NZZ-Verlagsbeilage - Swiss Economic Forum

Transcrição

Dienstag, 15. März 2016 · NZZ-Verlagsbeilage
DIE FÜHRENDE KONFERENZ ZU STRATEGIEN UND ERFOLG IM DIGITALEN WANDEL
Big datA
Interlaken
outfittery.com
cybersecurity
Vollständig, genau und aufschlussreich:
Die Welt eines Datenanalytikers.
Seite 6
Alle 14 Top-Referenten der X.Days 2016
auf einen Blick.
Seite 7
Warum in Julia Böschs Online-Boutique
vor allem Männer einkaufen.
Seite 9
Wie sich KMU gegen die Bedrohung aus
dem Internet schützen.
Seite 10
Im Sog der Digitalisierung
Wie disruptive Geschäftsmodelle die Wirtschaft verändern
Im Auge des Orkans mag es windstill sein, doch darum herum bleibt kein Stein auf dem anderen.
Eine weltweite Umfrage zeigt:
Die digitale Disruption bestehender Geschäftsmodelle hat
eben erst begonnen und
dürfte auch etablierte Unternehmen in ihrer Existenz
bedrohen.
Michael Wade und Andrew Tarling *
Um mehr über den aktuellen Stand der
digitalen Transformation zu erfahren, hat
das Global Center for Digital Business
Transformation, eine gemeinsame Initiative von IMD und Cisco, weltweit fast
1000 Unternehmer aus zwölf verschiedenen Branchen befragt.
Die Umfrage hat überraschende Erkennt
nisse hervorgebracht: So glauben die
befragten Führungspersönlichkeiten,
dass in ihren jeweiligen Branchen knapp
die Hälfte der zehn marktführenden Unternehmen in den nächsten fünf Jahren
im Zuge der digitalen Transformation
verdrängt wird.
Trotzdem geben 45 Prozent der Befragten
an, dass die digitale Transformation in
ihren Unternehmen nicht auf der Agenda der Geschäftsleitung stehe. Dazu passt
die Tatsache, dass fast ein Drittel der Unternehmen abwarten und die Entwicklungen bloss beobachten will. Nur jede
vierte Führungskraft gibt an, dass ihr
Unternehmen der Digitalisierung pro
aktiv begegne und gewillt sei, sich selber
«umzuwälzen» um im Wettbewerb bestehen zu können.
Bedrohte Geschäftsmodelle
Die digitale Transformation ist wie ein
Wirbel: Sie saugt nicht nur Unternehmen,
sondern ganze Branchen an und zieht sie
Richtung Zentrum hinein. Je näher sie
Key Partner
der Mitte sind, desto höher ist das Risiko
einer unmittelbar bevorstehenden Disruption. Die Digitalisierung schwemmt
bestehende Prozesse, Geschäftsmodelle
und Wertschöpfungsketten einfach weg –
was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.
Wir haben die befragten Führungspersonen deshalb gebeten, die Wahrscheinlichkeit einer Disruption auf Basis von
vier Variablen einzuschätzen: Investitionen, Timing, Instrumente und Auswirkungen. Auf der Grundlage der Antworten haben wir die verschiedenen
Branchen eingeordnet und sie im Wirbel
platziert. Die Wirtschaftsbereiche mit
dem grössten Disruptionspotenzial sind
diejenigen, in welchen das Ausmass der
Digitalisierung am grössten ist. Die Branchen an der Peripherie des digitalen Wirbels sind weniger gefährdet – zumindest
momentan.
Keine sicheren Häfen
Das Ergebnis: Zwischen jetzt und 2020
wird die grösste digitale Disruption im
Bereich «Hard- und Software» erwartet.
Danach folgen die Branchen «Medien und
Unterhaltung», Einzelhandel sowie Finanzdienstleistungen, die ebenfalls stark
betroffen sind von der Digitalisierung.
Auf der anderen Seite dürften Pharma,
«Öl und Gas», Versorgung und das Gesundheitswesen am wenigsten betroffen
sein. In der Mitte der Skala stehen Branchen wie Telekommunikation, Bildung,
«Reise- und Gastgewerbe» sowie «Konsumgüter und Industrie».
Die digitale Transformation unterscheidet
sich punkto Tempo und Ausmass von der
traditionellen Wettbewerbsdynamik. Disruptoren setzen ihre flexible Organisation ein, um rasch Marktanteile zu gewinnen. Mit dieser Strategie wachsen sie viel
Quelle: Shutterstock
schneller als ihre Mitbewerber, die an
vorwiegend physischen Geschäftsmodellen festhalten.
WhatsApp vs. SMS
Ein besonders markanter Fall ist derjenige des Instant-Messaging-Dienstes
WhatsApp, der 2014 für 22 Milliarden
US-Dollar von Facebook übernommen
wurde. Die vier Jahre dauernde Zerstörung des bestehenden globalen, 100 Milliarden Dollar schweren SMS-Marktes
durch WhatsApp zeigt eindrucksvoll auf,
welche Bedeutung der digitalen Transformation beigemessen werden sollte.
Der digitale Wandel ist bei weitem nicht
nur ein Thema für Unternehmen im
Hightech-Bereich. Die Auswirkungen der
Digitalisierung spüren alle Wirtschaftszweige. Die relativ traditionelle Luxusmodebranche beispielsweise wurde
durch digital-affine Marktteilnehmer wie
Burberry oder Neuankömmlinge wie NetA-Porter aufgemischt. Das Reise- und
Hotelgewerbe wurde durch Emporkömmlinge wie Booking, Airbnb und LiquidSpace durcheinandergewirbelt.
Um dieser potenziellen Bedrohung ihrer
Existenz entgegenzuwirken, müssen sich
Unternehmen nicht nur verändern,
sondern verwandeln. Bei der digitalen
Unternehmenstransformation geht es
darum, digitale Technologien und Geschäftsmodelle geschickt zu kombinieren
und dadurch die Leistung messbar zu
verbessern. Der erste Schritt auf dieser
Reise besteht darin, die Notwendigkeit
der Transformation zu erkennen. Aber
was dann?
Gefragt ist das, was die Forschung «digitale Unternehmensflexibilität» nennt. Sie
besteht aus drei Säulen: hohe Sensibilisierung, faktenbasierte Entscheidungsprozesse und rasche Umsetzung.
Hochsensible Unternehmen registrieren
Veränderungen im internen und externen Geschäftsumfeld frühzeitig. Solche
Unternehmen sind schwierig anzugreifen, weil sie ihre Schwachstellen kennen
und ihre Geschäftsmodelle und Prozesse
rechtzeitig anpassen. Sie stellen beispielsweise fest, wenn ihre Kunden unzufrieden sind, und suchen nach den möglichen
Gründen dafür. Hochsensible Unternehmen analysieren die Konkurrenz und ihr
Umfeld genau. Sie wissen, welche nichttraditionellen Konkurrenten ihre Marktposition bedrohen und wie.
Bauchgefühl reicht nicht mehr
Faktenbasierte Entscheidungsprozesse
stellen sicher, dass ein Unternehmen in
einer bestimmten Situation stets die bestmögliche Entscheidung trifft. Dies gelingt
nur, wenn umfassend Daten gesammelt,
analysiert, skaliert, gebündelt und
schliesslich im gesamten Unternehmen
verteilt werden. Dieser Prozess erfordert
ausgereifte Datenanalysefähigkeiten, die
das menschliche Urteilsvermögen gezielt
erweitern. Im digitalen Wandel haben
Entscheide, die ausschliesslich auf dem
«Bauchgefühl» oder auf früheren Erfahrungen der Manager beruhen, kaum
Erfolgschancen.
Unternehmen mit einer raschen Umsetzungsfähigkeit sind schliesslich in der
Lage, ihre Pläne und Strategien schnell
und effizient in die Tat umzusetzen. Die
Erfahrung zeigt indes, dass es sich dabei
um eine eher seltene Fähigkeit handelt.
Gerade bei Grossunternehmen mit ihrer
organisatorischen Komplexität leidet die
Agilität unter kultureller Trägheit und
internen Rangeleien.
Dies ist denn auch der Grund, weshalb
Startups punkto Experimentierfähigkeit
und Risikofreudigkeit etablierte Unter-
nehmen vielfach überflügeln und dann
rasch hinter sich lassen.
Aus der Welt schaffen lässt sich der Grös
sennachteil nicht. Aber Grossunternehmen können ihn kompensieren, indem
sie das Startup-Umfeld imitieren. Der
Grosskonzern GE setzt beispielsweise auf
das Programm «FastWorks» – eine Methode, mit der die Zeitspanne zwischen
einem Konzept und dem kundenfähigen
Produkt minimiert werden kann.
Fazit: Die Innovationskosten werden weiter sinken. Dies hat zur Folge, dass Disruptoren noch mehr Möglichkeiten erhalten, etablierte Marktteilnehmer mit
neuen Angeboten und Geschäftsmodellen
herauszufordern. Wer langfristig überleben und nicht schon morgen in den Sog
des digitalen Wirbels geraten will, muss
deshalb an seiner «digitalen Flexibilität»
arbeiten; und zwar schon heute.
* Michael Wade ist Professor für Innovation &
Strategy an der IMD Business School; Andrew Tarling ist Research Associate beim Global Center for
Digital Business Transformation.
X.Days 2016
Am 16. / 17. März 2016 finden in Interlaken
die X.Days statt – die führende Konferenz
zu Strategien und Erfolg im digitalen
Wandel. Top-Speaker aus dem In- und
Ausland zeigen den 450 Entscheidungsträgern der Schweizer Wirtschaft, wie sie
ihr Unternehmen erfolgreich durch die
digitale Transformation navigieren. Dabei
werden konkrete Antworten und
Lösungsansätze zum digitalen Wandel
präsentiert. Die X.Days zeichnen sich
durch das hochkarätige Teilnehmerfeld
und das sorgfältig zusammengestellte
und transferorientierte Programm aus.
www.nzz-xdays.com
Twitter: @x_days
2
X.Days
Vernetzt im Valley
Wo sich Grossfirmen wie Nestlé, Swisscom und Valora inspirieren lassen
Das Herz der digitalen
Transformation schlägt im
Grossraum San Francisco.
Deshalb richten dort immer
mehr Schweizer Unter
nehmen sogenannte
«Innovation Outposts» ein.
eigentlichen Branchenclustern gibt es
auch branchenübergreifende Kooperationsmodelle.
swissnex als Partner
Dominic Sutter *
Haben Sie in letzter Zeit darüber nachgedacht, das Silicon Valley zu besuchen?
Dann sind Sie nicht allein. Denn auch
immer mehr Schweizer Unternehmen
suchen die Nähe zum Zukunftslabor der
Digitalisierung. Wer vorne mitspielen
will, muss die sich anbahnende grosse
Transformation antizipieren und sich
bietende Chancen rechtzeitig erkennen.
Das geht nirgends besser als in der Hightech-Hochburg an der amerikanischen
Westküste.
Bevor man sich als Neuling ins Getümmel
stürzt, lohnt es sich allerdings zu verstehen, weshalb das Silicon Valley zur weltweit einzigartigen Brutstätte für Inno
vation geworden ist und welches die
neusten Trends sind.
In erster Linie geht es um die richtige
Businesskultur. Im «Valley» besteht ein
grundsätzliches Verständnis fürs Unternehmertum. Im Grossraum San Francisco wurden in den beiden vergangenen
Jahren jeweils über 20 Milliarden Dollar
in innovative Projekte investiert. Zum
Vergleich: In der Schweiz lag dieser Wert
2015 bei gerade einmal 676 Millionen
Franken.
