After-Sales-Service-Prozesse elektronsich unterstützt werden, sind diese bezüglich ihrer Leistung auswertbar. Die Reaktivität
bezüglich Kundenmeinungen und Beschwerden steigt, da Mittel eingesetzt werden können um diese zu dokumentieren und auszuwerten. Diese Umstände können sich mittel- bis langfristig positiv auf die Kundenorientierung auswirken und
tragen durch ihre Rückkoppelungsfunktion wesentlich zur Erreichung der CRMZiele bei.
Möglichkeit des Outsourcing Mit der Implementierung elektronischer Schnittstellen zwischen oder innerhalb von Geschäftsprozessen entstehen Voraussetzungen welche für eine Auslagerung von Geschäftsprozessen an externe Dienstleister (Outsourcing) von Bedeutung sind. Auf diese Thematik soll jedoch an
dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.
3.4 Gefahren
Mangelhafter Integrationsgrad Sobald im Rahmen der After-Sales-Services Prozess elektronisch unterstützt werden sollen, stellen sich sofort Fragen welche
die Integration von bereits bestehenden Systemen betreffen. Diese Thematik ist
bezüglich der After-Sales-Service-Prozesse von besonderer Bedeutung, da die
Aufgaben häufig unterschiedliche Abteilungen und sogar Unternehmen einbeziehen.
Aus diesen Gründen stellt eine bezüglich den Moglichkeiten der Integration von
Informationssystemen mangelhafte IT-Architektur die grösste Hürde und zugleich die grösste Gefahr bei der Implementation von prozessunterstützenden
Massnahmen dar. Die Gefahr besteht dabei darin, dass die durch den Kunden
geforderte Servicequalität aufgrund eines mangelhaften Integrationsgrades nicht
oder nur zum Teil erfüllt werden kann, und der Nutzenzuwachs durch die Massnahmen für den Kunden sowie für die Unternehmung nicht im erwarteten Ausmass ausfällt. Dies wirkt sich auch auf die Akzeptanz gegenüber dem System
aus.
Datensicherheit bei Integration mit Partnern Datenhaltungstechnologien spielen in vielen Anwendungen im Rahmen des CRM eine zentrale Rolle. Sei es in
24
Marketing-, Sales- oder After-Sales-Prozessen sowie besonders im analytischen
CRM, überall werden Daten bezüglich der Kunden und deren Verhalten erhoben,
gespeichert und verarbeitet. Dabei ist die mangelhafte Sicherheit der Daten nicht
nur für den Kunden problematisch sondern in höchstem Ausmass auch für die
Unternehmung selbst. Die Daten im Rahmen des CRM werden hauptsächlich
mit dem Ziel der Sicherung von strategischen Vorteilen gegenüber der Konkurrenz gesammelt. Unter diesem Aspekt gesehen, stellt ein Verlust oder eine teilweise Beschädigung dieser kritischen Daten eine hohe Gefahr für die zukünftige
Entwicklung eines Unternehmens dar.
3.5 Voraussetzungen
Um IKT zur Unterstützung der After-Sales-Service-Prozesse einsetzen und von den
daraus enstehenden Chancen profitieren und die Gefahren eindämmen zu konnen gilt
es gewisse Voraussetzungen zu beachten. Diese werden in der Literatur hauptsächlich
für die initiale Einführung eines CRM-Systems genannt, gelten jedoch nach eigener
Einschätzung auch für die After-Sales-Services und anderen Teilbereiche des CRM.
Die folgende Zusammenstellung teilt sich in technische sowie nicht-technsche Voraussetzungen und erhebt nicht den Anspruch komplett zu sein. Der Grund hierfür liegt
darin, dass eine erfolgreiche Implementation neuer Services zu einem grossen Teil von
unternehmensspezifischen Faktoren wie dem bisherigen Serviceangebot und der bestehenden technischen Infrastruktur abhängt.
