doccássia souza lopes
download 
Denúncia Transcrição
cássia souza lopes
CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE CÁSSIA SOUZA LOPES O MARKETING NO AUXÍLIO AO ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES DE PEQUENAS E MICRO EMPRESAS TRANSPORTADORAS RODOVIÁRIAS DE CARGA ESTUDO DE CASO São Paulo 2009 CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE CÁSSIA SOUZA LOPES O MARKETING NO AUXÍLIO AO ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES DE PEQUENAS E MICRO EMPRESAS TRANSPORTADORAS RODOVIÁRIAS DE CARGA ESTUDO DE CASO Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Logística com ênfase em transporte na FATEC ZL como requerido parcial para obter o Título de Tecnólogo em Logística com ênfase em Transporte Orientador: Profª Me. Edda Wagner São Paulo 2009 CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE CÁSSIA SOUZA LOPES O MARKETING NO AUXÍLIO AO ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES DE PEQUENAS E MICRO EMPRESAS TRANSPORTADORAS RODOVIÁRIAS DE CARGA ESTUDO DE CASO Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Logística com ênfase em transporte na FATEC ZL como requerido parcial para obter o Título de Tecnólogo em Logística com ênfase em Transporte. COMISSÃO EXAMINADORA ______________________________________ Prof. Me. Edda Wagner Faculdade de Tecnologia da Zona Leste ______________________________________ Prof. Me. Georgette Ferrari Faculdade de Tecnologia da Zona Leste ______________________________________ Prof. João Previz Rodrigues Companhia de Engenharia de Tráfego São Paulo, ____ de________ de 2009. A Deus, aos meus pais e aos meus amigos... Que me apoiaram em todos os momentos... AGRADECIMENTOS À Prof. Orientadora, por todas as orientações tão valiosas. À minha família, pela confiança e motivação. Aos amigos e colegas, pelo apoio e por fazer cada momento difícil menos difícil, pelo compartilhamento Aos professores e colegas de Curso, pelo novo caminhamos que construímos juntos Aos autores citados e consultados, pois, através deles, pude me informar mais e ter bases para realização deste trabalho A todos que, com boa intenção, colaboraram para a realização e finalização deste trabalho. Aos que não impediram a finalização deste estudo. “Tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas” Antoine de Saint-Exupéry RESUMO Este estudo verifica o problema do baixo nível de serviço oferecido por pequenas empresas transportadoras rodoviárias de carga e aponta uma possível solução para o mesmo. São abrangidos aspectos históricos e de caráter básico para o entendimento da realidade do transporte rodoviário de cargas no Brasil, sem os quais seria bastante dificultosa a compreensão dos pontos-chave e do estudo de caso deste trabalho. São também abordados neste projeto de graduação assuntos pertinentes à temática da satisfação do cliente, que, conforme exposto no decorrer do trabalho, envolvem desde planejamento e estruturação da empresa até treinamento e desenvolvimento de colaboradores, passando pela implantação e acompanhamento da utilização de ferramentas específicas de marketing. Para exemplificar uma situação real na qual coubesse a aplicação de tais métodos, foi desenvolvido um estudo de caso, que aborda os problemas e soluções apresentados de forma prática, focando a realidade vivida pelas pequenas empresas transportadoras rodoviárias de carga. Palavras-chave: serviços; marketing; logística; transportes ABSTRACT It verifies the causes of the low levels of services supplied by small companies specialized in cargo transport by road and check one possible solution to it. It shows historical and basic aspects to understand the cargo transportation by road reality in Brazil, without which it would be difficult to comprehend the key-points and the case study of this work. It also shows matters related to the customer satisfaction, that, according to the exposed along the work, involve the company planning and structuring, training and development of cooperators, including the implant and follow up of the use of specific marketing settings. To exemplify a real situation in which the application of such methods would be possible, it was developed a case study, which shows problems and solutions presented in a practice way, focusing on the reality in which small companies specialized in cargo transportation by road are involved. Key-words: services; marketing; logistics; transportation LISTA DE QUADROS Quadro 1: Participação dos diversos modos no transporte nacional de cargas .......15 Quadro 2: Vantagens e desvantagens decorrentes da utilização do modal rodoviário para transporte de cargas..........................................................................................17 Quadro 3: Características que diferenciam prestadores de serviços tradicionais e operadores logísticos integrados ..............................................................................19 Quadro 4: Operadores logísticos surgidos a partir da ampliação de serviços e a partir da diversificação de negócios .................................................................................. 22 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Determinantes do valor entregue ao cliente ...............................................27 Figura 2: O processo de planejamento de marketing ................................................30 Figura 3: O ciclo do processo CRM ...........................................................................35 Figura 4: O ciclo de aprendizagem organizacional....................................................40 Figura 5: Treinamento de instrução no trabalho.........................................................42 Figura 6: Organograma..............................................................................................45 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11 1.1 Objetivo .............................................................................................................. 12 1.2 Justificativa ......................................................................................................... 13 1.3 Metodologia ........................................................................................................ 13 2 O TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL ................................ 15 2.1 Aspectos Históricos ........................................................................................... 17 2.2 Operadores Logísticos e Prestadores de serviço Logístico no Brasil ................. 18 2.2.1 Vantagens e Desvantagens da Terceirização de Atividades Logísticas ......... 19 2.2.2 Classificação de Operadores Logísticos e de Prestadores de Serviços Logísticos ................................................................................................................ 20 2.2.3 As Pequenas e Micro Empresas Transportadoras Rodoviárias de Carga ...... 23 3 O MARKETING E A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................................ 25 3.1 Marketing de Serviços em Transporte de Cargas .............................................. 27 3.2 Gerenciamento do Nível de Serviço Logístico.................................................... 29 3.2.1 Plano de Marketing ......................................................................................... 29 3.2.2 CRM – Customer Relationship Management – Gestão de Relacionamento com os Clientes................................................................................................................ 33 3.2.2.1 Gestão de Relacionamentos Abalados ........................................................ 36 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ............................................................ 39 4.1 Aprendizagem Organizacional ........................................................................... 39 4.2 O Impacto da Cultura Organizacional na Aprendizagem ................................... 41 4.3 Condução do Treinamento e Desenvolvimento.................................................. 42 5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 44 5.1 Caracterização da Empresa ............................................................................... 44 5.2 Dados da Operação ........................................................................................... 46 5.3 Caracterização dos Relacionamentos ................................................................ 48 5.4 Proposta ............................................................................................................. 