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Agradecimentos
Em primeiro lugar gostaria de agradecer à empresa acolhedora Ascendi na
pessoa da Diretora do Departamento de Marketing, Dra. Susete Pires, e
colaboradores do mesmo, Dr. Filipe Melão e Dra. Sofia Kendall. Pelos ensinamentos,
amizade, boa disposição e principalmente pela forma simplesmente maravilhosa com a
qual me receberam no seio da organização. A minha introdução no mundo do trabalho
não poderia ter estado em melhores mãos.
À orientadora, Professora Doutora Ana Côrte-Real, pela orientação, partilha
de conhecimentos e simpatia.
Aos meus pais, irmã e avós pelo exemplo e força dada ao longo deste caminho
e por me mostrarem que desistir não é opção.
Aos amigos, pelos momentos de amizade e descontração que me
proporcionaram ao longo deste período.
Àqueles que passaram pela minha vida ao longo deste ano e que, por vezes
mesmo sem saberem, me deram forças para fazer mais e melhor independentemente
das dificuldades e perdas.
A todos o meu muito obrigado.
Resumo
O presente relatório tem como objetivo analisar o funcionamento da gestão de
reclamações na Ascendi e o impacto do mesmo nos clientes e consequentemente na
imagem da empresa. Assim, a pesquisa é centrada numa comparação entre as teorias
defendidas pelos diferentes autores e a prática desenvolvida pela empresa em estudo,
incluindo assim um estudo dos investigadores nesta área. Foi também analisado, apesar
de forma mais superficial, a questão da satisfação dos clientes.
As investigações revelaram que, quando a gestão de reclamações é realizada da
forma mais correta é possível restituir o cliente da falha e consequentemente a
insatisfação dos mesmos será inferior, o que poderá levar a um word of mouth positivo
e à retenção do cliente apesar da situação de falha. Desta forma, concluiu-se que é
essencial que as empresas façam um investimento concreto nos seus serviços ao
cliente onde se insere a gestão de reclamações.
Abstract
This report aims to analyze the operation of complaint management in Ascendi,
its impact on customers and therefore on the company's image. Thus, the research is
focused on a comparison between the theories proposed by different authors and
practices internally developed by the company under study, including a review of
scientific research in this area. It was also analyzed the issue of customer satisfaction.
Our research reveals that when the complaint management is performed
accurately, it is possible to restore the customer's fault and therefore the
dissatisfaction levels will be lower, which in spite of the occurrence of the fault may
lead to positive word of mouth and customer retention. Thus, it was concluded that it
is essential that companies make an investment in their customer service which
includes the complaint management.
Índice
I.
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 8
II.
ASCENDI: EMPRESA ACOLHEDORA DE ESTÁGIO ................................................... 9
2.1. Breve caracterização da Ascendi...................................................................................... 9
2.2. A Marca Ascendi ................................................................................................................ 12
2.2.1. Sinal da marca.............................................................................................................. 12
2.2.2. Objeto da marca: Marketing Mix ............................................................................ 14
III.
ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL ....................................................................... 28
3.1. Conceito de Marketing de Serviços .............................................................................. 28
3.2. Modelo de serviço ............................................................................................................. 29
3.3. Características dos serviços ............................................................................................ 30
3.4. Criação e co-criação de valor e marketing no contexto da lógica dos serviços. 32
3.5. A qualidade dos serviços .................................................................................................. 33
3.6. Satisfação dos clientes....................................................................................................... 37
3.7. Recuperação de falhas nos serviços - Gestão de reclamações ............................... 41
3.7.1. Recuperação de serviço versus tratamento de reclamações ........................... 43
3.8. Service Recovery Strategies ............................................................................................ 49
IV.
O ESTÁGIO: DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES DESEMPENHADAS ....................... 55
4.1. Gestão de reclamações .................................................................................................... 55
4.1.1. Análise de reclamações ............................................................................................. 57
4.1.2. Resposta ....................................................................................................................... 58
4.1.3. Controlo....................................................................................................................... 59
4.2. Estudo de satisfação de clientes ..................................................................................... 60
4.2.1. Avaliação da pesquisa efetuada pela Ascendi ....................................................... 61
4.3. Outras atividades ............................................................................................................... 77
V.
CONCLUSÕES...................................................................................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 81
ANEXOS ......................................................................................................................................... 86
Anexo I ........................................................................................................................................ 87
Anexo II ....................................................................................................................................... 88
Anexo III ...................................................................................................................................... 89
Anexo IV ...................................................................................................................................... 90
Anexo V ....................................................................................................................................... 90
Anexo VI ...................................................................................................................................... 91
Anexo VII..................................................................................................................................... 92
Anexo VIII ................................................................................................................................. 104
Anexo IV .................................................................................................................................... 105
Índice de Ilustrações
Tabela 1- Classes dos Veículos ................................................................................................ 17
Ilustração 1 - Esquema do processo de Gestão de Reclamações no GME ................. 24
Ilustração 2 - Teoria do Iceberg ............................................................................................. 42
Ilustração 3 - Reclamações ..................................................................................................... 46
Ilustração 4 - Avaliação na Concessionária Ecorodovias. ................................................. 72
I. INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas lidam com uma exigência cada vez maior no que diz
respeito ao serviço ao cliente, sendo que esta pode ser agravada de acordo com o
serviço prestado. Neste sentido, foi lançado o desafio no sentido de realizar um
estágio tendo como objeto fundamental, a gestão de reclamações dos clientes e, o
impacto desta gestão na empresa Ascendi.
As empresas tentam lidar da melhor forma possível com situações de
insatisfação dos clientes, relacionadas com o facto de as expectativas dos mesmos não
estarem alinhadas com o serviço prestado. Em muitas das vezes, esta insatisfação é
acompanhada de uma reclamação que é, cada vez mais, vista como uma oportunidade
de melhoria por parte da empresa.
Nos últimos anos, as questões relacionadas com gestão de reclamações têm
adquirido cada vez mais importância nas pesquisas realizadas por diferentes autores da
área de marketing de serviços. Este facto está relacionado com a possibilidade de uma
boa gestão de reclamações poder levar a uma word of mouth positiva e retenção de
clientes (Stauss, 2002).
Ainda neste sentido, torna-se cada vez mais importante para as organizações
estabelecerem uma relação de qualidade com os seus clientes (Conlon & Murray,
1996), para que exista um maior conhecimento das suas necessidades e expectativas,
alinhando o serviço nesse sentido.
No caso em específico, a empresa Ascendi, devido à introdução das scuts no
ano de 2010, enfrenta pressões adicionais em relação a outras empresas. Assim, a
organização tem de saber lidar não só com clientes insatisfeitos com o serviço em si
como também com todo o sistema associado ao modelo de serviço prestado.
Ao longo do trabalho realizado, procuramos caracterizar a empresa
acolhedora, enquadrar conceptualmente o tema, descrever as funções desempenhadas
no decorrer do estágio e apresentar as conclusões finais relativas a esta experiência.
8
II. ASCENDI: EMPRESA ACOLHEDORA DE ESTÁGIO
2.1. Breve caracterização da Ascendi
A organização onde o estágio foi realizado é a Ascendi S.A., que iniciou a sua
existência no ano de 1999, com a atribuição à Aenor – Auto – Estradas do Norte, S.A.
da concessão Norte através de um concurso público nacional. A área de negócio da
empresa consiste na conceção, projeto, financiamento, construção, manutenção e
exploração de Autoestradas. Ao longo dos anos, para além da primeira concessão
obtida em 1999 existem outras que foram obtidas por todo o país, tais como: Costa
da Prata, Norte, Beiras Litoral e Alta, Grande Porto e Grande Lisboa, Douro Interior
(Subconcessão), Pinhal Interior (Subconcessão). (ver anexo 1) É ainda importante não
deixar de referir que, até Setembro do ano de 2009, a empresa Ascendi detinha o
nome de Aenor sofrendo assim uma mudança da sua marca e consequentemente da
sua identidade gráfica. Nos últimos anos, a Ascendi permitiu o desenvolvimento de
1370 km de Infraestruturas rodoviárias, melhorando a qualidade de vida e diminuindo
distâncias de muitas pessoas. A empresa envolvida tem recebido diversos prémios na
sua área de atuação sendo, também, integrante do Grupo de Fundadores de Serralves
(www.ascendi.pt);(Brochuras Ascendi, 2010).
Não podemos ainda deixar de referir que o principal parceiro de negócio da
Ascendi é o Estado Português sendo que os contratos de concessão, que permitem a
atividade da Ascendi, são celebrados com esta entidade e têm como principal objetivo
atender as necessidades de todos os que frequentam as vias concessionadas.
Os clientes da Ascendi podem dividir-se em 2 grupos: clientes diretos e clientes
indiretos. Os clientes diretos são as Estradas de Portugal (EP) e o Instituto Nacional de
Infraestruturas Rodoviárias (INIR), este funciona como uma entidade de fiscalização do
sector podendo intervir em qualquer momento do processo evolutivo de uma obra,
desde a conceção até à exploração da via (www.inir.pt/portal/). Estas entidades são
clientes da organização já que lhes são prestados serviços que permitem a promoção
da segurança rodoviária e a eficiência na cobrança eletrónica. Os clientes indiretos são
os automobilistas que circulam nas vias Ascendi e que usufruem da mobilidade que as
9
mesmas proporcionam, do atendimento, da segurança rodoviária e do serviço de
cobrança.
Para além das vias rodoviárias em si, a Ascendi possui também uma equipa de
atendimento disponível 24 horas, equipas de assistência presentes nas vias
concessionadas, áreas de serviço e repouso, controlo e gestão de tráfego e telemática
entre outros serviços para o conforto e segurança dos utilizadores.
A linha de assistência e informação 24 horas, disponível todos os dias do ano,
permite ao cliente Ascendi possuir um acompanhamento personalizado e ajuda no
caso de algum problema ou dúvida surgir. Assim, no caso de existência de acidente ou
qualquer avaria no carro é possível o cliente contactar a linha e imediatamente será
enviada uma viatura. Por outro lado, através da utilização desta linha é também
possível esclarecer algumas dúvidas que possam eventualmente surgir em relação a
taxas de portagens, estado do trânsito ou ocorrência de acidentes, entre outros
assuntos.
A assistência e vigilância 24 horas permite uma verificação constante das
condições da via, deteção de acidentes, zelo pelo património pertencente à Concessão
bem como, o auxilio dos utilizadores, quando necessário.
As áreas de serviço e repouso permitem aos clientes uma paragem mais
frequente e consequentemente uma viagem mais segura e tranquila. Assim, ao longo
dos cerca de 1370 km pertencentes à concessionária Ascendi existem 25 áreas de
serviço. 1 É ainda importante referir o facto de estar a ser realizado um esforço no
sentido de proporcionar aos utilizadores das vias uma área de serviço a cada 30 km.
O controlo e gestão de tráfego e telemática permitem à Ascendi controlar, em
tempo real, tudo aquilo que acontece nas suas vias. Para que isto seja possível existe
um conjunto de equipamentos tais como câmaras fixas e câmaras móveis que
permitem a obtenção de informação em relação ao estado da via; painéis de
mensagens variáveis que permitem comunicar aos utilizadores questões relacionadas
com condicionamento das vias e acidentes; postos de SOS, que permitem a
comunicação com a linha de assistência em caso de necessidade; sensores
meteorológicos, colocados em locais estratégicos, que registam as condições
meteorológicas que podem afetar a normal utilização da via; equipamentos que
permitem a contagem e classificação veículos (www.ascendi.pt).
1
Dados relativos ao mês de Setembro de 2011.
10
A Ascendi é constituída por uma estrutura acionista diversificada sendo
maioritariamente detida pela Ascendi Group em conjunto com outras empresas que
possuem pequenas participações.
A Ascendi Group é detida pelo grupo Mota Engil em 60% e em 40% pelo ES
Concessões, pertencente ao Grupo Espírito Santo. A principal atividade da Ascendi
Group está relacionada com a gestão de concessões de Infraestruturas de transportes
nos segmentos rodoviário, ferroviário e aeroportuário. Desta forma, possui
concessões não só em Portugal como também participações em concessões em
Espanha, Eslováquia, México, Brasil e Moçambique. Para além da vertente nacional e
internacional, a Ascendi Group é ainda constituída pela Ascendi O&M relacionada com
a vertente da cobrança das vias. (Brochura Ascendi Group, 2010)
Falar da Ascendi sem falar da sua capacidade de inovação e de desenvolvimento
de I&D (Investigação e Desenvolvimento) não é de todo possível. A Ascendi tem vindo
a desenvolver, ao longo dos anos, um conjunto de soluções tecnológicas sendo que,
em 2009, foi concebido um sistema de cobrança exclusivamente eletrónica colocado
nas Concessões do Grande Porto, da Costa da Prata e 7 kms da Subconcessão Pinhal
Interior através da tecnologia Multi –Lane Free Flow(MLLF) 2.É ainda importante referir
que se prevê que até final do ano entrem ainda em funcionamento pórticos existentes
na Concessão Beiras Litoral e Alta bem como na Concessão Interior Norte, que não
pertence à Ascendi mas que vai ser cobrada pela Ascendi O&M.
No sentido de melhorar a eficácia operacional, que podia ficar condicionada
com a introdução do MLLF já que não existem barreiras físicas à passagem do cliente o
que poderia levar a dificuldades de cobrança, foi implementado um novo sistema que
permite o registo fotográfico, por radiação de infra-vermelhos, da matrícula dianteira e
traseira do automóvel. Existem, também, antenas de transmissão que possibilitam a
identificação do veículo através das informações do dispositivo eletrónico de matrícula
(DEM). Estas ferramentas permitem significativas melhorias no processo de cobrança
eletrónica.
Ainda no que diz respeito a uma cobrança eficaz foram colocados, nas
concessões da Ascendi, agentes de fiscalização que asseguram o cumprimento do
pagamento.
2
Dados relativos ao mês de Novembro de 2011.
11
No âmbito deste relatório de estágio sentimos a necessidade de não fazer
apenas uma descrição da empresa Ascendi. Desta forma, consideramos interessante
desenvolver o conceito da marca Ascendi bem como, desenvolver o Marketing Mix do
serviço oferecido.
2.2. A Marca Ascendi
Segundo Lencastre (2005), no que diz respeito ao objeto da marca é
essencial definir “a que é que a marca, enquanto sinal, se refere.” (Lencastre,2005,p.
45) Adaptando o modelo clássico de Jakobson às marcas podemos afirmar que a marca
Ascendi consiste numa marca centrada na mensagem já que através da sua marca
pretende transmitir uma mensagem ao público no sentido de comunicar aquele que é
o seu benefício. Estas marcas são apelidadas de marcas “poéticas”.
De acordo com o conceito referido no glossário da American Marketing
Association, a “marca pode ser um nome, um termo, um sinal, um desenho, ou uma
combinação desses elementos” (Alexander, 1960 sit in Paulo Lencastre, 2005, p. 53). É
ainda importante referir que adicionalmente à definição de marca existem, ainda,
outras definições associadas à mesma que não podem deixar de ser referidas. Assim,
temos o nome da marca (brand name) que é definida como “a parte da marca que
pode ser vocalizada, o vocábulo” (Lencastre, 2005,p. 53); o grafismo da marca (brand
mark) que está relacionado com “a parte da marca que pode ser reconhecida mas não
vocalizada, podendo ser um símbolo, um desenho, um coloring ou um “lettering
distintivos” (Lencastre, 2005,p. 53). Existe um modelo que propõe a existência de três
pilares da marca: sinal da marca (relacionado com o nome, slogan, logótipo, mascote
entre outros), objeto (no qual se estabelece o marketing mix) e a imagem (públicos e
segmentos alvo). Na caracterização da empresa o foco é apenas no sinal da marca e
objeto (marketing mix).
2.2.1. Sinal da marca
De acordo com Lencastre (2005), existem três níveis de sinais da identidade da
marca: a identidade central, identidade tangível e identidade
alargada. A identidade central integra o nome que por sua vez é
composto pelo nome strictus sensus (s.s.) podendo ainda ser
12
adicionado algo relacionado com o serviço que presta ou produto. No caso da
empresa em estudo o nome s.s. é Ascendi sem que nenhum elemento identificador da
atividade da marca seja adicionado. A identidade tangível é constituída pelo logótipo. O
logótipo compreende elementos como o desenho associado à marca sendo que o
atual logótipo da Ascendi pretende exprimir a vontade de ascender/progredir da
empresa representada com uma seta no sentido crescente, bem como transmitir ideia
de otimismo ao simbolizar um movimento positivo, dinâmico e futuro. Adicionalmente,
o logótipo tem também uma alusão à primeira letra do nome da marca bem como um
rasgo que pretende simbolizar o movimento de uma Autoestrada (relacionando-se
com a atividade principal da empresa). Assim, a identidade da marca vem acompanhada
de um logótipo que assenta em 3 grandes valores. O primeiro valor está relacionado
com o crescimento, visível no logótipo através da seta representada no sentido
ascendente. O segundo valor está ligado à responsabilidade, relacionado com a
responsabilidade ambiental e a garantia de um desenvolvimento sustentável por parte
da Ascendi. É importante ainda referir que o logótipo integra a letra A não estando
relacionada apenas com o facto de ser a inicial da marca mas também por ser a inicial
de ambiente. Por fim, o terceiro valor é a dinâmica que é demostrada no logótipo
através do rasgo diagonal existente que permite uma associação ao movimento de uma
Autoestrada (Manual de Identidade Gráfica Ascendi, 2011).
Ainda como elemento integrante do logótipo podemos referir o lettering que
está relacionado com a letra utilizada sendo que no caso da Ascendi foi criado um tipo
de letra próprio que deve ser utilizado em casos específicos de comunicação da marca
associados a publicidade e brochuras (New June) (Manual de Identidade Gráfica
Ascendi, 2011). Por fim, o coloring do logótipo associado às cores utilizadas no mesmo
que, no caso da Ascendi, são o azul e o preto e que devem ser sempre utilizadas já que
o papel da cor na marca é essencial. A identidade alargada compreende o slogan, o
design específico associado à marca entre outros elementos.
Assim, neste âmbito, podemos referir a frase que deve
acompanhar, sempre que possível, o logótipo da marca que
consiste na assinatura: “é o caminho”. Esta frase pretende
relacionar a marca com a ideia do caminho para o
desenvolvimento, responsabilidade, progresso e ambição (Manual de Identidade Gráfica
Ascendi, 2011).
13
2.2.2. Objeto da marca: Marketing Mix
2.2.2.1. Serviço
A Ascendi, no que diz respeito à oferta, pode ser caracterizada como uma
empresa em que existe uma maior componente de serviço. Desta forma, encontramonos perante a descrição de um serviço e não de um produto. Isto significa que
deveremos optar pela descrição dos 7 P’s que caracterizam o serviço e não apenas os
4 P’s relativos à análise de um produto. Este estudo vai ser realizado tendo em
consideração os clientes indiretos da Ascendi.