Attraktives Ökosystem
Die generelle Bereitschaft, in Start-ups
zu investieren, hat ein Ökosystem hervorgebracht, das auch für Grossunternehmen äusserst wertvoll sein kann. In
dieser Innovationskultur muss man bereit sein, seine Ideen mit den Arbeitskollegen oder sogar mit potenziellen Konkurrenten zu teilen und Feedback
auszutauschen.
Aktuell existieren in der San Francisco
Bay Area über 150 sogenannte «Innovation Outposts» von amerikanischen, europäischen oder asiatischen Firmen, und
sie vertreten immer mehr Branchen –
sogar das Pentagon und die NASDAQ
haben kürzlich Initiativen in der Region
lanciert.
Eine der Branchen, die in den letzten Monaten in Nordkalifornien Schlagzeilen
machte, war die Versicherungsindustrie.
Die im letzten Dezember erfolgte SeedFinanzierung des New Yorker Versicherungs-Start-ups Lemonade brachte
13 Millionen US-Dollar ein. Auch «ältere»
Jungfirmen wie Metromile mit einer
Pay-per-mile-Autoversicherung sind
Blick auf den Pier 17 von San Francisco, wo im Sommer die neuen Büros von swissnex eröffnet werden.
i mmer noch angesagt. So wie es scheint,
wird der Bereich Peer-to-Peer-Insurance
das nächste grosse Ding.
Eines haben diese Unternehmen gemeinsam: den digitalen Fokus. Man kann
heute praktisch alles online erledigen,
ohne sein Haus zu verlassen – sei es Investitionen tätigen via Betterment oder
eine Lebensversicherung bei Haven Life
abschliessen.
Wie aber können Schweizer Unternehmen den «Silicon Valley Spirit» anzapfen
und von den dortigen Erfahrungen profitieren? Es existiert leider keine allgemeingültige Lösung, wie man diese Innovationskraft für sich nutzen kann.
Viele Initiativen haben keine nachhaltigen Auswirkungen und verpuffen schon
nach kurzer Zeit wieder.
«Silicon Valley Safaris»
Für die meisten Unternehmen besteht
der erste Schritt für den Aufbau von wirtschaftlichen Beziehungen mit der Bay
Area darin, sogenannte «Silicon Valley
Safaris» zu organisieren. Dabei werden
während üblicherweise einer Woche ver-
schiedene Meetings und Workshops mit
Start-up-Unternehmen, Inkubatoren und
Innovationsexperten durchgeführt. Diese Safaris sind ideal, um Praxisluft zu
schnuppern und Beziehungen aufzubauen. Oft ist es jedoch schwierig, die gewonnenen Erkenntnisse in umsetzbare Massnahmen zu verwandeln. Der Mehrwert
liegt eher auf der persönlichen als auf
der Unternehmensebene. Der Fokus dieser Touren sollte weniger darauf gelegt
werden, bessere Geschäftsergebnisse zu
erzielen, als darauf, die Kultur zu verstehen und sich inspirieren zu lassen.
Geteilte Interessen
Um die Dynamik aufrechtzuerhalten, ist
der nächste Schritt eine Zusammenarbeit
mit lokalen Organisationen, welche über
die relevanten Informationen verfügen
und bei einer Vernetzung behilflich sein
können. Ideale Anlaufstellen sind Acceleratoren, Inkubatoren oder Risikokapitalgesellschaften, die ihrerseits ein Interesse daran haben, ihre Start-ups mit
etablierten Unternehmen zu vernetzen.
Dieser kostengünstige Ansatz funktio-
Quelle: swissnex San Francisco
niert gut, wenn es darum geht, neue
Trends und Technologien zu entdecken.
Dadurch können Unternehmen eine Vorselektion tätigen, denn es ist oft schwierig
zu erkennen, was nur ein Hype ist und
was eine nachhaltige Wirkung haben
wird.
Für Unternehmen, die ein längerfristiges
Engagement eingehen wollen und über
mehr finanzielle Mittel verfügen, ist der
Aufbau eines Büros oder eines sogenannten «Outposts» der praxisorientierteste
und wohl auch wirksamste Ansatz. Solche
Aussenposten können als Plattform für
viele verschiedene Initiativen dienen, und
ihre Rolle ändert sich meist mit der Zeit.
Die einen Unternehmen nutzen sie als
Trendlabors oder interne Inkubatoren,
die anderen als Basen für partnerschaftliche Entwicklungsprozesse und wieder
andere als Standorte für das Corporate
Venturing.
In letzter Zeit hat die steigende Anzahl
an «Innovation Outposts» zur Entstehung
von regelrechten Clustern geführt. Die
Niederlassungen schliessen sich mit anderen zusammen und teilen die Ressourcen; und das Interessante dabei: neben
Die Cluster-Idee ist auch für Organisationen wie swissnex ein interessanter Ansatz. Zurzeit unterhält die Eidgenossenschaft fünf swissnex-Büros zum Zwecke
des wissenschaftlichen und technologischen Austausches zwischen der Schweiz
und ausgewählten Partnerländern; die
Standorte neben San Francisco sind Boston, Shanghai, Bangalore und Rio de
Janeiro.
Das swissnex-Haus in Kalifornien versucht, eine Brücke zwischen der Schweiz
und dem Silicon Valley aufzubauen. Die
Mitarbeiter sind bestrebt, Wege zu finden,
um Schweizer Innovatoren zusammenzubringen, und diesen zu helfen, die Erkenntnisse aus der Bay Area in Ergebnisse zu verwandeln.
Viele Schweizer Unternehmen haben den
Schritt über den grossen Teich bereits
gewagt. Swisscom und Nestlé sind schon
seit längerem mit eigenen «Innovation
Outposts» im Silicon Valley präsent und
dienen als gutes Beispiel dafür, wie man
sich erfolgreich mit dem lokalen Netzwerk verbindet.
Swisscom konzentriert sich darauf, nach
neuen Technologien im Telekommunikationsbereich Ausschau zu halten, aber
auch darauf, Cloud-Dienste besser zu
verstehen. Nestlé hingegen sucht nach
Möglichkeiten, seine Beziehung zu den
Konsumenten online und über soziale
Netzwerke zu vertiefen. Die Valora-Gruppe ist ein weiteres Beispiel aus jüngster
Zeit. Sie hat soeben ihren ersten Digital
Innovation Manager angestellt, der von
San Francisco aus die Aktivitäten des
Valora-Labors in der Schweiz unterstützen wird.
Blockchain & Co.
In den vergangenen Monaten erfolgte
schliesslich ein deutlich höherer Zulauf
von Schweizer Unternehmen aus dem
Finanz- und Versicherungsbereich. Technologien und Lösungen wie beispielsweise Blockchain, Robo Advisors und Peerto-Peer Insurance werden in diesen
Branchen als wichtige Bausteine zukünftiger Geschäftsmodelle erachtet.
Es ist zweifellos eine spannende Zeit, um
im Silicon Valley präsent zu sein. Es ist
indes entscheidend, dass ein Unternehmen den richtigen Weg einschlägt, wenn
es sich in dieser sich rasch verändernden
Welt vernetzen will.
* Dominic Sutter ist Start-up Program Manager
bei swissnex SanFrancisco und spezialisiert auf
Start-up- und Innovation Services.
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Executive MBA –
Digital Transformation
Das EMBA-Programm für digitale Leader
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Das berufsbegleitende Studium bietet einen
hohen Transfer in die Praxis. Eine Intensivwoche in Berlin, ein Study Trip ins Silicon
Valley sowie Gastreferate und Firmenbesuche
runden den Studiengang ab.
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X.Days
3
«Mehr als eine App zum Bezahlen»
Wie Twint das Smartphone zum digitalen Portemonnaie macht
Im vergangenen August
kam die Bezahl-App Twint
auf den Markt. Marketing
leiter Michael Hügli über die
Akzeptanz im Markt und
neue Perspektiven im mobilen Marketing.
Interview: Beni Meier
Wie funktioniert Twint?
Twint verbindet die physische mit der
digitalen Welt und macht Bar- und Plastikgeld überflüssig. So wird ein komplett
neues Einkaufserlebnis geschaffen. Konsumenten bezahlen bequem mit dem
Smartphone – einem Gerät, das die allermeisten ständig bei sich haben. Auch
Geldtransaktionen zwischen Freunden
sind möglich.
Was genau ist Twint?
Twint ist die erste Payment- und ShoppingApp der Schweiz. Sie verwandelt das
Smartphone in ein digitales Portemonnaie; das heisst, man bezahlt seine Besorgungen schnell, einfach und bargeldlos.
Ist Twint tatsächlich so einfach zu
handhaben, wie es klingt?
Der Kunde installiert die App auf dem
Smartphone, lädt kostenlos Geld von seinem Bankkonto und bezahlt die Einkäufe in wenigen Schritten.
Der Startschuss zu Mobile Payment ist
also gefallen?
Dem bargeldlosen Bezahlen per Smartphone wird eine goldene Zukunft vorausgesagt. Der Trend hat das Potenzial,
den Markt für Finanzdienstleistungen
grundlegend zu verändern. Deshalb lancierte die Twint AG (eine Tochterfirma
von PostFinance, Anm. d. Red.) die
schweizweit erste integrierte Paymentund Shopping-App. Wie gut Twint seither
aufgenommen wurde, zeigen die Zahlen:
Unterdessen gehören über 1800 Shops,
Restaurants und Bars aus Zürich, Bern,
Basel, Lausanne, St. Gallen, Luzern, Winterthur und Genf zum Händlernetz. Darunter finden sich grosse Namen wie
Coop, SBB, Autogrill, die SV Group oder
das Stade de Suisse – und bald übrigens
auch die Migros.
Ohne die Hinterlegung einer Debit- oder
Kreditkarte?
Ein ganz entscheidender Punkt. Keine
Karten und keine Jahresgebühren! Für
Twint ist nur ein Post- oder Bankkonto
nötig.
Was zeichnet Twint sonst noch aus?
Mit der App lässt sich auch Geld an Freunde senden oder von ihnen einfordern und
erhalten – von Smartphone zu Smart
phone. Mit der Funktion «Bestellen &
Abholen» können Warteschlangen in
Restaurants und Take-aways umgangen
werden. Und nicht zuletzt hält Twint seine User mit Insider-Tipps zu Shopping,
Ausgang oder Essen auf dem Laufenden.
Aber auch Gastronomie und Handel profitieren von der Lösung: Die Transaktionsgebühren sind konkurrenzlos tief und
die Anschaffung von kostspieligen Kartenterminals entfällt. Zahlungen werden
entweder über die Kasse oder über das
Smartphone des Händlers abgewickelt.
Und schliesslich – ganz wichtig – gibt
Twint kleinen Geschäften bald die Möglichkeit, im Mobile Marketing Fuss zu
fassen; zum Beispiel via Couponing oder
digitale Stempelkarten.
karte hinterlegt und erhält beim Bezahlen automatisch einen Stempel für den
gekauften Salat. Die beiden B eispiele
zeigen sehr gut, wie mobiles Marketing
bald funktionieren kann – und welche
Mehrwerte mit ihm verbunden sind. Der
Kunde profitiert von speziellen, ganz auf
ihn ausgerichteten Angeboten und erhält diese bequem auf sein Smartphone
geliefert. Für den Händler auf der anderen Seite bedeutet es eine gesteigerte
Kundenbindung und letztlich eine höhere Frequenz plus mehr Umsatz pro
Kunde.
Können Sie diese Zusatzfunktionen
etwas näher erläutern?