49 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ ..50 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... ..52 11 INTRODUÇÃO A falta de estrutura lógica das micro e pequenas empresas do setor de transporte rodoviário de cargas, incluindo motoristas autônomos, leva, muitas vezes, a níveis precários dos serviços por eles prestados, prejudicando seus clientes, a economia da qual são parte integrante e o país como um todo, uma vez que a distribuição, em território nacional, de tudo o que é produzido, independentemente do segmento da empresa geradora, é feita, em grande parte, por empresas transportadoras rodoviárias de carga e/ou transportadores autônomos. Como possível solução para o problema apresentado, propõe-se o treinamento de motoristas e, principalmente, de empresários, para que sirvam como multiplicadores dos conceitos básicos do marketing como conhecimento que, aplicado à realidade do nicho de mercado em questão, sejam instrumento do aumento do nível de serviço prestado e, conseqüentemente, da satisfação do cliente. Serão abordados neste projeto os principais temas que, sendo expostos, permitem uma visão geral do problema em questão. O segundo capítulo Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil - relaciona informações referentes ao histórico do modal rodoviário, aos prestadores de serviços logísticos, especificamente os de pequeno porte e às vantagens e desvantagens obtidas pelos clientes ao contratá-los. Já o terceiro capítulo - O Marketing e a Satisfação do Cliente - traz informações relevantes à aplicação do marketing na realidade do transporte rodoviário de cargas, ao gerenciamento do nível de serviço, aos instrumentos que auxiliam a tal objetivo e à gestão dos relacionamentos com 12 clientes que, com o passar do tempo, desgastaram-se. O quarto capítulo Treinamento e Formação de Multiplicadores - relaciona informações referentes à forma como os conceitos do marketing devem ser difundidos nas empresas e, por fim, o Estudo de Caso traz informações referentes a uma empresa real, que se enquadra nos temas expostos no decorrer do trabalho e cuja solução proposta neste estudo cabe como alternativa para melhorar o nível de serviço prestado. 1.1. Objetivo Pretende-se com esta pesquisa, expor o despreparo dos micro e pequenos empresários do setor de transporte rodoviário de cargas e propor, à luz do marketing, uma solução para o baixo grau de satisfação dos clientes. Objetiva-se com este trabalho, também, que mais estudantes de administração ou logística tenham consciência dos problemas que envolvem seus campos de estudos na prática e que, também proponham soluções, assim como os gestores de prestadoras de serviços logísticos, que possam, da mesma forma, compreender o quão especial deve ser a relação deles e de suas empresas com os clientes e, desta forma, objetivar sempre a melhoria do nível de serviço. Pretende-se, também, que a solução aqui proposta seja posta em prática em várias prestadoras de serviços logísticos que enfrentam o mesmo tipo de problema e que, desta forma consigam aumentar seu nível de competitividade no mercado, fazendo com que, as próprias empresas possam obter um maior retorno sob investimentos (ROI), seus colaboradores tenham um maior know-how em seus campos de atuação e a economia do país como um todo saia ganhando, já que empresas mais bem estruturadas têm melhores condições de crescer, gerar postos 13 de trabalho e arrecadar impostos. 1.2. Justificativa Devido ao grande número de empresas transportadoras rodoviárias de cargas hoje existentes e à alta exigência de nível de serviço por parte dos clientes, para que uma empresa com estas características mantenha-se no mercado e cresça, faz-se necessário, além de fatores externos, como uma melhoria na infra-estrutura geral de transportes, que o escoamento da produção seja ágil e eficiente e que a empresa prestadora de serviços conheça o cliente a ponto de saber exatamente quais são suas necessidades e oferecer produtos e serviços que supram e, sempre que possível, superem estas exigências em todos os pontos de contato, desde a qualificação profissional dos envolvidos até o acompanhamento dos níveis de satisfação do cliente. Vendo o problema por uma ótica mais ampla, percebe-se que a mesma concorrência e exigência de nível de serviço notada dentro do país, existe, de forma ainda mais abrupta, no exterior, onde, principalmente em mercados mais visados, todos querem oferecer seus produtos. Para que o país tenha condições de se inserir, manter ou, principalmente aumentar sua competitividade neste mercado global e manter seu superávit na balança comercial, é necessário que os níveis de serviços oferecidos sejam cada vez maiores e o foco no cliente seja uma direção comum a todas as empresas. 1.3. Metodologia Para a realização deste trabalho, serão utilizadas a metodologia de 14 pesquisa bibliográfica e a de estudo de caso. A primeira tem como objetivo primário revisar a bibliografia pertinente ao tema, expondo os temas de relevância à pesquisa com embasamento em outros autores, que já realizaram pesquisas na mesma área ou em áreas afins e possuem sólido conhecimento publicado. O objetivo secundário da utilização desta metodologia de pesquisa é comprovar que o que está sendo explanado no trabalho possui fundamentação teórica, já que outros autores disseram o mesmo em relação ao tema. A segunda metodologia será utilizada com o objetivo de elucidar na prática o que foi exposto em teoria e, assim sendo, demonstrar que o problema exposto no decorrer do trabalho é real, mas que, ao mesmo tempo, possui uma solução: a proposta neste mesmo trabalho. 15 2 O TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NO BRASIL Segundo Rodrigues (2005, p. 17), pode-se definir transporte como o deslocamento de pessoas e pesos de um ponto até outro. Este estudo tratará do transporte especificamente rodoviário de cargas. Como ponto de partida para a compreensão da questão em estudo neste projeto, faz-se necessária a exposição do sistema rodoviário de cargas no Brasil, incluindo-se aí seu histórico. Atualmente, de acordo com dados do Ministério dos Transportes apud FIESP (2006), a matriz de transportes brasileira está fortemente ligada ao modal rodoviário, que escoa cerca de 59% de toda a carga brasileira conforme demonstrado no Quadro 1: Participação dos diversos modos no Transporte Nacional de Cargas Modalidade % (t. km) Rodoviária 59% Ferroviária 24% Aquaviária 13% Dutoviária 3,7% Aeroviária 0,3% Total 100% Quadro 1: Participação dos diversos modos no Transporte Nacional de Cargas Fonte: Ministério dos Transportes apud FIESP (2006) De acordo com Alvarenga e Novaes (2000, p. 82), apesar de o modal rodoviário ser o meio através do qual a maior parte da carga brasileira é transportada, boa parte das rodovias do país estão deterioradas, necessitando de reparos. Segundo Vieira (2007, p. 13:15), no Brasil, o transporte representa 16 51% dos custos de um produto. Este elevado percentual demonstra o quão cuidadosamente deve ser gerida esta atividade, de forma que seja otimizada tanto em custo como em qualidade, seja pelas empresas utilizadoras do serviço ou pelo governo, que faz, tradicionalmente, intervenções no setor, como regulamentações específicas e exigências de autorizações. Segundo Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 02), a estrutura brasileira do transporte rodoviário de cargas gira em torno de 7,5 % do PIB (Produto Interno Bruto) do país, o que corresponde a 30 bilhões de dólares por ano. Apesar da importância do transporte rodoviário no país, a Pesquisa Rodoviária CNT – 2002 apud Rodrigues (2005, p. 50), que avaliou 38.751 km de rodovias federais pavimentadas (72,2% da malha federal) e 4.712 km pertencentes à malha rodoviária estadual (7% dessa malha), chegou à conclusão de que o estado de conservação geral das rodovias avaliadas é de péssimo a deficiente em 80,3% da extensão pesquisada. Outro ponto a ser destacado, ainda segundo Rodrigues (2005, p. 51), é a inviabilidade do modal rodoviário para transporte entre pontos com mais de 500 km de distância devido a seu elevado consumo energético. Este modal é particularmente mais viável para a distribuição urbana, sendo esta feita preferencialmente durante a noite, período em que as cidades encontram-se com boas condições de trânsito e, assim sendo, possibilita o bom desempenho do transporte, pouco desgaste da frota e menor contribuição para o aumento dos níveis de poluição. Pode-se observar vantagens e desvantagens decorrentes da utilização do modal rodoviário de transporte de cargas através do Quadro 2: 17 Vantagens Desvantagens Maior disponibilidade de vias de acesso Maior custo operacional capacidade de carga e menor Possibilita o serviço porta-a-porta Nas épocas de safra, provoca congestionamento nas estradas Embarques e partidas mais rápidos Desgasta prematuramente estrutura da malha rodoviária a infra- Favorece os embarques de pequenos lotes Facilidade de substituir o veículo em caso de quebra ou acidente Maior rapidez de entrega Quadro 2: Vantagens e desvantagens decorrentes da utilização do modal rodoviário para transporte de cargas Fonte: Rodrigues (2005, p. 55) 2.1 ASPECTOS HISTÓRICOS Fazendo uma linha evolutiva que mostra a história do transporte, pode-se citar como pontos chave, primeiramente, o transporte realizado pelo próprio homem, sem o auxílio de instrumento algum. Depois, com a utilização da troca de mercadorias (escambo), animais foram domesticados de forma que puderam ser utilizados para aumentar a capacidade de transporte. Com o advento da agricultura e a conseqüente ampliação da gama de produtos a serem permutados, houve também a criação da roda, que, segundo Rodrigues (2005, p. 17), utilizada em veículos puxados por animais, multiplicou grandemente a capacidade de carga a ser transportada de uma única vez. De acordo com a CNTT – Confederação Nacional dos Trabalhadores em Transporte (2009), as primeiras rodovias brasileiras datam do século XIX. Em 1926, foi iniciada a construção da Rodovia Rio-São Paulo, única, de acordo com Rodrigues (2005, p. 49), pavimentada até o ano de 1940. Entretanto, a 18 ampliação da estrutura só foi possível devido a alguns elementos impulsionadores, como a criação, em 1937, do Departamento Nacional das Estradas de Rodagem (DNER), hoje Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT), órgão responsável, segundo a página do DNIT na Internet (2009), por executar a política de transportes que determina o Governo Federal. Outros fatores que impulsionaram o desenvolvimento do modal rodoviário no Brasil foram a chegada das primeiras indústrias automobilísticas ao Brasil – A Ford em 1919 e a General Motors em 1925, a aceleração do processo de industrialização no país e a mudança da capital federal para Brasília, estes últimos sendo fomentados principalmente por Juscelino Kubitschek e seu Plano de Metas, segundo o CPDOC – Centro de Pesquisa e Documentação da História Contemporânea do Brasil da Faculdade Getúlio Vargas (2009). 