De acordo com a tendência atual, a Ascendi tem como objetivo estabelecer
relações cada vez mais coesas com os seus clientes seguindo as premissas do
marketing relacional. É neste sentido que tem vindo a desenvolver diferentes projetos,
nomeadamente o de gestão de reclamações, em que o meu relatório de estágio é
baseado, para que a recuperação perante uma situação de falha seja a melhor possível.
De acordo com o conceito de serviço podemos classificar os serviços
oferecidos pela Ascendi de 3 formas: serviço nuclear, facilitador e diferenciador
(Kotler, 1999). O serviço nuclear da empresa consiste na construção, exploração
(onde se inclui a cobrança de portagens) e conservação de Concessões Rodoviárias,
sendo que o benefício associado está relacionado com a segurança, conforto e
satisfação dos seus clientes. O serviço facilitador oferecido consiste na cobrança de
portagens, limpeza de estradas, segurança rodoviária, sistema de telemática rodoviária,
CAM, brigadas de fiscalização e áreas de serviço e descanso. Por fim, podemos referir
como serviço diferenciador o sistema eletrónico de cobrança de MLFF, a linha de
apoio ao cliente (call center) e a loja Ascendi (Anexo II).
Como serviço que é a Ascendi, esta é confrontada com o facto de ter
determinadas características associadas que aumentam o desafio da sua marca.
Concretamente a sua dimensão intangível, heterogeneidade, simultaneidade na
produção e no consumo e perecibilidade. Todas estas características levam a que
exista uma maior perceção de risco por parte de quem usufrui de um serviço quando
comparado com a fruição de um produto. Assim, existe um esforço por parte destas
empresas, que prestam serviços, em encontrar estratégias que permitam contornar
estas características e o risco percebido pelos clientes associado aos serviços.
14
A heterogeneidade consiste no facto de a prestação de um serviço não ser
totalmente homogénea por envolver diferentes pessoas, na mesma empresa, a prestar
o serviço a clientes diferentes. No caso Ascendi, a estratégia utilizada para combater
esta realidade está relacionada com uma tentativa de criar uma série de processos para
que a standartização do serviço seja a mais efetiva possível. Para que o atendimento e
tratamento dos clientes seja o mais uniforme possível existe um manual de
procedimentos a ser cumprido pelas várias funções em que existe interação com os
utilizadores: operador de portagem, operador principal de portagem, oficial de
assistência e vigilância, serviço de tráfego e gestão de portagem e centro de controlo e
gestão de tráfego. Com a existência deste manual, os clientes são atendidos de acordo
com os mesmos procedimentos o que permite operações mais regulares e uniformes.
A intangibilidade do serviço é contornada através da existência dos Centros de
Assistência e Manutenção (CAM) e a Loja Ascendi. Estes locais possuem atendimento
sendo que os clientes se podem deslocar a estes em caso de dúvidas ou reclamações
que queiram efetuar. É ainda importante referir que estes não são os meios que a
empresa tem como preferenciais de atendimento ao cliente, sendo considerado o mais
adequado por via telefone ou através do site. As praças de portagem, onde são
efetuados os pagamentos, são também instalações que permitem tangibilizar o serviço
podendo ser adicionalmente um meio de esclarecimento de dúvidas e de elaboração
de reclamações. O ticket respetivo é também uma forma de evidência física. Por outro
lado, as notificações enviadas aos clientes por incumprimento no pagamento, a
sinalização na estrada com a marca Ascendi e as próprias Autoestradas podem
também ser um meio de tornar palpável o serviço prestado.
No que diz respeito à produção e consumo em simultâneo podemos afirmar
que o facto de os serviços serem criados e usufruídos pelo cliente em simultâneo pode
trazer algum sentimento de risco. No caso da Ascendi a única garantia que pode ser
dada pela Concessionaria é de uma eficaz manutenção de todas as vias. Esta ação
preventiva e reativa por parte da organização permite a garantia de bom pavimento
aos utilizadores bem como, a de que terão assistência 24 horas em caso de alguma
ocorrência.
Por último, podemos referir a questão de um serviço ser perecível, ou seja, que
se esgota no momento e não pode ser devolvido. Relacionado com este assunto está a
gestão da capacidade das instalações. No caso Ascendi, com o facto de vias que até
15
aqui nunca tinha sido portajadas passarem a ser, conduziu a um enorme aumento do
número de exposições por parte dos clientes e consequentemente um aumento do
número de pessoas que se deslocam à loja Ascendi em Parafita. De forma a conseguir
responder a estes picos de procura foi identificada a necessidade de o espaço de loja
ser aumentado e adequado ao número de visitantes atuais 3. Assim, a Ascendi está a
ponderar mudar de instalações da sua loja para um local onde o espaço disponível
permita um atendimento mais confortável e rápido dos seus clientes. A introdução do
MLFF em algumas das vias permitiu, também, que os clientes não tenham de abrandar
na passagem por uma praça de portagem ou mesmo parar nas mesmas, nos casos de
clientes que não possuem identificador. Assim, é possível uma cobrança mais rápida e
sem a necessidade de intervenção humana no momento de pagamento podendo estes
recursos humanos ser alocados a funções mais relacionadas com o negócio nuclear.
2.2.2.2. Preço
As Concessões são fruto de uma parceria publico-privada, sendo resultado da
atribuição à Concessionária de determinados lanços de Autoestrada e conjuntos
viários associados, por via de concursos públicos internacionais lançados pelo Governo
Português, o que faz com que os preços a praticar sejam definidos pelo Estado
Português que atribui um preço por km de acordo com a área de influência.
Desta forma, e relacionado com o tipo de negócio é difícil comparar os preços
praticados pela Ascendi com os das suas concorrentes. Este facto está relacionado
com a questão de muitas vezes não existir uma comparação direta, ou seja, vias que
percorram exatamente o mesmo caminho.
As
taxas
são
calculadas
através
da
multiplicação
de
uma
tarifa
unitária/quilómetro pelo n.º de quilómetros percorridos. Ao valor resultante desta
multiplicação é acrescido o valor do IVA à taxa em vigor. As taxas serão, depois,
arredondadas para cima ou para baixo para o múltiplo de 0,05€ mais próximo. A
forma como as taxas são calculadas está definida no Contrato de Concessão de cada
uma das Concessionárias.
A taxa de portagem varia, também, em função do tipo de veículo e subdivide-se
em 4 classes, sendo que existem 2 critérios para a classificação das viaturas
relacionados com a altura do veiculo medida à vertical do primeiro eixo e número
3
Relativo ao mês de Novembro de 2011.
16
total de eixos do veículo. A classificação dos veículos é realizada de acordo com os
seguintes critérios:
Classes
Critérios
Classe 1
Veículos com uma altura, medida à vertical do primeiro eixo, inferior a
1,10m, com ou sem reboque
Classe 2
*Os motociclos são considerados classe 1 para efeitos de cobrança manual, no
entanto, ao aderirem à cobrança electrónica - Via Verde - passam a ser
considerados classe 5.
Veículos com dois eixos e uma altura, medida à vertical do primeiro eixo, igual
ou superior a 1,10 m.
Classe 3
Veículos com três eixos e uma altura, medida à vertical do primeiro eixo, igual
ou superior a 1,10 m.
Classe 4
Veículos com mais de três eixos e uma altura, medida à vertical do primeiro
eixo, igual ou superior a 1,10 m
Tabela 1- Classes dos Veículos, Fonte: Elaboração própria
Neste tipo de serviço, a variável preço assume alguma importância para os
utilizadores mas como as variações de preços entre concessões não é muito
significativo não se coloca essa questão. No entanto, a título de exemplo podemos
referir o caso de uma viagem em que o cliente viva no centro de Vila Nova de Gaia e
se queira descolar até Aveiro. Se o fizer através da Ascendi, o preço será de
aproximadamente de 3,70€ por outro lado, se o fizer pela Brisa o valor a pagar será de
cerca de 4,20€ (www.brisa.pt); (www.ascendi.pt).
É ainda importante referir que o preço de um serviço é indicador substituto de
qualidade. Assim, quando o preço é muito mais baixo do que aquele que é praticado
pela concorrência e não existe conhecimento técnico por quem o presta, a qualidade
do serviço pode ser considerada mais baixa e por isso não ser uma opção a
considerar. Mais uma vez, o preço praticado pela Ascendi é muito semelhante ao da
concorrência e quanto à especialização a empresa possui um vasto conhecimento na
área, exercendo esta atividade desde 1999, o que pode levar a uma maior confiança
por parte dos clientes. A comunicação realizada através de Word of Mouth, num
sentido positivo, é essencial para que as pessoas que já passaram pela experiência
transmitam a mesma e exista uma diminuição do risco percebido, que sofreu um
aumento com a instalação do MLFF. Outra motivação que poderá levar à escolha da
Ascendi é a localização das suas vias bem como as condições de circulação das
mesmas.
17
O valor da Ascendi para o utilizador está relacionado com o valor atribuído ao
serviço por este ser diferenciador ou proporcionar ao cliente uma viagem rápida e
segura. Este valor pode ser a nível pessoal ou da imagem do mesmo.
O primeiro está relacionado precisamente com a segurança que oferece ao
utilizador ou com a assistência proporcionada em caso de acidente. O valor da imagem
está interligado com a reputação da marca Ascendi junto à população em geral.
Ainda como valor podemos acrescentar o facto de os clientes que circulem nas
vias Ascendi, ex-scuts, poderem beneficiar do regime de discriminação positiva na
cobrança de taxas de portagem, o qual inclui isenções de pagamento e descontos. Este
regime é aplicável apenas a utilizadores do dispositivo da via verde ou dispositivo CTT
pré-pago com identificação do titular “que residam ou tenham sede nos concelhos em
que uma qualquer parte do seu território fique a menos de 10km das despectivas vias”
(http://www.viaverde.pt/Website/Section.jsf?SelectedSubFolderId=30&TopFolderPath=
%5CRoot%5CContents%5CWebsite%5CProdutosServicos). Este regime pode ser
visto como uma mais valia no momento de utilização já que permite um número de
viagens grátis ao cliente (as dez primeiras viagens do mês) e um desconto de 15% nas
restantes
viagens
(http://www.min-financas.pt/legislacao/2010/portaria-n.o-1-033-a-
2010).
No que diz respeito ao custo total para os clientes podemos referir que o
custo monetário é muito semelhante ao da concorrência. Por fim, o valor percebido
pelo cliente é o resultado do custo e valor total. É essencial que a Ascendi trabalhe no
sentido em que este resultado seja positivo e em que o valor seja superior ao custo.
2.2.2.3. Distribuição
A distribuição da Ascendi é realizada apenas através das Autoestradas
concessionadas pela organização.
Assim, em relação ao desenho de serviço podemos afirmar que as vias Ascendi
são constituídas por 5 Concessões (Norte, Costa de Prata, Beiras Litoral e Alta,
Grande Porto e Grande Lisboa) e 2 Subconcessões (Douro Interior e Pinhal Interior).
Ao longo das mesmas existe um conjunto de áreas de serviço e repouso, sendo que ao
longo dos cerca de 1370 km pertencentes à concessionária Ascendi existem 25 áreas
18
de serviço. É ainda importante referir a existência de sinalética em todas as vias bem
como Infraestruturas, tais como: as lamelas anti-encadeamento que têm como objetivo
prevenirem situações de encadeamento dos condutores dos veículos que circulam em
sentido oposto; guarda-corpos que consistem em proteções existentes em
determinados locais das vias em que existe perigo de queda de pessoas ou veículos;
barreiras acústicas que são colocadas quando existem populações próximas que devem
ser protegidas do ruído provocado pela passagem de veículos; edifícios de portagem;
cabines de portagem.
2.2.2.4. Comunicação
2.2.2.4.1. Comunicação Externa
A Comunicação Externa de uma organização consiste na comunicação mais
visível. Este tipo de comunicação tem um papel importante no que diz respeito às
expectativas que são criadas nos clientes. A Ascendi possui brochuras em português e
inglês mas que não são distribuídas, nem estão disponíveis ao público em geral. Estas
brochuras foram criadas para um congresso em que a Ascendi tinha um stand sendo
que atualmente são apenas distribuídas a visitantes da empresa. Para além das
brochuras, outra forma de comunicação externa é o website que possui informações
sobre a empresa, os serviços oferecidos e constrangimentos no trânsito.
O Word Of Mouth consiste num tipo publicidade não planeada. Nos serviços
não é possível ter uma experiência anterior uma vez que a produção e o consumo são
simultâneos. Isto faz com que o risco percebido pelos consumidores de serviços seja
superior ao dos produtos, daí a grande importância de ouvir o testemunho de quem já
experimentou aquele serviço. Assim, o cliente valoriza a comunicação de experiências
por parte de outros consumidores, em detrimento do que é comunicado pela marca.
Esta forma de comunicação leva‐nos ao ciclo da comunicação, em que as experiências
dos utilizadores vão levar à passagem de referências para outros potenciais utilizadores
(Word Of Mouth), originando expectativas nestes. A interação entre clientes é uma
forma de comunicação da marca, uma vez que na prestação do serviço os clientes
influenciam‐se entre si o que pode originar um efeito dominó. Esta interação está
19
relacionada com o facto de, por exemplo, um conjunto de clientes que se dirigem à
loja puder alterar a experiência de todos os outros que se encontram no mesmo local,
ao mesmo tempo. (Zeithaml, 2009).
Este caso em específico, o início da cobrança das scuts, que até esse momento
eram gratuitas, levou a que os clientes ficassem apreensivos em relação à marca. Este
facto, juntamente com a introdução do sistema MLFF, que consiste numa forma de
cobrança inovadora sobre a qual os clientes não possuíam qualquer conhecimento,
levou a um enorme volume de reclamações por parte dos mesmos. Estas reclamações
foram, em grande parte, motivadas pelo seu desconhecimento e pelos custos
administrativos cobrados em caso de falta ou atraso de pagamento nos locais
indicados. Este facto pode ter levado a algum word of mouth negativo por parte dos
utentes que não ficaram satisfeitos com o serviço prestado e se sentem injustiçados
em relação ao mesmo.
2.2.2.4.2. Comunicação Interna
A comunicação interna divide-se na comunicação horizontal, que está
relacionada com a comunicação entre os pares, e na comunicação vertical, que se
refere à comunicação entre as diferentes hierarquias.
No que diz respeito à comunicação horizontal podemos afirmar a existência de
procedimentos informais tais como: trocas de emails, entre os colaboradores quando
é necessária a difusão de alguma informação que afete o desempenho da equipa, e
reuniões entre colaboradores da mesma divisão. Existem ainda funções exercidas na
organização tais como a função de portageiro em que os diferentes turnos implicam
uma rotatividade das equipas o que obriga, também, a uma maior comunicação entre
os pares. A comunicação horizontal é essencial para que não exista discrepância na
informação que é transmitida ao utente entre os diferentes prestadores de serviço.
A comunicação interativa refere‐se à comunicação entre o cliente e o
prestador de serviço. No caso dos serviços existe sempre este tipo de comunicação,
sendo que, no caso em estudo, tanto os portageiros como os funcionários do CAM, os
prestadores de assistência em viagem, os fiscalizadores e os funcionários da loja
Ascendi estabelecem este tipo de comunicação no contacto com o cliente.
20
A comunicação vertical é também uma realidade na Ascendi e pode ser
observada através da boa comunicação entre chefias e restantes colaboradores, o que
permite uma gestão de sucesso. Cada área possui a sua metodologia sendo que
normalmente são efetuadas reuniões com alguma frequência bem como trocas de
emails.
2.2.2.5. Processos
A empresa Ascendi possui um manual de procedimentos dividido em 14 macroprocessos: construção, exploração, função financeira, sistemas de informação,
aprovisionamento, recursos humanos, planeamento e controlo, administrativo,
contabilidade e fiscalidade, jurídica, marketing, gestão de exposições, auditoria e risco e
exploração de portagens (ver anexo III). É importante ainda referir que cada um destes
macro-processos integra diferentes processos que por sua vez possuem diferentes
procedimentos. De acordo com estes dados concluímos que existe um elevado
número de processos e como tal, consideramos que será mais indicado descrever
apenas alguns, nomeadamente os mais importantes relacionados com o tema do
presente relatório.
Assim, o macro-processo de exploração de portagens vai ser abordado de
acordo com o processo de operação de portagens eletrónicas de acordo com o
procedimento que diz respeito à recolha de transações MLFF. Ainda inserido neste
macro-processo vamos descrever o processo de faturação e cobrança com o
procedimento utilizado para a cobrança eletrónica. Por fim, vamos realizar uma breve
abordagem do macro-processo de gestão de exposições, mais propriamente do
processo de análise e resposta das mesmas com o procedimento utilizado relativo à
análise de outras situações pelo Gabinete de Marketing Estratégico.
No que diz respeito ao primeiro processo a descrever, sobre a operação das
portagens eletrónicas, de recolha de transações este consiste no seguinte: o veículo
passa pelos pórticos onde estão instalados os equipamentos de cobrança eletrónica de
portagens MLFF; o equipamento do sistema MLFF deteta a passagem do veículo através
de tecnologia laser, ativando os restantes sistemas para a identificação completa da
viatura; em paralelo com a deteção do veículo, se o veículo possuir um equipamento
eletrónico de identificação válido, este é lido pelas antenas que fazem parte do
21
equipamento instalado nos pórticos de portagem MLFF para cobrança eletrónica;
através do sistema de lasers instalado nos pórticos, é feita uma leitura volumétrica da
viatura, para identificação da classe do veículo. No caso da viatura possuir o referido
identificador, a classe também é lida através do mesmo, pelo que poderão existir 2
classes diferentes atribuídas à transação o que levará posteriormente à execução de
validação (automática e/ou manual) para determinação da classe correta e tarifação;
dependendo da (s) cortina (s) de laser que o veículo atravessa, o computador identifica
qual a faixa, ou faixas (caso o veículo passe entre faixas), onde o veículo se encontra no
momento da passagem pelo ponto de cobrança; conforme a localização do veículo, o
computador de via seleciona quais as câmaras que devem registar a sua passagem.
Caso o veículo se encontre dentro de uma faixa, serão acionadas as câmaras frontais e
traseiras dessa faixa. Caso o veículo se encontre entre faixas, serão acionadas as
frontais e traseiras das duas faixas ocupadas pelo veículo. É ainda acionada a câmara de
contexto mais próxima da faixa do veículo; o equipamento instalado nos pórticos tira
fotografias da frente e traseira do veículo, com reconhecimento automático de
matrícula e uma fotografia de contexto. Nos casos de veículos com identificador, e
após leitura automática da matrícula, se não ocorrerem discrepâncias, o equipamento
para o efeito descarta as fotografias; o sistema associa toda a informação, criando uma
transação com a informação recolhida pelos diversos equipamentos/ funcionalidades,
de forma a que a cobrança possa ser realizada e, caso exista alguma discrepância, possa
ver resolvida (Manual de procedimentos Ascendi - Versão 3, 2011).