Dazu zwei Beispiele: Auf dem Weg zur
Arbeit erhält Tim von seinem Lieblingsbäcker einen Coupon auf sein Smart
phone geschickt. Das Angebot: ein
Gratisg ipfeli zum Kaffee. Wenig später
bezahlt er in der Bäckerei den Kaffee
mobil mit Twint und freut sich über das
geschenkte Gipfeli. Oder Anna: Sie entscheidet sich am Mittag für einen Salat
beim Take-away um die Ecke. Sie hat in
der Twint-App eine digitale Stempel
Womit das mobile Bezahlen zum Treiber des mobilen Marketing wird …
Das kann man so sehen. Das Mobile Payment stösst die Tür zu neuen Werbe- und
Marketingformen auf, für die wir ein
erhebliches Potenzial sehen. Spannend
ist vor allem die Tatsache, dass entsprechende Marketing-Kampagnen kaum
Streuverluste aufweisen. Da die Mehrwertdienste in den Zahlungsprozess
gebettet sind und automatisch mitlaufen,
erreicht man den Kunden nicht nur am
richtigen Ort, sondern auch zum richtigen Zeitpunkt; dann nämlich, wenn er
tatsächlich zahlungsbereit ist.
Wie sicher ist Twint?
So sicher wie E-Banking. Die App hält
höchste Sicherheitsstandards ein. Zusätzlich bürgt unsere Muttergesellschaft mit
ihrer über 100-jährigen Erfahrung im
Schweizer Zahlungsverkehr für Seriosität und Sicherheit.
Läuft Twint auf allen Betriebssystemen?
Die App funktioniert ab iPhone 4S und
iOS Version 7 und auf Geräten mit Android ab Version 4.3.
Wie sieht es da mit dem Datenschutz
aus?
Datenschutz wird grossgeschrieben.
Twint gibt keine Kundendaten weiter; die
Kunden bestimmen selbst, ob sie von
Seiten des Handels Angebote erhalten
möchten oder eben nicht.
Mit dem Smartphone bezahlen: Die Ampel steht auf Grün.Quelle: Twint
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liegt die Chance.
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Wir stehen an der Schwelle zur vierten industriellen Revolution. Durch das Internet getrieben, wachsen die reale und
virtuelle Welt kontinuierlich zusammen. Diese Entwicklung
ist Herausforderung und Chance zugleich – sie gefährdet
bestehende Geschäftsmodelle ebenso, wie sie neue ermöglicht. Jetzt auf die richtigen Strategien zu setzen, kann
daher für die kommenden Jahre erfolgsentscheidend sein.
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X.Days
5
Aus einer sicheren Deckung
Fintech, Start-ups und Digitalisierung: Die UBS hat die Herausforderung angenommen
Keine Bank betreut mehr
vermögende Privatpersonen
als die UBS. Künftig werden
alle diese Kunden auf die
gleiche digitale Plattform
zugreifen.
Stefan Arn *
Fragen Sie den Chef einer beliebigen Bank
nach seiner grössten Herausforderung,
wird er vermutlich über Kosten reden.
Sei es der Margendruck, die Belastung
durch Regulierung oder die Investitionen
in IT-Sicherheit. Und während die Verantwortlichen danach streben die Kosteneffizienz zu steigern, sollten sich die
Banken gleichzeitig auf neue und veränderte Bedürfnisse der Kunden einstellen.
Die Kunden möchten, dass ihre Bank genauso technologieversiert ist wie sie
selbst, und erwarten, dass die Bank ebenso rasch reagiert wie Apple oder Google.
gegenüber unseren disruptiven Konkurrenten. Unser zweigleisiger Ansatz ist
sowohl defensiv – Digitalisierung des
bestehenden Geschäfts – als auch offensiv – Erweiterung unseres Angebots
durch radikal neue Produkte und Dienstleistungen, die nur dank der Digitalisierung möglich werden.
Auf der defensiven Seite haben wir unser preisgekröntes UBS E-Banking- und
Mobile-Banking-Angebot erneuert, die
nächste Generation von Multimaten in
unseren Geschäftsstellen aufgestellt und
Paymit eingeführt, mit rund 170 000
London und Singapur Innovationslabore ein, um neue Ideen und Technologien
zu erproben, die auf unserem Kundenverständnis beruhen. Bereiche wie
Blockchain, Robo-Advice und Peer-toPeer-Kredite können in sicheren Umfeldern getestet werden, in denen unser
Branchenwissen zur Geltung kommt. So
halten wir den Vorsprung und bleiben
verantwortungsbewusst.
Beim Aufbau unserer «One Wealth
Management»-Plattform (1WMP) kommen uns die dabei gewonnenen Erfahrungen zugute. Derzeit nutzen wir in
Sie ermöglicht es uns nicht nur, unseren
Kunden bessere Produkte und Dienstleistungen zu bieten, sondern auch neue
Regulierungsbestimmungen, Produktneueinführungen sowie Plattform-
Änderungen rascher und kostengünstiger umzusetzen. Den Kundenberatern
bietet die einheitliche Plattform eine
nahtlose Sicht über mehrere Buchungszentren hinweg und Zugang zu topmodernen digitalen Werkzeugen, die es ihnen neu ermöglichen, unabhängig von
den Buchungspräferenzen eines Kunden
UBS-Produkte und -Dienstleistungen
Orientierung an Megatrends
Fokus auf die eigenen Stärken
Unser Ansatz in Bezug auf Technologie
stützt sich auf das gleiche Fundament wie
unsere Konzernstrategie: Wir konkurrieren, wo wir im Vorteil sind und wissen,
dass wir gewinnen können. UBS ist die
führende Multikanalbank der Schweiz,
und auch der führende Vermögensverwalter der Welt, der global über die Hälfte der Milliardäre mit Bankdienstleistungen betreut. Dies verschafft uns einen
unschlagbaren Einblick in das, was die
Kunden brauchen und von uns wünschen.
Unser finanztechnologischer Wettbewerbsvorteil beruht auf unserer 150-jährigen Erfahrung im Umgang mit Kunden.
Dadurch haben wir einen starken Vorteil
Bank. Denn das Ziel ist nicht nur, den
Kunden einen besseren Service zu bieten
und die interne Effizienz zu steigern, sondern auch zum richtigen Zeitpunkt andere Banken anzuziehen, die von den
Skalenvorteilen unserer Plattform profitieren können, um ihre hohen IT-Kosten
zu verringern.
UBS ist gut positioniert, sich in diesem
Bereich durchzusetzen. Wir haben rechtzeitig die Weichen gestellt, um für die
Zukunft gewappnet zu sein. Jetzt haben
wir die Chance, eine zukunftsweisende
IT-Infrastruktur aufzubauen, die Kunden
weltweit zugutekommt und einen Wettbewerbsvorteil bieten wird.
Passender Mix von offline und online: Die Innovationsstragie der UBS. Downloads die verbreitetste ZahlungsApp in der Schweiz.
Der Silicon-Valley-Ansatz «Move fast
and break things» gilt nicht, wenn man
eine globale Finanzinstitution ist. UBS
ist mit der Verwaltung von Kundenvermögen betraut. Unsere Kunden möchten
sicher sein, dass wir überlegt, massvoll
und vorsichtig vorgehen. Trotzdem hat
unsere Strategie auch eine offensive
Komponente: So richtete UBS in Zürich,
verschiedenen Ländern unterschiedliche
Banking-Plattformen. Mit 1WMP werden
wir unser Angebot weltweit standardisieren, dies im passenden Online- und Offline-Mix, den die Kunden erwarten. Die
«One Wealth Management»-Plattform
macht uns flexibler. Damit können wir
uns noch schneller an Änderungen von
Regulierungsbestimmungen in aller Welt
anpassen und unseren Kunden eine wirklich globale Markenerfahrung bieten.
einzusetzen. Derzeit sind wir dabei, unsere Kunden in Singapur und Hongkong
auf die Schweizer Plattform zu übernehmen; Taiwan und Italien sind für 2017
vorgesehen.
Im Zuge der Umstellung von mehr Kunden und Ländern auf 1WMP wird die
Produktpalette breiter und die Standardisierungsmöglichkeiten nehmen zu,
während die Kosten und die Komplexität
sinken; zum Vorteil der Kunden und der
Ein letzter Punkt zu unserer Haltung gegenüber Technologie. Die «One Wealth
Management»-Plattform ist für uns ein
Schwerpunkt, da wir langfristig planen.
Wir überlegen, wie die Welt in fünf, zehn
oder zwanzig Jahren aussehen wird. Entscheidend ist die lange Frist, nicht der
24-Stunden-Nachrichtenzyklus. Geografisch blicken wir deshalb auf Regionen
wie Asien. Und technologisch bilden Megatrends wie künstliche Intelligenz, Robotik, Automatisierung oder die Internetsicherheit im Angesicht der vierten
industriellen Revolution die Grundlage
unseres Handelns.
Mit dieser langfristigen Perspektive und
einer dynamischen Herangehensweise
halten wir unseren Vorsprung, während
wir gleichzeitig die Herausforderungen
einer sich schnell wandelnden, vielseitigen und umkämpften Branche anpacken.
* Stefan Arn ist der Chief Information Officer von
UBS Wealth Management und UBS Switzerland
sowie IT-Leiter für strategische regulatorische
Initiativen auf Konzernebene.
«Es geht immer um Menschen»
Alles aus einer Hand: Die Swisscom positioniert sich als Schrittmacher der Digitalisierung
Die Digitalisierung steigert
die Konkurrenzfähigkeit und
eröffnet neue Perspektiven.
Nicolas Fulpius, Chief Digitalisation & Technology Officer
(CDO) bei der Swisscom,
erklärt weshalb.
Nicolas Fulpius, Sie sehen die Digitalisierung als Chance. Weshalb ist es
höchste Zeit, dass die Unternehmen
umdenken?
Die Digitalisierung ist die vierte industrielle Revolution. Unternehmer müssen
begreifen, dass dies ein kritischer Moment für die Zukunft ihrer Firma ist; die
Karten werden neu gemischt und verteilt.
Die Digitalisierung eröffnet riesige Chancen. Ein Beispiel ist die veränderte Interaktion mit den Kunden. Mit Multi-Channel-Strategien verstehen Firmen ihre
Kunden viel besser, und durch individualisierte Dienstleistungen und Produkte
können sie gezielt auf deren Bedürfnisse
eingehen.
Können Sie ein Beispiel machen?
Am liebsten eines aus unserem Haus.
Egal, ob unsere Kunden den Shop oder
unsere Webseite besuchen, ob sie uns via
App oder Kundenservice kontaktieren –
wir wollen ihnen ein einzigartiges Kundenerlebnis bieten. Doch all das ist erst
der Anfang: Neue Technologien wie die
sogenannten Wearables, Virtual Reality
und künstliche Intelligenz werden das
Verhältnis zwischen Unternehmen und
Kunden in den nächsten Jahren rasant
weiterentwickeln.
Kundeninteraktion ist das eine. Digitalisierung hat aber häufig zum Ziel,
die Abläufe innerhalb der Betriebe zu
verbessern.
Vor geraumer Zeit haben EnterpriseRessource-Planning-Systeme Geschäftsprozesse digitalisiert. Heute gehen wir
einen Schritt weiter. Verschiedene moderne Technologien laufen zusammen.
Das ermöglicht Unternehmen einen
Quantensprung. Ein Beispiel ist «Predictive Maintenance»: Noch bevor eine Maschine defekt ist, melden Sensoren mit
leistungsstarken Analysefunktionen,
dass sie einen Service benötigt. Intelligente Technologien werden laufend besser und haben einen Einfluss auf unterschiedliche Bereiche. Zum Beispiel auf
den Kundenservice: In naher Zukunft
sind Help Desks mit Software automatisiert und dennoch personalisiert. Auch
die Rechnungsstellung kann durch neue
digitale Prozesse für Unternehmen und
Kunden einfacher werden, unter anderem
dank Peer-to-Peer-Zahlungssystemen.
Das Ziel der Digitalisierung ist immer das
gleiche: vereinfachen, automatisieren,
Kosten reduzieren, und damit Geschäftsprozesse optimieren.