An dieser Stelle ist zu erwAhnen, dass eine einmalige Erfüllung der Voraussetzungen für die erfolgreiche IKT-Unterstützung nicht ausreichend ist. ”Vielmehr muss
nach dessen Inbetriebssetzung ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess aufgesetzt
werden, gesteuert durch den Service-Gedanken und ein wachsendes Verständnis der
Kundenanforderungen.“23
3.5.1 Technische Voraussetzungen
Integration mit ERP-Komponenten24 Eine Integration mit einem bestehenden ERPSystem ist eine der grundlegenden Anforderungen an ein CRM-System.25 Verschiedenste Prozesse der After-Sales-Services enthalten die Interaktion mit anderen Informationssystemen innerhalb der Unternehmung. Da Informationssysteme wie zum Beispiel die Lagerbestandsverwaltung, Einsatz- und Produktionsplanung in ERP-Komponenten organisiert sein können, ist es unumgänglich, die
23
24
25
Buck-Emden, R. (2002), S. 23.
ERP: Enterprise Resource Planning.
Vgl. Walser, K. (2006), S. 98.
25
in diesen Back-End-Systemen organisierten Informationen für die After-SalesServices verfügbar zu machen. Ein Beispiel an dieser Stelle wäre der Fall der
Annahme einer Reparaturanfrage (After-Sales-Service) welche die automatisierte Einplanung eines Aussendienstmitarbeiters (Einsatzplanung) zur Folge hat.
Integration mit Partnern Eine weitere technische Voraussetzung stellt die Integration der After-Sales-Service-Prozesse mit Systemen von Lieferanten oder anderen Partnern dar. Diese technische Anbindung ist nötig, um etwa die Bestellung
von Neu- und Ersatzprodukten sowie die Orderung von Reparaturmaterial zu automatisieren.26 Ein weiterer Integrationsbedarf entsteht ebenfalls, wenn Teile der
After-Sales-Service wie zum Beispiel das telefonische Helpdesk durch Outsourcing an einen Drittanbieter übertragen werden. In diesem Fall muss dem externen
Helpdesk die Kundedatenbank sowie Informationen zu Kundenkonfigurationen
zur Verfügung stehen.
Integration der Kontaktkanäle Da After-Sales-Services meist eine Reaktion, das
heisst einen direkt durch den Kunden ausgelosten Geschäftsprozess bedeuten,
ist den Kontaktkanälen eine hohe Bedeutung beizumessen. ”...Denn ein Kunde
will unabhängig vom Kontaktkanal immer dieselben Informationen und Leistungen vom Unternehmen erhalten. Wiedersprüche aus unterschiedlichen Kontakten sind unbedingt zu vermeiden“27 . Diese Anforderung bedeutet, dass unterschiedliche Kontaktpunkte mit dem Kunden wie zum Beispiel E-Mail, Internet, Briefverkehr oder Mitarbeiter in einem hohen Grad integriert, das heisst
aufeinander abgestimmt werden müssen. Die Informationsgrundlage für die Bearbeitung des Prozesses muss stets aktuell, komplett und verfügbar sein. Nur
dadurch kann garantiert werden, dass das Customer Relationship Management
die oben genannte Kundenanforderung erfüllt und das angestrebte qualitative
Ziel des einheitlichen Bildes der Unternehmung - One Face to the Customer28 erreicht werden kann.
3.5.2 Nicht-technische Voraussetzungen
Unternehmensstrategie Die strategischen Zielsetzungen bezüglich des Kundenbeziehungsmanagements müssen direkt aus der Unternehmensstrategie hervorgehen.29 Diese Orientierung an Oberzielen ist notwendig, da die Aktivitäten im
Rahmen des CRM und die dafür notwendige organisatorische und technische
26
27
28
29
Vgl. Walser, K. (2006), S. 98.
26
Infrastruktur diese strategischen Zielsetzungen direkt oder indirekt operationalisieren. Das Oberziel der Steigerung der Produktivität kann zum Beispiel die
Automatisierung der Standardprozesse des Kundenbeziehungsmanagements bedeuten. Daraus ergeben sich Integrationsanforderungen und der Einbezug von
IKT zur effektiven und effizienten Operationalisierung des übergeordneten Ziels
der Produktivitätssteigerung.
Kenntnis der Geschäftsprozesse Die organisatorische Abbildung der in der Unternehmensstrategie festgelegten Zielsetzungen bedeutet die Definition von durchgängigen und effizienten Geschäftsprozessen. Denn nur die Kenntnis und Definition dieser Prozesse ermöglicht es eine gezielte und effektive IKT-Unterstützung
zu realisieren.30 Da ein After-Sales-Service-Prozess in den meisten Ausprägungen eine Integration von Informationen oder Tätigkeiten von anderen internen
Leistungserbringern31 erfordert , wirkt sich diese Anforderung auf den ganzen
Wertschöpfungsprozess innerhalb der Unternehmung aus.Ein Vorgehensmodell
zur Ist-Analyse der CRM-Prozesse liefern Hippner, Rentzmann und Wilde32 .