O segundo processo a descrever, em relação à recolha de transações MLFF no
processo de faturação e cobrança no procedimento utilizado para a cobrança
eletrónica, faz mais sentido fazê-lo não numa perspetiva interna de registo e transações
com entidades como os CTT – Correios de Portugal - mas sim do que se traduz para
os utentes. Assim, os meios de pagamento disponíveis, relativos à circulação nas vias
com portagem exclusivamente eletrónica, são: a aquisição de um dispositivo Via Verde,
sendo que o valor relativo às passagens é debitado na conta bancária associada ao
dispositivo. Se for este o meio de pagamento adotado é possível usufruir de um
conjunto de isenções e descontos, que podem ser solicitados e, atribuídos nas
situações em que o concelho de registo da viatura faça parte daqueles que podem
usufruir destes benefícios; dispositivo pré-pago, com identificação do titular, dos CTT
em que existe um pré-carregamento sendo que o saldo é gasto à medida que as
22
viagens são realizadas e deve ser carregado antes do saldo terminar (permite o acesso
a isenções e descontos); dispositivo pré-pago, anónimo, dos CTT que funciona de
forma similar à descrita anteriormente no entanto, “o pré-carregamento apenas é
válido por 90 dias, com renovação automática por igual período que se reinicia com
cada novo carregamento mínimo”. É importante ainda referir que pelo facto de este
meio de pagamento ser anónimo não é possível solicitar isenções e descontos; por
último existe a possibilidade de pagar após a passagem na portagem eletrónica através
de um posto dos CTT ou Agente Payshop, existindo um prazo de 5 dias úteis a partir
do 2º dia após a passagem com o acréscimo de custo administrativo no valor de
0,25cent. +IVA à taxa de portagem e não são atribuídas isenções e descontos (Manual
de procedimentos Ascendi - Versão 3, 2011).
O terceiro macro-processo de gestão de exposições com análise e resposta
por parte do GME (Gabinete de Marketing Estratégico) integra: atribuição da
exposição pelo sistema CRM (Customer Relationship Management) ao GME; verificação
dos casos com natureza de reincidência (pedidos de informação dos clientes sobre
uma exposição que ainda não foi respondida pela Ascendi) com validação da referida
natureza sendo que se esta não estiver correta é realizado um pedido de correção; nas
restantes naturezas é realizada uma análise da exposição e definida a Direcção
responsável pela mesma, no caso de ser necessário um pedido de parecer, mediante a
classificação da exposição (árvore de tipificação, que define os casos a tratar por cada
área); elaboração do pedido de parecer no CRM, sobre a situação exposta; envio de
pedido de parecer ao grupo responsável mediante a classificação da exposição; caso se
tratem de pedidos de informação internos o pedido é feito por email; deverá também
proceder ao anexo no CRM de qualquer anexo relevante; enviar, com registo no SIGA
(sistema que integra informação das exposições), o pedido de informação; receção do
pedido de informação por parte do grupo responsável; concluir o pedido de parecer
criado em CRM; introdução do documento recebido em SIGA; elaboração da resposta
final com a compilação dos documentos necessários e as Guidelines de resposta à
exposição; inserir no SIGA, caso não se encontrem no sistema; criação minuta de
resposta e disponibilizar; envio de resposta à exposição, a clientes ou entidades,
através do CRM (o que permite que as respostas fiquem integradas no sistema) em
caso de resposta por email ou carta, sendo neste caso necessária a impressão da
mesma e respetivo envio; nos casos em que não é necessário pedido de parecer a
23
resposta é elaborada diretamente pelo GME e enviada ao cliente através de CRM
(Manual de procedimentos Ascendi - Versão 3, 2011).
Ilustração 1 - Esquema do processo de Gestão de Reclamações no GME - Fonte: Elaboração Própria
2.2.2.6. Evidência física
A Ascendi presta o seu serviço nas Autoestradas onde os utentes circulam e
pelas quais pagam um determinado montante. Assim, para além das vias em si existe
um conjunto de estruturas de apoio ao longo da mesma, tais como, as praças de
portagem, áreas de serviço e Centros de Assistência e Manutenção (CAM).
No que diz respeito aos equipamentos, as tecnologias utilizadas ao longo das
vias estão relacionadas com o controlo e gestão de tráfego e telemática, que permite à
24
Ascendi controlar, em tempo real, tudo aquilo que acontece nas suas vias. Para que
isto seja possível existe um conjunto de equipamentos, já anteriormente referidos: 248
câmaras fixas e 235 câmaras móveis; 116 painéis de mensagens variáveis; cerca de 650
postos de SOS; sensores meteorológicos; 244 equipamentos para a contagem e
classificação veículos; cerca de 90 4 pórticos de cobrança eletrónica relacionada com o
Multi Lane Free Flow (MLFF).
Quanto ao dress code, todos os funcionários, que têm interação direta com o
cliente, têm um fardamento estipulado. O fardamento para apoio ao cliente em loja e
operador principal de portagem consiste num casaco de malha, calça, camisa de manga
comprida/curta, quer para o sexo feminino ou masculino, sendo que difere apenas saia
e lenço no caso do feminino e gravata no caso do masculino. A opção da saia não
existe no caso de operador principal de portagem. Quanto aos operadores de
portagem, o fardamento é um pouco mais informal sendo constituído por pullover de
malha, camisa de manga cumprida e pólo de manga curta. As calças relativas a este
fardamento, como não estão visíveis ao público, é jeans. Os oficiais de assistência e
vigilância utilizam pólo cardado, calças de alta visibilidade, camisa manga cumprida e
pólo de manga curta. Os auxiliares de conservação têm como farda um boné de
Inverno/Verão, pólo cardado, calças de alta visibilidade, long sleeve e pólo de manga
curta. Por fim, existe o fardamento dos agentes de fiscalização que é constituído por
boné, camisa manga curta/cumprida, calças refletoras, t-shirt, pullover e blusão
refletor. Adicionalmente existem coletes azuis-escuros para os trabalhadores
temporários com o logótipo Ascendi (Manual de Identidade Gráfica Ascendi, 2011).
O badge, utilizado pelos colaboradores, é também uma evidência física e
contém o logótipo da empresa bem como o nome do funcionário (Manual de
Identidade Gráfica Ascendi, 2011).
Outros elementos que podem ser considerados como uma evidência física
estão relacionados com as viaturas de assistência em viagem 24 horas, que possuem o
logótipo Ascendi, o número da linha de assistência e o website; os veículos de
manutenção civil das vias com os mesmos elementos descritos anteriormente sendo
normalmente carrinhas de caixa aberta ou camiões; institucionais de circulação de
colaboradores; as viaturas de fiscalização utilizada pelos agentes de fiscalização com o
4
O valor relativo ao número de pórticos é meramente indicativo, e relativo ao mês de Novembro. Ao
longo dos próximos meses o número tende a aumentar.
25
logótipo, website e autocolante identificativo de fiscalização (Manual de Identidade
Gráfica Ascendi, 2011).
A Ascendi, devido ao serviço de cobranças, envia em caso de incumprimento,
aos seus utentes notificações com o estacionário de operação da Ascendi. O ticket de
portagem retirado nas praças de portagem é também uma forma de evidência física
bem como as faturas/recibos emitidos nas mesmas.
Por fim, a loja Ascendi onde os clientes se podem deslocar para esclarecimento
de dúvidas ou apresentação de reclamações é também uma forma de evidência física
do serviço prestado.
2.2.2.7. Pessoas
O “P” de pessoas inclui todos os colaboradores que podem ou não interagir
diretamente com os clientes. No entanto, no caso dos serviços as pessoas mais
relevantes na empresa prestadora de serviços são as que interagem com os clientes
(comunicação interativa) e por isso, a intenção é que o foco seja sobre grupo. É, ainda,
importante referir que este é o componente menos controlável na gestão do
marketing mix da marca (Lencastre, 2005) e por isso deve ser cuidadosamente
acompanhado.
A Ascendi possui, atualmente, 570 trabalhadores distribuídos por diferentes
departamentos. De acordo com o organigrama, presente no anexo IV, podemos afirmar
a existência de diferentes níveis hierárquicos: Conselho de Administração, Comissão
Executiva (onde se inclui o staff da Comissão Executiva e Centro Corporativo) e as
Direções base da organização (Direção Administrativa e Financeira, Direção de
Engenharia, Direção de Operação e Manutenção, Direção de Portagens e Direção de
Sistemas de Informação). Estas direções incluem, também, diferentes níveis
hierárquicos.
As posições que interagem diretamente com os clientes são os operadores de
portagem, operador principal de portagem (integrados da direção de portagens), oficial
de assistência e vigilância, centro de controlo e gestão de tráfego (colaboradores que
verificam através de câmaras o estado das vias, assistência em viagem 24 horas)
(integrados na direção de Operação e Manutenção), colaboradores do atendimento da
loja Ascendi, call center e agentes de fiscalização (integrados da direção de portagens).
26
De acordo com o anexo V podemos referir que a Ascendi possui 422 colaboradores
que estabelecem contacto direto com os clientes o que significa cerca de 70% da força
total de trabalho. Neste âmbito é ainda importante salientar que os agentes de
fiscalização e funcionários de atendimento em loja são colaboradores de uma empresa
externa, em regime de trabalho temporário.
As equipas Ascendi, que estão em contacto com o público,
integraram o Projeto Sorrir que tem como objetivo padronizar o
contacto com os clientes, melhorar o nível do serviço, aumentar a
eficiência, reconhecimento do desempenho e melhorias contínuas.
Os principais intervenientes no projeto são os operadores de
portagem, operador principal de portagem, oficial de assistência e vigilância, serviço de
tráfego e gestão de portagens (relacionado com linha de apoio a clientes-707 20 25 25)
e centro de controlo e gestão de tráfego (linha de assistência em viagem 24 horas-707
221 221). Para que a implementação do projeto fosse possível foi implementado um
programa de formação disponível a mais de 80% dos colaboradores, num total de 6 mil
horas. Deste projeto resultaram manuais de atendimento que devem ser seguidos
pelas funções previamente mencionadas.
De forma a verificar se o Projeto Sorrir está a ser implementado da forma
esperada têm vindo a ser realizadas auditorias ao Projeto Sorrir com várias funções
analisadas através de atendimento telefónico e presencial, com a utilização da figura de
cliente mistério. Assim, a metodologia utilizada consiste na observação da performance
dos trabalhadores em diferentes situações para cada posto.
Numa visão mais global podemos afirmar que todos os colaboradores da
Ascendi são orientados para uma gestão por objetivos em que é estritamente
necessário atingir os objetivos a que se propuseram. Assim, é possível manter os
trabalhadores motivados algo que se pode observar através do sistema de avaliação de
desempenho utilizado.
É fomentada uma relação próxima com as chefias sendo estas que trabalham no
sentido de garantir a gestão diária de equipas. Existe, ainda, a utilização de um Sistema
Integrado de Recursos Humanos que permite a articulação de um conjunto de práticas,
alinhadas com a estratégia da empresa, nos diferentes departamentos.
Os colaboradores Ascendi possuem um forte espírito de equipa motivado pelo
facto de existir um sentido de pertença à organização com a qual partilham valores e
27
objetivos. É também uma equipa jovem, unida e dinâmica. Neste contexto é também
importante referir o conjunto de atividades que são realizadas pela Ascendi tais como
o futsal, karting ou jantar de Natal que permitem uma interação informal entre os
colaboradores. Existe ainda a revista bianual, Encontros, que tem como objetivo
aprofundar a cultura empresarial e acontecimentos importantes na empresa.
Por fim, todos os trabalhadores têm acesso a formação de acordo com as
necessidades analisadas pelos recursos humanos. Os colaboradores são ainda
incentivados para a execução de MBA, mestrados, pós graduações bem como, a
frequência escolar quando a função permite uma conciliação. Com a introdução, na
Ascendi, de novas ferramentas tecnológicas é também proporcionado aos
colaboradores formações relativas às mesmas (www.ascendi.pt).
A Ascendi tem a preocupação de proporcionar aos seus colaboradores boas
condições de trabalho, nomeadamente aos colaboradores em contacto direto com os
clientes como é o caso dos operadores de portagem. Assim, as novas cabines de
portagem oferecem um sistema de iluminação, refrigeração e renovação de ar de
acordo com esses padrões de conforto e qualidade no trabalho. Em relação aos
restantes colaboradores existe também essa mesma preocupação com Auditorias de
Higiene e Segurança no Trabalho regulares.
Por fim, todos os colaboradores possuem um conjunto de benefícios
resultantes de parcerias estabelecidas entre a Ascendi e outras entidades no sentido de
proporcionar condições especiais aos colaboradores. É ainda oferecido um conjunto
adicional de seguro que vai além daquele que é obrigatório por lei.
III.
ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL
3.1. Conceito de Marketing de Serviços
Verificando-se um aumento exponencial da importância dos serviços na
economia, as empresas prestadoras de serviços têm uma maior possibilidade de lucro
e vantagem competitiva. Com o declínio geral da satisfação dos clientes com os
serviços, as empresas que ofereçam serviços de marketing, gestão e entrega com
28
qualidade têm potencial e oportunidade de se destacarem no mercado (Zeithaml,
2009).
Os conceitos e estratégias de marketing de serviços surgiram em resposta ao
referido aumento das indústrias de serviços que adquiriram, com o seu crescimento,
uma importância significativa nas economias mundiais (Zeithaml, 2009).
Segundo Zeithaml (2009), os serviços são ações, processos e performances
prestados ou co-produzidos por uma entidade ou pessoa para o usufruto de uma
outra entidade ou pessoa. Ainda segundo o mesmo autor, de acordo com uma
definição simples e abrangente, podemos afirmar que os serviços incluem todas as
atividades económicas cujos outputs não é um produto físico ou construção, é
normalmente consumido no momento da sua produção, e possibilita um acréscimo de
valor em formas (tais como: conforto, saúde, ou encanto) que são, essencialmente,
preocupações não tangíveis do primeiro comprador.
No entanto, de acordo com Lovelock e Wirtz (2007), os serviços são
atividades económicas oferecidas por uma parte a uma outra parte, ou seja, entre duas
partes, implicando uma troca de valor entre o comprador e vendedor. Os serviços são
também descritos como performances baseadas em tempo e que são adquiridos para
que atinjam os resultados desejados em linha com as necessidades dos clientes. Por
fim, a definição dada inclui também que os clientes esperam obter valor com o serviço
adquirido, em troca do dinheiro, tempo o esforço que dispensaram. O valor está
relacionado com o poder aceder a elementos criadores de valor e não à transferência
de propriedade de alguma componente física envolvida.
No entanto, de acordo com as conclusões de um estudo realizado por
Edvardsson, Gustafsson and Ross (2005), os serviços foram considerados mais uma
perspetiva do que uma atividade: “ O serviço é uma perspetiva de criação de valor em
vez de uma categoria de ofertas de mercado” (Gronroos C. e Ravald A., 2011, pp. 5).
3.2. Modelo de serviço
Ainda no que diz respeito aos serviços não podemos deixar de descrever o
modelo de serviço que classifica os serviços prestados pelas diferentes entidades de
três formas: serviço nuclear, diferenciador e facilitador (Zeithaml, 2009). O serviço
nuclear está relacionado com o conceito do serviço, ou seja, aquele que é o principal
serviço prestado pela organização e a razão pela qual existe a aquisição, sendo que
29
normalmente está associado a um benefício (Levitt, 1983 sit in Hess, Ganesan & Klein,
2003, p. 129); o serviço facilitador é aquele que permite que o serviço nuclear se
realize e que enriquece a oferta, ou seja, o conjunto de acessibilidades disponibilizadas
tais como, o site, na facilidade que é dada ao cliente de utilização dos recursos físicos,
contribuição dos colaboradores para o serviço e facilidade na participação do cliente
no serviço; o serviço diferenciador consiste na componente do serviço que diferencia
o serviço dos outros prestadores semelhantes através de interações entre cliente e
colaboradores, entre clientes e clientes e sistemas sendo que sem esta componente é
possível ter oferta de serviço mas com um valor menor (Zeithaml, 2009);
(Gronroos,1988).
3.3. Características dos serviços
No que diz respeito à distinção entre serviços e produtos podemos identificar
quatro características dos serviços. Assim, estes são intangíveis, heterogéneos,
simultâneos na produção e no consumo e perecíveis (Zeithaml, 2009).
A intangibilidade é uma das características mais distintivas dos serviços. Está
relacionada com o facto de os serviços se traduzirem em desempenhos e ações e não
em objetos, que não podem ser vistos, tocados, saboreados, sentidos da mesma
maneira do que um bem tangível (Zeithaml, 2009).
Esta característica dos serviços tem implicações a nível do marketing. Como os
serviços não podem ser inventariados, as flutuações na procura são difíceis de gerir.
Existe também a questão de os serviços não poderem ser facilmente patenteados, o
que leva a que novos modelos de serviços possam ser copiados pela concorrência de
forma bastante acessível. Os serviços não podem ser exibidos ou comunicados
facilmente aos consumidores, por isso a qualidade do serviço pode ser difícil de
transmitir ao consumidor (Zeithaml, 2009).Outra questão que se levanta, é a
dificuldade dos consumidores em avaliar o serviço. Assim, o marketing deve introduzir
metáforas e imagens vivas na publicidade e branding (Lovelock e Wirtz, 2007). É ainda
importante referir que, devido a esta característica, o custo de uma unidade de serviço
é difícil de definir e a relação preço-qualidade é complexa (Zeithaml, 2009).
A heterogeneidade relaciona-se com o facto de os serviços serem
performances que são fornecidas por pessoas e como tal, a probabilidade de dois
30
serviços serem iguais é nula. A heterogeneidade dos serviços está muitas vezes
relacionada com a questão dos clientes serem sempre diferentes, o que pode levar a
que a prestação do serviço seja conduzida de forma diferente. Assim, efetivamente, o
resultado da interação humana entre os clientes e colaboradores condiciona a
prestação do serviço tornando-o heterogéneo. A consequência principal desta
característica está relacionada com o facto de ser bastante difícil garantir um serviço
consistente, de qualidade e cuja prestação esteja de acordo com o que foi planeado e
promovido. Efetivamente, existe uma série de fatores que não podem ser totalmente
controlados pelo prestador o que implica um certo grau de imprevisibilidade no
serviço (Zeithaml, 2009). De acordo com Lovelock e Wirtz (2007), a forma de
compensar esta característica dos serviços consiste em estabelecer standards de
qualidade baseados nas expetativas dos clientes, instituir bons processos de
recuperação de falha e automatizar as interações entre clientes e prestadores.