2.2 DISTINÇÃO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO NO BRASIL Pode-se definir operador logístico, segundo Fleury P. (2009, p. 134), como um fornecedor de soluções logísticas integradas, capaz de atender seus clientes de forma personalizada. Neste projeto, o enfoque será dado às pequenas empresas que oferecem serviços logísticos especializados a seus clientes, especificamente o de transporte, mas, muitas vezes não de forma tão complexa e integrada a ponto de poderem ser chamadas de operadores logísticos. Para demonstrar com maior clareza a diferenciação entre os dois tipos de empresas, o Quadro 3 relaciona as características de prestadores de serviços logísticos tradicionais e as compara com características de operadores logísticos integrados. 19 Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado Oferece serviços genéricos - Oferece serviços sob medida – commodities personalizados Tende a concentrar-se numa única Oferece múltiplas atividades de forma atividade logística: transporte, ou integrada: transporte, estoque, estoque, ou armazenagem armazenagem O objetivo da empresa contratante do O objetivo da contratante é reduzir os serviço é a minimização do custo custos totais da logística, melhorar os específico da atividade contratada serviços e aumentar a flexibilidade Contratos de serviço tendem a ser de Contratos de serviço tendem a ser de curto a médio prazos (6 meses a 1 ano) longo prazo (5 a 10 anos) Know-how tende a ser limitado e Possui ampla capacitação de análise e especializado (transporte, planejamento logístico, assim como de armazenagem etc.) operação Negociações para os contratos tendem Negociações para contrato tendem a ser a ser rápidas (semanas) e num nível longas (meses) e num alto nível gerencial operacional Quadro 3: Características que diferenciam prestadores de serviços tradicionais e operadores logísticos integrados Fonte: Fleury P. (2009, p. 133) apud Revista Tecnologística 2.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES LOGÍSTICAS Por diversos motivos, as empresas terceirizam suas atividades logísticas ou ao menos parte delas. Segundo Gomes apud Dornier et al. (2004, p. 50), as razões para haver terceirização na logística são uma maior complexidade de sistemas logísticos, além do fato de as firmas estarem focando seus esforços em suas atividades principais, também chamadas de core competence. Assim, segundo Gomes apud Detoni (2004, p. 74 e 75) delegam aos prestadores de serviços logísticos e operadores logísticos as demais atividades, objetivando melhorar seus níveis de serviço e atingir novos mercados, além de reduzir custos logísticos. Conforme Rodrigues (2005, p. 114), a maior vantagem obtida com a terceirização de atividades logística, especificamente do transporte, é transformar ativo imobilizado (frota) em capital livre, reduzindo custos extras com manutenção e 20 seguros. Esta vantagem, segundo Fleury P. (2009, p. 138), permite à empresa contratante melhorar seu retorno sobre ativos e investimentos. Fleury P. (2009, p. 138) aponta, além das vantagens supracitadas, a economia de escala que prestadores de serviços logísticos e operadores logísticos obtém ao prestar serviços para várias empresas, possibilitando investimentos em ativos, tecnologias, capacitação gerencial e operacional. Outra vantagem decorrente da prestação de serviços para várias empresas é a oportunidade única que prestadores de serviços e operadores logísticos têm de aprender com a experiência de terceiros através de um processo de benchmarking. Como desvantagem obtida ao contratar operadores logísticos ou prestadores de serviços logísticos, Rodrigues (2005, p. 114) aponta a transferência a terceiros da responsabilidade sobre o nível de serviço prestado aos clientes, o que demanda um rigoroso sistema de monitoramento da qualidade por parte da empresa contratante. Já Fleury P. (2009, p. 138), aponta como desvantagens decorrentes da terceirização de atividades logísticas o risco de perder o acesso a informações chaves do mercado, a divergência entre as percepções do contratante e da contratada sobre quais sejam os objetivos competitivos da empresa contratada, além da possível incapacidade da empresa contratada de cumprir o combinado com o contratante e da também possível dependência excessiva por parte da contratante em relação à contratada. 2.2.2 CLASSIFICAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS E DE PRESTADORES 21 DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS Segundo Gomes (2004, p. 77), os operadores logísticos podem ser classificados de duas formas. A primeira delas baseia-se na atividade de origem das empresas: transporte, armazenagem, embalagem de produtos, importação, exportação, etc. Já a segunda forma de classificação contempla dois grupos, que formam um terceiro. Trata-se do grupo dos operadores logísticos baseados em ativos, aqueles que possuem ou alugam ativos a terceiros e oferecem outros serviços logísticos. Já o segundo grupo contempla os operadores logísticos baseados em administração e tratamento de informação, no qual estão inseridas empresas que não possuem ativos tangíveis, concentram-se na prestação de auxílio a seus clientes, de forma a administrar suas atividades logísticas ou parte delas. Já no terceiro grupo, o dos operadores logísticos híbridos, inserem-se as empresas que oferecem serviços logísticos físicos (advindos de ativos tangíveis) e administrativos ao mesmo tempo. Segundo Fleury P. (2009, p. 134), para operadores logísticos classificados quanto à suas origens, há ainda duas subclasses: a das empresas que ampliaram seus serviços e a das empresas que diversificaram suas atividades. No primeiro caso, encontram-se as empresas que eram especializadas numa única atividade logística, como transporte ou armazenagem e que, após realizarem parcerias ou aquisições, ampliaram seus ramos de negócios, passando a oferecer serviços mais integrados e ampliados a seus clientes. No segundo caso, encontram-se as empresas industriais ou comerciais que, por terem desenvolvido alta competência logística interna, decidiram diversificar suas atividades fins criando uma empresa prestadora de serviços logísticos a terceiros. O Quadro 4 tem por objetivo exemplificar empresas que encaixam-se em ambos os casos expostos. 22 Surgidos da Ampliação de Serviços Surgidos da Diversificação de Negócio Exterior Brasil Exterior Brasil Ryder Armazéns Colúmbia Federal Express DDF/Danzas Roadway Transp. Americana UPS Cotia Trading TNT Caterpillar Marbo/Martins Fritz Company Mitsui Logistics Exel J. B. Hunt Schneider Quadro 4: Operadores logísticos surgidos a partir da ampliação de serviços e a partir da diversificação de negócios Fonte: Fleury (2009, p. 135) Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 2:4) classificam prestadores de serviços logísticos do tipo transportadores de acordo com seus registros de transportadores de bens. São eles os transportadores de carga autônomos (TCA), as empresas de transporte de carga (ETC), as transportadoras de carga própria (TCP) e as empresas locadoras de veículos (ELV). Os autônomos (TCA) detêm grande parte dos caminhões em circulação no país, são grandes parceiros de transportadoras em situações de pico de demanda e cargas de longa distância. As empresas transportadoras (ETC) sofrem muitas dificuldades geradas principalmente por más condições das estradas, aspectos operacionais e devidos à falta de planejamento para o setor por parte de órgãos governamentais. As transportadoras de carga própria (TCP) guardam muitas semelhanças com as ETC, especialmente no que diz respeito às operações de gestão de frotas. Porém, alguns aspectos operacionais as diferenciam das ETC, como receitas, marketing, clientela, etc. 23 As empresas locadoras de veículos (ELV) são organizações que dispõe de frotas de caminhões para locação. Desta forma, encarregam-se de suprir necessidades de veículos. Sofrem de forma intensa com as oscilações de demanda e facilitam a gestão de frotas de outras empresas. 