Kundenorientierung Die Orientierung am Kunden und der damit verbundene Servicegedanke ist für die erfolgreiche Umsetzung von CRM-Programmen zentral.
Nur wenn diese Werte in der Unternehmenskultur etabliert sind und sich jeder
Mitarbeiter danach ausrichtet, können die mit dem Customer Relationship Management und der Infrastruktur zusammenhängenden Potentiale ausgeschöpft
werden.33
30
31
32
33
z.B. Logistik, Lagerhaltung, Einkauf.
Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K.D. (2006), S. 102 ff.
27
4.1 Einleitung
Im folgenden Kapitel werden zwei CRM-Systeme bezüglich der Unterstützung von
After-Sales-Service-Prozessen untersucht. Ziel dieser Untersuchung ist es, einen beispielhaften Einblick in zwei technisch und organisatorisch unterschiedliche Umsetzungen1 der in Kapitel 3 untersuchten Funktionalitäten zu geben. Es wurde ferner darauf
geachtet, dass zwei Systeme mit unterschiedlichen Architekturanforderungen an die
bestehende Hard- und Softwareinfrastruktur augewählt werden.
Die so erzielte Auswahl zeigt somit exemplarisch, welche grundsätzlichen Möglichkeiten sich bei der Auswahl eines CRM-Systems bieten und welche allfälligen Chancen und Einschränkungen damit verbunden sind.
Es ist ferner zu bemerken, dass bewusst auf eine übergreifende und qualitativ vergleichende Bewertung der vorgestellten CRM-Systeme verzichtet wird. Aus Sicht der
Autoren kann eine solche Bewertung nur in einer konkreten Entscheidungssituation zu
sinnvollen Aussagen führen, da Vor- und Nachteile einer Lösung zu einem sehr bedeutenden Teil von der bestehenden Infrastruktur, den Prozessen, der Kultur sowie des zu
verkaufenden Produktes oder der Dienstleistung abhängig sind.
4.2 SugarCRM
Die folgenden Funktionen und Eigenschaften von SugarCRM stammen ausschliesslich
von der Webseite des Herstellers2 . SugarCRM ist eine kommerzielle und quelloffene
CRM-Software und wird in zwei kommerziellen sowie zusätzlich in einer kostenlosen
Edition angeboten. Die Unterschiede zwischen den Editionen liegen im Umfang der
gelieferten Funktionalität. Zum Vergleich wird in dieser Arbeit die mit den umfangreichsten Funktionen ausgestattete Edition Sugar Enterprise herangezogen. Diese unterscheidet sich von der zweiten kommerziell angebotenen Edition Sugar Professional
bezüglich der zusätzlichen Unterstützung von Oracle-Datenbanken, der Möglichkeit
der Offline-Synchronisation von Clients sowie Funktionen welche das Projektmanagement und fortgeschrittenes SQL-Reporting unterstützen.
Alle Produkte von SugarCRM basieren auf quelloffenen und plattformunabhängigen Technologien. Die in Modulen zusammengefassten Funktionen von SugarCRM
beruhen ausschliesslich auf der LAMP-Plattform3 . Dies kann eine erhöhte Flexibilität
1
2
3
Vgl. Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K.D. (2006), S. 110-116.
Vgl. SugarCRM (2007), o. S.
LAMP: Linux oder Windows, Apache, MySQL, PHP.
28
bei der Installation (Plattform-Neutralität) sowie bei der anschliessenden spezifischen
Anpassung an die Anforderungen der Unternehmung bedeuten.
4.2.1 After-Sales-Service-Prozesse in Sugar Enterprise
Die Funktionen von SugarCRM werden in den folgenden Modulen zusammengefasst:
Reporting, Marketing, Sales, Support, Collaboration sowie Administration. Aufgrund
der in Kapitel 2 vorgenommenen Vorstellung der After-Sales-Service-Prozesse fallen
die Funktionen im Modul Support in die Kategorie der After-Sales-Services.