Num serviço a sua produção e consumo são simultâneos ao contrário do
que acontece com a maioria dos bens que são primeiro produzidos, depois vendidos e
por fim consumidos. Isto significa que os clientes estão presentes no momento da
criação do serviço. Outra questão que surge com esta característica está relacionada
com os prestadores de serviço desempenharem um papel como parte integrante do
produto e como um componente essencial na experiência do serviço para o
consumidor. Devido a esta característica de produção e consumo em simultâneo, a
produção em massa é difícil de ser executada. Apesar da qualidade do serviço e da
satisfação do consumidor estarem muito dependentes daquilo que acontece em
“tempo real” (nas interações entre clientes e consumidores e ações de ambos) existe
também a vantagem de ser possível uma adaptação momentânea das ofertas de acordo
com as necessidades individuais dos clientes (Zeithaml, 2009). A melhor forma de
contornar esta limitação dos serviços é recrutar e formar os colaboradores de acordo
com o conceito de serviço, dar apoio ao cliente e escolher os clientes certos
(Lovelock e Wirtz, 2007).
A perecibilidade dos serviços está intimamente relacionada com o facto de
os mesmos não poderem ser guardados, armazenados, re-vendidos ou devolvidos. O
facto de os serviços envolverem ações ou performances e serem efémeros impacta
diretamente nesta característica (Lovelock e Wirtz, 2007). Os serviços não podem,
31
normalmente, ser devolvidos ou revendidos o que exige uma forte estratégia de
recuperação do serviço quando as coisas correm mal (Zeithaml, 2009).
3.4. Criação e co-criação de valor e marketing no contexto da lógica
dos serviços
De acordo com um estudo realizado por Gronroos (2011), sobre a criação, cocriação de valor e marketing no contexto da lógica dos serviços, podemos afirmar que
existem 5 lógicas de serviço (Anexo VI) que proporcionam um entendimento daquilo
que é o processo de criação de valor e as suas implicações para o marketing
(Gronroos & Ravald, 2011).
Segundo o autor a literatura contemporânea dá bastante importância ao papel
de criar valor para o cliente e, por isso, considera este ponto como fulcral no
marketing. Também é dada bastante importância ao value-in-use para os clientes, sendo
que esse valor é criado pelos clientes para si. Na perspetiva do marketing isto significa
que a criação de valor para o cliente é o fundamental (Gronroos,2011).
Consequentemente, a primeira tese defende que o objetivo do marketing é
apoiar os clientes na criação de valor. Ajudar os clientes na criação de valor não é
suficiente, é também necessário que os prestadores de serviço o façam de forma que
esta seja benéfica para eles próprios. No entanto, o valor só é criado para o prestador
se este apoiar o cliente na criação de valor. Por isso, a segunda tese defende que uma
criação reciproca de valor é a base do negócio. A lógica do serviço é que o prestador
tenha uma função de suporte na criação de valor para o cliente proporcionando um
conjunto de recursos e processos interativos (Gronroos,2011).
Para que seja possível perceber e gerir a criação de valor é essencial distinguir
de forma clara dois conceitos: criação de valor e co-criação de valor. Na literatura, a
co-criação de valor é uma expressão que inclui todas as ações dos consumidores e
prestadores de serviço que geram valor aos consumidores. Sendo que, atualmente, o
valor para os consumidores é visto como value-in-use e este tipo de valor é criado na
esfera do cliente, é considerado lógico por Gronroos restringir a utilização de criação
de valor ao processo em que o valor do cliente na verdade é criado. Isto significa, e de
acordo com a terceira tese, que o consumidor é o criador de valor. Assim, esta
32
conclusão permite analisar o papel da empresa, enquanto prestadora de serviços num
contexto distinto de apoiar os clientes na criação de valor (Gronroos,2011).
De acordo com a análise de Gronroos (2011), os clientes utilizam diferentes
recursos para criarem valores para si próprios sem qualquer tipo de contato direto
com a empresa prestadora do serviço, como fornecedora dos recursos. O fornecedor
pode apenas facilitar aos consumidores os recursos, para que eles criem valor. Existe
também o momento de interação entre os prestadores e consumidores. Se os
prestadores conseguirem operar dentro do processo de criação de valor do cliente,
têm a oportunidade de co-criar valor com o cliente. Por isso, e segundo a quarta tese,
o fornecedor é fundamentalmente um facilitador de criação de valor, mas durante a
interação com os clientes, o fornecedor pode tornar-se, também, co-criador de valor
com os clientes (Gronroos,2011).
Segundo o referido acima, os prestadores podem operar no interior do
processo de criação de valor do cliente e coordenar as suas ações com as dos clientes,
e isto está diretamente relacionado com a forma como as promessas são cumpridas.
Ao co-criar valor com os clientes, o prestador tem um impacto direto na satisfação
dos mesmos bem como, na evolução das suas preferências e comportamentos de
compra. Assim, como é afirmado pela quinta tese, os prestadores de serviços não se
limitam apenas a criar proposições de valor, mas também contribuem para a satisfação
do cliente durante a interação (Gronroos, 2011).
3.5. A qualidade dos serviços
A prestação de um serviço é um fenómeno complexo. A palavra serviço é
utilizada em diferentes contextos que vão desde a prestação de um serviço
personalizado até à venda de um serviço como um produto. Assim, o termo tem um
âmbito bastante alargado (Gronroos, 1988).
Existe uma enorme variedade de questões administrativas utilizadas nos
serviços tais como o registo e gestão de reclamações, que na realidade constituem um
serviço que é prestado ao cliente. Normalmente são tratadas de forma a que não
sejam percecionadas como um serviço mas sim como uma vertente do mesmo
(Gronroos,1988).
33
O serviço é normalmente percebido de uma forma subjetiva e, devido ao seu
elevado grau de intangibilidade, é frequentemente difícil para o cliente avaliar o mesmo.
É ainda importante referir que as empresas devem tangibilizar o serviço com a
utilização de evidência física, como cartões de visita ou outro tipo de documentos
(Gronroos,1988).
Sendo o serviço não uma coisa mas sim um conjunto de atividades ou
processos, que são produzidos e consumidos simultaneamente, é difícil controlar a
qualidade e fazer marketing da forma tradicional. O controlo de qualidade e marketing
devem acontecer durante a produção e consumo do serviço, uma vez que se estas
duas componentes forem tratadas da forma tradicional pode resultar que o cliente
tenha uma má experiência (Gronroos,1988).
Com vista a desenvolver estratégias de marketing e de controlo de qualidade é
importante perceber aquilo que os consumidores procuram e aquilo a que dão mais
importância no momento de avaliação. Assim, é necessário desenvolver um modelo de
qualidade de serviço que permita perceber quais os aspetos que são tidos em conta
pelos clientes, no momento de avaliar a mesma. Desta forma, seria possível gerir o
serviço de modo a que a opinião dos clientes fosse influenciada no sentido desejado
(Gronroos,1988).
A qualidade de serviço consiste numa avaliação dos serviços oferecidos por
empresa específica, comparando a performance com as expectativas do cliente (Bitner,
Booms & Tetreault, 1990).
Nos serviços, as interações entre o cliente e o prestador do serviço acontecem
frequentemente. A forma como decorre esta interação é essencial para a perceção do
serviço por parte do cliente. A qualidade na prestação de serviço é percebida pelo
cliente em duas vertentes: técnica ou outcome dimension e funcional ou process-related
dimension (Gronroos,1988). Outros autores como Colon e Murray (1996) consideram
que também a existência e importância destas duas dimensões, para os clientes, na
resolução de conflitos e reclamações.
A vertente técnica está relacionada com aquilo que o cliente recebe na
prestação do serviço, ou seja, aquilo que é o resultado do serviço prestado, fruto da
interação acima referida. Esta dimensão é, normalmente, fácil de mensurar devido ao
seu carácter técnico. No entanto, a perceção da qualidade do serviço é também
afetada pela forma como o mesmo foi prestado, assim fatores como: a forma como os
34
colaboradores exercem as suas funções, a aparência dos mesmos, a acessibilidade ao
serviço, o tipo de consumidores que estão a usufruir simultaneamente do mesmo
serviço ou similar entre outros, vão influenciar a opinião do cliente. Ainda em relação
à interação que é estabelecida com os outros consumidores podemos afirmar que o
impacto pode ser negativo e causar distúrbios mas pode também ser positivo na
interação com o prestador. Designamos esta vertente de interação como qualidade
funcional do processo. Esta dimensão não pode ser avaliada de forma tão objetiva
como a técnica já que a qualidade do momento da interação é avaliada de forma muito
diferente de pessoa para pessoa (Gronroos,1988).
De acordo com o estudo efetuado por Smith, Bolton e Wagner (1999), os
clientes ficam mais insatisfeitos com uma falha de processo do que com uma falha no
resultado final. Assim, as empresas devem atribuir especial importância ao processo
quando avaliam a performance do seu serviço.
Na prestação de um serviço, o prestador não se pode esconder atrás da sua
marca ou dos seus distribuidores. Os clientes vão poder observar a evidência física da
empresa, os recursos existentes à sua disposição e a forma de operar. A imagem
corporativa é muito importante nos serviços e possui uma importância significativa na
perceção da qualidade. A imagem que o cliente tem da empresa vai determinar o grau
de tolerância em relação a erros que esta possa cometer. Assim, quanto melhor for a
imagem da empresa na mente do consumidor, maior vai ser a probabilidade de o erro
ser perdoado, sendo que o contrário também é aplicável, ou seja, se a imagem for
negativa qualquer erro vai ser considerado muito mais grave (Gronroos,1988).
Efetivamente, existem outros autores que consideram que basta uma interação
negativa, entre cliente e prestador de serviço, para que todas as boas interações sejam
esquecidas e para que a avaliação da qualidade de serviço desça significativamente, indo
ao encontro daquilo que é afirmado por Gronroos (Kelley & Davis, 1994).
No que diz respeito à obtenção de boa qualidade percebida, esta só é possível
quando a qualidade experienciada vai de encontro às expectativas do consumidor. Se
as expectativas criadas pelo consumidor (influenciadas pela comunicação da empresa,
pelo Word-of-Mouth, pela imagem corporativa e pelas necessidades do cliente) forem
irrealistas o total de qualidade percebida vai ser baixo mesmo que a qualidade
experienciada seja boa. É essencial que os programas de qualidade incluam não só as
pessoas relacionadas com a parte operacional mas também as que lidam com a
35
comunicação da empresa. Esta necessidade existe para que as campanhas publicitárias
vão de encontro aquilo que é efetivamente oferecido aos clientes, de forma a não criar
expectativas demasiado elevadas em relação ao serviço que possam não corresponder
à realidade. Assim, a qualidade total percebida não é determinada apenas pelas
questões técnicas e funcionais mas sim pelo gap existente entre a qualidade esperada e
experienciada (Gronroos,1988).
O momento da verdade assume especial importância na prestação de um
serviço (Gronroos,1988; Bitner, Booms & Tetreault, 1990). Este conceito está
relacionado com o tempo e local onde e aonde o prestador de serviço tem à sua
disposição a oportunidade de dar a conhecer ao cliente a qualidade do seu serviço.
Depois deste momento, o cliente vai embora, e não há outra forma fácil de
acrescentar valor à qualidade percebida, sendo que se ocorrer algum problema é
demasiado tarde para proceder a ações corretivas. A referida correção só é possível
se for criado um novo momento de verdade, por exemplo através de uma procura
ativa do cliente, por parte da empresa, para corrigir o erro ou explicar o porquê do
mesmo ter ocorrido. A prestação de serviço e a entrega do mesmo deve ser sempre
planeada e executada da melhor forma possível para que não ocorram problemas no
momento da verdade (Gronroos,1988).
Efetivamente, a perceção da qualidade do serviço pode ficar comprometida no
momento da verdade já que esta interação é o serviço no ponto de vista do cliente.
Assim, o facto de o cliente interagir com colaboradores mal pagos, com pouca
formação e desmotivados pode levar a insatisfação do cliente (Bitner, Booms &
Tetreault, 1990).
De acordo com Gronroos (1988), existem 6 critérios para que exista uma boa
qualidade de serviço percebida, sendo que estes critérios têm por base o
conhecimento existente de como é que a qualidade de serviço é percebida pelos
consumidores.
1- Profissionalismo e competências – Quando o cliente percebe que o
prestador de serviço, os colaboradores, os sistemas operacionais e os recursos físicos
possuem os conhecimentos e competências necessárias para resolver as suas questões
de forma profissional;
2- Atitudes e comportamentos – Este critério está relacionado com o
facto de o cliente querer sentir que as pessoas em contacto com o público estão
36
preocupadas com os clientes e interessadas em resolver as questões que lhes são
colocadas de uma forma simpática e acessível;
3- Acessibilidade e Flexibilidade – O consumidor pretende sentir que o
prestador do serviço, a sua localização, as horas de funcionamento e os sistemas
operacionais trabalham no sentido de promover uma fácil acessibilidade ao serviço,
encontrando-se preparados para lidar com variações na procura bem como com
eventuais adaptações decorrentes de diferentes clientes com diferentes necessidades;
4- Confiança – Componente associada à questão de que independentemente
do que possa acontecer, os clientes podem confiar que o prestador, colaboradores e
sistemas vão trabalhar no sentido de manter as suas promessas e prestar o serviço
defendendo os seus interesses;
5- Recuperação – A recuperação é algo que é esperado pelos clientes, ou
seja, estes esperam que se algo não correr de acordo com o planeado vai existir uma
ação corretiva do erro por parte do prestador;
6- Reputação e credibilidade – Os clientes acreditam que a prestação do
serviço é realizada de forma credível e que é regida por um conjunto de valores
comuns ao cliente.
Por outro lado, estes fatores estão relacionados com o facto de as empresas
terem percebido a necessidade de uma gestão efetiva do momento da verdade, que
envolve compreender comportamentos dos colaboradores e trabalhar no sentido de
os motivar e recompensar (Bitner, Booms & Tetreault, 1990).
3.6. Satisfação dos clientes
Todas as empresas têm o objetivo de ir ao encontro as expectativas dos
clientes. No entanto, algumas consideram já saber quais são as referidas expectativas
sem tentar perceber junto dos mesmos. Esta questão torna-se ainda mais importante
no caso de empresas prestadoras de serviço. Assim, é necessário realizar pesquisas aos
consumidores para perceber as suas expectativas e perceções do serviço. Desta forma,
é possível preencher as mesmas, proporcionando um serviço de qualidade (Zeithaml,
2009), criando valor para o cliente e obtendo lucros no futuro (Holloway, Wang &
Beatty, 2009).
37
Os pontos fundamentais numa pesquisa deste tipo são: quais as características
mais importantes para os clientes, que nível de serviço é que os clientes esperam obter
destas características, e aquilo que os clientes acham que a empresa deve fazer quando
surgem problemas na entrega do serviço (Zeithaml, 2009). O primeiro passo é definir
a pesquisa a realizar aos consumidores sendo que as questões mais críticas são definir
o problema e os objetivos da pesquisa (Zeithaml, 2009). Os objetivos de pesquisa nos
serviços mais comuns são: descobrir os requisitos e expectativas para o serviço,
monitorizar a performance do serviço, perceber a performance global da empresa
comparativamente com os seus concorrentes, identificar as diferenças entre as
expectativas do cliente e perceções do serviço, identificar os consumidores
insatisfeitos para que a recuperação do serviço possa ser eficaz, medir a efetividade das
mudanças na prestação do serviço para determinar as expectativas dos clientes em
relação a um novo serviço, monitorizar as mudanças das expectativas dos clientes no
sector e prever as expectativas futuras (Zeithaml, 2009).
Os critérios para um programa de pesquisa de serviços efetivo devem estar de
acordo com alguns pontos: incluir pesquisa qualitativa e quantitativa, incluir
expectativas e perceção dos clientes, pensar sobre o custo da pesquisa e o valor da
informação recolhida, incluir validação estatística quando necessário, medir as
prioridades e importância dos atributos, escolher a periodicidade mais adequada,
incluir medição de lealdade, intenção de comportamento e comportamento efetivo
(Zeithaml, 2009).
As empresas prestadoras de serviços que possuem programas de pesquisa
eficazes no estudo da satisfação de clientes utilizam diferentes tipos (Zeithaml, 2009).
Assim, as pesquisas realizadas junto dos consumidores podem ser de diversos
tipos, sendo os mais relevantes: (Zeithaml, 2009)
1- Solicitação de reclamação - este tipo de pesquisa consiste não só em
ouvir as reclamações dos clientes, mas também solicitar que os mesmos façam as suas
reclamações como uma forma de comunicar sobre o que pode ser feito para melhorar
o serviço e o comportamento dos colaboradores. As empresas que utilizam este tipo
de pesquisa tem de recolher e documentar as reclamações e posteriormente utilizar a
informação para identificar os clientes insatisfeitos, corrigir problemas quando for
possível e identificar possíveis pontos comuns de falha entre as diversas reclamações.