Digitalisierung ja oder nein – haben
Unternehmen überhaupt noch eine
Wahl?
Von der Digitalisierung absehen können
mittelfristig vielleicht ein paar kleine
Firmen, die ganz bewusst den Fokus auf
Handarbeit legen und dieses Image pflegen. Ich bin jedoch überzeugt, dass sich
alle Unternehmen in den nächsten zwei
bis drei Jahren dem Thema stellen müssen. Man muss sich nur umschauen:
Junge Firmen schiessen aus dem Boden
und mischen den Markt mit neuen Geschäftsmodellen und disruptiven Technologien auf. Die Paradebeispiele Uber
und Airbnb zeigen, dass die digitale Revolution ein globales Phänomen ist und
nicht vor der Schweizer Grenze haltmacht. Der Schweizer Finanzsektor steht
bereits unter enormem Druck: Hoch innovative Fintech-Unternehmen schnappen den Banken und Versicherungen mit
neuen Geschäftsmodellen Marktanteile
weg. Diese disruptiven Geschäftsmodelle entwickeln sich rasant und treffen
sämtliche Branchen. Unternehmen dürfen die Augen vor dieser Entwicklung
nicht verschliessen, sonst werden sie von
der Konkurrenz verdrängt.
flexibel angegangen werden. Digital erfolgreiche Firmen leben es vor: Sie arbeiten mit iterativen Prozessen und einem
offenen Innovationsmodell. Am Anfang
steht vielleicht eine kleine Machbarkeitsstudie. Dann werden mit externen Partnern konkrete Ideen entwickelt, die
schliesslich schrittweise in passende
Lösungen umgesetzt werden.
Was macht Swisscom, um mit der
Digitalisierung Schritt zu halten?
Auch wir sind gefordert. Globale Konzerne wie Google oder Amazon investieren
Milliarden in Technologien wie Big Data,
Cloud oder Spracherkennung. Diese Mittel haben wir nicht. Aber wir haben einen
anderen Vorteil: In der Schweiz sind wir
der einzige grosse Anbieter, der nahe bei
den Kunden ist und die ganze digitale
Kette anbietet. Diese umfasst Infrastruktur, Lösungen und Software – alles greift
lückenlos ineinander. Somit können wir
Schweizer Unternehmen in allen Schritten der Digitalisierung unterstützen. Wir
beraten sie zum Beispiel, wie sie neue
Kundenerlebnisse schaffen können, stellen die Infrastruktur mit Clouds zur Verfügung, bieten Plattformen oder entwickeln Software.
Wie kann sich ein Unternehmen für
die Digitalisierung fit machen?
Die digitale Transformation lässt sich mit
einer Reise vergleichen. Sie ist ein Prozess, der nicht in einem Monat oder Jahr
abgeschlossen ist. Die grösste Hürde ist
wohl kultureller Art: Menschen mögen
in der Regel keine Veränderungen. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter in
diese Prozesse einbinden. Digitalisierung
findet gemäss unserer Erfahrung nur
statt, wenn sie Kern der Unternehmensstrategie ist. Sie muss bei allen auf der
Agenda stehen, vom Verwaltungsrat bis
hin zu den Mitarbeitern. Dazu braucht
es eine kontinuierliche Kommunikation.
Es gehört zum Wesen der digitalen
Transformation, dass sie immer wieder
neue Technologien hervorbringt. Wie
findet ein Unternehmen den richtigen
Einstieg?
Wir reden hier tatsächlich von einem sehr
dynamischen Prozess. Er sollte deshalb
Weiss, was Unternehmenskunden brauchen:
Nicolas Fulpius.
Quelle: Swisscom
Kurz zusammengefasst: Was braucht
es, damit eine Digitalisierungsstrategie
zum Erfolg wird?
Es braucht primär die Menschen. Es geht
immer um Menschen. Die Digitalisierung beginnt im Kopf. Nur wer agil ist,
vorausschauend handelt und sein Unternehmen aktiv gestaltet, wird auch
morgen den Marktanforderungen entsprechen – oder ihnen sogar einen
Schritt voraus sein.
6
X.Days
Die (Ohn)macht von Big Data
Vorsicht vor Scheinzusammenhängen
Daten sind stumm. Zum
Sprechen müssen sie erst
gebracht werden. Warum
die Rede von datenbasierten
Entscheidungen oft falsche
Erwartungen weckt.
Christian Westermann *
Die explosionsartige Zunahme digital
verfügbarer Daten mischt die Unterneh
menswelt auf. Daten sind die Währung
der Digitalisierung. «lndustry 4.0»,
«Smart Manufacturing», «Predictive
Healthcare» und «Machine Learning»
sind nur einige der Begriffe, die derzeit
in den Medien Hochkonjunktur haben.
Heute ist es möglich, immer grössere
Datenvolumen in immer kürzeren Zeit
abständen zu sammeln, zusammenzu
führen und vor allem zu nutzen; wobei
gerade der letzte, entscheidende Punkt
gern übersehen wird. Es geht nicht um
schiere Datenvolumina, sondern um die
Fähigkeit, das Rohmaterial nutzbringend
zu verarbeiten. Darin liegt die wahre
Macht der Daten; sie können zu verwert
baren lnformationen führen. Das Inst
rument dazu ist eine effiziente Daten
analyse.
Beispiel Wetterbericht
Die Verfügbarkeit von Rechenleistung,
mathematischen Instrumenten und Si
mulationssoftware birgt ein grosses Po
tenzial. Sie bietet klare Vorteile beim
Die global verfügbare Datenmenge wird sich bis 2020 verfünffachen.
Einsatz von Algorithmen für Prognosen
und Entscheidungen. Im privaten Umfeld
vertrauen wir solchen Modellen regel
mässig, zum Beispiel bei der Planung
eines Wochenendausfluges. Die meisten
von uns geben schon fast routinemässig
den Zielort plus «Wetter» im Browser ein.
Wir wissen zwar, dass die Wettervorher
sage nicht perfekt ist. Trotzdem verlassen
wir uns hier auf Daten und Modelle, weil
wir damit höchstwahrscheinlich besser
fahren als ohne.
Enorme Datenmengen lassen sich in
wirklichkeitsnahe Empfehlungen über
setzen; und zwar nicht nur in der Mete
orologie. Heute können wir unterneh
mensrelevante Analysen erstellen, die
viele Geschäftsentscheidungen unterstüt
zen. Dazu benötigt es Spezialisten mit
umfassenden Kenntnissen der Märkte
und des Geschäfts, erfahrene Modellierer
und geeignete Methoden und Tools.
Der Einsatz von Data Analytics in der
Wirtschaft setzt sich zunehmend durch.
In Zukunft wird es nicht mehr genügen,
sich bei der Entscheidungsfindung ledig
lich auf das Bauchgefühl zu verlassen
oder mit dem Strom zu schwimmen. Hier
gilt dasselbe wie bei der Wettervorhersa
ge: Wer sich bei seinen Entscheiden auf
Analysen und datenbasierte Modelle
abstützt, wird allen anderen einen Schritt
voraus sein.
Im Begriff «Big Data» klingt der tief
greifende Wandel der letzten Jahre mit.
Daten stehen heute in noch nie da gewe
senen Mengen zur Verfügung. Im
Big-Data-Umfeld liegt der Schwerpunkt
auf Geschwindigkeit, Vielfalt und Volu
men. Unternehmen wollen Daten unge
achtet ihres Formats innerhalb kürzester
Zeit analysieren können, um daraus
nützliche Erkenntnisse zu gewinnen.
Diesem Bedürfnis kommen Unternehmen
wie Google oder Microsoft nur zu gern
entgegen. Sie stellen dem Benutzer Tools
zur Verfügung, die er ohne grosse statis
tische Vorkenntnisse anwenden kann.
Nur: So einfach ist es nicht. Vor jeder
Analyse muss zum Beispiel geklärt wer
den, ob die Daten vollständig, aufschluss
reich und genau sind. Dann, in einem
zweiten Schritt, geht es um die Wahl der
richtigen analytischen Methode.
Werden diese Schritte übersprungen,
können Scheinkorre1ationen entstehen:
Falsche Annahmen bezüglich einer Me
thode oder deren unsachgemässe An
wendung führen unweigerlich zu man
gelhaften Ergebnissen.
Besonders anfällig für die Produktion von
Scheinzusammenhängen, sogenannten
Artefakten, ist die Analyse von grossen
und heterogenen Datenmengen: Es lässt
sich fast immer etwas Interessantes fin
den, aber das muss nicht unbedingt auch
relevant sein. Deshalb ist nicht Big Data
entscheidend, sondern Trusted Data.
Knackpunkt Problemanalyse
Benutzerfreundliche Lösungen verleiten
dazu, eine aufwendige und sorgfältige
Problemanalyse zu umgehen. Gerade sie
wäre aber für die Ermittlung der besten
Methode notwendig. Dynamische Prob
leme mit signifikanter Zeitabhängigkeit
zum Beispiel lassen sich mit Standard
modellen kaum zuverlässig verstehen.
Richtig angewendet eröffnet Data Ana
lytics Unternehmen völlig neue Möglich
keiten. Aber nur, wenn die Entschei
dungsträger verstehen, wie die Analysen,
auf deren Grundlagen sie entscheiden,
durchgeführt wurden und ob die Tools
und Techniken sachgemäss ausgewählt
wurden. Darüber hinaus sollten sie die
Qualität, Genauigkeit, Transparenz und
Vollständigkeit der zugrunde liegenden
Daten hinterfragen – immerhin stützen
sie wichtige Entscheidungen darauf ab.
* Christian Westermann ist Leiter Data Analytics
bei PwC Schweiz.
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Ausgezeichnet
UBS wurde mit dem Euromoney Award Best Global Private Bank
ausgezeichnet und in weiteren 55 Kategorien zur besten Bank gewählt
Um mehr über die Euromoney-Private-Banking-Survey-Auszeichnungen 2016 zu erfahren,
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X.Days
7
Bühne frei für Gründer und Visionäre
16. / 17. März: Nationale und internationale Top-Speaker an den X.Days 2016
Beni Meier
Phil Libin
Gründer & Executive
Chairman, Evernote
Cyril Bouquet
Strategie-Professor
IMD Business School
Ben Hammersley
Principal, Hammersley
Futures & Autor
Bernhard Rytz
Leiter digitalisierung
SBB
Der in der Sowjetunion geborene Informatiker gründete zahlreiche IT- und
Technologieunternehmen. 2007 baute er
das Software-Unternehmen Evernote auf
und führte es als CEO in eine erfolgreiche
Zukunft mit 150 Millionen Nutzern weltweit und einem Wert von einer Milliarde
US-Dollar. Libin gehört zu den innovativsten Informatik
unternehmern der
Welt und ist heute Risikokapitalinvestor
bei General Catalyst Partners. @plibin
Cyril Bouquet doziert und forscht an der
IMD Business School in Lausanne zu den
Themen Innovation, Leadership und Organisationspsychologie. Der französisch
kanadische Doppelbürger hat zahlreiche
Fallstudien zu internationalen Unternehmen wie Mars Central Europe verfasst
und berät als Experte Kunden der IMD
sowie politische Administrationen. 2004
erhielt er den Richard Farmer Award für
die weltbeste Doktorarbeit im Bereich
International Business. @cyril_bouquet
Ben Hammersleys journalistische Karriere begann als Internetreporter bei
«The Times». Anschliessend war er für
«The Guardian» und BBC tätig und wurde mit dem Royal Television Society
Award ausgezeichnet. Der Internettechnologe befasst sich mit den Auswirkungen der digitalen Welt auf Unternehmen
und unsere Gesellschaft. Als profunder
Kenner der digitalen Transformation berät er das britische Aussenministerium
und zahlreiche Firmen in strategischen
Fragen.