Case Management Unter Case Management werden in SugarCRM Funktionen zusammengefasst welche eine zentralisierte Sicht auf alle mit einem Kunden verbundenen Service- und Problemvorfälle ermöglicht. Dies umfasst sowohl in der
Vergangenheit liegende und abgeschlossene, als auch laufende Vorfälle. Der
Nutzen besteht darin, zu jeder Zeit ein umfassendes Bild der Kundensituation
bezüglich des Services und der aktuellen Zuständigkeiten auf Mitarbeiterstufe
zu haben und dadurch die Kommunikation zwischen Verkauf, Marketing und
Service zu verbessern. Im Case Management werden Kontakte, Kundendaten,
laufende Aktivitäten sowie Kontakte und Historie kundenorientiert präsentiert.
Bug Tracking Obwohl die Funktion des Bug Tracking auf Anwender aus der Branche der Softwarehersteller zugeschnitten ist, kann sie auch für Unternehmen,
welche in anderen Branchen tätig sind eine Möglichkeit zur Verbesserung des
Produktes oder der Dienstleistung darstellen. Im Bug Tracking werden Funktionen zur durchgängigen Dokumentation von Problemvorfällen zur Verfügung
gestellt. Die Funktionalität des Bug Tracking ist eng mit dem Case Management verknüpft. Die Möglichkeiten des Case Managements werden durch das
Bug Tracking um Funktionen zur Priorisierung von Problemfällen sowie zur Dokumentation des Lösungsvorgehens erweitert. Dokumentierte Produktprobleme
oder Servicevorfälle können durch das Bug Tracking gesammelt und bei der
Entwicklung von neuen Produkten oder Dienstleistungen berücksichtig werden.
Eine funktionierende Rückkoppelung der Kundenprobleme bewirkt eine laufende, kundenorientierte Verbesserung der Leistung.
Knowledgebase Als Knowledgebase wird die in SugarCRM integrierte Wissensdatenbank zur Verwaltung von strukturierten und unstrukturierten Informationen
bezeichnet. Der Einsatzbereich dieser in Form eines Wikis aufgebauten Funktion
kann je nach Unternehmung sehr unterschiedlich definiert sein. Es kann sich bei
den verwalteten Informationen zum Beispiel um Produktdaten, eine Lösungsdatenbank oder Marketing-spezifische Informationen handeln.
29
Issue Escalation Unter Issue Escalation wird die Verwaltung von kundenspezifischen Vorfällen und deren Zuordnung zu Mitarbeitern verstanden. Mit Issue
Escalation lassen sich beispielsweise Prioritäten für Kundenvorfälle definieren.
Ferner können Vorfälle welche im Rahmen des Case Managements entstehen,
einzelnen Personen oder Teams zugewiesen werden.
Nebst den erwähnten Funktionen, welche SugarCRM im Rahmen der After-SalesServices in der Grundkonfiguration der Sugar Enterprise Edition enthält, dient ein umfassendes auf Kennzahlen basiertes Kontrollsystem der überwachung der Servicevorfälle und kann Optimierungen bezüglich der Prozessabläufe ermöglichen.
Die folgenden Funktionen werden von SugarCRM nicht explizit zum Support-Modul
gezählt, werden jedoch im folgenden kurz vorgestellt, da diese einen Einfluss auf die
Möglichkeiten der Gestaltung von After-Sales-Service-Prozessen haben können.
Mobile Solutions SugarCRM bietet die Möglichkeit, Clientgeräte wie zum Beispiel
Laptops mit der Anwendung zu synchronisieren. Dabei werden die Module sowie die darin enthaltenen Informationen auf das Gerät überspielt und stehen
dem Benutzer somit auch ohne eine Verbindung zum Unternehmensnetzwerk
zur Verfügung. Dies erhöht die Mobilität der Mitarbeiter und führt dazu, dass
wichtige Kundeninformationen stets verfügbar sind. Eine denkbare Erweiterung
der bestehenden Anwendung besteht zum Beispiel darin, dass Mitarbeiter welche Wartungs- und Servicearbeiten beim Kunden erledigen, stets die aktuellen
Informationen zur spezifischen Kundenkonfiguration sowie zu eventuell in der
Vergangenheit aufgetretenen Problemen zur Verfügung haben. Zu diesem Zweck
müsste zum Beispiel die entsprechende Knowledgebase offline verfügbar gemacht werden. Änderungen vor Ort könnten direkt dokumentiert und bei einer
anschliessenden Synchronisation später wieder in das CRM-System überspielt
werden.