2.2.3 AS PEQUENAS E MICRO TRANSPORTADORAS RODOVIÁRIAS DE CARGA De acordo com dados do SEBRAE (2009), a Lei Geral do setor estabelece um limite de receita bruta anual de R$ 120.000,00 para micro-empresas e de R$ 1.200.000,00 para pequenas empresas, bem como estatuto de R$ 433.000,00 para micro-empresas e de mais de R$ 2.000.000,00 para pequenas empresas. Segundo Valente, Passaglia e Novaes (2001, p 2), os transportadores de carga autônomos (TCA) são detentores de boa parte dos caminhões em circulação no país. Porém, são eles também a parte mais frágil do sistema de transporte rodoviário de cargas, já que possuem menos condições de realizar um planejamento operacional adequado. Ainda segundo Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 2), para as empresas transportadoras de carga (ETC) é de grande valia poder contar com os transportadores autônomos, pois estes prestam seus serviços em momentos de pico de demanda e em situações que exigem transportes de longas distâncias, permitindo às transportadoras atender seus clientes mesmo sem a frota necessária para tal situação. São, principalmente, as empresas transportadoras de micro e 24 pequeno porte as que menos têm condições de investir em contratação de motoristas próprios. Esta situação faz com que utilizem largamente os serviços prestados por transportadores autônomos, que estão muitas vezes num nível aquém do esperado ou do que o mercado consumidor exige. Segundo Gomes (2004, p. 78), o setor de logística e transportes apresenta problemas de falta de infra–estrutura física, falta de padrões e pouco conhecimento da indústria. Pode-se deduzir que os pequenos transportadores sejam afetados por esses problemas de forma ainda mais latente, pois carecem de capital para ser investido em manutenção preventiva, renovação periódica da frota e implantação e manutenção de sistemas de gestão da qualidade. De acordo com Valente, Passaglia e Novaes (2001, p. 4), dada a importância das atividades exercidas pelas transportadoras rodoviárias de carga, e, entre outros fatores, a acirrada concorrência no mercado, faz-se necessário que as operações e a frota destas empresas sejam geridas de forma eficiente, proporcionando maior controle e racionalização de serviços, porém nem sempre este nível de excelência é atingido. Sendo o transporte uma atividade que desde os primórdios vem exercendo grande influência no desenvolvimento humano e cuja importância, em termos de função e custos, cada vez aumenta mais, faz se necessária uma boa gestão de cada uma das partes integrantes do sistema de transportes, desde empresas prestadoras de serviços até clientes, de veículos a tributos, de forma que fornecedores e clientes busquem em conjunto soluções que satisfaçam a ambos. 25 3 O MARKETING E A SATISFAÇÃO DO CLIENTE Primeiramente, faz-se necessário definir marketing e seus objetivos. Segundo Kotler (2000, p. 30), marketing é um processo social através do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm o que precisam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de bens e serviços de valor com outros. Já Las Casas (2002, p. 15) define marketing como uma área do conhecimento que abrange as atividades relatas às relações de troca, focando a satisfação de desejos e necessidades dos consumidores, com o objetivo de atingir as metas da organização. De acordo com Freirias (2003, p. 17), as empresas que praticam marketing são as que compreendem o processo de troca estudando, pesquisando e administrando as informações que permitem transformar as necessidades do consumidor em desejos e, desta maneira, criam uma demanda para seus produtos e serviços de forma rentável. Presume-se que o conceito de marketing é muito mais abrangente do que simplesmente induzir a venda. O conceito envolve, além do ato da venda, os processos de criação e a maneira pela qual o bem ou serviço será ofertado ao cliente. Segundo Druker apud Kotler (2000, p. 30), o objetivo de marketing é tornar a venda supérflua. A intenção é compreender o consumidor tão bem a ponto de que o que se deseja vender seja tão adaptado a ele que se venda por si só. A tarefa do marketing é deixar o cliente a ponto de comprar, de forma que, para que a compra seja de fato realizada, basta tornar o serviço ou produto disponível. No que diz respeito a atendimento e satisfação do cliente, de acordo com Moura et al, (2003, p. 47), é necessário que o objetivo de qualquer empresa seja satisfazer as necessidades dos clientes e, hoje, as empresas se 26 preocupam mais com o quão bem servem seus clientes em detrimento de o quão bem constroem seus produtos ou serviços. Segundo Kotler (2000, p. 58), satisfação consiste na sensação do cliente de prazer ou desapontamento quando compara o desempenho percebido de um produto às suas expectativas, de forma que, se o produto ou serviço não atinge suas expectativas, o cliente torna-se insatisfeito; se o produto ou serviço atinge suas expectativas, o cliente torna-se satisfeito e; se o produto ou serviço ultrapassa suas expectativas, o cliente torna-se altamente satisfeito ou encantado. Neste último estágio, o cliente é pouco propenso a mudar de fornecedor, pois cria um vínculo emocional com a marca. Kotler (2000, p. 56) afirma ainda que os clientes optam pela alternativa que mais valor lhes traz, dentro dos limites de custos envolvidos na busca, conhecimento, mobilidade e receita. A probabilidade de o cliente sentir-se satisfeito com a compra e repeti-la depende do fato de ela ter ou não atingido suas expectativas de valor. Valor, na perspectiva do cliente, pode ser definido como a diferença entre o conjunto de benefícios que espera obter ao comprar determinado produto ou serviço e o conjunto de custos que espera incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço. A Figura 1 demonstra de forma comparativa quais fatores podem ser vistos como valor e quais podem ser considerados como custo na perspectiva no consumidor, sendo que ambos devem ser levados em consideração no momento da definição de qual o valor total que se espera entregar a um cliente que compra determinado produto ou contrata determinado serviço. 27 Determinantes do Valor entregue ao Cliente Valor entregue ao Cliente Valor Total para o Cliente Custo Total para o Cliente Valor do produto Custo Monetário Valor dos Serviços Custo de Tempo Valor do Pessoal Custo de Energia Física Valor da Imagem Custo Psíquico Figura 1: Determinantes do valor entregue ao cliente Fonte: Kotler (2000, p. 57) Percebe-se que o marketing tem a função de conhecer o cliente, definir quais são as suas necessidades e expectativas, para então criar produtos e serviços de valor que os satisfaçam ou, ainda melhor, que os encantem. 3.1 MARKETING DE SERVIÇOS EM TRANSPORTE DE CARGAS Judd apud Las Casas (2002, p. 17) define serviços como uma transação cujo objetivo não se associa à transferência de um bem. Já a Associação Americana de Marketing apud Las Casas (2002, p. 17) define serviços como atividades, vantagens ou satisfações postas à venda ou proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias. Segundo Rodrigues (2005, p. 133), quando são vendidos produtos resultantes de processos industriais, é possível, através de sistemas preventivos, detectar defeitos antes de que cheguem às mãos do consumidor. No caso da prestação de serviços, o consumo é imediato, possibilitando que qualquer defeito seja automaticamente visível para o cliente. Um serviço mal executado torna o cliente insatisfeito e é bastante possível que procure outro fornecedor. O cliente tem 28 deixado de escolher seus fornecedores apenas com base no preço, outras variáveis, como qualidade do produto ou serviço, rapidez no atendimento e vantagens oferecidas são tão ou mais importantes que o preço. Ainda segundo Rodrigues (2005, p. 134), o relacionamento entre uma empresa e suas transportadoras é freqüentemente antagônico, de forma que uma parte intenciona aumentar seu lucro em detrimento da outra e não há um alinhamento de informações a respeito de problemas enfrentados no dia-a-dia. A solução apontada para estes problemas é a discussão das limitações e necessidades de cada um, possibilitando a criação de um ambiente de confiança mútua em que ambos os parceiros ganham com a relação. Moura et all (2003, p. 47) acrescentam que a melhoria no nível de serviço passou a acontecer a partir do momento em que as gerências se deram conta da necessidade de compartilhar informações e, acrescenta ainda, que, atualmente, os clientes exigem serviços cada vez mais customizados, o que aumenta a carga posta no vendedor, mas ao mesmo tempo, possibilita que este aumente a satisfação do cliente e crie vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Pode-se dizer que as transportadoras, por, a priori, não venderem nenhum bem, podem ser consideradas prestadoras de serviço, e, como tal, seus clientes percebem imediatamente quando o serviço por eles comprado apresenta falhas. Estas falhas são freqüentemente decorrentes do fato de prestador de serviço e cliente não discutirem e apresentarem um ao outro honesta e exatamente o que esperam da parceria e quais suas limitações. Uma vez que a transportadora passa a oferecer e gerenciar um serviço customizado de alto nível a seu cliente, este torna-se satisfeito e muito mais fiel a seu prestador de serviços. 