Desta forma, para potenciar ao máximo este tipo de pesquisa é necessário que a
38
empresa registe as várias reclamações existentes que chegam à empresa através de
diferentes canais, nomeadamente através de colaboradores de atendimento ao público,
intermediários (por exemplo retalhistas) que prestam o serviço, gestores e entidades
externas;
2- Estudos de incidentes críticos - este é um procedimento qualitativo que
se baseia em entrevistas nas quais os clientes contam, verbalmente, histórias sobre
situações satisfatórias e insatisfatórias experienciadas na prestação do serviço. Os
tópicos abordados neste tipo de estudo são: a avaliação do cliente em relação ao
serviço, falhas no serviço e recuperação, colaboradores, participação do cliente na
entrega do serviço e experiência do serviço (Zeithaml, 2009). Segundo Michel et al
(2009), este método combina as vantagens de um estudo qualitativo com as de um
estudo quantitativo, já que os clientes podem categorizar os incidentes de forma
sistemática;
3- Requisitos de pesquisa - envolve a identificação de benefícios e atributos
que os clientes esperam do serviço. Esta pesquisa é básica e essencial pois determina o
tipo de questões que devem ser abordadas em questionários. Um exemplo deste tipo
de pesquisa é brainstorming, ou seja, reunir um grupo de consumidores e potenciais
consumidores em que um facilitador lidera o grupo perguntando o que os clientes
querem e o porquê de o quererem e como é que eles sabem que estão a receber o
serviço da forma que desejam. Outra forma de fazer este tipo de pesquisa é analisar as
pesquisas existentes sobre os requisitos dos consumidores em sector com serviços
similares;
4- Questionários
Relationship
e
SERVQUAL
-
em
relação
aos
questionários relationship podemos afirmar que estes tipicamente monitorizam
anualmente a performance do serviço, tendo como base uma pesquisa inicial. Este tipo
de pesquisa é também efetivo ao comparar a performance da empresa, focalizando-se
nas melhores performances da concorrência como benchmark. O questionário
SERVQUAL é vocacionado para medir a qualidade do serviço. Assim, este
questionário envolve 21 atributos do serviço, agrupados em 5 dimensões de qualidade
de serviço (confiança, capacidade de resposta, garantia, empatia, tangíveis). A pesquisa,
por vezes, pede aos clientes para fornecerem duas classificações para cada atributo
sendo que uma deve refletir o nível de serviço esperado de boas empresas do setor e
outra a perceção do serviço realizado por uma empresa específica do sector. A
39
diferença entre a classificação dada à expectativa e à perceção de serviço estabelece
uma medida quantificada da qualidade de serviço;
5- Trailer calls ou Pesquisas Posttransaction - este método consiste em
apresentar aos clientes uma lista de perguntas, depois de uma transação em específico,
sobre a satisfação com a prestação de serviço e com a pessoa com a qual decorreu a
interação no serviço. O benefício principal deste tipo de pesquisa é o facto de o cliente
ficar bem impressionado com o contato por parte da empresa, conferindo importância
à satisfação do mesmo;
6- Process Checkpoint Evaluations - no caso deste tipo de pesquisa o
âmbito são os serviços profissionais como consultoria, construção e arquitetura em
que os serviços são fornecidos durante um longo período de tempo e não existe um
momento óbvio mais indicado para efetuar a pesquisa. Assim, os prestadores de
serviços mais eficazes definem um processo de prestação de serviço e depois definem
um conjunto de pontos essenciais durante esse processo, e é requerido feedback
sobre se as expetativas dos clientes estão a ser cumpridas;
7- Cliente mistério - este tipo de pesquisa consiste em as empresas
contratarem organizações especializadas em pesquisas de mercado que enviam
pessoas, aos estabelecimentos da empresa prestadora do serviço, que usufruem do
serviço como se fossem realmente clientes. Ao introduzir este tipo de pesquisa numa
empresa existe a possibilidade de os colaboradores se sentirem motivados a prestar o
serviço de acordo com os standards definidos, por saberem que a qualquer momento
podem estar a ser avaliados, e que disso depende o seu sistema de remunerações e
recompensas (Zeithaml, 2009). Adicionalmente, desafiar o prestador de serviço com
problemas e reclamações pode ser uma forma de identificar processos propensos a
erros (Michel, Bowen & Johnston, 2009).
8- Painéis de clientes - painéis de clientes são grupos de consumidores
constituídos de forma a fornecer à empresa atitudes e perceções sobre o serviço ao
longo do tempo;
9- Pesquisa de cliente perdido - o objetivo deste tipo de pesquisa é
procurar os clientes que tenham abandonado os serviços da empresa e apurar as
razões da sua saída. O principal beneficio desta pesquisa é identificar os pontos de falha
e problemas comuns a diferentes clientes do serviço e pode ajudar a prevenir
situações futuras. Pode ainda ser calculado o custo dos clientes perdidos;
40
10- Pesquisa de expectativas futuras - pesquisa realizada no sentido de
prever as expectativas futuras dos clientes bem como, desenvolver e testar novas
ideias de serviço.
De acordo com Bennett et al (2004), a satisfação e lealdade dos clientes estão
intimamente relacionadas. No entanto, apesar de os níveis de satisfação poderem
antecipar os níveis de lealdade do cliente, não podem prevê-lo de forma precisa.
Assim, as empresas devem não só medir os níveis de satisfação dos clientes, de acordo
com os métodos acima descritos, mas também devem recolher informação sobre a
lealdade e identificar as relações existentes entre as duas variáveis.
3.7. Recuperação de falhas nos serviços - Gestão de reclamações
A reclamação consiste numa tendência dos clientes insatisfeitos em obter
compensação junto da empresa (Richins, 1982). A gestão de reclamações realizada por
qualquer empresa deve ser no sentido de recuperar a falha de serviço, de modo a que
o cliente permaneça na marca. Uma falha de serviço consiste num serviço que não
corresponde às expectativas que foram criadas no cliente e por isso este sente-se
insatisfeito em relação ao mesmo (Zeithaml, 2009). As falhas nos serviços acontecem
muitas vezes devido às características dos mesmos. A grande heterogeneidade dos
serviços, que leva a uma grande variabilidade no momento da prestação do mesmo,
bem como a simultaneidade da produção e consumo, faz com que estes sejam mais
sujeitos a falhas do que no caso da venda de um produto tangível (Hess, Ganesan e
Klein, 2003).
A recuperação de serviço existe para responder a falhas que podem verificar-se
por diferentes razões, tais como: o serviço pode estar indisponível, pode ser prestado
de forma lenta ou demorada, o resultado pode não ser o desejado ou o serviço ser
mal executado e por fim, os colaboradores podem ser inconvenientes com os clientes.
Este tipo de situações deixam os clientes necessariamente insatisfeitos o que pode
levar a que: estes abandonem o serviço, comentem com os outros consumidores a má
experiencia que viveram na empresa, falem com uma entidade de defesa do
consumidor ou até, no extremo, processem a empresa prestadora do serviço
(Zeithaml, 2009). Adicionalmente, a insatisfação referida pode levar a uma mudança de
41
prestador de serviço (Hirschman, 1970, Dubé & Maute, 1996, Keaveney, 1995, Fornell
and Wernerfelt, 1987 sit in Morrisson & Huppertz, 2010, p.244).
De acordo com Zeithaml, existem estudos relativos ao tema que concluíram
que menos de metade dos clientes (45%), que ficam insatisfeitos com o serviço,
efetuam uma reclamação junto aos colaboradores que prestaram o serviço. E apenas
1-5% por cento dos clientes reclamam junto de órgãos de gestão ou na sede da
empresa. Este fenómeno, conhecido como “teoria do Iceberg” (na figura abaixo), leva a
que cerca de 50% dos clientes que sofrem de uma falha de serviço não reclamem junto
da entidade prestadora (Zeithaml, 2009).
Ilustração 2 - Teoria do Iceberg - Fonte: Zeithmal, 2009
É ainda importante referir que a falha no serviço nem sempre é resultado de
uma má atuação por parte da empresa prestadora, existem casos em a causa da falha
são os clientes. No entanto, independentemente de quem cria o problema, este tipo
de situações são vistas como o momento em que o prestador tem de mostrar a sua
eficácia na resolução do mesmo (Gronroos, 2000).
Os efeitos da recuperação de falha estão relacionados com lealdade,
comunicação por word-of-mouth positiva, entre outros (Zeithaml, 2009).
Acrescente-se ainda que quando um cliente se encontra numa situação de falha
de serviço e a falha é recuperada de forma efetiva pela empresa, o cliente vai ser mais
leal do que aquele cujo problema não foi solucionado. Esta lealdade é transformada em
rentabilidade para a empresa (Zeithaml, 2009).
42
Por outro lado, de acordo com o estudo realizado por Hess, Ganesam e Klein
(2003), as relações entre os clientes e a organização podem ajudar a que os efeitos
negativos na satisfação do cliente de uma falha no serviço não sejam tão acentuados.
Esta questão está de acordo com aquilo que é considerado por Berry (2005).
Uma estratégia de recuperação de falha, bem implementada, pode fornecer à
empresa informação relevante sobre os seus clientes. Esta informação vai permitir
melhorar continuamente o serviço prestado realizando ajustamentos que aumentam a
probabilidade de prestar o serviço corretamente à primeira oportunidade, o que se
traduz num aumento da satisfação dos clientes, e na diminuição dos custos
provenientes de falhas (Zeithaml, 2009).
Infelizmente, muitas empresas não adotam estratégias de recuperação de falhas
eficientes. Os efeitos decorrentes de uma ineficiente recuperação de falhas são vários,
sendo que existe uma tendência de os indivíduos insatisfeitos aproveitarem todas as
oportunidades para criticar abertamente a empresa (Zeithaml, 2009).
3.7.1. Recuperação de serviço versus tratamento de reclamações
O conceito de recuperação de serviço foi introduzido com o objetivo de ajudar
as empresas a lidar com as reclamações dos seus clientes, de uma forma orientada
para o serviço. O conceito tradicional de tratamento de reclamações consistia em
pedir ao cliente que apresentasse a sua reclamação de forma formal. Depois deste
procedimento a queixa era analisada de uma forma administrativa e, posteriormente,
encontrada uma maneira de não ter de restituir o cliente, independentemente da culpa
pela falha (Gronroos, 2000). Por outro lado, a recuperação de serviço tem como
principal objetivo a satisfação do cliente após a falha do serviço e manter a sua lealdade
com a marca. Assim, esta vertente é orientada para o cliente (Michel, Bowen &
Johnston, 2009).
3.7.1.1. Tratamento de reclamações
Este conceito de tratamento de reclamações não é orientado para o serviço e
tem por base um conjunto de processos administrativos que não constituem uma mais
43
valia para o cliente, que perceciona a forma como a sua reclamação está a ser tratada.
A máxima de quem utiliza este método é manter os custos baixos e as compensações
aos clientes no mínimo, o que conduz à insatisfação e perda de clientes. Este ponto vai
de encontro ao conceito de gestão de operações desenvolvido por Michel et al (2009)
que consiste numa intervenção pouco focada e personalizada de acordo com o cliente
e mais focalizada em valores de performance e otimização dos processos. A
introdução do conceito de recuperação de serviço permite que o objetivo principal
seja a satisfação do cliente, manter e fortalecer relações de longo prazo e evitar que o
cliente abandone a marca (Gronroos, 2000). A recuperação de serviço pode ter alguns
riscos inerentes e por isso deve ser gerida pela empresa da melhor forma possível.
3.7.1.2. Recuperação de serviço
Uma falha de serviço consiste numa prestação do serviço que não corresponde
às expectativas que foram criadas no cliente e por isso este sente-se insatisfeito em
relação ao mesmo (Zeithaml, 2009; Hoffman et al, 1997 sit in Hess, Ganesan & Klein,
2003, p.127). A recuperação dos serviços consiste num conjunto de atividades e ações
executadas pela empresa e colaboradores no sentido de restaurar a falha na
performance de serviço (Bell et al, 1987 sit in Hess, Ganesan & Klein, 2003, p. 129)
Tal como já referido anteriormente, uma recuperação de serviço efetiva pode
levar a múltiplos efeitos nos clientes sendo estes efeitos os seguintes: Word of mouth
positiva, lealdade e melhoria da satisfação do cliente (Zeithaml, 2009). Se as
expectativas do cliente são excedidas, a satisfação ocorre. Por outro lado, se a
perceção de resposta for abaixo das expectativas criadas, pode ocorrer insatisfação
(Stauss, 2002).
Em determinadas situações, em que ocorre falha no serviço e é necessário
recuperar essa falha, existem clientes que se sentem mais satisfeitos com o serviço
após uma recuperação excelente da mesma do que se esta não tivesse existido de
todo. Assim, é possível obter um cliente ainda mais leal e impressionado positivamente
com o serviço, do que se o serviço ocorresse sem falhas. Apesar de estas situações
extremas serem raras, exigindo uma recuperação de falha positiva e surpreendente,
(Michel & Meuter, 2008) e específicas de determinadas áreas de negócio, podemos
designar este tipo de situação de paradoxo de recuperação (Zeithaml, 2009). De
44
acordo com Michel & Meuter (2008), o paradoxo da recuperação existe se: a falha for
recuperável (McCollough, 2000 sit in Michel & Meuter, 2008, p. 453), o cliente assumir
a culpa na falha do serviço (Hocutt et al., 1997 sit in Michel & Meuter, 2008, p. 453), a
falha ocorrer apenas uma vez (Maxham & Netemeyer, 2002 sit in Michel & Meuter,
2008, p. 453) e existir a comparação entre um grupo relativamente pequeno de
clientes que receberam uma recuperação de falha excelente com um grupo grande de
clientes satisfeitos (Bolton & Drew, 1992, Boshoff, 1997 e Hocutt et al.,2006 sit in
Michel & Meuter, 2008, p. 453). A questão que o autor coloca é que, se a satisfação do
cliente pode ser maior após uma boa recuperação da falha mais do que se ela não
tivesse existido, então as empresas não deveriam falhar deliberadamente? No entanto,
podem apresentar-se algumas questões no sentido de que esta abordagem não é
melhor a adotar. Em primeiro lugar, grande parte dos clientes não procedem à
reclamação quando sofrem de uma falha do serviço, o que faz com que a empresa não
consiga recuperar da mesma e como tal o resultado mais provável será a insatisfação.
Em segundo lugar, recuperar de falhas existentes no serviço é um processo,
normalmente, dispendioso para a empresa. Em terceiro lugar, a qualidade dos serviços,
na óptica dos clientes, está intimamente relacionada com a confiança que lhes é
transmitida no momento da prestação – ideia da empresa “fazer bem à primeira”. Em
quarto lugar apesar de, eventualmente, a satisfação dos clientes aumentar como
resultado da ótima recuperação de falha efetuada, a intenção de recorrer de novo ao
serviço ou a imagem que têm da marca pode não ser melhorada a longo prazo. Por
fim, o facto de o paradoxo da recuperação ter por base o cliente poder ficar mais
satisfeito após uma recuperação excelente da falha, isto não significa que todos fiquem
realmente mais satisfeitos já que a sua satisfação vai depender de um conjunto de
fatores (Zeithaml, 2009).
Assim, as empresas não se devem apenas focar em ser especialistas na
recuperação de falhas mas também, e principalmente, em fazer “bem à primeira”
(Maxham III & Netemeyer, 2002).
De acordo com a pesquisa elaborada por McCollough (2009) gestores devem
avaliar se a recuperação total é realmente possível considerando o dano causado pela
falha.
No que respeita à forma como os clientes respondem às falhas de serviço vão
existir diferentes reações da parte destes sendo que verificado o problema existe
45
sempre insatisfação ou sentimentos negativos em relação à empresa. Após este
momento, existe ou não uma ação do cliente no sentido de efetuar uma reclamação.
Por fim, o cliente decide se permanece na empresa ou se abandona a mesma, optando
por outro prestador de serviço. É importante ainda referir que a passividade por parte
dos clientes quando ocorre uma falha constitui um impedimento para o sucesso futuro
da empresa (representado na figura abaixo) (Zeithaml, 2009).
Ilustração 3 - Reclamações Fonte: Zeithmal, 2009
Efetivamente, a recuperação de serviço envolve muito mais atividades do que
apenas a gestão e reclamações, já que existem situações de falha em que os clientes
não efetuam uma reclamação (Smith et al, 1999 sit in Holloway, Wang e Beatty, 2009,
p. 386).
É essencial que a empresa perceba as emoções do cliente ao avaliar a falha de
serviço e respetivos comportamentos após a mesma (Bonifield & Cole, 2006).
Por fim, quanto melhor for a recuperação de serviço, melhor será a satisfação
do cliente após a mesma. Por outro lado, a mesma falha pode afetar os clientes de
forma diferente (McCollough, 2009).
Em termos de motivos que levam as pessoas a reclamar podemos verificar que
o comportamento dos consumidores em relação à queixa é variado. Alguns
consideram que a reclamação pode ter benefícios no sentido de os restabelecer da
46
falha de que sofreram, já que os prestadores de serviço têm o dever de prestar o
serviço da melhor forma possível. Outro fator que pode levar à reclamação é o
sentido da obrigação social de o fazer para evitar que outros indivíduos passem pela
mesma situação ou para castigar o prestador. Existe ainda uma pequena percentagem
de clientes que por natureza gostam de reclamar ou causar problemas (Zeithaml,
2009).
Por outro lado, existem clientes que consideram a reclamação como uma perda
de tempo e esforço sendo que não acreditam que algo de positivo aconteça no
decorrer da mesma. Pode ainda acontecer que os clientes não saibam como efetuar a
reclamação, não percebam a importância da mesma para a empresa ou ainda,
considerem que a falha ocorreu, também, por sua causa e por isso não merecem ser
restituídos (Zeithaml, 2009).
No entanto, é importante referir que os problemas, apresentados pelos
clientes à empresa, constituem uma oportunidade para a mesma provar o seu
compromisso com o serviço (Hart, Heskett e Sasser, 1990) e a capacidade de corrigir
erros (Ramsey, 2005). Boas recuperações de serviço começam com uma reclamação
por parte do cliente. Assim, os gestores devem não só criar todos os mecanismos
necessários para que a reclamação seja possível como também serem ativos no
encontro de problemas junto aos clientes (Hart, Heskett e Sasser, 1990).
Outra questão que pode influenciar o facto de haver ou não reclamação está
relacionada com a importância que a prestação daquele serviço tem para o cliente.
Assim, os consumidores têm mais tendência para reclamar sobre o serviço se este for
caro, se envolver um risco significativo ou se estiver relacionado de alguma forma com
o ego do cliente (viagens, serviços médicos, entre outros), do que se este não
apresentar estas características e for utilizado de forma mais frequente (serviço de fast
food, uma ida de táxi, chamada para linha de apoio ao cliente). Apesar de este último
tipo de serviço poder ser considerado como não sendo suficientemente importante
para fazer uma reclamação, pode levar a que o cliente no futuro opte por um outro
prestador de serviço (Zeithaml, 2009).
47
• Tipos de ações de reclamação dos clientes
O cliente insatisfeito pode efetuar a sua reclamação de diversas formas. Uma
das formas de o fazer poderá ser no local onde o serviço é prestado ou, se não o fizer
de uma forma imediata, pode escolher faze-lo mais tarde via telefone, carta ou
internet. Nas duas situações a empresa tem a possibilidade de recuperar da falha que
realizou e evitar word of mouth negativo (Zeithaml, 2009).
Alguns consumidores preferem não efetuar a sua reclamação diretamente ao
prestador de serviço, mas sim faze-lo através de word of mouth negativo sobre o
mesmo a amigos, familiares e colegas de trabalho. Esta forma de reclamação é a mais
prejudicial à empresa já que é transmitida uma má impressão, sem que a mesma possa
reparar o problema que causou. Com a internet a ser cada vez mais utilizada pelos
clientes no momento de reclamação, nomeadamente através de plataformas criadas
para o efeito, o alcance dos comentários negativos é cada vez maior e mais prejudicial
à empresa (Zeithaml, 2009).
Os clientes podem ainda optar por efetuar a reclamação a entidades
relacionadas com associações profissionais, entidades reguladoras ou de defesa dos
consumidores (Zeithaml, 2009).
• Mudar de marca versus permanecer após a recuperação do serviço
A reação do consumidor à recuperação da falha e a forma como esta
recuperação é realizada vai condicionar o facto de o consumidor mudar ou não de
fornecedor de serviço. Quanto mais grave for a falha mais provável é o consumidor
mudar, independentemente do esforço de recuperação (Zeithaml, 2009). Assim, a
gravidade da falha (Craighead, Karwan & Miller, 2004) (Seawright, DeTienne, Bernhisel
& Larson, 2008) e a lealdade do cliente são cada vez mais variáveis que determinam a
forma como a falha deve ser resolvida a atenção a dispensar com a mesma (Craighead,
Karwan & Miller, 2004).