@benhammersley
Rytz studierte an der EPFL und der Carnegie Mellon University Informatik und
hat an der Universität St. Gallen (HSG)
ein Executive MBA in Business Engineering abgeschlossen. Seit 2005 ist der Informatikspezialist in verschiedenen
Funktionen bei den SBB tätig, unter anderem als Leiter Unternehmensentwicklung und als IT-Chefarchitekt. Seit 2015
ist der ausgewiesene Experte für Technologiemanagement Leiter Digitalisierung bei den SBB.
@brytz
Walter Oberhänsli
cEo
zur Rose
Julia Bösch
gründerin & CEO
OUtfittery
Pascal Mathis
Co-Gründer
Getyourguide
Pascal Meyer
Gründer & Chef Otter
QoQa SErvices SA
Kai Kight
Violinist
& Motivator
Weil er seiner Heimatgemeinde Steckborn wieder zu einer Apotheke verhelfen
wollte, gründete der studierte Rechtsanwalt Walter Oberhänsli 1993 Zur Rose.
2004 hängte er den Anwaltsberuf an den
Nagel und widmete sich als CEO vollständig der Apotheke mit dem «AmazonModell für Medikamente». Mittlerweile
beschäftigt Zur Rose 800 Mitarbeitende
in fünf Ländern Europas und ist mit einem Jahresumsatz von nahezu einer
Milliarde Franken europäische Marktführerin.
Nach ihrem BWL-Studium in München,
Madrid und New York war Julia Bösch
als Head of International Business Development für den Online-Versandhändler
Zalando tätig. 2012 hat sich die junge
Unternehmerin einen Traum erfüllt und
das Personal-Shopping-Portal Outfittery
gegründet – mit Erfolg: Outfittery wurde
2012 zum besten Start-up Deutschlands
gewählt. Die Vorzeige-
Gründerin beschäftigt heute rund 250 Mitarbeitende
und ist in acht europäischen Ländern
aktiv.
@julia_b0sch
Pascal Mathis studierte an der ETH Zürich Elektrotechnik und Informationstechnologie. 2009 gründete er GetYourGuide, eine Buchungsplattform für
Ferienaktivitäten. Als COO hat Mathis
massgeblich dazu beigetragen, dass sich
GetYourGuide weltweit zu einer der erfolgreichsten Online-Plattformen im Reisemarkt entwickelte. 2013 verliess Mathis
das für den Swiss Economic Award nominierte Unternehmen.
Nach seinem Studium für Multimedia
und neue Technologien hat Pascal
Meyer seine Karriere in einer Kom

munikationsagentur lanciert. 2004 w urde
er von AMPCO Metal als IT-Manager
engagiert. Parallel dazu begann er mit
dem Aufbau seiner Firma QoQa.ch – einer
Liveshopping-Plattform mit Schnäppchen
jeder Art. 2009 hat Meyer seinen Job als
IT-Manager aufgegeben und widmet sich
seither erfolgreich dem Auf- und Ausbau
seiner Community.
Der amerikanische Violinist und Komponist Kai Kight nutzt seine Musik als
Metapher, um Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Sport zu inspirieren. Der virtuose Visionär spielte
bereits im Weissen Haus, auf der Chinesischen Mauer und hat mit seinen innovativen Methoden die Seattle Seahawks
beim Gewinn des Superbowls unterstützt.
Als zweimaliger TED-Redner gehört er
zu den gefragtesten Keynote-Speaker
weltweit.
@KaiKight
Jamie Bartlett
direktor
CASM/Demos
Keren Elazari
Sicherheitsanalystin
k3r3n3
Josh Linkner
ceo & Partner, Detroit
Venture partners
Andreas König
ceo
Teamviewer
Alec Ross
visiting fellow, johns
hopkins university
Jamie Bartlett ist ein führender Social
Media-Analyst. Nach seinem Studium an
der London School of Economics und der
Oxford University betrieb er Feldforschung in Pakistan und Bangladesch. Der
Brite erforscht, wie soziale Netzwerke
politische und soziale Bewegungen verändern. Er ist ein Kenner von Überwachungstechnologien und Big Data und
hat 2014 das viel beachtete Buch «The
Dark Net» verfasst.
@JamieJBartlett
Die Israelin ist eine der profiliertesten
IT-Sicherheitsexpertinnen der Welt. Sie
berät internationale Firmen sowie verschiedene Regierungsorganisationen und
spielte eine führende Rolle in Nato
Konferenzen über Cyber-Konflikte. Als
Sicherheitsanalystin beobachtet sie aktuelle Innovationen im Cyber-Bereich
und kennt die Sicherheitsprobleme der
Zukunft. Die frühere Hackerin doziert an
der Universität Tel Aviv und ist als strategische Beraterin tätig.
@k3r3n3
Josh Linkner ist Bestsellerautor, erfolgreicher Tech-Unternehmer, Risikokapitalist und Jazz-Gitarrist. Diese Vielfältigkeit spiegelt sich in seinen Referaten
wider – er gehört weltweit zu den Top 10
Keynote-Speakern in der Kategorie Business. Der Amerikaner verfügt über mehr
als 20 Jahre Erfahrung als CEO verschiedener Technologiefirmen und hat 2011
für seine herausragenden unternehmerischen Leistungen von Barack Obama
den Champions of Change Award er
halten.
@joshlinkner
Nach seinem Studium an der ETH Zürich
war Andreas König während 16 Jahren
bei NetApp tätig. In verschiedenen Funktionen – zuletzt als Senior Vice President & General Manager EMEA – war
König massgeblich am Aufbau des
Europageschäfts beteiligt. 2012 wechselte der erfahrene Technologiemanager zur
Swisscom und leitete als CEO erfolgreich
die IT-Services. Seit 2015 ist der gebürtige Österreicher CEO beim internationalen
Software-Spezialisten TeamViewer.
Alec Ross ist einer der führenden Innovationsexperten der Welt und gehört zu
den Top 100 Global Thinkers. Der Vordenker digitaler Strategien brachte 2008
den Wahlkampf von Barack Obama ins
Internet und unterstützte als Innovations- und Technologiestratege von Hillary Clinton das US-Aussenministerium
in Themen wie Internetsicherheit. Heute
ist Ross in mehreren Verwaltungsräten
tätig und berät Investoren und Top-CEOs
in strategischen Fragen zum technologischen Wandel.
@AlecJRoss
Die Digitalisierung bringt frischen
Wind in die Schweizer Wirtschaft:
In kürzester Zeit stellen neue
Technologien und Geschäftsmodelle
ganze Branchen auf den Kopf. Der
Werk- und Denkplatz Schweiz wird
sich in den nächsten Jahren fundamental verändern. Unternehmen
müssen frühzeitig und klug reagieren, um nicht von Konkurrenten
verdrängt zu werden. Nur wer
die anspruchsvollen strategischen
Herausforderungen löst und
neue Marktchancen erkennt,
wird langfristig überleben und
erfolgreich sein.
«FUSION – Strategien und Erfolg im
digitalen Wandel» heisst das Motto
der NZZ X.Days vom 16. / 17. März in
Interlaken. Experten aus dem Inund Ausland liefern überzeugende
Antworten und Strategien zum
digitalen Transformationsprozess.
Alle Referate der Konferenz können
unter www.nzz-xdays.com im
Live-Stream mitverfolgt werden.
8
X.Days
Der Handel im digitalen Wandel
Zwischen Channel, Community und Competition
Das Kaufverhalten der Menschen verändert sich rasend
schnell. Detailhändler, die
mithalten wollen, stehen vor
immensen Herausforderungen; und zwar auf allen
Ebenen des betrieblichen
Handelns.
Thomas Lang *
Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen zeigt sich im Detail- und Fachhandel
besonders ausgeprägt. Seit einem guten
Jahrzehnt verlagern sich die Umsätze
massiv ins Internet. 2014 setzte der
Schweizer Detailhandel rund 100 Milliarden Franken um; rund sechs Milliarden
davon liefen bereits über das Internet.
Damit stieg das Onlinevolumen mit Waren (ohne Dienstleistungen) gegenüber
dem Vorjahr erneut um gut zwölf Prozent.
Dieser Transformationsprozess fordert
heutige Unternehmungen auf verschiedenen Ebenen. Und Technologie ist da oft
noch die einfachste Disziplin.
Waren E-Commerce-Projekte in den Anfängen primär IT-Projekte, hat sich diese
Wahrnehmung fundamental geändert.
Digitale Vertriebsmodelle gehören auf
die strategische Agenda von Geschäftsführungen, Verwaltungsräten und Investoren.
Führungskräfte aus dem Handel bestätigen unisono, dass der digitale Wandel
eine bewältigbare Herausforderung darstellt. Mühe wird jedoch mit der hohen
Geschwindigkeit der Umwälzung bekundet.
Falsche Anreize
Starre Strukturen, Silodenken oder Führungsinstrumente, die einer partiell überholten Betriebswirtschaftslehre folgen,
sind Gift für den Wandel. So werden Vertriebsmitarbeitende in den Filialen und
im Aussendienst immer noch vielerorts
an ihren individuellen Umsätzen gemessen. Kein Mitarbeiter, der so auf seine
Leistung reduziert wird, ist motiviert,
einen Umsatzfranken in einen anderen
Customer-Touchpoint zu verschieben.
Warum sollte er?
Ein anderer Fehler besteht darin, dass
die Unternehmen von Technologien und
Funktionalitäten her denken. So entstehen Plattformen, Shops und andere
Vermarktungsmodelle, die jede innere
Schlüssigkeit vermissen lassen. Ein ganzheitliches Kundenerlebnis wird nicht im
Ansatz erreicht – und dann kommen die
immer wieder gleichen Muster zum Tragen: Mehr Traffic auf die Plattform sei die
Lösung.
Aber solche reduzierten Vorgehens
weisen haben nur wenig Chancen auf
langfristigen und nachhaltigen Erfolg.
Aufgrund fehlender Lock-in-Effekte wird
fleissig weiter in die Google-Falle getappt,
und es werden starke Abhängigkeiten
von teuren Marketingmassnahmen geschaffen.
Die einzelnen Bereiche eines digital unterstützten Geschäftsmodelles dürfen
nicht unabhängig voneinander betrachtet werden; es sind die Schnittmengen
und deren optimale Abstimmung, die
über den Erfolg entscheiden. Erfolg im
E-Business ist die Summe aller einschlägigen Elemente. Der Konsument erwartet,
dass man seinen Status an allen Touchpoints kennt und er je nach Situation
problemlos zwischen diesen wechseln
kann.
ger Treiber von Onlineshops und sorgt
für Kundenbindung.
Community: Existiert eine Community,
egal ob online oder offline? Würde die
Etablierung eines «Social Layers» beziehungsweise die Vernetzung von Kunden
untereinander für das Modell und für die
Kunden einen erhöhten Nutzen bringen?
Könnten Aussenstehende zur Kuratierung von Inhalten eingesetzt werden,
oder liesse sich ein Support von Kunde
zu Kunde organisieren? Mit diesen und
die Bereiche Content und Community
spielen hierbei eine immer gewichtigere
Rolle. Design, generelle Tonalität, Kundendienst und sogar die Auslieferung
der bestellten Waren müssen als kommunikative Touchpoints begriffen werden, die dem Kunden mehr oder weniger
erfreulich in Erinnerung bleiben können.
ation kann morgen schon ganz anders
aussehen. Bisher nicht direkte oder gar
unbekannte Marktteilnehmer können
morgen schon mit neuen disruptiven
Modellen den Markt komplett verändern.
Kurzum: Was sind die Trends im nationalen und internationalen Umfeld und
wie kann diesen heute und langfristig
begegnet werden?