29 3.2 GERENCIAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO Considerando o elevado número de empresas prestadoras de serviços logísticos e operadores logísticos existentes hoje à disposição dos clientes, faz-se necessário que o nível de serviço oferecido esteja em constante aprimoramento. Para atingi-lo, são utilizadas diversas ferramentas, que tem por objetivo atrair novos clientes e, principalmente, manter os clientes mais valiosos. Segundo Johnston e Clark (2002, p. 91 e 93), as organizações devem priorizar os clientes que criem mais valor para elas, ou seja, devem priorizar seus recursos salvaguardando seus interesses a longo prazo. Os clientes mais valiosos podem ser aqueles denominados “para toda a vida” – aqueles que consomem ou contratam poucos serviços, mas de forma constante – ou, especificamente no caso de empresas que possuem outras empresas como clientes (business-to-business), os clientes mais valiosos podem ser aqueles cujos contratos envolvem maior montante. 3.2.1 PLANO DE MARKETING Segundo Westwood (1997, p. 12, 15 e 17), plano de marketing é o documento que estabelece as diretrizes a respeito de como serão comercializados produtos e serviços, incluindo dados históricos, previsões futuras, objetivos e métodos ou estratégias a serem usados para alcançar tais objetivos. Ele é uma parte do plano empresarial ou corporativo da empresa, aquele que dirige o negócio. Independentemente do mercado de atuação da empresa, a forma como o plano de marketing deve ser elaborado segue passos relativamente fixos, que devem ser explorados de acordo com os objetivos gerais da organização. 30 A figura 2 demonstra de forma simplificada através de um fluxograma quais são os passos essenciais que devem ser levados em conta no momento de elaboração de um plano de marketing. É importante ressaltar que, muitas vezes, empresas que não têm familiaridade com os conceitos ou com o diaa-dia da área de marketing poderão ter dificuldade na elaboração do plano. Neste caso, recomenda-se a consultoria com profissionais especializados. O Processo de Planejamento de Marketing Estabeleça Objetivos Corporativos Realize Pesquisa de Marketing Externa e Interna Realize uma Análise PFOA Faça Suposições Estabeleça Objetivos de Marketing e Estime os resultados Esperados Desenvolva Estratégias de Marketing e Planos de Ação Defina Programas que Incluam Planos de Comunicação Elabore Orçamentos Escreva o Plano Comunique o Plano Use um Sistema de Controle Reveja e Atualize Figura 2: O processo de planejamento de marketing Fonte: Westwood (1997, p. 23) 31 Westwood (1997, p.. 24:28) fornece também de forma simplificada explicações um pouco mais detalhadas sobre os passos a serem levados em conta durante a elaboração do plano de marketing: 1. Estabelecer Objetivos Corporativos: Tais objetivos são, geralmente, definidos pela alta administração das empresas e dizem respeito à organização como um todo, não apenas à área de marketing, de forma que é importante conhecê-los para alinhar os objetivos da área de marketing ao da empresa como um todo. 2. Realizar Pesquisa de Marketing Externa: É de fundamental importância o conhecimento do mercado em que o serviço será oferecido, assim como também o é conhecer clientes e concorrentes e, de forma geral, todos os fatores externos que influenciam o negócio no presente, suas referências no passado e previsões para o futuro. 3. Realizar Pesquisa de Marketing Interna: Tanto ou mais importante que conhecer o ambiente de marketing externo, é conhecer o interno. É necessário conhecer o histórico do marketing da organização, incluindo-se aí dados de vendas e lucros gerais e por segmento de atuação, assim como os produtos e serviços oferecidos ao mercado e a forma como são oferecidos. 4. Realizar uma Análise PFOA: Feitas as pesquisas de marketing interna e externa, faz-se necessário arranjá-las de maneira a facilitarem a tomada de decisão. Uma maneira de fazê-lo é realizar a análise PFOA – Potencialidades e Fragilidades conforme se relacionam às Oportunidades e Ameaças no mercado, ou seja, as informações devem estar dispostas de maneira a facilitar a identificação de potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaças presentes na estratégia da 32 empresa em relação à concorrência e no ambiente no qual está inserida a organização. 5. Fazer Suposições: As suposições devem ser feitas apenas em número pequeno e no que se refere a questões fundamentais. São usualmente utilizadas para fatores econômicos externos, fatores tecnológicos e competitivos. 6. Estabelecer Objetivos de Marketing e Estimar Resultados Esperados: Nesta etapa, é definido o que se deseja conseguir vendendo quais produtos ou serviços em quais mercados – o objetivo de marketing. 7. Desenvolver Estratégias de Marketing e Planos de Ação: A estratégia de marketing relaciona-se a maneira como se deve agir para que se alcancem os objetivos de marketing, sendo que para objetivos individuais, deve haver estratégias individuais. 8. Definir Programas: Esta etapa diz respeito às características mais específicas do plano: quem será responsável por cada parte da estratégia, quanto tempo terá para implementá-la, onde e como fará. 9. Elaborar Orçamentos: Esta etapa diz respeito aos custos envolvidos para que se elabore a estratégia e se execute os planos e ao risco financeiro envolvido no projeto. 10. Escrever o Plano: O Plano de Marketing deve conter as informações expostas nos passos acima de forma clara e objetiva. 33 11. O Sistema de Controle: É necessário controlar o plano à medida em que avança e, caso seu desempenho se desvie do padrão proposto, é necessário propor melhorias. O sistema de controle deve ser de fácil operação e deve ser passível de alteração antes de entrar em ação. 12. Rever e Atualizar: Com o passar do tempo, mudam-se as circunstâncias e o plano deve também ser alterado de forma a estar sempre atual. Os planos devem todos ser periodicamente revistos, no máximo anualmente. Segundo Kotler (2003, p. 174), as empresas precisam de visão, a visão requer estratégia, a estratégia necessita de planos e os planos demandam ação. Sendo assim, de nada adianta haver um plano se o mesmo não for posto em prática e de nada adianta a empresa possuir visão se não desenvolve planos e estratégias para se organizar e agir. É de grande importância para empresas de qualquer segmento e de qualquer porte planejar suas ações e futuros passos focando seus objetivos. O marketing, como recurso condutor a tais objetivos, deve também ser planejado. 3.2.2 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Primeiramente, faz-se necessário definir CRM. Existem diversas definições na literatura e boa parte delas apresenta em comum o ponto de satisfação do cliente através da gestão do contato com os mesmos, que os faz sentir-se bem ou não em relação à empresa, para gerar receitas. Segundo Swift (2001, p. 12), CRM é um processo interativo que 34 utiliza informações sobre clientes para criar relacionamentos positivos com os mesmos e tem a função de compreender e influenciar o comportamento de clientes por meio da comunicação para melhorar as compras, a retenção, a fidelidade e a lucratividade deles. Greenberg (2001, p. 29 a 62) utiliza definições de vários profissionais que atuam diretamente com CRM para conceituá-lo. Conway apud Greenberg afirma que a base do CRM consiste em identificar e gerir o processo de alcance da expectativa do cliente. Já Fletcher apud Greenberg define CRM como uma mentalidade empresarial ou um conjunto de processos e políticas de negócios que tem por finalidade conquistar, manter e servir aos clientes. Frei apud Greenberg conceitua CRM como um conjunto de processos e tecnologias orientadas para a gestão das relações com clientes atuais e futuros e com parceiros da empresa e, ainda segundo o mesmo autor, CRM objetiva otimizar a satisfaço de clientes e parceiros, a receita e a eficiência da empresa pelo fortalecimento das relações em nível organizacional. Keen apud Greenberg define CRM como o comprometimento da empresa em colocar a experiência do cliente como sua principal prioridade e assegurar que sistemas, processos e recursos da informação impulsionem o relacionamento através da melhoria da experiência. Para Simpson apud Greenberg, CRM significa criar experiências consistentes com clientes de tal forma que capacite o gerenciamento de tais relações por meio de equipes de assistência e delegação de responsabilidades com o objetivo de que os clientes sintam-se também bem tratados, o que aumenta sua fidelidade e resulta em maiores vendas. Já segundo Thompson apud Greenberg, CRM é uma estratégia de negócios para selecionar e administrar clientes, que objetiva otimizar o valor a longo prazo. Swift (2001, p. 26) defende que a aplicação do CRM é mais simples 35 para as pequenas empresas, que, em geral, possuem menos clientes e, logo, o processo de conhecê-los e com eles solidificar relacionamentos mais personalizadas é menos complicado. O segmento de empresas focado neste estudo – as pequenas transportadoras rodoviárias