É importante ainda referir que a relação que o consumidor mantém com a
empresa é determinante para mudança ou não de prestador. Se a relação for repetida
ao longo do tempo com o mesmo prestador (“true relationship”) haverá mais tolerância
48
no momento de falha do que se for uma situação em que apenas existiu um único
contacto (“first-time encounter”) ou em que existiram diferentes contactos com a
empresa mas, sempre, com prestadores diferentes (“pseudo-relationship”) (Zeithaml,
2009).
Existem ainda algumas pesquisas que concluíram que há indivíduos que possuem
uma maior tendência para mudar de prestador de serviço, independente de como a
falha foi recuperada (Zeithaml, 2009).
Por fim, existe ainda a possibilidade de a troca não acontecer imediatamente
após a falha ou fraca recuperação da mesma, mas sim após um conjunto de situações
que levaram à insatisfação do cliente. Assim, a troca resulta de um conjunto de
processos ao longo do tempo e não de uma situação isolada que leva a essa decisão.
(Zeithaml, 2009). Efetivamente, segundo Andreassen (2001) a imagem corporativa está
relacionada com a forma como os clientes percecionam a organização com base em
experiências e como é q estas perceções criam um conjunto de associações que
constroem a imagem da organização.
Segundo estudo realizado existe mais abandono da marca quando existe falha
no core service 5 (Zeithaml, 2009).
3.8. Service Recovery Strategies
Cada vez mais as empresas adotam estratégias de recuperação de falhas e
percebem a sua importância no que diz respeito a agradar a clientes insatisfeitos.
De forma a proporcionar uma recuperação sistemática após uma falha de
serviço, é necessário que os prestadores de serviço identifiquem as características da
mesma e posteriormente, associem respostas e estratégias adequadas (Craighead,
Karwan e Miller, 2004).
É importante ainda perceber quais são os elementos da resposta à falha que os
clientes valorizam. Ao conhecer as dimensões e atributos valorizados é possível tomas
decisões no sentido de melhorar as estratégias de recuperação e procedimentos
(Stauss, 2002).
5
Na parte IV vai ser referido que no caso do negócio da Ascendi não se aplica a situação de mudança de
marca.
49
Assim, existe um conjunto de procedimentos que devem ser utilizados
conjuntamente, de forma a que a recuperação do serviço seja um sucesso. Estes
fatores estão relacionados com: fazer bem à primeira vez, encorajar e identificar
reclamações, agir rapidamente perante a reclamação, dar ao cliente as explicações
adequadas, tratar os clientes de forma justa, estabelecer relações com os clientes,
aprender com experiências anteriores de recuperação de falhas e aprender com
clientes perdidos. (Zeithaml, 2009)
1- Fazer bem à primeira vez - Para que um serviço seja prestado com a
qualidade devida é essencial que seja realizado sem qualquer falha na primeira vez. Esta
questão de fazer bem à primeira é a dimensão da qualidade de serviço mais importante
nas diferentes indústrias. Assim, não é necessário executar recuperação da falha, os
clientes obtêm aquilo que querem e os custos de compensar a falha são inexistentes
(Zeithaml, 2009).
Desta forma, as empresas optam por estratégias de “zero defeitos”, no entanto
é necessário fazer uma adaptação entre as ferramentas que são utilizadas na produção
de produtos e nos serviços. Criar esta cultura permite que os colaboradores
percebam a importância da questão de fazer bem à primeira, existindo um esforço em
satisfazer os clientes e melhorar, cada vez mais, o serviço prestado (Zeithaml, 2009).
2- Encorajar e identificar reclamações - As empresas que possuem
estratégias de “zero defeitos” têm também a possibilidade de falhar. Uma das
componentes mais importantes da recuperação de falhas está relacionada com o
encorajar e identificar as reclamações dos clientes (Zeithaml, 2009). Segundo Ramsey
(2005), cada reclamação é uma oportunidade de resolver um problema da organização.
Existem diferentes formas de o fazer, nomeadamente, através de pesquisas sobre os
clientes que preenchem questionários sobre a satisfação em relação ao serviço,
estudos de incidentes críticos, procurar aqueles que foram os clientes perdidos, call
centers gratuitos, email e páginas online para o efeito (Zeithaml, 2009); (Hart, Heskett
e Sasser,1990). Assim, a organização deve proporcionar diferentes pontos de entrada
de reclamações acessíveis aos seus clientes (McCole, 2004).
É ainda importante referir que algumas empresas possuem softwares específicos
que analisam, respondem e identificam as reclamações existentes. Estas tecnologias
50
permitem também antecipar problemas antes de eles aparecerem, o que permite uma
recuperação sem que os clientes se apercebam que as falhas existem (Zeithaml, 2009).
É essencial que os gestores alinhem os sistemas, processos, pontos de medição
e tecnologias (McCole, 2004) para garantir uma análise das reclamações, considerandoas como uma pesquisa de mercado, e percebam os pontos a melhorar (McCole, 2004).
3- Agir rapidamente perante a reclamação - Os clientes que reclamam
querem ter respostas rápidas e personalizadas (Ramsey, 2005). De acordo com
estudos realizados, quanto mais rápida é a resposta maior é a probabilidade de o
cliente ficar totalmente satisfeito com a ação da empresa (Zeithaml, 2009); (Conlon &
Murray,1996). Assim, de acordo com Ramsey (2005), nenhuma reclamação deveria
ficar sem resposta por mais de 24 horas sendo que mesmo que não exista uma solução
imediata, o cliente deve ser informado que a sua reclamação está a ser observada.
Para além deste facto, acontecem, em muitas empresas, situações em que os
clientes têm que contactar diferentes colaboradores, repetindo várias vezes a situação
(ping – ponging), de forma a verem o seu problema solucionado. As pesquisas realizadas
sobre este assunto concluem que a satisfação do cliente é mais elevada se o número
de contactos necessários para resolver o seu problema for o mais reduzido possível
(Zeithaml, 2009). Para que isto seja possível é necessário um conjunto de
procedimentos que o permita bem como, colaboradores com formação e a quem seja
atribuído o empowerment para a resolução de determinadas situações, sem ter de
recorrer a hierarquias superiores. O empowerment dos trabalhadores permite
respostas mais rápidas e, consequentemente, maior satisfação dos clientes (Zeithaml,
2009) (Hart, Heskett e Sasser,1990).
Adicionalmente, outra forma de resolver o problema está relacionada com a
construção de sistemas que permitam que os consumidores resolvam os seus próprios
problemas e necessidades de serviço. Normalmente, isto acontece através de
tecnologia, sendo que existe uma interação com a mesma para usufruir do serviço o
que permite obter respostas imediatas (Zeithaml, 2009).
De acordo com Hart, Heskett e Sasser (1990), a rápida resolução do problema
juntamente com um pedido de desculpa são normalmente suficientes para solucionar a
51
falha, mas nem sempres isto acontece. Nos casos em que o referido não é suficiente é
necessário tomar medidas extraordinárias para compensar o cliente, sendo que a
estrutura da empresa deve estar preparada.
4- Dar ao cliente as explicações adequadas - No que diz respeito a
fornecer explicações adequadas aos clientes quando existem falhas, é essencial que tal
ocorra para que os mesmos percebam o porquê das mesmas terem ocorrido e as
reações negativas não sejam tão profundas (Zeithaml, 2009).
Conlon e Murray (1996) afirmam que a forma mais frequente de reagir a uma
reclamação consiste na combinação entre um pedido de desculpas e uma justificação.
Os autores referem também que uma empresa cuja estratégia combine os dois
elementos referidos anteriormente com a aceitação da responsabilidade, pode levar a
resultados favoráveis e satisfação do cliente.
Desta forma, existem duas características essenciais para que as explicações
sejam consideradas adequadas pelos consumidores: o conteúdo da informação e
explicações disponibilizadas são essenciais para que seja percecionado o que
aconteceu; a forma como a explicação é dada pelos colaboradores é também
determinante, estando relacionada com as características pessoais dos mesmos, e deve
ser percecionada pelo cliente como honesta e sincera para que seja mais efetiva
(Zeithaml, 2009).
5- Tratar os clientes de forma justa - Os clientes esperam ser tratados de
forma justa durante a prestação do serviço, no processo de recuperação da falha bem
como, no tratamento que é dado pelos prestadores de serviço durante a mesma.
Assim, os clientes consideram que estão a ser tratados de uma forma justa quando
existe um admitir da existência da falha, acompanhado de um pedido de desculpas e
esforço para resolver a mesma (Zeithaml, 2009).
Assim, é essencial que a empresa admita a existência da falha e não responda ao
cliente como se esta não tivesse existido. É também importante que as cartas tipo,
utilizadas na resposta ao cliente, tenham o cuidado de ser de acordo com a reclamação
do cliente e não demasiado gerais e abrangentes (Conlon & Murray, 1996).
52
6- Estabelecer relações com os clientes - O estabelecimento de relações
de longo prazo com os clientes permite que, em caso de falha, estes sejam mais
compreensivos (Zeithaml, 2009).
A importância em estabelecer uma relação com o cliente tem levado a que cada
vez mais empresas implementem estratégias de Customer Relationship Management
(CRM) (Morrisson & Huppertz, 2010); (Holloway, Wang & Beatty, 2009). A utilização
deste tipo de tecnologia pode levar a que a empresa, ao resolver os problemas e
reclamações dos clientes, faça um maior esforço de recuperação em relação aos seus
clientes mais frequentes, isto significa um maior investimento de recursos num
determinado grupo de clientes em detrimento de outros (Morrisson & Huppertz,
2010); (Holloway, Wang e Beatty, 2009). Este comportamento pode levar a diferenças
na recuperação de falhas que podem ser intencionais ou não e que podem ter
resultados prejudicais e insatisfação para o grupo de clientes menos beneficiado.
(Morrisson & Huppertz, 2010).
O objetivo do sistema CRM envolve quantificar e monitorizar as relações da
empresa com os seus consumidores, melhorar estas relações ao longo do tempo e
considerar as informações recolhidas nas estratégias de recuperação de falhas
(Holloway, Wang e Beatty, 2009); (Stefanou, Sarmaniotis & Stafyla, 2003).
Assim, a utilização do sistema CRM traz vantagens para a empresa, tais como:
redução nos custos de comunicação de marketing, diminuição da insatisfação, melhoria
na qualidade de informação disponível sobre os clientes (Julien, 2001, Lefébure, 2000,
Venturi, 2000 sit in Morrisson & Huppertz, 2010, p. 246).
No entanto, a implementação de tecnologia de processamento cada vez mais
avançada não leva necessariamente a iniciativas centradas no cliente. Para que tal seja
possível é necessário uma atitude positiva e desejo de extrair valor da organização ao
gerir as relações com os clientes ao longo do tempo. Assim, a empresa deve
desenvolver uma cultura e motivar os colaboradores, a todos os níveis, ensinando a
selecionar, utilizar e partilhar conhecimentos ao disponibilizar a tecnologia para esse
efeito (Stefanou, Sarmaniotis & Stafyla, 2003).
7- Aprender com experiências anteriores de recuperação de falhas As situações relacionadas com o resolver de falhas no serviço servem não só para esse
efeito como também como fonte de diagnóstico e como informação para poder
53
oferecer um melhor serviço numa segunda oportunidade (Zeithaml, 2009); (Maxham III
& Netemeyer, 2002). Ao acompanhar as situações de falha passadas, as empresas
conseguem identificar os processos que apresentam mais problemas e a partir dai
solucionar a questão, eliminando a hipótese de surgirem mais situações do género
(Zeithaml, 2009).
Efetivamente, os clientes podem tolerar uma falha mas dificilmente aceitarão
duas situações (Michel, Bowen & Johnston, 2009). Quando a empresa falha duas vezes
com o mesmo cliente existe a tendência de considerar que o problema é algo interno
à organização e à sua estrutura. Neste caso, o esforço de recuperação tem de ser
muito superior (Maxham III & Netemeyer, 2002)
8- Aprender com clientes perdidos - É, também, essencial aprender com
os clientes perdidos, ou seja, analisar os motivos de esses clientes terem abandonado a
marca através de pesquisas de mercado. Apesar de não ser fácil para as empresas
elaborar este tipo de pesquisas, é essencial para que as falhas que ocorreram com os
clientes que decidiram abandonar a marca não voltem a repetir-se. Esta pesquisa não
deve ser realizada a todos os clientes mas só aqueles que são mais importantes ou
mais rentáveis (Zeithaml, 2009).
54
IV.
O
ESTÁGIO:
DESCRIÇÃO
DAS
FUNÇÕES
DESEMPENHADAS
O estágio foi desenvolvido na área de Marketing da empresa Ascendi. O
objetivo fundamental do mesmo foi a Gestão de Reclamações, tendo de avaliar o
impacto do serviço ao cliente, na imagem da Ascendi. A área de conhecimento
principal, onde o tema a desenvolver se insere, é a de Marketing de Serviços.
Ao longo do estágio foram-me atribuídas diferentes funções, no departamento
de Marketing. Inicialmente, as principais funções desempenhadas estavam relacionadas
com a gestão de reclamações, cujo desempenho implicava a utilização do sistema CRM
(Customer Relationship Management) inserido em SAP. Numa fase posterior, foi-me
atribuída também a função de análise da forma como estavam a ser realizados os
inquéritos de satisfação ao cliente bem como, definir uma nova metodologia dos
mesmos.
4.1. Gestão de reclamações
No que diz respeito à gestão de reclamações trata-se de uma área que envolve
vários departamentos da organização, sendo que o Departamento de Marketing tem
um papel especialmente relevante.
O processo de gestão de reclamações envolve a receção, o registo, análise e
resposta às mesmas. A receção das reclamações traduz-se no acolhimento de
contactos de clientes, o que pode ser feito através de: site (no formulário online),
CAM (no livro de reclamações), sede (com cartas), entre outros.
O registo das reclamações é realizado internamente, pelo Centro de Gestão
Documental, que recebe as reclamações através de email, formulário online, carta,
livro de reclamações, entre outros meios e que dá entrada em sistema CRM ou SIGA 6.
O serviço responsável ao dar entrada das reclamações tem de preencher uma série de
campos relativos à proveniência da mesma (tipo de cliente), dados sobre o cliente,
6
O sistema SIGA consiste num sistema informático que permite o armazenamento de todos os
documentos que estão em posse da Ascendi. Assim, todas as reclamações, cartas e afins, quando
chegam em formato papel são digitalizadas e introduzidas neste sistema. O SIGA tem interação direta
com CRM, fornecendo ao mesmo todos os documentos necessários para a análise da reclamação.
55
canal de entrada e classifica-la de acordo com o assunto exposto. É essencial que a
classificação das reclamações seja bem realizada, uma vez que vai determinar o
departamento para o qual o sistema CRM reencaminha a mesma.
Segue-se a análise da reclamação pelo departamento competente de acordo
com o assunto exposto e é reunida toda a informação necessária para a resposta. Em
cada departamento existe um conjunto de pessoas responsáveis pela verificação, em
CRM, das reclamações existentes sob a sua responsabilidade, que procedem à análise
das mesmas na tentativa de perceber a falha que ocorreu no serviço.
A resposta é dada pelo departamento responsável pela reclamação e enviada ao
cliente.
O departamento de Marketing é responsável pela análise e resposta de um
conjunto de reclamações cuja temática está relacionada com o departamento, isto é,
todas as reclamações que estão tipificadas como:
- Serviço – Atendimento ou Tempo de Espera – relacionado com reclamações
sobre atendimento e tempo de espera;
- Tipificação Múltipla – reclamações que abrangem mais do que um assunto a
ser tratado, de diferentes áreas responsáveis;
- Sinalização – reclamações sobre sinalização que não se enquadram nos
parâmetros normais de sinalização vertical, horizontal ou de portagem;
- Ambiente – relacionado com questões ambientais que não são dirigidas ao
departamento competente;
- Congestionamento – assuntos de congestionamento que não sejam os
comuns;
- Outras Concessões – relacionado com reclamações dirigidas à Ascendi
erradamente, já que se referem a Concessões não exploradas pela empresa em
questão. 7
- Sem fundamento – reclamações onde a questão do cliente não é exposta ou
onde não são fornecidos os dados necessários para que o mesmo obtenha uma
resposta;
- Pedidos meios de prova.
7
Entretanto retirada da responsabilidade do Gabinete de Marketing.
56
Para além destes assuntos, o Departamento é também responsável por todas as
reclamações cujo cliente são as Estradas de Portugal, a entidade reguladora INIR e
Associações de Defesa do Consumidor (como a DECO).
As atividades desenvolvidas durante o estágio envolveram a utilização diária de
SAP-CRM. Assim, diariamente, eram executadas as seguintes tarefas, inseridas em dois
grandes grupos: análise e resposta a reclamações.
4.1.1. Análise de reclamações
Em todos os processos de reclamação atribuídos, pelo sistema CRM, ao
gabinete de Marketing, eram verificados os status: “novo”, “a aguardar dados
adicionais”, “dados não recebidos”, “dados recebidos” e “em análise”. Desta forma, era
possível identificar as novas reclamações, aquelas que se encontravam “a aguardar
dados adicionais” por parte do cliente (percebendo-se também se existiu alguma
evolução nestes processos), bem como as que passaram a “dados recebidos” com a
chegada da informação por parte do cliente.
Os processos com o status “novo” deveriam ser impressos e verificar-se se o
assunto em causa dizia respeito ao departamento de Marketing ou a um outro
departamento tal como: Direção de Portagens, Direção de Operação e Manutenção
ou Direção de Engenharia.
No primeiro caso, o passo seguinte era refletir sobre a resposta a dar ao
cliente para que a falha no serviço fosse resolvida da melhor forma possível. No
segundo caso, em que as reclamações eram relativas a outros departamentos cabia
também ao Gabinete de Marketing geri-las quando as entidades reclamantes eram a EP,
o INIR ou a DECO.
Assim, nestes casos era necessário efetuar um PPI (Pedido de Parecer Interno)
em CRM, que consistia na solicitação de um parecer sobre a reclamação ao
departamento a que ela se dirigia.
8
Neste caso, era também necessário enviar um
email para a pessoa encarregada pela gestão de reclamações no departamento em
8
Este passo permite que o departamento a quem a reclamação é transmitida possa verificar em sistema
os pareceres em falta, bem como extrair relatórios que permitam avaliar os pareceres pendentes.
57
causa, alertando para existência de uma reclamação, em sistema, e apelando à rápida e
pronta resolução da mesma.
Os processos com status de “dados recebidos” deviam ser encaminhados para a
área correspondente para que a resposta dada por esta tivesse já em atenção os novos
elementos.