Customer Self-Service Portal Die zum Collaboration-Modul gehörende Funktion des Customer Self-Service Portals ermöglicht es gewisse Interaktionen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden zu automatisieren. Die darunter
subsummierten Möglichkeiten werden nachfolgend in die Bereiche Kundendatenverwaltung, Case Management und Support unterteilt.
Durch die Möglichkeit der webbasierten Kundendatenverwaltung kann der Kunde selbstständig Änderungen an Stammdaten wie Liefer- und Rechnungsadresse vornehmen. Im Case Management kann der Kunde selbsständig einen Supportantrag eröffnen oder ein Problem dokumentieren und die Aktivitäten welche
30
durch die Unternehmung eingeleitet werden beobachten ohne dass eine persönliche Rückmeldung erforderlich ist. Indem dem Kunden der Zugang zur Knowledgebase ermöglicht wird, kann die Anzahl der eingehenden Supportanfragen
reduziert werden. Der Kunde kann selbstständig nach dem aufgetretenen Problem suchen und im besten Fall einen Lösung finden, ohne dass ein Case eröffnet
werden muss.
All diese Möglichkeiten können ressourcenintensive Prozesse entlasten oder teiweise sogar vollständig automatisieren. Auf der Kundenseite wird im Rahmen
des Unified Messaging der Zugang zur Unternehmung vereinheitlicht.
4.3 mySAP CRM
Die mySAP CRM ist eine kommerzielle CRM-Software der SAP AG und ist eine
Komponente des ERP-Systems mySAP. Sie stützt sich auf die Plattform “SAP NetWeaver” ab. Dank ihr, können Unternehmungsproszesse schnell und kompetent in der
mySAP CRM Software adaptiert werden. Sie stellt auch eine Plattform mit zusammengesetzten Technologien zur Verfügung, welche die verschiedenen Unternehmensprozesse intergriert. Mehr Informationen hierzu gibt es auf der Webseite des Herstellers4 .
Die mySAP CRM-Produktentwickler und Produktmanager definieren in Zusammenarbeit mit der Unternehmung die möglichen Geschäftsabwicklungen dieser. Abläufe des Customer Relationship Management einer Unternehmung können auf dieser
Weise optimal in der mySAP Software eingebaut werden. MySAP CRM ermöglicht
also eine treue Abbildung der funktionalen Schlüsselbereiche und Geschäftsszenarien
einer Unternehmung.5
Die soeben genannten Schlüsselbereiche können in den folgenden Modulen unterteilt werden: Marketing Management, Sales, Field Sales, Field Service and Dispatch,
Integrierte Vertriebsplanung, Leasing and Asset Management, Customer Service, ESelling, und Interaction Center.
Wir interessieren uns näher für die drei letzten Module dieser Aufzählung, so Customer Service, E-Selling und Interaction Center. Diese sind nämlich von wichtiger
Bedeutung bezüglich der in Kapitel 2 definierten After-Sales-Service Prozesse. Die
verschiedenen Unterstützungsmöglichkeiten der mySAP CRM Lösung werden nun
demzufolge für das Modul Customer Service und das Modul E-Selling vorgestellt.
Das Modul Interaction Center finden wir im Modul Customer Service wieder.
4
5
Vgl. SAP (2007), o.S.
Vgl. Buck-Emden, R.(2002), S. 137.
31
4.3.1 After-Sales-Service-Prozesse in mySAP CRM
Customer Service Der ganze Kundenservicezyklus wird von den Service-Komponenten
des mySAP CRM unterstützt. Die zwei wichtigsten Elemente dieser Unterstützung sind einerseits alle nötigen Instrumente für eine effiziente Kundenbetreuung(Customer Care and Helpdesk) und anderseits eine lernfähigen Datenbank,
welche für allgemeine Problemlösungen zuständig ist.6
Customer Care und Helpdesk In diesem Element finden wir als Erstes den mySAP Interaction Center, welcher eine Art Arbeitsoberfläche produziert, die die
verschiedenen Geschäftsprozesse abbildet und diese untereinander verknüpft.
Des Weiteren werden alle Kommunikationskanäle in dieser Interaction Center
Lösung integriert und ein “Access” zu einem umfangreichen Wissen erstellt.