de carga – geralmente encaixamse nesta categoria e, assim sendo, podem usufruir de tal benefício. Apesar de alguns autores, como Greenberg (2001, p. 65), apontarem a tecnologia como veículo da estratégia CRM, ela é perfeitamente passível de ser aplicada em pequenas empresas, que, geralmente, tem menos acesso a softwares específicos, já que o contato pessoal com clientes está muito mais presente nelas do que nas grandes organizações. A Figura 3, de acordo com Swift (2001, p. 39 a 43) mostra esquematicamente o ciclo do processo CRM. O Ciclo do Processo CRM Captura, análise e refinamento de informações Descoberta do Conhecimento Aprendizado Ação Interação com Clientes Planejamento de Mercado Figura 3: O ciclo do processo CRM Fonte: Swift (2001, p. 40) Na fase de descoberta do conhecimento são centralizadas informações referentes ao histórico de clientes e outros detalhes que permitem entender o comportamento de compra dos mesmos e, a partir daí, criar mensagens de marketing específicas, voltadas para suas necessidades individuais. Na fase de planejamento de mercado, é definida a maneira certa 36 de o produto chegar até o cliente específico, incluindo-se aí canais de distribuição, tipos de campanha, planos de tratamento e a seleção dos chamados acionadores de eventos, que são pessoas as empresas ou pessoas que vão colocar os planos em ação tendo como base os conhecimentos adquiridos. Na fase de interação com clientes, são estabelecidas e gerenciadas as comunicações com clientes atuais e em potencial através da ação em relação às fases citadas nos dois parágrafos acima. São delineadas não apenas as conexões com clientes, mas também os locais destas interações e as estratégias para ações de compra e venda de clientes, sendo que estas, quando feito em meio eletrônico, tem se mostrado mais baratas e apresentado maiores retornos finais. Por fim, na fase de análise e refinamento são capturadas e analisadas as informações obtidas a partir das interações com clientes e entendidas suas respostas a estímulos. Nesta fase, vive-se um processo contínuo de aprendizagem a partir do diálogo com os clientes. Como benefícios diretos decorrentes da aplicação do CRM, são apontados retenção de clientes, já que serão utilizadas para determinado cliente somente as estratégias que, de acordo com seu perfil darão resultado; obtenção de clientes, serão conquistados, com base em suas características conhecidas os clientes certos, aqueles que impulsionam o crescimento da empresa e suas margens de lucro; e lucratividade de clientes, já que suas margens individuais serão aumentadas por meio da oferta do produto certo no momento certo. 3.2.2.1 GESTÃO DE RELACIONAMENTOS ABALADOS De acordo com Barnes (2002, p. 247 a 267), os relacionamentos entre empresas e clientes, assim como os relacionamentos pessoais, são dinâmicos 37 e tendem a mudar a cada interação e, em geral, o motivo de se enfraquecerem é a empresa deixar de criar o tipo de valor que os clientes consideram fundamentais ou deixar de cumprir com sua parte no relacionamento de tal forma que não mais permita que o relacionamento se torne positivo e genuíno. Cabe à empresa avaliar periodicamente quais relacionamentos devem ser mantidos, quais não devem ser mantidos e para quais não se deve destinar muitos recursos para assegurar a manutenção. Os clientes que devem ser mantidos são, em geral, aqueles que sempre foram próximos e constantes, mas que parecem estar se dissolvendo; os que compram elevados montantes; os que dão referências positivas da empresa; os que elevam o moral dos funcionários ou os que melhoram a imagem da empresa. Por outro lado, são dados principalmente como relacionamentos que não devem ser mantidos aqueles que causam problemas ao moral dos funcionários da empresa ou aqueles cujo custo do atendimento é maior do que o volume de negócios que ele gera para a empresa. Deve-se levar em consideração antes de abrir mão de um cliente, por exemplo por motivos de inviabilidade econômica, o potencial futuro de compra de tal cliente, bem como a repercussão negativa que ocorre em função do encerramento do relacionamento. Para os clientes que de fato valem a pena ser mantidos, existem algumas maneiras de identificar relacionamentos enfraquecidos, como um aumento no número de reclamações ou uma redução na frequência de compras. Existem também algumas situações que, por erro ou decisão estratégica da empresa, tornam vulnerável o relacionamento com o cliente. São exemplos destas situações a promoção, transferência, demissão ou aposentadoria de funcionários que, mais do que a empresa para qual trabalham, possuem uma 38 relação pessoal com o cliente e, quando deixam de atende-lo, a relação tende a se enfraquecer; a mudança de um cliente, embora, dependendo da natureza do serviço prestado, seja possível manter o relacionamento transferindo-o para a nova localização do cliente ou por via eletrônica; com o fechamento da loja ou filial, principalmente quando o cliente cria o hábito de visitar fisicamente as dependências da empresa por comodidade, por exemplo, ou quando a empresa não trata os clientes de forma justa, ao seu ver, desrespeitando os tantos anos de fidelidade acumulada e guardam uma certa mágoa em relação à empresa. Entende-se então que, para que os relacionamentos sejam mantidos, é necessário monitora-los para que se colham benefícios a médio e longo prazo. 39 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Para que os conceitos de marketing explanados nos capítulos anteriores sejam difundidos nas organizações, é necessário que os colaboradores sejam treinados e que os conceitos sejam de fato implementados no dia-a-dia das pessoas de todos os níveis hierárquicos da empresa, de forma que a nova mentalidade seja parte integrante da maneira de pensar e agir da organização ou seja, é necessário que toda a cultura organizacional seja alterada. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 134), o termo treinamento é usualmente utilizado para designar os esforços da organização para estimular o aprendizado de seus colaboradores. Entretanto, especialistas definem o foco do treinamento como melhoria na performance de seus funcionários no curto prazo e desenvolvimento tendo como foco a ampliação de habilidades para assumir futuras responsabilidades e a combinação dos dois termos: “treinamento e desenvolvimento” indica de fato o esforço da empresas para aumentar base de seus funcionários. 4.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL De acordo com Gomes apud Mundim (2002, p. 40), o aprendizado pode ser visto como um processo que capacita uma organização a aumentar seu potencial de comportamento adquirindo, distribuindo, interpretando e armazenando informações. Já Fleury A e Fleury M (1997, p. 20) defendem a idéia de que aprendizagem é um processo de mudança, provindo de práticas ou experiências prévias, que podem ou não manifestar-se em uma alteração de comportamento. Segundo Argyris apud Mundim (2002, p. 40), a aprendizagem organizacional pode 40 ser vista como um processo que, conforme pode-se observar na Figura 4, objetiva detectar falhas e corrigi-las, tais falhas são qualquer aspecto problemático no conhecimento retido e que, por ser problemático, gera ações ineficientes. Diagnóstico do Problema Confecção da Solução Implementação da Solução Monitoramento de Resultados Figura 4: O ciclo de aprendizagem organizacional Fonte: Baseado em Mundim (2002, p. 40) Easterby-Smith, Burgoyne e Araújo (2001, p. 18 e 19) defendem o ponto de vista de que a aprendizagem pode ser um processo técnico ou social. No primeiro caso, a aprendizagem organizacional é vista como o processamento eficaz, interpretação e resposta a informações adquiridas tanto dentro quanto fora da organização. No segundo caso, a aprendizagem organizacional é vista como a maneira pela qual as pessoas atribuem significado a suas experiências de trabalho advindas, principalmente, de interações sociais neste ambiente. Ainda de acordo com Easterby-Smith, Burgoyne e Araújo (2001, p. 223) a natureza da aprendizagem e sua contribuição à inovação são influenciadas pela estrutura da organização, pelas práticas de comunicação e pelo contexto social da organização onde o aprendizado estiver sendo incentivado. Segundo Setti e Junior (2001, p. 75), as empresas brasileiras vêm conseguindo manter sua competitividade em relação a empresas estrangeiras principalmente devido a investimentos na capacitação de seus profissionais, tais 41 investimentos acontecem basicamente com o objetivo de estabilizar o funcionário, permitindo que ele desempenhe suas funções de maneira adequada e de que se diminua a rotatividade de colaboradores. O segundo motivo pelo qual são investidos recursos na capacitação de profissionais é evitar os prejuízos decorrentes da baixa escolaridade dos colaboradores, de forma que se aumente a motivação, performance, colaboração, inovação e o compromisso de aprender continuamente. 