Por outro lado, nas reclamações com categoria de “reincidências” (que se
verificam quando o cliente reincide porque ainda não obteve uma resposta da
empresa) atribuídas ao Gabinete de Marketing era necessário avaliar se existia
realmente uma “reincidência”. No caso de não ser uma “reincidência”, estando mal
classificada, era necessário pedir à gestão documental para a introduzir de novo bem
como colocar nota do pedido de entrada de processo em CRM. Se estivesse bem
classificada era então processada a análise do conteúdo e, quando necessário enviado
email para a área reforçando a necessidade de resposta a PPI urgente.
4.1.2. Resposta
Após o parecer interno ser dado, quando o mesmo era relativo a assuntos da
Direção de Portagens e Direção de Engenharia era necessário: juntar a proposta de
resposta ao processo, concluir PPI e fornecer toda esta informação ao colega do
gabinete Marketing, responsável por este tipo de resposta.
As respostas por parte da Direção de Operação e Manutenção eram da minha
responsabilidade e como tal, logo que a proposta de resposta era enviada, pelo
departamento, era concluído o PPI em sistema e lido todo o processo no sentido de
perceber se a proposta de resposta ia de encontro à questão do cliente e se o restituía
ou não do incómodo causado. Assim, posteriormente, expunha a situação a um dos
supervisores a este nível, de forma a obter aprovação da minha conclusão sobre o
processo e resposta a fornecer ao cliente. No momento em que a aprovação era
obtida, o email enviado pela área com a sua proposta de resposta era colocado no
sistema SIGA, de forma a ficar com um registo. Finalmente, era enviada a resposta ao
cliente por email, ou carta. A resposta era dada pelo sistema CRM, o que permitia ficar
com o registo em sistema da mesma.
Caso existissem respostas da Direção de Operação e Manutenção, sob a minha
responsabilidade, para o INIR era necessário preparar o processo e enviar à Dra.
58
Susete Pires. Para tal, com recurso ao sistema CRM, preparava um email interno com
indicação de um link que fornecia toda a informação sobre a reclamação, e
adicionalmente colocava a proposta de resposta enviada pela área. Este procedimento
acontecia pelo facto de, à data do estágio, por decisão superior as respostas a esta
entidade serem dadas pela Diretora do Gabinete de Marketing.
As respostas relativas a processos de reclamação das Concessões de Pinhal
Interior e Douro Interior eram necessariamente introduzidas numa plataforma online
para o efeito. Assim, era elaborado um email com uma proposta de resposta, de
acordo com as indicações dadas no parecer interno, para que o colaborador do
gabinete responsável pela introdução das respostas na referida plataforma pudesse
fazê-lo.
É ainda importante referir que existiram situações em que o Gabinete de
Marketing, após análise da resposta dada pela área competente, concluiu que a mesma
não era a mais indicada e não ia de encontro às questões do cliente. Neste casos, era
realizado um email de contestação de resposta com todos os pontos de desacordo.
Estes emails de contestação eram, em grande parte, realizados pelo colaborador do
Gabinete de Marketing com quem trabalhava diretamente, estando eu também
envolvida em todo o processo.
4.1.3. Controlo
Durante a minha permanência na Ascendi surgiu a necessidade de implementar
um procedimento que permitisse ao departamento ter uma noção clara dos PPI’s em
atraso por parte de outros gabinetes.
Esta necessidade resultou do facto de existirem bastantes reincidências dos
clientes, por falta de resposta por parte da Ascendi e de existir uma necessidade de
responsabilizar os departamentos pelos seus atrasos.
Desta forma, semanalmente, eram retirados do sistema CRM todos os PPI’s,
por área, que ainda aguardavam resposta pela área competente. Esta ação era possível
pelo facto de o sistema permitir, através de uma busca, exportar para excel uma lista
de todos os PPI’s em processamento, ou seja a espera de resposta, por área (Direção
de Portagens, Direção de Operação e Manutenção e Direção de Engenharia)
59
Depois de obter o ficheiro em excel era necessário ordenar o tipo de cliente
por cor, definindo assim a ordem de importância de resposta, sendo que o INIR era
colocado a vermelho, a EP colocado a laranja e, por fim, as Associações de Defesa do
Consumidor eram colocadas a laranja mais claro. Este sistema de cores tinha como
objetivo que as respostas mais importantes fossem priorizadas, uma vez que se as
reclamações já tinham sido efetuadas a estas entidades isso significava que a
recuperação de falha tinha de ser realizada da forma mais rápida possível, pois o cliente
sentia-se deveras lesado.
Como forma adicional de controlo, era confirmado se a lista retirada em CRM
correspondia às listas retiradas na semana anterior menos aquilo que tinha sido
respondido durante a semana. Desta forma, era evitada a perda do follow up de algum
PPI por erro de sistema ou humano. Por exemplo, o erro podia surgir se algum PPI
fosse dado como concluído em sistema sem realmente estar, o que faria com que o
mesmo não aparecesse na lista em CRM.
Por fim, a tabela extraída de CRM era enviada por email para a área
correspondente, de forma a relembrar todos os processos que aguardavam ainda uma
resposta.
4.2. Estudo de satisfação de clientes
Ao longo do estágio foi também objeto do mesmo a análise de inquéritos
realizados aos clientes, no sentido de auscultar a sua satisfação com o serviço Ascendi.
Os inquéritos realizados continham perguntas de escolha múltipla, bem como
questões em que o cliente tinha de numerar determinadas opções, de acordo com a
sua preferência. No início do inquérito era realizado um conjunto de perguntas que
tinham como objetivo perceber se a pessoa inquirida era utilizadora das vias Ascendi
ou não, sendo que isso determinava a continuação ou conclusão do inquérito.
Todo este processo de inquéritos e análise do resultado dos mesmos é
acompanhado por uma empresa contratada pela Ascendi, especialista neste tipo de
estudos.
Durante o meu estágio realizado na Ascendi estava a ser realizada uma nova
vaga de inquéritos de satisfação de clientes.
60
Neste contexto, foi-me concedida a oportunidade de me descolar até à
empresa encarregada de realizar os inquéritos telefónicos, juntamente com uma
colaboradora do gabinete, no sentido de apurarmos se os mesmos estavam a ser
realizados da forma correta, ou seja, sem que o cliente fosse direcionado para uma
determinada resposta e com a paciência necessária para casos em que as pessoas não
percebessem as perguntas colocadas.
Após esta deslocação foi-me dada a indicação de que a Ascendi estaria a
ponderar a alteração da forma como os inquéritos eram realizados e por isso
gostariam que eu redigisse um relatório em que:
- Efetuasse um enquadramento daquilo que era realizado atualmente na
Ascendi;
- Desse a conhecer e compreender as variáveis de maior impacto na satisfação
e na perceção da imagem da Ascendi, através dos resultados dos inquéritos, cujos
resultados entretanto chegaram;
- Realizasse um Benchmark, obtendo informação sobre medição de nível de
satisfação por parte de outras concessionárias de autoestradas;
- Identificasse, teoricamente, as diferentes metodologias existentes, para a
medição deste indicador, aplicáveis no negócio da Ascendi;
- Elaborasse um resumo sobre o diagnóstico atual.
O quadro resumo das Concessionárias estudadas pode ser observado através
do Anexo VII. Em relação à aplicação das propostas apresentadas no relatório,
efetivamente, o estágio terminou antes da decisão final das mudanças a implementar
apesar de as mesmas terem sido discutidas.
4.2.1. Avaliação da pesquisa efetuada pela Ascendi
4.2.1.1. Enquadramento
De acordo com o observado no relatório de Satisfação de Clientes, relativo a
inquéritos realizados durante o mês de Outubro de 2011, podemos concluir que os
fatores considerados mais importantes pelos utilizadores Ascendi são, por ordem
decrescente: a qualidade do pavimento, o conforto ou a comodidade, a acessibilidade e
61
a segurança. O nível de satisfação dos clientes, em relação a estes fatores, é sempre
acima dos 7,0 sendo o mínimo de 7,1 (qualidade do pavimento) e o máximo de 7,6 (o
conforto ou comodidade).
É importante ainda referir a questão da eficácia na resolução de reclamações
em que, segundo os resultados, a importância atribuída é muito diminuta para os
clientes Ascendi e a sua satisfação em relação a este ponto é média. Este facto, levanos a crer que os clientes entrevistados nunca tiveram uma situação de reclamação ou
que, no caso de ter existido, esta foi bem recuperada pela Ascendi.
O fator preço não pode também deixar de ser referenciado. A importância
atribuída a este ponto é mais uma vez abaixo daquilo que é considerado a média mas,
significativamente, acima da questão descrita anteriormente das reclamações. Seria de
esperar que esta importância fosse um pouco maior mas no entanto, a satisfação com
o preço é bastante baixa, o que está de acordo com a conjuntura atual.
Ao efetuar o acompanhamento diário das exposições atribuídas ao GM
(Gabinete de Marketing) bem como, a elaboração das respetivas respostas foram
detetadas algumas situações importantes de serem assinaladas:
− Por vezes, as respostas a exposições possuem um vocabulário demasiado
técnico o que pode dificultar perceção do cliente no que diz respeito à
informação enviada pela Ascendi;
− A existência de respostas elaboradas por parte da Ascendi que não
respondem diretamente aquilo que é pedido pelo cliente. Já existiram
situações em que o cliente se queixa, numa reabertura, de que a resposta
enviada é uma resposta tipo template e que não responde a todas as suas
questões;
− Após leitura de algumas exposições podemos verificar a existência de casos
em que a resposta aos clientes não é de acordo com aquilo que é
transmitido pelos mesmos.
4.2.1.2. Benchmark
No seguimento da elaboração do relatório de satisfação de clientes, descrito
acima, foi-me pedido que realizasse um Benchmark. Desta forma, seria possível obter
informação sobre as formas utilizadas na medição de nível de satisfação dos clientes e
62
as empresas de estudos de satisfação com quem as outras concessionárias de autoestradas trabalham. Assim, recolhi informação sobre as principais concessionárias
Nacionais e Internacionais, de acordo com a orientação da Dra. Susete Pires.
Neste contexto, julgo ser apenas pertinente apontar os estudos realizados por
cada uma das concessionárias analisadas, sem grandes desenvolvimentos no que diz
respeito às empresas com quem as mesmas colaboram.
• Nacionais
Brisa
De acordo com o relatório de sustentabilidade da empresa, do ano de 2010, é
realizado um estudo de avaliação da satisfação dos clientes (MI-Care) (Brisa, 2010).
A Brisa em conjunto com a empresa Mercuri Internacional desenvolveu um
processo de monitorização da satisfação dos clientes. A base deste programa são
inquéritos, sendo que o questionário foi desenvolvido para ser realizado pelo call-center
da Brisa, constituídos por nove partes:” caracterização da amostra; rapidez de
deslocação; conforto, segurança, qualidade do atendimento; qualidade dos serviços
disponíveis na autoestrada; qualidade da informação disponibilizada, custo de utilização
e posicionamento da Brisa”. (Brisa, 2010, p.87).
É ainda importante referir que, segundo o relatório de sustentabilidade da
empresa, a Mercuri Internacional deixou de operar em Portugal e, por isso, a Brisa
iniciou no ano de 2010 a colaboração com a empresa 3A Consultores, que incorporou
as competências até aqui detidas pela Mercuri.
Em 2010, devido as mudanças sofridas na organização, o estudo de satisfação
de clientes não foi realizado mas no entanto, estão a ser estudadas novas abordagens
ao mesmo com concretização em 2011.
É também referida, no decorrer do relatório, a existência de inquéritos de
satisfação realizados com uma periocidade mensal sendo o principal objetivo a
implementação de melhorias nos canais de atendimento: linha azul de assistência e
informação, assistência rodoviária e lojas (Janeiro a Agosto, neste caso) (Brisa, 2010).
Estes estudos mensais são realizados numa parceria entre a Brisa O&M e a Via
Verde. “A metodologia utilizada é a realização de inquéritos mensais de satisfação a
mais de 250 utilizadores do n.º azul, a cerca de 200 utilizadores da linha de apoio da via
63
verde, a mais de 100 clientes assistidos pela assistência rodoviária da Brisa e mais de
400 clientes Via Verde” (Brisa,2010, p.88). Em 2010 os resultados relativos as três
variáveis acima definidas 9 são, numa escala de 1 a 4, acima dos 3,0 sendo que as lojas
são as que apresentam uma média de satisfação mais baixa (3,25) e a assistência
rodoviária uma média mais alta (3,63) (Brisa, 2010).
Por fim, é ainda explicitado a presença de uma monitorização semestral de
realizada pela Brisa O&M, desde de 2010. Assim, a empresa referida realiza o estudo às
Concessionárias às quais presta serviços: Brisa, Brisal, AEDL (Autoestradas do Douro
Litoral), AEBT (Autoestradas do Baixo Tejo), AELO (Autoestradas Litoral Oeste) e
TDM (Túnel do Marão). Os resultados relativos ao 1.º semestre de 2010, numa escala
de 1 a 4, foram de 3,6 a nível global da empresa. No que diz respeito ao desempenho
de cada serviço a média foi de 3,57.
Scutvias
De acordo com o relatório de contas, de 2008, disponibilizado no site da
Concessionária Scutvias, podemos afirmar que existe uma tentativa constante de
melhorar a qualidade de serviço prestado junto dos utentes. É ainda referido que para
que tal seja possível existe um esforço no sentido de “garantir um maior apoio e
proximidade face aos utentes” “através da rede de comunicações existente”: equipas
móveis (funcionamento 24 horas/dia, durante 365 dias/ano), postos S.O.S. e painéis de
mensagem variável. (Scutvias, 2008)
Assim, não é feita qualquer referência à realização de estudos à satisfação de
clientes.
Euroscut; Norscut;Lusoponte;Autoestradas XXI
Estas Concessionárias não contêm qualquer informação sobre a existência de
estudos na área da satisfação dos clientes. É ainda importante referir que não possuem,
disponibilizado no seu site, o relatório de contas para consulta.
9
Linha azul de assistência e informação, assistência rodoviária e lojas
64
INIR – Instituto de Infraestruturas Rodoviárias
O relatório de reclamações de 2010 não faz referência a qualquer avaliação de
satisfação do utente que tenha sido realizada, sendo que ao longo de todo o
documento o foco são as reclamações efetuadas a cada Concessionária e as respetivas
tipificações, entre outros. Logo, podemos concluir que não foi realizado nenhum
estudo na área no ano de 2010 ou então que o mesmo não foi divulgado.
No entanto, no relatório de reclamações de 2009 podemos observar o estudo
“Avaliação da Satisfação do Utente de Infraestruturas Rodoviárias em Portugal,
promovido pelo INIR e concluído em 2009, teve como objetivo principal a avaliação do
uso e da perceção da qualidade dos serviços de Infraestruturas Rodoviárias em
Portugal por parte dos utentes, obtendo informações sobre os serviços prestados em
Autoestradas, com e sem portagem. Esta iniciativa teve como objetivo principal
auscultar as opiniões e recomendações dos utentes” (INIR, 2009, p.76).
Desta forma, a amostra do estudo foi construída “de modo a assegurar a
representatividade para cada Autoestrada, concessionária, tipo de via (com e sem
portagem), tipo de utilizador (veículos ligeiros e pesados), por dia da semana e ainda
por período do dia” (INIR, 2009, p.76).
Assim, foram realizadas “3007 entrevistas entre os dias 27 de Novembro de
2008 e 3 de Janeiro de 2009” (INIR, 2009, p.76).
As entrevistas foram concretizadas em 100 locais de inquérito localizados em
“60 áreas de serviço a condutores de veículos ligeiros e pesados utentes das auto
estradas com e sem portagem” (INIR, 2009, p.84), em Autoestradas de Portugal
Continental, e postos de abastecimento localizados nas saídas das mesmas. “Estas
foram assistidas por computador e suportadas pelo sistema CAPI (Computer
Administered Personal Interviewing)” (INIR, 2009, p.76).
O modelo utilizado é constituído “por catorze dimensões determinantes do
Índice de Satisfação e por uma dimensão consequente deste índice, a Lealdade” (INIR,
2009, p.76). As catorze dimensões são: lealdade, área de abastecimento, área de
serviço, serviço de desempanagem, satisfação, sinalização, informação, imagem da
concessionária, fiabilidade do percurso, estado do pavimento, equipamentos de
segurança, gestão de obras, preço apercebido e tratamento de reclamações.
“Analisando os impactos diretos entre as dimensões do modelo estrutural pode
verificar-se que as dimensões Estado do Pavimento, Fiabilidade do Percurso e Imagem
65
da Concessionária são as que apresentam um maior impacto na Satisfação, enquanto a
Satisfação e a Área de Serviço são as que maior impacto têm na Lealdade” (INIR, 2009,
p.77).
• Internacionais
• Concessionárias Francesas
APPR e AREA
De acordo com o site da APPR, Concessionária Francesa, foi possível concluir
que existe um elevado nível de satisfação dos clientes. A Concessionária realizou um
estudo, por telefone, a 1000 clientes da Liber-t que circulam nas suas vias rodoviárias,
independentemente do seu perfil. O nível de satisfação dos clientes foi avaliado em
três dimensões diferentes: no serviço da via de pagamento, no serviço de subscrição e
no serviço ao cliente. Os resultados do estudo permitiram concluir que a classificação
geral foi de 8,3 em 10 (APPR, 2012).
Estas vias têm também a possibilidade de os utilizadores passarem sem parar na
portagem, sendo que os mesmos atribuíram a classificação de 9 em 10 a este serviço e
referiram que esperam ver este serviço desenvolvido. O serviço de subscrição ao
identificador é também considerado como sendo de alto nível pelos clientes, com
entregas em 72 horas. Por fim, a qualidade no serviço ao cliente obteve, também, bons
resultados mas foi considerado que a informação disponível no site na área de apoio
ao cliente é incompleta (APPR, 2012).
Por fim, é dada a indicação de que este estudo será repetido anualmente e será
realizado um plano de ação de melhorias através dos seus resultados. O objetivo é o
aumento da satisfação do cliente (APPR, 2012).
Cofiroute, ASF e ESCOTA
De acordo com o relatório de atividades de 2010, a Concessionária refere que
o conceito Vinci estrada surgiu da necessidade de alinhar e desenvolver os serviços
oferecidos aos clientes das redes ASF, Cofiroute e Escota (Autoroutes Vinci, 2010).
A
política
praticada
pela
empresa
tem
como
base
Charte VINCI Autoroutes, que permite aos clientes usufruírem da mesma qualidade de
serviço ao longo dos 4310 km de Autoestrada. Esta carta é acompanhada de
66
indicadores que permitem aferir se os compromissos assumidos pela mesma estão de
acordo com o serviço que está a ser efetivamente prestado ao cliente, e qual o nível
de satisfação dos clientes em relação a este. A carta, que surgiu em 2009 e cuja
implementação continuou ao longo de 2010, enumera os serviços oferecidos, acolhe
os clientes, informa e auxilia os mesmos oferecendo as melhores condições de
segurança e conforto (Autoroutes Vinci, 2010).