Customer: Die Kunden zu verstehen
heisst in aller erster Linie zu wissen,
welche Kundensegmente im Bauplan des
Culture: Die Vision und die Werte des
Unternehmens gewinnen aus kommunikativer Sicht eine immer grössere
Wichtigkeit. Die Antwort auf die Frage:
«Warum tun wir, was wir tun?» ist nicht
nur für das Unternehmen relevant –
auch Kunden wollen diese Antwort spüren und erleben.
Technologiegetriebene Unternehmen
wie Amazon und Zalando haben innert
weniger Jahre ganze Branchen umgewälzt. Mit ihrer Technologie- und Logistikkompetenz sind sie die unbestrittenen
Trendsetter im Konsumgüterhandel. In
Asien passiert Ähnliches. Dort heissen
die Treiber der Entwicklung Alibaba und
Rakuten.
Die Folgen für den traditionellen Detailund Fachhandel sind einschneidend: Er
hat sein Wissensmonopol über Sortimente, Produkte und Preisgefüge verloren und sieht sich mit einem noch nie
so gut informierten und damit starken
Kunden konfrontiert.
Abschied von den 4P
So überrascht es wenig, dass die klassischen 4P des Marketings – Produkt, Promotion, Platzierung und Preis – in der
neuen digitalen Welt ausgedient haben.
Sie greifen zu kurz und können die Komplexität der heutigen vielschichtigen Her
ausforderungen nicht abdecken.
Das Zürcher Beratungsunternehmen
Carpathia hat deshalb basierend auf seinen Erfahrungen bei der Entwicklung
von digitalisierten Geschäftsmodellen ein
Digital-Business-Modell entwickelt. Es
setzt anstelle der 4P auf die 8C und erlaubt
es, die Anforderungen an veränderte oder
neue Geschäftsmodelle vereinfacht darzustellen.
Gefragt ist digitale Reife
Commerce: Hier geht es um alle relevanten kommerziellen Aspekte des Geschäftsmodells. Klassischer Katalog,
E-Commerce oder neue Geschäftsmodelle wie zum Beispiel Live- und Clubshopping oder eine Kombination verschie
dener Ansätze? Möglichkeiten zu
disruptiven Durchbrüchen, aber auch
Fragen zu Sortiment und Preisgestaltung
werden in diesem Bereich erarbeitet.
Digitaler Warenkorb: Der Handel wächst vor allem online.
Channel: Wie ist das Unternehmen ausgerichtet? Als Pure-Player oder als CrossChannel-Firma? Unter diesem Gesichtspunkt werden zum Beispiel die immer
wichtiger werdenden Vertriebswege über
Smartphones oder Tablets sowie die mögliche Relevanz von ortsbasierten Ansätzen beleuchtet: nicht zuletzt hinsichtlich
der nötigen Prozesse.
Content: Der Grundsatz, wonach «Content is King» ist, gilt ungebrochen. Die
richtige Kombination aus hochwertigen
Produkten, redaktionellen Inhalten und
«User Generated Content» ist ein wichti-
weiteren Fragestellungen werden die
neuen Formen von Interaktionen und
deren Möglichkeiten analysiert; bis hin
zur Gewinnung von Produktideen aus
der Community heraus.
Communication: Das Reden zum
Kunden wird zu einem Dialog mit dem
Kunden; sei es via die Instrumente der
klassischen Marketing oder via SocialMedia-Plattformen. Es gilt, den Kern des
Geschäftsmodells als kommunikatives
Instrument zu verstehen. Insbesondere
Geschäftsmodells adressiert werden.
Von einer groben Einteilung in B2B, B2C,
B2B2C oder C2C bis hin zur Geschlechterpriorisierung. Denn ob Frauen, Männer oder Unternehmen, am Ende geht es
immer um Menschen und konkrete
Personen, die man verstehen und gezielt
involvieren muss.
Competition: Konkrete Mitbewerber
und neue Marktströmungen müssen
zunehmend berücksichtigt und gewürdigt werden. Die heutige Ausgangssitu-
In einer solchen Situation braucht es
eine konsistente Digitalisierungsstrategie. Aber damit ist es nicht getan. Gleich
zeitig gehören die inneren Strukturen
des Unternehmens auf den Prüftstand.
Überkommene Hierarchien und Anciennitätsprinzipien, aber auch lieb
gewonnene Denkroutinen in Silos und
Kästchen müssen über Bord geworfen
werden. Dass hier junge und an Veränderungen gewöhnte Mitarbeiter eine
treibende Rolle spielen müssen, liegt auf
der Hand.
Schliesslich gilt es ganz generell, die
digitale Reife («Digital Maturity») der
Organisation zu steigern. Das vorhandene – oder noch zu erwerbende – Knowhow und die zur Verfügung stehenden
Ressourcen müssen in einen sinnvollen
und schlagkräftigen Einklang gebracht
werden. Denn die schnelle Anpassung
an neue Rahmenbedingungen ist im
Zeitalter des globalen E-Commerce zum
kritischen Erfolgsfaktor geworden.
* Thomas Lang ist Gründer der Carpathia AG,
einer unabhängigen Unternehmensberatung
für Digital Business, sowie Autor diverser
Fachartikel und Studien.
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X.Days
9
«Männer sind treue Kunden»
Outfittery: Onlinevertrieb mit individueller Beratung
Immer mehr Menschen
kaufen ihre Kleider online;
zum Beispiel bei Outfittery.
Mitgründerin Julia Bösch
über ihr digitales Geschäftsmodell.
Jost Dubacher
Frau Bösch, Outfittery verkauft nur
Männermode. Warum?
Weil Männer nicht gerne Kleider kaufen
gehen. Im Gegensatz zu vielen Frauen
mögen sie es nicht, von Laden zu Laden
zu ziehen und in den Regalen zu stöbern.
Deshalb liefern wir die Ware nach Hause.
Das tun andere auch …
Ja, aber in konventionellen Onlineshops
haben Sie die gleiche Optik wie in einem
Laden: viel zu viel Auswahl für Kunden,
die viel zu wenig Geduld haben. Wir hingegen arbeiten mit Stilberaterinnen, welche in einem durchschnittlich viertelstündigen Gespräch den Geschmack des
Mannes eruieren und auf dieser Basis
ein Outfit – von den Schuhen bis zum
Halstuch – zusammenstellen.
Die telefonische Beratung kostet. Wie
lässt sich dieser Aufwand betriebswirtschaftlich abbilden?
Damit sprechen Sie den Kern unseres
Geschäftsmodells an. Da Männer ungern
Zeit ins Shoppen investieren, bleiben sie
Geschäften, mit denen sie gute Erfahrungen gemacht haben, treu. Rund die Hälf-
te der aktuell 300 000 Outfittery-Kunden
sind Stammkunden. Die Investition in die
telefonische Beratung verteilt sich somit
auf mehrere Bestellungen. Aber damit
nicht genug: Die individuelle Beratung
führt ganz direkt zu tieferen Logistikkosten, indem sie die Retourenquote senkt.
Und schliesslich erlaubt uns die genaue
Kenntnis der Kundenwünsche die Erstellung von Prognosen zum künftigen Kaufverhalten. Das senkt unsere Sortimentsund Lagerkosten.
Stichwort Sortiment: Wie sieht Ihr Markenmix aus?
Wir sind diesbezüglich nicht eingeschränkt. Im Moment führen wir die
Produkte von über 100 Herstellern.
Gibt es bei der Kundschaft eine Segmentierung?
Wir sprechen Männer zwischen 30 und
50 an, die bereit sind, für ein Hemd zwischen 50 und 150 Franken zu bezahlen.
Sie gründeten Outfittery vor gut vier
Jahren. Gab es damals ein Vorbild?
In den USA gab es schon Trunk Club. Das
Unternehmen ist sehr erfolgreich unterwegs und wurde im letzten Herbst für
350 Millionen an die amerikanische Warenhauskette Nordstrom verkauft.
Outfittery ist noch unabhängig. Wir
finanzieren Sie sich?
Wir haben bis dato drei Finanzierungsrunden mit privaten Geldgebern und
internationalen Risikokapitalinvestoren
Viel gelernt bei Zalando: Julia Bösch.
durchgezogen. Bei der letzten Runde im
Januar 2014 kamen 20 Millionen USDollar zusammen.
Momentan ist Outfittery vor allem in
Mitteleuropa unterwegs. Was sind Ihre
langfristigen Ziele?
Wir streben eine europaweite Präsenz
an; vor allem die grossen Märkte Italien,
Frankreich und Grossbritannien reizen
uns noch.
Quelle: Outfittery
Wohin bewegt sich der Vertrieb von
Kleidungsstücken technisch? Sind Neuerungen in Sicht?
Ein grosses Thema ist die effiziente Erhebung der Körpermasse. Wir haben
zusammen mit der Uni München einen
kostengünstigen Bodyscanner entwickelt;
und zwar auf der Basis von Kinect, einer
Hardware zur Steuerung der Videospielkonsole Xbox. Wir nutzen das Gerät zum
Beispiel auf Messen oder eigenen Veranstaltungen.
Ein Wort zu Ihnen als Person. Wo arbeiteten Sie vor dem Sprung in die
Selbstständigkeit?
Ich habe Ökonomie studiert und danach
einen Job bei Zalando angenommen …
Ausgerechnet bei Zalando?
Das Unternehmen war damals noch sehr
klein. Es herrschte ein extremer Pioniergeist. Ich habe dort meine Mitgründerin
Anna Alex kennengelernt und gewann
wertvolle Einblicke in den Onlinehandel.
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Visit www.pwc.ch
Follow, like and share
PwC Switzerland
PwC Switzerland
@PwC_Switzerland
«These 2: Etwa 50 % der
Dienstleistungen werden
in Zukunft von Computern
erbracht.»
Das ist eine unserer 7 Thesen zum Thema Dataanalyse.
Lesen Sie mehr in unserem aktuellen Thesenpapier
«Data Analytics: Mehr Wissen, mehr Wert»
© 2016 PwC. All rights reserved. “PwC” refers to PricewaterhouseCoopers AG, which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited,
each member firm of which is a separate legal entity.
10
X.Days
KMU im Visier der Hacker
Warum ungeschützte Firmen den Ausschluss vom Beschaffungsgeschäft riskieren
Die Digitalisierung hat ein
neues Gütesiegel hervorgebracht: Unternehmen, die
langfristig denken, sind
«cyber-ready».
Martin Trachsel *
Die Schlagzeilen über spektakuläre Cyber-Vorfälle häufen sich. Die Angriffe
gestalten sich auch laufend professioneller. Laut dem Cisco Annual Security
Report 2016 sinkt selbst bei Führungskräften das Vertrauen in die eigene ITSicherheit. Generell werden die Angriffsflächen grösser und komplexer. Hacker
finden ihre Operationsziele in den betrieblichen Netzwerken, bei den Applikationen und nicht zuletzt auf der Ebene
Mensch.
Auf der Stufe Netzwerk führen die zunehmende WLAN-Nutzung, neue Protokolle, wie das Internet Protocol Version
6 (IPv6), sowie das rasch aufkommende
Internet der Dinge zur Ausdehnung der
Angriffsfläche; bei den Applikationen sind
es die immer häufiger genutzten Webund Mobile-Apps, auch solche aus der
Cloud, und die kürzer werdenden Entwicklungszyklen.
Sicherheitslücke Mensch
Und schliesslich ist da der Faktor Mensch:
Der rasant wachsende Social-MediaEinsatz und die immer stärkere Verbreitung von Mobilgeräten in Beruf und
Freizeit machen uns alle zu einem dankbaren Ziel.
Es erwischt eben nicht nur die Grossen.
Dass nur Grossunternehmen lohnende
Cyber-Crime-Ziele abgeben, ist längst
widerlegt. KMU sind definitiv auf dem
Die Attacken aus dem Cyberspace werden immer raffinierter.