4.2 O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA APRENDIZAGEM Segundo Fleury A. e Fleury M. (1997, p. 27), cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e práticas organizacionais que possuem a capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional, agindo como elementos de comunicação e consenso e expressando e instrumentalizando as relações de domínio dentro da organização. Assim sendo, se a cultura organizacional se expressa, dentre outras formas, nas práticas e valores da organização, é através dela que se devem implementar mudanças nos padrões de atuação de funcionários. Fleury A. e Fleury M. (1997, p. 29) apontam ainda as maneiras como podem se dar tais mudanças. A mudança pode ocorrer de forma revolucionária, quando os novos valores que se incorporam à organização são antagônicos aos anteriores, gerando uma situação de completa redefinição das práticas organizacionais. A mudança pode ocorrer também de forma gradual, quando os novos valores a serem incorporados pela organização são complementares aos já existentes. Uma situação que, segundo Gualiardi apud Fleury A. e Fleury M. ocorre com bastante freqüência é a mudança cultural aparente, que se dá quando a empresa realiza mudanças apenas no nível 42 das aparências objetivando manter sua cultura. Esta situação dificilmente pode ser considerada de fato como mudança organizacional. 4.3 CONDUÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Para os fins de treinamento dos conceitos de marketing em pequenas e micro empresas transportadoras rodoviárias de cargas, propõe-se a utilização do método TLT – treinamento no local de trabalho -, este método, de acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 146) oferece as vantagens de possibilitar ao treinador construir bons relacionamentos com os treinandos e de oferecer experiências práticas sob as condições de trabalho normais e as desvantagens, entre outras, de a empresa por vezes não possuir um local adequado para oferecer o treinamento. Tal método foi escolhido para este estudo por exigir menos tempo para a condução do treinamento. Ainda Bohlander, Snell e Sherman apud The Trainig within Industry Report (2005, p.147) consideram previamente necessário para que o treinador conduza o treinamento em local de trabalho de forma satisfatória decidir o que deve ser ensinado aos funcionários, dispor dos equipamentos e materiais adequados e organizar o local de treinamento adequadamente durante e após o treinamento, conforme ilustrado na Figura 5 seguir os seguintes passos: Preparação Apresentação Desempenho Acompanhamento Figura 5: Treinamento de Instrução no Trabalho Fonte: Baseado em Bohlander, Snell e Sherman apud The Trainig within Industry Report (2005, p. 147) 43 A fase de preparação objetiva deixar o funcionário à vontade, descobrir o que ele já sabe e deixa-lo interessado e desejoso de aprender. Já a fase de apresentação tem por objetivo expor os novos conhecimentos ao funcionário oral e visualmente de forma lenta, clara e completa, com cada ponto explanado sendo verificado, repetido e tendo a certeza de que o funcionário sabe. Na fase de desempenho, deve-se levar o funcionário a desempenhar o trabalho, fazendo perguntas, observando, corrigindo erros e repetindo instruções, até ter total certeza de que o funcionário de fato sabe. Por fim, na fase de acompanhamento ou followup, deve-se deixar o funcionário trabalhar de forma independente, verificando se as instruções estão sendo seguidas e diminuindo a supervisão extra paulatinamente. Entende-se, então, que, para que aconteçam mudanças no padrão de atuação dos colaboradores de uma empresa, estes devem ser treinados de forma efetiva, deve haver um acompanhamento das atividades exercidas, de forma que se verifique se estão de acordo com o esperado e os novos conceitos devem ser incorporados à cultura da organização. 44 5 ESTUDO DE CASO O objetivo deste capítulo é apresentar o estudo de caso envolvendo uma pequena empresa transportadora rodoviária de cargas de forma a analisar a maneira pela qual é feita a gestão de marketing na empresa, propondo melhorias. 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa em estudo iniciou suas atividades no ano de 2003 e atua desde então principalmente no ramo do transporte rodoviário de cargas, atendendo quase exclusivamente o setor automobilístico. A empresa, de acordo com os critérios de classificação utilizados pelo SEBRAE, é dada hoje como pequena empresa, já que possui receita bruta anual de até R$ 1.200.000,00. A empresa possui matriz no município de Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo - SP, e filiais nas cidades de Camaçari, na região metropolitana de Salvador – BA, e São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba – PR. Todas as filiais são estrategicamente localizadas próximas de grandes indústrias montadoras de veículos, já que o foco dos negócios da empresa é justamente o ramo automobilístico. Na matriz são centralizadas as atividades administrativas da empresa, que compreendem os departamentos de recursos humanos, comercial, tecnologia, gestão da qualidade, financeiro e gestão de frota. Tais departamentos dão suporte remoto constante às filiais e trabalham em conjunto com as mesmas. Eventualmente, pessoas da matriz são deslocadas temporariamente para as filiais a fim de aplicar treinamentos, implantar mudanças ou para reuniões. 45 Nas filiais, são realizadas atividades mais operacionais, focadas no aspecto do gerenciamento do transporte pelo qual a unidade é responsável. A estrutura hierárquica da empresa é formada por três diretoressócios, nove gerentes, um supervisor e pelo pessoal operacional conforme apresentado na Figura 6. Diretor Geral Diretor Financeiro - Administrativo Gerente Financeiro Gerente de Tecnologia Gerente Comercial Gerente de RH Assistente Assistente Assistente Assistente Diretor Operacional Gerente de Qualidade Assistente Gerente de Frota Assistente Gerente Operacional Matriz Supervisor Operacional Gerente Filial BA Assistente Gerente Filial PR Assistente Assistente Figura 6: Organograma Fonte: Autor Realizando operações de coleta, consolidação de cargas, entrega e distribuição de produtos, a empresa consegue efetuar diversas atividades para diversos clientes simultaneamente. Tal característica exige colaboradores treinados e dinâmicos, uma equipe de suporte bem preparada e um número muitas vezes elevado de veículos e motoristas à disposição da empresa. Para atender a esta necessidade levando em consideração a viabilidade dos processos, utiliza-se tanto 46 veículos próprios, quanto contrata-se veículos e prestadores de serviços para os conduzir. A empresa obteve recentemente a certificação de qualidade ISO 9001, o que demonstra sua preocupação em oferecer serviços padronizados, ter funcionários treinados e melhorar seus indicadores de forma constante. A empresa utiliza um sistema de gestão integrado para que as diversas áreas e filiais que a compõe interajam de maneira ágil e transparente. Tal sistema oferece módulos específicos para cada departamento da empresa, sendo que as informações inseridas num módulo do sistema são visíveis aos usuários dos demais módulos e o fluxo das informações é todo gerido através de tal sistema, do princípio ao fim. É utilizado, também, um sistema de rastreamento via satélite e rádios de comunicação do tipo Nextel, que permitem a localização e monitoramento de veículos em tempo real. 5.2 DADOS DA OPERAÇÃO As maiores operações efetuadas pela empresa podem ser resumidas da seguinte maneira: Na matriz (Guarulhos-SP): • Durante o dia são realizadas coletas em veículos utilitários e caminhões menores. Tais coletas podem ser programadas, aquelas que são diárias, ou coletas esporádicas, aquelas que, como o próprio nome sugere, raramente ocorrem. Os materiais coletados são levados até o armazém em Guarulhos para, no período noturno, seguirem rumo aos clientes de destino. • No caso de solicitações urgentes, o material segue diretamente do local de 47 coleta para o cliente. • São feitas, também durante o dia, distribuições, especialmente pelo interior do estado de São Paulo, de produtos coletados pelas filiais. • No período noturno, são emitidos os conhecimentos de transporte referentes ao material a ser entregue nos clientes e carregadas as carretas com os materiais coletados durante o dia para que sigam com destino aos clientes localizados próximos às filiais. • Durante 24 horas por dia, há pessoas monitorando o fluxo de coletas e entregas, bem como a localização dos veículos via sistema rastreador, rádio de comunicação ou telefone. Tais dados devem ser frequentemente transmitidos ao cliente, para que este possa, também, manter-se informado a respeito da localização de sua carga. Na filial de São José dos Pinhais – PR: • Durante o dia, são coletados materiais em clientes próximos da filial e emitidos os devidos conhecimentos de transporte para que sigam com destino a Guarulhos no período noturno. • É feito o acompanhamento dos veículos da linha Paraná – São Paulo e viceversa, bem como o auxílio em caso de quebras, acidentes e roubos. • É feito o acompanhamento da situação dos veículos dentro do cliente, monitorando o tempo de espera para descarregamento. • São feitas coletas na região Sul do país solicitadas por clientes localizados próximos da filial para posterior entrega em locais próximos da matriz e próximos da filial de São José dos Pinhais também. 