Nehmen wir als Beispiel einen Kunden der die Firma anruft, da dieser bezüglich seiner letzten Rechnung eine Frage hat. Der Agent wird, via den mySAP
Interaction Center, in einem Augenblick die Kundendaten und eventuell die Vorgeschichte des Kunden zur Kenntnis nehmen können. Er wird also den Kunden
bestens über die aktuelle Rechnung informieren können. Das Erzählen der ganzen Vorgeschichte wurde demzufolge dem Kunden erspart, obwohl er zum ersten
Mal mit diesem Agent in Kontakt war.
Des Weiteren kann die Unternehmung auf den so genannten Alert Modeler zählen. Dieser erscheint in Form eines Textfeldes und gibt wichtige Meldungen
über den Kunden, die dann im Laufe des Gesprächs zum Einsatz gebracht werden können. Der Kunde kauft z.B. für mehr als 100’000 CHF Ware monatlich
und nimmt noch an keinem Bonusprogramm teil. Der Alert Modeler würde
dementsprechend, wenn der Agent die Kundennummer in mySAP CRM eingibt, erscheinen und folgende Wortmeldung beinhalten: Umsatz >100’000CHF,
daraus folgt Bonusprogramm. Dies geht in Richtung der langfristigen positiven
Anbieter-Abnehmer-Beziehung.
Für Kundenbeschwerden gibt es eine spezifische mySAP CRM-Funktion Reklamation. Diese leitet den Beschwerdevorgang ein, wo Gegenstand der Beschwerde und Beschwerdegrund im System eingeführt werden. Die eingegebenen Informationen werden dann via den mySAP CRM Interaction Center den richtigen
Mitarbeitern zugesandt und so kann die Beschwerde innerhalb kürzester Zeit
effizient aufgehoben werden. Gleichzeitig werden Grund und Gegenstand der
Beschwerde in einer Datenbank gespeichert. Durch die mySAP CRM Serviceanalyse werden dank diesen gespeicherten Informationen, die Beschwerdenur-
6
32
sachen erkannt und durch geeignete Massnahmen beseitigt.7
Enterprise Intelligence ist ein leistungsfähiges Element der mySAP CRM. Es stellt
nicht nur das ganze Unternehmenswissen zur Verfügung, sondern vermehrt dieses Wissen auch durch intelligentes Zusammenordnen. Dieses Element stützt
sich auf drei Werkzeuge: Die Lösungsdatenbank (Solution Database), den Interactive Intelligent Agent( IIA) und einer Liste häufig gestellter Fragen8 . Die
Solution Database stützt sich auf eine Vielzahl von Informationsquellen. In ihr
sind alle bekannten Problembeschreibungen mit möglichen Lösungsansätzen zu
finden. Mit dem Interactive Intelligent Agent, die interaktive Suchmaschine der
Solution Database, findet der Mitarbeiter der Unternehmung immer die bestmögliche Lösung bezüglich seiner Anfrage in kürzester Zeit. Optimal sucht er
die nötigen Informationen indem er überflüssige oder wiederholte Suchvorgänge vermeidet. Zusätzlich ist er mit einem Lernprozess ausgestattet, der ihm die
Fähigkeit gibt, selber, dank statistischen Reports, konkrete Lösungsempfehlungen auf Probleme zu geben. Die Liste häufig gestellter Fragen und die damit
resultierenden Antworten kann als Synthese, des in der Lösungsdatenbank gespeicherten Unternehmenswissens angesehen werden.9
E-Selling Das mySAP CRM E-Selling bietet ein Riesensortiment an Tools, welche
den Verkauf von Produkten über das Internet unterstützen. Wir werden nun einige Leistungen dieser Instrumente, schwerwiegend auf After Sales Service gerichtet, vorstellen.
Dank mySAP CRM E-Selling kann der Kunde stets aktuelle Informationen über
Produktverfügbarkeiten und verbindliche Liefertermine erhalten. Durch Berücksichtigung vieler Elemente, wie zum Beispiel: aktuelle Lagerbestände, Produktionskapazitäten und Durchlaufzeit von Versand, können treue Angaben bezüglich
Verfügbarkeiten und Liefertermine veröffentlicht werden. Das mySAP CRM
E-Selling unterstützt die ganze Automatisierung der Zahlungsabwicklung. Die
bestellten Produkte können nun per Kreditkarte bezahlt werden. Durch das so
genannte Backend-System werden nach Kundenprofil, mögliche Rabatte oder
andere Abfindungen mit dem Unternehmen, berücksichtigt. Potenzielle Fehler
werden so vermieden. Wenn die Bestellung via Internet erfolgt, bekommt der
Kunde automatisch eine Auftragsbestätigung zugeschickt. Da das mySAP CRM
E-Selling mit den anderen CRM-Funktionen und dem Backend-System verknüpft
ist, beginnen nach Auftragsbestätigung automatisch richtige Folgeaktivitäten,
die eine reibungslose Auftragsbearbeitung garantieren. Durch eine Online-Statusabfrage
7
8
9
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 119-125.