Radar der Hacker. Auch von offizieller
Seite wird dieser Trend bestätigt, zum
Beispiel von der Melde- und Analyse
stelle Informationssicherung (MELANI)
oder von der Schweizerischen Koordinationsstelle zur Bekämpfung der Internetkriminalität (KOBIK). Letztere hält in
ihrem letzten Jahresbericht unmissverständlich fest: «Vermehrt geraten auch
kleine und mittlere Unternehmen ins
Visier von Betrügern.»
Allgemein gelten KMU als innovativer
und wendiger als grössere Unternehmen.
Speziell bei mittleren Unternehmen gibt
es viele, die erfolgreich eine globale Nische bearbeiten und über einzigartige
Quelle: Maksim Kabakou © 123RF.com
Wissensbestände und Beziehungsnetze
verfügen. Die Erfahrung zeigt nun, dass
diese «hidden champions» ihre Geschäftsgeheimnisse – Prozessdokumentationen, Produktunterlagen oder Kundendaten – überdurchschnittlich oft
inhouse abspeichern. Zudem verfügen
sie häufig über verteilte Standorte, ohne
jedoch über die Ressourcen zu verfügen,
um die jeweilige IT effizient zu schützen.
Hacker attackieren mittelständische Unternehmen nicht nur, um an ihre immateriellen «Kronjuwelen» zu gelangen,
sondern benutzen diese Firmen auch als
Sprungbrett in neue Ökosysteme. Sie attackieren gerne das schwächste Glied in
«Wir digitalisieren Produkte»
An der Schwelle zur vierten industriellen Revolution
Die Helbling-Gruppe gehört
zu den grössten EngineeringDienstleistern der Schweiz.
Tom Russi, Mitglied der
Geschäftsleitung, über
den Innovationsdruck, den
die Digitalisierung auf alle
Unternehmen ausübt.
Herr Russi, Helbling ist in die Bereiche
Technik, IT Solutions, Business Advisors sowie Beratung + Bauplanung
aufgeteilt. Ist das in der digitalisierten,
vernetzten Welt noch zeitgemäss?
Unsere Projektteams werden bei Bedarf
firmenübergreifend aufgestellt, um unsere Services optimal aufeinander abzustimmen. Zu jedem Projekt gibt es eine
klare Organisation mit einem «Single
Point of Contact». Für den Kunden spielt
unsere interne Organisation keine Rolle.
Als Geschäftsleitungsmitglied im Bereich IT / Software-Engineering sind Sie
bei Helbling Technik für die Digitalisierung zuständig. Hat dieses Thema
in den letzten Jahren an Bedeutung
zugenommen?
Ja, wir stehen definitiv an der Schwelle
zur vierten industriellen Revolution. Dem
Thema der Digitalisierung müssen sich
daher praktisch alle Unternehmen aus
den unterschiedlichsten Branchen stellen.
Begriffe wie «Industrie 4.0» oder
«Smart Factory» sind zurzeit in aller
Munde. Spüren Sie, dass viele Unternehmen im Zuge der Digitalisierung
ganz neue Bedürfnisse haben?
Abgesehen von relativ wenigen, radikal
neuen, sogenannt disruptiven Geschäfts-
modellen wie sie Firmen wie Airbnb oder
Uber verfolgen, sind viele der neuen Bedürfnisse eher evolutionärer Art. Meistens sollen bereits existierende Produkte
und Dienstleistungen mit Hilfe von Vernetzung, Kommunikation und intelligenter Datenauswertung ins digitale Zeitalter «migriert» werden.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Wir durften das Produkt der Firma Air-On
(siehe Box rechts, Anm. der Red.) digitalisieren. Wir haben Air-On in sämtlichen
Bereichen der Software-Entwicklung und
der Informationstechnologie unterstützt.
Dies umfasste die Entwicklung von Steuerungsalgorithmen und Firmware sowie
einer Cloud-Lösung mit einem Webportal
und mobilen Kunden- und Servicean
wendungen.
Air-On ist wie viele Ihrer Kunden ein
KMU. Brauchen diese Ihre Unterstützung eher bei Produkt- oder bei Prozess
innovationen?
Häufig gehen diese beiden Dinge Hand
in Hand. Nach einer grösseren Produktinnovation müssen oft auch die Prozesse
angepasst werden. Durch die Kombination unserer Engineering- und Consulting-Kompetenz können wir unsere Kunden in beiden Themen optimal und aus
einer Hand bedienen. Dies reduziert in
der Regel die Projektzeit, die Kosten und
die Anzahl Schnittstellen.
Es erscheinen immer wieder Studien,
die zum Schluss kommen, dass sich
viele KMUs schwertun mit der Digitalisierung. Teilen Sie diesen Eindruck?
Naturgemäss schrecken viele KMUs davor zurück, sich als «Early Mover» zu
positionieren. Das heisst aber nicht, dass
sie sich nicht intensiv mit dieser Thematik beschäftigen.
Die Verschränkung von Geschäft und
IT ist ein weites Feld. Wie schafft es ein
Betrieb, die für ihn wichtigen Entwicklungen im Blick zu behalten?
Die grundlegenden Recherchen zu Markt
und Mitbewerbern kann ein Unternehmen in der Regel inhouse vornehmen.
Bei der Umsetzung lohnt es sich jedoch,
zumindest die ersten Schritte mit externer Unterstützung zu machen und von
Tom Russi, Partner der Helbling-Gruppe.
der Erfahrung und dem Know-how aus
anderen Branchen zu profitieren. Unser
«Digital Readiness Check» zum Beispiel
hilft den Unternehmen, die massgeblichen Potenziale der Digitalisierung zu
identifizieren.
Im Moment wird viel von einer digitalen Transformation der ganzen Wirtschaft gesprochen. Zu Recht?
Wie sagte Mark Twain? Prognosen sind
stets schwierig – besonders, wenn sie die
Zukunft betreffen. Denkbar ist, dass der
aktuelle Hype in den nächsten Jahren
etwas abflachen wird. Bis dann wird auch
ersichtlich, für welche Innovationen Kunden wieviel zu zahlen bereit sind.
einer Wertschöpfungskette und benutzen
diese Unternehmen mit schwacher
Security als Einfallstor in grössere Unternehmen.
Deshalb verlangen immer mehr Grossfirmen, dass ihre Lieferanten «cyberready» sind. Wer Cybersecurity nicht als
geschäftskritisch erkennt, riskiert in
Zukunft, aus dem Beschaffungsgeschäft
ausgeschlossen zu werden.
Als Bezeichnung für Angriffswege und
-techniken hat sich der Begriff Angriffsvektor eingebürgert. Zu den am meisten
verwendeten Angriffsvektoren gehört das
Spear Phishing. Anders als die ungezielten Phishings sind Spear-Phising-Attacken auf spezifische Zielpersonen fokussiert.
Ein weiterer beliebter Angriffsvektor zielt
auf sogenannte ungepatchte Systeme.
Patches sind Korrekturauslieferungen,
mit denen Sicherheitslücken geschlossen
oder Fehler behoben werden. 2014 zielten
rund 97 Prozent der Angriffe auf Sicherheitslücken von weit verbreiteter Stand
ardsoftware.
Ein gefürchtetes Phänomen sind auch
Malware Toolkits. Dabei handelt es sich
um Softwarepakete, die den Angriffsprozess automatisieren, Schwächen in Zielsystemen identifizieren, Schadsoftware
verteilen sowie Hintertüren für die Systemkontrolle installieren.
Zu den Klassikern unter den Angriffsvektoren gehören schliesslich auch Passwörter, die nur alphanumerische Zeichen
verwenden und entsprechend leicht zu
knacken sind.
Doch mit welchen konkreten Massnahmen kann sich ein KMU schützen? Am
Anfang der Schutzüberlegungen steht die
Identifikation der wirklich wichtigen, erfolgskritischen Geschäftsprozesse, Daten
und Systeme sowie die Überprüfung der
bereits getroffenen Sicherheitsmassnahmen. Die Angriffsfläche lässt sich reduzieren, indem die Systeme laufend aktualisiert, Berechtigungen reduziert und
Passwörter verstärkt werden. Insgesamt
gilt es, das Sicherheitsdispositiv auf den
neusten Stand zu bringen und mit den
heute verfügbaren Sicherheitswerkzeugen zu vergleichen.
Die Unsicherheit wächst
Es sind dies alles Massnahmen, welche
mit internen Ressourcen geplant und
umgesetzt werden können. Ob sie genügen angesichts einer Bedrohung aus dem
Cyberspace, die sich laufend und rapide
verändert, muss jedes Unternehmen für
sich entscheiden. Das Gefühl der Sicherheit basiert letztlich immer auf subjektiven Einschätzungen.
Tatsache ist jedoch auch, dass dieses subjektive Sicherheitsgefühl nachlässt. Gemäss der KPMG-Studie «Clarity on Cyber
Security» gaben 95 Prozent der befragten
Schweizer Unternehmen an, mit der Gewährleistung ihrer digitalen Sicherheit
überfordert zu sein.
Es erstaunt daher nicht, dass sich KMU
immer öfter an externe Partner wenden:
zum Beispiel an einen Managed Security Services Provider (MSSP), der über das
entsprechende Know-how und Personal
verfügt. Die MSSP-Option bietet unter
anderem Netzwerksicherheitsleistungen
wie die 7 × 24-Stunden-Überwachung
oder das Zwischenfallsmanagement. Mit
der Option MSSP werden die eigenen ITMitarbeiter entlastet, die Lücken im Sicherheitsdispositiv geschlossen und die
Weichen nachhaltig auf «cyber-ready»
gestellt.
* Martin Trachsel ist Mitglied der Geschäftsleitung
bei United Security Providers.
Innovation in der Praxis
Klimagerät 4.0
Das 2008 gegründete Hightech-Unternehmen Air-On AG entwickelt und vertreibt Geräte für gesundes Raumklima. Weltweit sind die Zuger Technologieexperten die einzigen Hersteller, die in ihren kompakten, ungefähr koffergrossen
Geräten fünf Funktionen vereinen: Die multifunktionalen Produkte können
nicht nur heizen und kühlen, sondern auch die Luft reinigen, energieeffizient
lüften sowie be- oder entfeuchten. Die Klimageräte werden in die bestehende
Gebäudetechnik integriert und kommen in Privathaushalten ebenso zum
Einsatz wie in Büroräumen sowie Hotelzimmern.
Für Oliver Emmert, CEO der 25-köpfigen Air-On AG, ist die Digitalisierung ein
nützliches Werkzeug, welches hinsichtlich Produktentwicklung, Anwendungen
und der Befriedigung von Kundenbedürfnissen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten bietet. Die Air-On-Geräte sind mit modernster Software ausgestattet
und enthalten Sensoren, welche die Sollwerte von über 30 Parametern wie
CO2-Gehalt, Temperatur und Luftfeuchtigkeit messen und damit für ein optimales Wohlbefinden sorgen.
Dank App- und Cloud-Services ist zudem eine einfache, drahtlose Steuerung
möglich: Der Nutzer kann seine digitalisierten Klimageräte bequem via Smartphone regulieren und profitiert von einem hohen Bedienungsstandard.
X.Days
11
«Bewahren funktioniert nicht»
Warum auch Backwarenhersteller smarte Programmierer brauchen
Die Wirtschaft muss sich
neu erfinden. Aber wie soll
das gehen? Eine Analyse von
David Bosshart, Geschäftsführer des Gottlieb-
Duttweiler-Instituts.
David Bosshart
Bevor es richtig losgeht, haben viele Leute schon wieder genug: Sie mögen das
Wort Digitalisierung nicht mehr hören.