48 Na filial de Camaçari – BA: São realizadas as mesmas operações que ocorrem na filial de São José dos Pinhais, alterando-se apenas a localização da filial para Camaçari – BA e as linhas para Guarulhos – Camaçari e Camaçari – Guarulhos. 5.3 CARACTERIZAÇÃO DOS RELACIONAMENTOS A empresa em estudo não possui um departamento de marketing propriamente dito nem tem um plano de marketing elaborado ou de alguma forma é assessorada neste sentido, sendo assim, cabe aos sócios da mesma, pessoas que também não possuem maiores conhecimentos a respeito dos conceitos de marketing, definir, de acordo com seu próprio julgamento, quais nichos de mercado serão explorados ou de qual maneira serão geridos os relacionamentos com clientes ou ainda qual o nível de serviço que desejam oferecer ao mercado. Considerando o exposto acima, uma vez que a empresa não possui estabelecida uma filosofia de marketing, os preceitos de um bom atendimento ao cliente, ou da satisfação das necessidades e desejos do consumidor não fazem parte de sua cultura organizacional, ficando os colaboradores de todos os níveis hierárquicos incumbidos de decidir a maneira pela qual serão tratados os clientes. Numa organização onde, da base ao topo da pirâmide hierárquica, as pessoas desconhecem os conceitos básicos de marketing, é fácil imaginar que diversas falhas são cometidas no que diz respeito à tratativa com clientes, ao planejamento das operações e a todos os pontos de contato entre empresa e consumidores, passando por motoristas, atendentes e vendedores. Tais falhas podem levar ao cancelamento ou não renovação de contratos, à perda da 49 credibilidade da empresa, à perda do interesse de futuros clientes e a uma má impressão geral em relação à empresa. 5.4 PROPOSTA Para o problema exposto acima, a solução encontrada foi o treinamento, inicialmente dos gestores da empresa, para que compreendam a importância do cliente e decidam a melhor forma de tratá-lo, de atender seus desejos e necessidades e então fidelizá-los e que compreendam também a importância de planejar, da mesma maneira que fazem com as diversas áreas da empresa, que façam também com o marketing e com tudo que nele está envolvido. Posteriormente, que gestores treinem todos os colaboradores, sem exceção, terceirizados ou não, de forma que todos fiquem cientes da fundamental importância que tem o cliente para o sucesso da empresa e, consequentemente, para o sucesso de cada colaborador e que todos compreendam que a cada contato com clientes, a empresa tem a possibilidade de cativá-los, tratando-os da maneira correta. Em relação à viabilidade da proposta, a mesma é considerada viável, já que o investimento maior deverá ser feito no treinamento de poucos gestores ou no de um determinado colaborador que terá a responsabilidade de transmitir os ensinamentos aos demais funcionários, sendo o multiplicador dos conceitos. Outro fator que demonstra a viabilidade da proposta é o fato de que o investimento feito no treinamento tem pouco custo quando comparado à perda de um ou mais clientes ou ao deterioramento da imagem da empresa. 50 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste estudo, foram apontadas informações referentes ao modal rodoviário de transporte de cargas e a princípios de marketing de satisfação do cliente, ferramentas para alcançar e monitorar tal objetivo e como devem ser transmitidos tais conhecimentos dentro de uma organização. Constatou-se através da revisão bibliográfica que o setor de logística e transporte de cargas, em especial das micro e pequenas empresas transportadoras de carga, carecem de infra-estrutura física, padrões, conhecimento da indústria e planejamento, incluindo-se aí o planejamento das ações de marketing, o que faz, em conjunto com a precariedade da situação das estradas, com que o nível de excelência adequado nem sempre seja atingido. Para solucionar tal problema, foi proposto, através de técnicas específicas, o treinamento e multiplicação dos conceitos e ferramentas de marketing dentro das empresas do ramo. Para evidenciar as situações expostas neste projeto, foi apresentado um estudo de caso envolvendo uma empresa transportadora rodoviária de cargas de pequeno porte, que enfrenta os problemas da falta de estrutura, planejamento e do desconhecimento dos princípios de marketing e onde, como possível solução para o problema, foi proposto o treinamento de colaboradores de todos os níveis hierárquicos em relação aos princípios e ferramentas de marketing. Tal solução foi dada como viável, uma vez que o custo de treinamento de poucas pessoas, que serão multiplicadoras, é pequeno quando comparado aos prejuízos que um nível de serviço ruim pode trazer, como o 51 cancelamento de um contrato ou manchas na imagem da empresa, que podem ser, muitas vezes, irreversíveis. Pode, também, ser citado como ponto que demonstra a viabilidade da solução a possibilidade de criação de uma demanda para os serviços oferecidos pela empresa de forma rentável, pois, conforme Freirias (2003, p. 17), citado na revisão bibliográfica, as empresas que praticam marketing são aquelas que compreendem o processo de troca e gerenciam as informações que permitem transformar as necessidades do consumidor em desejos. Sendo assim, a empresa, além de deixar de perder clientes e nível de serviço, passa a também ter condições de conquistar novos consumidores. Outro fator que demonstra a viabilidade da proposta é a possibilidade de criação de mais valor para o cliente, já que os colaboradores terão condições de compreender este processo para então aplica-lo no seu cotidiano e, segundo Kotler (2000, p. 56), os clientes optam pela alternativa que mais valor lhes traz. Este conjunto de vantagens a serem obtidas caso a solução proposta seja implantada demonstra que o cliente busca um diferencial ao optar por uma empresa e não por outra. Um bom nível de serviço é, sem dúvidas, um diferencial que qualquer empresa, independentemente de seu ramo de atuação, deseja obter. 52 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVARENGA, A. e NOVAES, A. Logística Aplicada: Suprimento e Distribuição Física – 3a ed. – São Paulo: Edgard Blücher, 2000. BARNES, J. Segredos da Gestão pelo Relacionamento com os Clientes – CRM: É Tudo uma questão de como você faz com que eles se sintam. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. BOHLANDER, G., SNELL, S., SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. Classificação de Transportes por Modalidade. Disponível em: <http://www.fiesp.com.br/infra-estrutura/distribuicao.aspx>. Acesso em 17 jun. 2009. Conceito de Micro e Pequena Empresa. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/audioteca/dicas_sebrae/conceito_mpe#>. Acesso em 02 mai. 2009. EASTERBY-SMITH, M., BURGOYNE, J., ARAUJO, L. (Org). Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem. São Paulo: Atlas, 2001. FLEURY A. FLEURY M. Aprendizagem e Inovação Organizacional. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 1997. FLEURY, P. WANKE P. FIGUEIREDO K. (Org). Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 2009. 53 FREIRIAS, R. Marketing Estratégico: Teoria e Prática do Desenvolvimento de Mercado e Produto para Cursos Técnicos e de Administração. São Paulo: Textonovo, 2003 GOMES, C. Outros. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da Informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2004. GREENBERG, P. CRM – Customer Reltionship Management: Conquista e Lealdade de Clientes em Tempo Real na Internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001. História do Transporte rodoviário no Brasil. Disponível em: <http://www.cnttcut.org.br/interna.php?int=rodoviario>. Acesso em 12 mar. 2009. JOHNSTON, R. CLARK. G. Administração de Operações de Serviço. São Paulo: Atlas, 2002. KOTLER, P. Administração de Marketing. 10ª Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, P. Marketing de A a Z – 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa Saber. 4ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2003. LAS CASAS, A. Marketing de Serviços. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 2002. MOURA, R. REZENDE, A. GASNIER, D. JUNIOR, E. BANZATO, E. Atualidades na Logística. 3ª Edição. São Paulo: Imam, 2003. MUNDIM, A. Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporativa. São Paulo: Atlas, 2002. 54 RODRIGUES, P. Introdução aos Sistemas de Transporte no Brasil e à Logística Internacional. 3ª Edição. São Paulo: Aduaneiras, 2005. SETTI, J. JUNIOR O. Panorama Nacional da Pesquisa em Transportes – Vol. 2. Rio de Janeiro: Anpet, 2001. SILVA, S. 50 anos em 5: a odisséia desenvolvimentista do Plano de Metas. Disponível em: <http://www.cpdoc.fgv.br/nav_jk/htm/o_brasil_de_jk/50_anos_em_5_o_plano_de_me tas.asp>. Acesso em 02 mai. 2009. SWIFT, R. CRM: Customer Relationship Management – O Revolucionário Marketing de Relacionamento com o Cliente. 9 ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. VALENTE, A. PASSAGLIA, E. NOVAES A. Gerenciamento de Transportes e Frotas. São Paulo: Imam, 2008. VIEIRA, G. Transporte Internacional de Cargas. 2ª Edição. São Paulo: Aduaneiras, 2007. WESTWOOD, J. O Plano de Marketing: Guia Prático. 2ª Edição. São Paulo: Makron Books, 1997.