FAQ: Frequently Asked Questions.
33
weiss der Kunde immer Bescheid in welcher Folgeaktivität sich seine Bestellung
befindet. Je nach Zustand seines Auftrags, bietet sich zusätzlich dem Kunden
die Möglichkeit seine Bestellung zu ändern oder gar zu stornieren. Wenn etwas
auf der Homepage unklar sein sollte, oder der Kunde eine spezielle Frage hat,
kann dieser, durch den Interaktiven Customer Support, Kontakt mit der Unternehmung aufnehmen. Dies erfolgt oft durch das klassische Medium Email. Der
Kunde hat aber auch die Möglichkeit, wenn es um ein dringendes Anliegen geht,
einen Call-Me-Back Button auf der Website zu tätigen und ein Mitarbeiter der
Unternehmung wird in so schnell es geht, anrufen.10
4.3.2 Zusammenfassung
Die mySAP CRM Software bietet umfangreiche Funktionalitäten für alle Bereiche des
Customer Relationship Management und kann bezüglich spezifische Bedürfnisse der
Unternehmung angepasst werden. Sie ermöglicht ebenso die Integration mit anderen
mySAP- Modulen wie zum Beispiel Produktion oder Accounting. Sie ist ebenfalls für
eine permanente Interaktivität zwischen den Geschäftsprozessen zuständig. Für eine
reibungslose Internkommunikation sorgt ihre Messaging-Infrastruktur.
10
Vgl. Buck-Emden, R. (2002), S. 156-168.
34
5.1 Zusammenfassung
Die im Rahmen dieser Seminararbeit gemachten Erkenntnisse beziehen sich auf die
zahlreichen und exemplarisch genannten Potentiale, welche die Entwicklungen der
Informations- und Kommunikationstechnologie mit sich bringen.
Die Geschäftsprozesse, welche zur Implementierung von After-Sales-Services nötig
sind, stellen zum Teil sehr hohe Anforderungen an das unternehmensinterne Informationsmanagement.
Der Einsatz von Informationstechnologien dient in den transaktionsorientierten AfterSales-Service-Prozessen dem Management von Informationen zur Servicedienstleistung, dem Produkt, dem Kunden oder anderer am Prozess beteiligten Instanzen.
Damit die genannten Kategorien von Informationen durchgängig verfügbar und für
die Erbringung des After-Sales-Service von ausreichend hoher Qualität sind, müssen
unterschiedliche durch das Unternehmen eingesetzte IT-Systeme integriert werden.
Wie sich ferner gezeigt hat, kann eine gezielte IKT-Unterstützung nicht nur bisherige
Services effizienter und effektiver implementieren. Durch neue Technologien entsteht
immer auch die Möglichkeit, gewisse Services für den Kunden komplett neu und zur
gesteigerten Zufriedenheit des Kunden zu implementieren.
Zum Schluss soll ein weiteres Mal hervorgehoben werden, dass der Integrationsaufwand bei der Neuimplementierung einer entsprechenden CRM-Software mit AfterSales-Service-Funktionalität auf keinen Fall zu unterschätzen ist. Um die genannten Vorteile nutzen zu können, müssen unterschiedliche Informationsquellen mit dem
CRM-System kommunizieren. Die Implementation der dazu erforderlichen elektronischen Schnittstellen (Interfaces) ist gerade beim Einsatz proprietärer Software häufig
sehr aufwändig und darf nicht unterschätzt werden. Eine detaillierte Berechnung des
Kosten-Nutzen-Verhältnisses ist daher aus Sicht der Autoren unumgänglich.
5.2 Ausblick
Es ist durch den zunehmenden ökonomischen Druck auch zukünftig damit zu rechnen,
dass Unternehmen zu mehr Prozesseffizienz gezwungen sind. Gleichzeitig ist eine gelebte und in den Services und in der Betreuung zum Ausdruck gebrachte Kundenorientierung unumgänglich um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. After-SalesServices bieten dabei heute noch sehr stark die Möglichkeit, sich durch einen qualitativ
hohen Kundenservice von der Konkurrenz positiv zu differenzieren.