Das gilt nicht nur für die Chefs von kleinen und mittleren Unternehmen, sondern
auch für Leiter von IT-Abteilungen in
Grossunternehmen oder deren Vorgesetzte auf Geschäftsleitungsebene. Die
technische Zukunft verursacht Bauchschmerzen. Es ist mehr denn je unklar,
was eigentlich kommt. Schlimmer noch,
es ist unklar, wie wir uns angemessen
auf den Wandel vorbereiten können.
Klar ist aber: Nach der Transformation
von eher leichtgewichtigen Branchen wie
Medien oder Tourismus erwischt es nun
zusehends auch die alten industriellen
Bastionen. Firmen wie BMW oder Mercedes haben erkannt, dass sie in erster
Linie Softwarefirmen sind, und erst danach auch Autobauer. PS-Leistung, schönes Design und verbesserte Energieeffizienz genügen nicht, um die Zukunft
meistern zu können. Hardware überlebt
nur, wenn sie softwaregetrieben ist. Selbst
Backwarenhersteller benötigen smarte
Programmierer, wenn sie die Qualität
ihrer Produkte verbessern wollen. Diese
Veränderung hält der MIT-Wirtschaftsprofessor Erik Brynjolfsson («The
Second Machine Age») für so einschneidend, dass in den kommenden zwei Jahrzehnten die Hälfte der Volkswirtschaft
neu erfunden werden müsse.
Halten wir daher fest: Der Wandel von
der industriellen zur digitalen Welt ist
epochal, vergleichbar wohl nur mit der
Erfindung der Schriftsprache oder des
Geldes. Es geht um gigantische Ein
sparungspotenziale bei den Transaktionskosten. Lagerung, Transport und
Multiplikation werden dank immer

vernetzterer, schnellerer, billigerer und
intelligenterer Technologie auf eine
neue Ebene gehoben.
Die innovativsten Firmen, die attraktivsten Arbeitgeber, die Agenda-Setter kommen denn auch seit Jahren aus dem digitalen Bereich. Stars wie Google, Apple,
Amazon oder Facebook degradieren den
Rest gleichsam zu Zuschauern. Derweil
liegt Europa hinter den USA und China
zurück. Wir sind weniger mutig und aggressiv, wenn es um die Kapitalisierung
von Start-ups geht. Doch wer bloss reguliert, verbietet und Restfreiheiten administriert, verspielt das Lernpotenzial, das
wir für richtige Investitionsentscheide
benötigen.
Geschäftsmodell als Hebel
Was aber sind die Folgen dieser Entwicklung? Erstens: Es geht nicht um Neustrukturierungen von Abteilungen oder um
Produktdifferenzierung oder Preisgestal-
Trendforscher David Bosshart: «Der Wandel ist epochal.»
tung oder Markenbildung. Der Hebel liegt
beim Geschäftsmodell. Wir sind in der
Ablösung der industriellen Welt und versuchen krampfhaft, die Konturen der
digitalen Welt zu verstehen.
Zweitens: Bill Gates sagte 1994 den visionären Satz: Banking is essential, banks
are not. Das gilt für alle: Retailing is essential, retailers are not. Oder auch: Publishing is essential, publishers are not.
Wir erleben die Auflösung von Branchen
und die Reduktion auf die Frage der Funktion: Was muss ich können, um das Kundenvertrauen zu gewinnen und zu erhalten? Die Digitalisierung zerlegt alles in
seine Einzelteile und setzt es neu zusam-
Quelle: GDI
men. In welcher Branche ist Amazon:
Handel, IT, Logistik, Cloud? Und wie errechnen sie den Marktanteil von Google
oder Facebook? Ist das nun eine nationale oder globale Frage? Was heisst Wettbewerb, wenn es keine klassischen Brancheneinteilungen mehr gibt?
Drittens: Was geschieht, wenn die zentralen Aufhänger der digitalen Welt Sharing Economy, Plattformisierung, On
Demand oder Zero Marginal Cost sind?
Diese Schlagworte machen deutlich, dass
wir die bürokratischen Ineffizienzen der
industriellen Welt kontinuierlich hinterfragen müssen. Uber zeigt in aller Deutlichkeit, dass Taxibetriebe ein unsinniges
Geschäftsmodell haben, weil die Fahrer
mehrheitlich Pausen machen müssen,
statt zu fahren. Warum also nicht in Leerzeiten auch Waren transportieren, um
wirtschaftlicher arbeiten zu können? Wir
stehen tatsächlich erst am Anfang eines
Prozesses, der uns in erster Linie sagt:
Lerne, dich von lieb gewonnenen Vorstellungen zu verabschieden. Wenn immer
mehr von dem, was kommt, immer weniger mit dem zu tun hat, was ist, gewinnen die Lernwilligen und Experimentierlustigen. Bewahren funktioniert nicht.
Noch fehlt es uns an Instrumenten und
Messgrössen. Der Kampf um die angemessenen Geschäftsmodelle hat erst begonnen – Uber ist ein Lehrstück. Zudem
fehlt es am Vorstellungsvermögen der
Akteure. In der Regel extrapolieren sie
Erfahrungen und Erkenntnisse aus der
Vergangenheit: «Das neue Produkt ist
ähnlich, nur besser.»
Praxis überholt Theorie
Zuerst brauchen wir also neue Konzepte
und Modelle. Allerdings entwickelt sich
die Praxis viel schneller als die Theorie.
Wie sehr schön an den Finanzmärkten
zu beobachten, befinden wir uns auf
einem Blindflug. Die wesentlichen Akteure – wie zum Beispiel die Zentralbanken – experimentieren auf unsere Kosten,
ohne über angemessene Modelle zu verfügen. Ahnungslosigkeit auf sehr hohem
Niveau sollte uns aber nicht genügen.
Sonst werden wir hohe Kollateralschäden
in Kauf nehmen müssen.
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Es ist die Marge, Angsthase
Über Andreas Meyer, unternehmerische Freiräume und «Digital Natives»
Viele Unternehmen gehen die
Digitalisierung ungenügend
vorbereitet und halbherzig
an. Ein Berater berichtet.
Benno Burkhardt *
Viele Unternehmen missverstehen die
Digitalisierung: Sie denken in erster Linie
an die Einrichtung eines neuen Verkaufskanals und fragen sich, wie dadurch mehr
oder schneller Kunden erreicht werden
können. Oder sie beschäftigen sich damit,
das Geschäft dank neuer Technologien
effizienter abzuwickeln.
Die zentrale Fragestellung der digitalen
Transformation lautet jedoch anders:
Warum ist mein Kunde auch morgen
noch bereit, für mein Produkt Geld zu
bezahlen? Diese Frage muss zuerst – zum
Beispiel in einer Digitalstrategie – beantwortet werden.
Auf dem Weg zur Beantwortung stellt
man häufig fest, dass durch die Digitalisierung Grenzen fallen. Die Spielregeln
ändern sich, und es tauchen neue Mitbewerber auf, die bestehende und etablierte Geschäftsmodelle kanibalisieren.
Viele Unternehmen reagieren darauf,
indem sie mit aller Kraft versuchen, ihr
Stammgeschäft zu verteidigen. Das geht
manchmal so weit, dass selbst im eigenen
Haus laufende Innovationsprojekte bekämpft werden, wenn sie das Kerngeschäft zu bedrohen scheinen.
Annahmen statt Fakten
Wenn Unternehmen innovative Produkte entwickeln, so stützen sie sich bezüglich der Eigenschaften oder Funktionalität oft auf reine Annahmen – statt auf
Fakten. Der Auftraggeber stellt zwar
Vermutungen an zum Kundennutzen,
häufig ist es aber so, dass der Kunde diesen Nutzen ganz anders erlebt. Das Werteversprechen muss deshalb so rasch wie
möglich an echten Kunden getestet werden. Nur so kann das Projektteam zeitnah
Erfolgsrezept: Denken wie ein Gründerteam.
reagieren und iterativ das Kundenerlebnis verbessern.
Es ist dies keinesfalls die einzige Möglichkeit, Ideen von aussen zu holen. Auch
auswärtige Spezialisten können wertvolle Beiträge leisten. Am wichtigsten ist es
jedoch, ein strukturiertes Innovationsmanagement unter Einbezug der potenziellen Kundschaft zu betreiben. «Social
Innovation» via «Crowd Sourcing» gehört
deshalb in jede Firma und in jedes Produktentwicklungsprojekt.
Digitale Projekte sind innerhalb der Unternehmen begehrt. Viele Abteilungen
wollen sie selbst und mit ihren eigenen
Mitarbeitenden umsetzen. Nur: Gefragt
sind neue Denkmuster und die sind bei
Internen selten zu finden. Ausserdem
finden langjährige Mitarbeiter immer
Gründe, die ein Projekt zum Scheitern
verurteilen.
Billiger, schneller und erfolgsversprechender ist es, ein organisatorisch isoliertes Team aus dedizierten Internen und
Externen zu formen und in einem fernen
Projektraum wie ein Start-up mit dem
entsprechenden unternehmerischen Spirit arbeiten zu lassen. Und nicht zu vergessen: zu jedem Team gehört mindestens
ein «Digital Native».
Da die digitale Transformation mit neuen
Technologien, Softwareentwicklung oder
Big Data verbunden ist, tendieren Unternehmensführungen dazu, die Aufgabe
an den Informatikchef zu delegieren. Dies
ist nicht nur deshalb falsch, weil die digitale Transformation mehr mit Produktentwicklung als mit Technologie zu
tun hat, sondern auch, weil es dem CIO
letztlich an interner Durchschlagskraft
für die Umsetzung der Innovationen fehlt.
Idealerweise werden digitale Initiativen
von Fachkräften mit langjähriger Erfahrung im digitalen Geschäft geführt. Aber
auch deren Vorgesetzte bis auf Stufe Geschäftsleitung und Verwaltungsrat müssen im Thema fit sein.
Die SBB haben vor gut einem Jahr den
erstmals verliehenen «Swiss Digital
Transformation Award» gewonnen; und
zwar nicht zuletzt deshalb, weil der Chief
Digital Officer der Bundesbahnen niemand anderer als CEO Andreas Meyer
selber ist.
Die Annahme, dass jede Firma ihr Kerngeschäft transformieren muss, ist falsch.
Es gibt Unternehmen, denen es durchaus
genügt, das bestehende Geschäft mit einem digitalen zu ergänzen. In Firmen
hingegen, in denen die digitale Transformation unabdingbar ist, sollte man den
Mut aufbringen, die umsatzstarken
Geschäfte mit erodierenden Margen in
umsatzschwache Geschäfte mit hohen
Margen zu transformieren. Wer seine
Verlustängste überwindet, dem bietet die
Digitalisierung grosse Chancen.
* Benno Burkhardt ist Besitzer und CEO
des Beratungsunternehmens Aureum.
Glauben Sie, dass die Digitalisierung
unser Leben und damit auch Ihre
Unternehmung verändert?
Dann sprechen Sie mit mir, ich helfe Ihnen die Digitale
Transformation zu meistern.
Gerne verrate ich Ihnen,
 wie Sie die häufigsten Fehler vermeiden
 wie Sie neue Bedrohungen abwenden
 wie Sie Chancen erkennen und nutzen
Zudem zeige ich Ihnen die
8 Dinge, die Sie beherrschen müssen, um die
Digitale Transformation erfolgreich zu schaffen
Vereinbaren Sie noch heute ein kostenloses,
unverbindliches Erstgespräch!
Benno Burkhardt
0800 AUREUM · [email protected] · www.aureum.ag
Erfinden Sie
mit uns die Zukunft
Ihres Unternehmens.
Starten Sie mit uns Ihre digitale Transformation: Wir helfen
Ihnen, Chancen und Risiken auszuloten, die Zeichen der Zeit
zu erkennen und sie für sich und Ihre Kunden zu nutzen.
Mehr unter swisscom.ch/digitalisierung
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