35
Diese strategischen Überlegungen führen dazu, dass das IT-gestützte Informationsmanagement im Unternehmen und im Speziellen in den Abläufen der After-SalesService-Prozesse in Zukunft noch an Stellenwert gewinnen wird. Die Verbeserung des
Informationsmanagements zielt dabei auf eine Senkung der zur Informationsbeschaffung eingesetzten Mittel, auf die Steigerung der Verfügbarkeit der Information sowie
eine Generation von Mehrwert aus verfügbaren Datenbeständen (Data Mining). Die
genannten Ziele des Informationsmanagements fordern alle eine Integration von Datenbeständen und Software-Systemen.
Häufig erschweren heutige IT-Architekturen durch den Einsatz proprietärer Kommunikationsprotokolle und Schnittstellen die Integration, da Software-Systeme unterschiedlicher Anbieter somit nicht kompatibel sind, das heisst nicht miteinander kommunizieren können. Beobachtet man jedoch die aktuellen Standardisierungsbestrebungen, so ist damit zu rechnen, dass sich diesbezüglich in den nächsten Jahren viel ändern
wird.
Mit der service-orientierten Architektur (SOA) wird beispielsweise ein aufkommender IT-Architekturstil beschrieben, welcher die Integrationsproblematiken heutiger ITLandschaften revolutionieren könnte. Dies hätte nebst dem Einfluss auf die Gesamtarchitektur eines Unternehmens speziell auf die Einbindung externer Partner sowie auf
die mit dem CRM zusammenhängenden Systeme und der damit abgebildeten Prozesse weitreichende positive Folgen. SOA könnte durch eine verbesserte Integration dazu beitragen, dass After-Sales-Service-Prozesse sowie Sales und Marketing-Prozesse
künftig harmonischer in bestehende ERP-Systeme und Gesamtarchitekturen eingebettet werden und die dadurch gewonnenen Erkenntnisse noch besser in strategische Unternehmensentscheide einfliessen können.
36
2.1
Phasenmodell nach Schumacher und Meyer. . . . . . . . . . . . . . .
5
2.2
Primärprozesse und relevante Organisationseinheiten. . . . . . . . . .
8
2.3
Prozessmodell Bearbeitung Inbound. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
2.4
Prozessmodell der initialen Leistungserbringung. . . . . . . . . . . .
10
2.5
Prozessmodell Bearbeitung Beschwerde. . . . . . . . . . . . . . . . .
13
2.6
Prozessmodell Bearbeitung Informationsanfrage. . . . . . . . . . . .
14
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
37
Amberg, M., Schumacher, J. (2002)
CRM-Systeme und Basistechnologien, in: Meyer, M. (Hrsg.), CRM-Systeme
mit EAI, Braunschweig/Wiesbaden: Vieweg Verlag 2002, S. 42-59.
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mySAP CRM - Geschäftserfolg mit dem neuen Kundenbeziehungsmanagement, Bonn: Galileo Verlag 2002.
Gawlik, T., Kellner, J., Seifert, D. (2002)
Effiziente Kundenbindung mit CRM, Bonn: Galileo Verlag 2002.
Hippner, H., Rentzmann, R., Wilde, K.D. (2004)
Ein Vorgehensmodell zur Auswahl von CRM-Systemen, in: Hippner, H.,
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CRM strukturiert dargestellt - Prozesse, Systeme, Technologien, Berlin:
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Auswirkungen des CRM auf die IT-Integration, Köln-Lohmar: Josef Eul
Verlag 2006.
39
Veröffentlichung
40
Selbstständigkeitserklärung
“Ich erkläre hiermit, dass ich meinen Teil dieser Arbeit selbständig verfasst und keine
andern als die angegebenen Quellen benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir
ist bekannt, dass andernfalls der Senat gemäss dem Gesetz über die Universität zum
Entzug des aufgrund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.”
Handschriftliche Unterschrift
Daniel Wittwer
Handschriftliche Unterschrift
Michel-Alexandre Corpataux
Freiburg, 15.06.2007

IKT-Unterstützung für After-Sales-Service-Prozesse

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