Na carta acima referida consta:
- “que deve ser dada informação relativa às vias, em tempo real, em locais
como o site, a rádio própria e nos painéis sobre: o trafego nas vias; previsões de
tráfego; distúrbios ocasionais; tempo de viagem para os principais destinos;
- a existência de uma limitação de trabalhos nos períodos de elevado tráfego
bem como uma tentativa continua de implementar soluções inovadoras que respeitem
o meio ambiente e permitam uma maior fluidez do tráfego;
- o compromisso de, para poupar tempo do utilizador, a existência de vias de
pagamento sem paragem e reservar aos seus assinantes pelo menos uma faixa, nas
principais barreiras;
- a questão de assistência 24 horas e de ser prestada ajuda em 30 minutos após
a chamada do cliente através de um terminal laranja SOS;
- as equipas de operadores da linha de apoio ao cliente disponíveis 24 horas;
- uma boa manutenção das Autoestradas para que as deslocações sejam
realizadas numa superfície segura e confortável” (Autoroutes Vinci, 2010, p.44).
- entre outros.
De acordo com o relatório disponibilizado no site, o índice de satisfação dos
clientes é de 7,7 em 10 (Autoroutes Vinci, 2010).
ATMB
No site da Concessionária é referido que, desde de 2008, todos os anos é
realizado um estudo sobre a qualidade do serviço. Em 2010, o índice de satisfação
global dos clientes era de 89%. Este valor foi inferido de um estudo de satisfação
realizado a 500 clientes. As características consideradas mais importantes pelos
inquiridos foram: segurança, economia de tempo, manutenção das vias e qualidade de
atendimento. No caso desta concessionária, foi também definida uma carta de
67
compromissos onde se inserem os temas considerados importantes para os clientes
(ATBM, 2012)
SANEF/SAPN
Têm questionários no site, de escolha múltipla, sobre a opinião dos clientes.
Neste caso, a pergunta realizada é sobre aquilo que os utilizadores preferem usufruir
quando param numa área de repouso sem área de serviço: boas casas de banho,
espaços verdes, calma ou nunca param quando não há estação de serviço
(SANEF/SAPN, 2012).
• Concessionárias Espanholas
Abertis
Ao consultar o relatório de atividades de 2010 da Abertis podemos afirmar
que, de acordo com os estudos realizados pela Concessionária, o nível de satisfação
dos clientes situa-se nos 7,15 em 10 pontos (Abertis, 2010).
O estudo é realizado anualmente e tem como objetivo aferir o nível de
conhecimento dos clientes sobre os diferentes serviços oferecidos, grau de satisfação e
a qualidade percebida em cada um deles (Abertis, 2010).
As áreas questionadas estão relacionadas com: o contacto com a empresa, o
trajeto da Autoestrada, a passagem pelas portagens, a experiencia nas áreas de serviço
e outros serviços como a e-factura, a Via-T ou o e-recibo. O intuito é perceber os
pontos a melhorar ao longo do ano (Abertis, 2010).
Os serviços mais valorizados pelos clientes foram: a Via-T, o serviço de
informação de trânsito presente no site autopistas.com, as medidas de segurança da
Autoestrada e a e-fatura (Abertis, 2010).
ACEGA
No site da Concessionária mal se abre a página principal parece uma caixa que
pergunta se queremos participar num estudo de satisfação. Neste estudo é
questionado a opinião sobre diversos aspetos da Concessionária. Mais uma vez o
objetivo é perceber quais as características mais valorizadas pelos clientes de forma a
melhorar cada vez mais os serviços prestados. As questões são as seguintes: é um
utilizador habitual ou não; se há sinalização para acessos, saídas e para serviços da
68
Autoestrada; avaliar o grau de satisfação da segurança rodoviária nas Autoestradas das
Concessionária (alto, médio, baixo, nc); o estado de conservação da via (bom, regular,
mau, nc); avaliar a clareza da sinalização das vias da cobrança de portagem; serviço
prestado no momento de cobrança de portagem (bom, podia melhorar, mau);avaliar
conhecimento da Via-T ou tele-pagamento; já recorreu ao site para esclarecer dúvidas
(Acega, 2012).
Não foi encontrado nenhum relatório de atividades ou outras formas de aferir
a satisfação de clientes.
Autema
No site da Concessionária existe um questionário no espaço reservado a
atendimento a clientes. É referido que o objetivo do questionário é perceber até que
ponto os serviços prestados foram de encontro às expectativas dos clientes (Autema,
2012).
Inicialmente é questionado se o cliente é regular, se sabe que a portagem tem
uma redução de 45% em dias úteis e por fim, se sabe que em determinados horários
pode ter uma redução na tarifa até 50%. Depois é pedido ao cliente que ordene de
acordo com a importância os seguintes pontos: segurança, velocidade, qualidade do
serviço em relação ao preço, sinalização, condições das estradas, assistência mecânica,
tratamento nas portagens e mais acessos com portagem (Autema, 2012).
Autopista del Sol
A Concessionária Autopista del Sol tem, também, disponível um questionário
online na área de clientes. O questionário consistem em: perguntar se é utilizador da
Autoestrada em questão (ocasional ou não usa); perguntar se o utilizador acha que a
via em questão é uma boa alternativa a uma outra (sim ou não); perceber se o cliente
tem conhecimentos das opções de pagamento existentes? (dinheiro (sim ou não),
cartão de crédito (sim ou não) ou dispositivo); questionar quais os meios de
pagamento utilizados na Autoestrada? (dinheiro, cartão ou dispositivo); avaliar os
seguintes aspetos (muito mal, mal, regular, bem e muito bem): segurança, rapidez,
qualidade de serviço, sinalização, estradas, assistência mecânica, tratamento na
portagem e acessos à portagem. De seguida é pedido que se numere de um a oito (em
69
que 1 é o mais importante e 8 o menos) os aspetos anteriormente mencionados
(Autopista del Sol, 2012).
AP1 – Europistas
A Concessionária AP-1 EUROPE oferece aos seus utilizadores a possibilidade
de, através do site, responderem a um questionário de forma a que seja possível uma
melhoria continua dos serviços. As questões abordadas estão relacionadas com:
frequência na utilização das estradas (mais de 5 viagens por mês, de 1 a 5 viagens por
mês, menos de uma viagem por mês), que meio de pagamento considera melhor
(dinheiro, cartão e tele-pagamento), qual o máximo tempo de espera que considera
razoável nas portagens, em condições normais (5 minutos, 2 minutos e menos de 2
minutos), média de alguns aspetos na AP-1 (segurança, rapidez, qualidade de serviço,
sinalização, condições das estradas, assistência rodoviária, áreas de serviço e
tratamento dos colaboradores da Concessionária) em mau, regular, bom, ou muito
bom; como foi atendido quando pediu informações (mal, regular, bem, muito bem); em
caso de existir algum incidente nas vias como considera a informação colocada nos
painéis fixos e de mensagem variável (mal, regular, bem, muito bem); opinião das áreas
de serviços (mal, regular, bem, muito bem). Por fim, no final do inquérito existe uma
pergunta de resposta aberta em que se pede para o cliente indicar qualquer
reclamação ou sugestão (AP1- Europistas, 2012).
• Concessionária Brasileiras
CCR AutoBan
A satisfação dos utilizadores “com os serviços prestados pela CCR é
constantemente monitorizada e avaliada, e os resultados influenciam a estratégia de
atendimento e as melhorias a implementar em cada concessionária”. A última
avaliação, realizada em 2010 pelo Instituto DataFolha, revelou bons resultados na
satisfação geral dos utilizadores nas concessionárias CCR NovaDutra e CCR ViaLagos,
cujos valores são de 74% e 60%, respetivamente, mas indicou queda em outras
concessões, com médias entre 53% (CCR Ponte) e 65% (CCR RodoAnel e CCR
AutoBAn) (CCR AutoBan, 2010, Satisfação).
70
CONCEPA
De acordo com o relatório anual de 2010, existe o “Conselho de Clientes”
que é um grupo, de utilizadores da via, que participa no sentido de sugerir melhorias
aos serviços da Concessionária. A dinâmica consiste num trabalho de três meses para
cada grupo, que integra as seguintes actividades: uma visita à via, uma reunião com os
directores de área e um encontro final com o Director da empresa. As sugestões são
avaliadas e, se consideradas pertinentes, encaminhadas para o departamento
responsável para posterior execução. Para participar nestes grupos basta entrar em
contato com o atendimento, através do telefone, ou pelo e-mail e fazer a inscrição
(Concepa, 2010).
CONCER
A Concer mede anualmente o índice de satisfação dos utilizadores da BR-040
“através de pesquisa de campo”, realizada em diferentes pontos da via. No
levantamento mais recente, 900 condutores, de diferentes perfis, foram entrevistados
sobre as condições da via e os serviços prestados pela Concessionária” (Anexo VIII)
(Concer,2010, p.60).
A empresa que realiza este projeto é a SINERGIA.
ECORODOVIAS
O estudo de satisfação aos utilizadores, realizado desde 2002, é realizado com
o objetivo de avaliar a performance das empresas da EcoRodovias. Em 2010, os
públicos questionados foram os condutores “de veículos comerciais e de passeio,
homens e mulheres de diferentes faixas etárias e nível escolar”, que circularam pelas
concessões geridas pelo Grupo (Ecorodovias, 2010, p. 84).
Os utilizadores deram a sua opinião em relação “à sinalização e segurança nas
vias, controlo de operação e tráfego, limpeza, visibilidade, estado do pavimento das
estradas, serviço de comunicação e informação, facilidade e rapidez no pagamento das
portagens, fiscalização, entre outros aspetos” (Ecorodovias, 2010, p. 84).
Os resultados dos estudos refletem a constante monitorização de “indicadores
baseados nos itens citados anteriormente” e afirmam “a qualidade dos serviços
prestados pela EcoRodovias” (Ecorodovias, 2010, p. 84).
71
“A concessionária Ecocataratas passou a utilizar o mesmo método de pesquisa
do Grupo, apresentando um resultado inferior ao do ano anterior e da meta prevista”
(Ecorodovias, 2010, p. 84).
Ilustração 4 - Avaliação na Concessionária Ecorodovias. Fonte:
http://ri.ecorodovias.com.br/ecorodovias/web/arquivos/Ecorodovias_RA_2010.pdf
RENOVIAS
O estudo realizado pela empresa Somar, nas cinco vias que compõem a
concessão da Renovias, “aponta que 90% dos entrevistados, entre condutores de
automóveis e camiões, avaliaram a concessionária como ótima e boa na prestação de
serviços. Entre os dias 24 e 30 de Outubro foram entrevistados 460 condutores que
utilizam as vias e formadores de opinião” (Renovias, 2012, 1/12/2011).
Questões sobre pavimento e sinalização foram as melhoras classificadas, entre
outros aspetos que foram avaliados (Renovias, 2012).
“Entre os itens avaliados está segurança da via, que foi aprovada por 90% dos
entrevistados. Dos clientes que utilizaram os serviços oferecidos pela concessionária: o
72
guincho tem 86% de aprovação e 90% dos condutores mostram-se satisfeitos com o
atendimento médico” (Renovias, 2012, 1/12/2011).
Outro dado relevante do estudo é a aprovação dos condutores, tanto de
carros, como de camiões, sobre a cobrança de portagem. “Quando questionados se
vale a pena pagar a portagem, 80% dos condutores de automóveis dizem que sim e
92% dos camionistas aprovam o pagamento. Isto mostra que o utilizador está
satisfeito, já que sabe que o dinheiro arrecadado está a ser investido em melhorias”
(Renovias, 2012, 1/12/2011).
ROTA 116
A concessionária possui um tab com o nome “pesquisa de satisfação” em que
existe um formulário web para os clientes responderem (Anexo IV) (Rota 116, 2012).
VIAPAR
O estudo, realizado pela JGV Pesquisas de Mercado e Opinião, de Maringá,
entrevistou 1.720 pessoas que circulavam pelas diversas vias da empresa no final de
2010 (Viapar, 2012).
Das pessoas questionadas, “77,4% conduziam veículos leves, 18% camiões e
4,6% motociclos. A pesquisa permitiu obter um maior conhecimento sobre os
utilizadores das vias, como por exemplo “o grande predomínio do sexo masculino,
com apenas 10,3% dos condutores, escolhidos de forma aleatória ao passar por postos
de fiscalização da Polícia Rodoviária, eram mulheres. Entre os entrevistados, 57,6%
tinham idade entre 26 e 45 anos e 29% entre 46 e 60 anos. Mais de 60% afirmaram
percorrer as vias praticamente todos os dias” (Viapar, 2012, Pesquisa de Satisfação).
A pesquisa concluiu que 90% dos inquiridos classificaram a sinalização como
“boa” e “excelente”, bem como a limpeza das vias. Foram também avaliados os
serviços oferecidos, tais como: apoio a clientes, assistência mecânica com guincho e
atendimento médico pré-hospitalar) (Viapar, 2012).
Um dos pontos questionados permitiu aferir que 74,4% das pessoas consideram
que a portagem “trouxe benefícios, relacionado com o bom estado de conservação e
manutenção das vias (35,3%), segurança na condução (19%), o atendimento prestado
aos condutores na via (13%), entre outros” (Viapar, 2012, Pesquisa de Satisfação).
73
• Concessionária Italiana
Autostrade
De acordo com o site da empresa, as pesquisas são realizadas através de
“entrevistas telefónicas com uma amostra de 3.600 clientes”. Os clientes questionados
são utilizadores frequentes, ocasionais ou por motivos profissionais e camionistas
(Autostrade, 2012, Clienti).
4.2.1.3 Síntese dos resultados
De acordo com o quadro resumo (Anexo VII) podemos concluir que existe uma
enorme variedade de metodologias utilizadas, pelas Concessionárias analisadas, de
acordo com a informação disponível:
1- Inquéritos telefónicos – Utilizados por uma Concessionária Portuguesa,
uma Concessionária Francesa e uma Concessionária Italiana;
2- Inquéritos realizados na via (áreas de serviço, postos de
abastecimento nas saídas das Autoestradas) – Utilizados por uma
Concessionaria Portuguesa e cinco Brasileiras;
3- Inquéritos realizados no site - Utilizados por uma Concessionaria
Francesa, quatro Concessionárias Espanholas e uma Concessionária Brasileira;
4- Estudo através de grupo de utilizadores (Painel) - Utilizados por uma
Concessionaria Brasileira.
• Caso Ascendi
• Métodos
Inquéritos por telefone
Este tipo de inquérito é o realizado atualmente. Foi detetado em anos
anteriores que este sistema podia não ser o mais eficiente, devido: à pouca verificação
74
dos supervisores dos inquéritos realizados, a alguma dificuldade dos interlocutores em
perceberem a mensagem, entre outros aspetos. No entanto, este ano, com a mudança
da empresa que realiza os inquéritos, verificou-se uma melhoria significativa e uma
maior fiabilidade na amostra recolhida durante a visita efetuada à mesma.
Inquéritos face a face
Os inquéritos face a face poderiam ser aplicados da mesma forma que foram
implementados pelo INIR e outras Concessionarias: em áreas de serviço, postos de
abastecimento nas saídas das Autoestradas ou através de desvio de trânsito por
entidades de fiscalização. O custo deste tipo de questionário caracteriza-se por ser
bastante elevado. Por outro lado, é necessário garantir o máximo profissionalismo de
quem realiza as entrevistas já que exige experiência por parte do entrevistador que
deve ser: honesto, objetivo, neutro e de fácil comunicação. O entrevistador não deve
conduzir as respostas do cliente ou deixar que a sua boa ou má disposição influencie a
sua ação.
Inquéritos realizados no site
A Ascendi possui no site um questionário com pouca percentagem de
respostas. Este questionário está inserido no tab “Viaje connosco”. Uma forma de
contornar a questão poderia passar por criar um tab exclusivo para esse efeito (como
“estudo de satisfação”). Por outro lado pode ser criada uma situação, similar a outras
concessionárias em estudo, em que o cliente ao abrir o site aparece imediatamente um
“balão” a perguntar se o mesmo quer responder ao questionário com a hipótese de
recusar.
Painel
A criação de um painel de utilizadores das vias Ascendi para perceber que
melhorias implementar é uma opção a ser estudada. A utilização de uma dinâmica do
género da aplicada pela concessionária Concepa (que consiste: “num trabalho de três
meses para cada grupo, que integra as seguintes atividades: uma visita à via, uma
reunião com os Diretores de área e um encontro final com o Diretor da empresa. As
sugestões são avaliadas e, se consideradas pertinentes, encaminhadas para o
departamento responsável para posterior execução”) pode não ser eficaz no contexto
75
atual. Esta situação talvez fosse mais interessante num momento em que a situação das
ex-scuts esteja mais estabilizada. No caso de ser implementado, a escolha das pessoas a
integrar o painel teria de ser realizada de forma muito criteriosa sendo que as
informações obtidas com este estudo nunca podem ser generalizadas.
Inquéritos postais
Na situação da Ascendi seria fácil fazer chegar aos clientes o inquérito, por
carta, sem qualquer necessidade de custo adicional, através das notificações. No
entanto, considero que não seria benéfico enviar um inquérito numa situação em que
o cliente fica incomodado e que pode enviesar totalmente as suas respostas.
• Aspetos avaliados
Ao longo da realização do relatório, foram avaliados alguns aspetos que poderiam
permitir uma avaliação da satisfação dos clientes ainda mais completa e credível:
1- Abranger a loja em futuros estudos com a avaliação dos seguintes aspetos:
apresentação do colaborador, disponibilidade para informações, cordialidade, eficácia
na resolução do problema, tempo de atendimento e tempo de espera. Os aspetos a
avaliar são um “mix” entre o que é avaliado para os portageiros e assistência em
viagem;
2- Incluir opinião sobre o serviço prestado nas áreas de serviço mais
aprofundado;
3- Acrescentar, no momento em que se fala das portagens ou criar um item
próprio, uma questão para avaliar a clareza da sinalização das vias de cobrança.
Considero que esta questão tem alguma importância já que alguns clientes se queixam
deste item. Assim, seria possível perceber se este ponto é comum a muitos
utilizadores ou não.
• Escalas utilizadas
Na Ascendi, maioritariamente, é utilizada uma escala de 1 a 10, que me parece
adequada de acordo com as escalas utilizadas por outras concessionárias que também
são numéricas. No entanto no questionário online a escala é de 1 a 7. Apesar de
existirem diferentes opiniões sobre o facto de a escala ser par ou impar considero que
neste tipo de questionário, de satisfação, o mais indicado seria escalas pares para que
76
os inquiridos não tenham a tendência de optar pela resposta intermédia que não
compromete. No caso de optar por este tipo de escala deve ser criado uma opção de
“sem opinião”. Na questão do tempo de atendimento poderia ser colocada uma
questão de escolha múltipla do género: até 10 min, entre 10 min e 30 min, entre 30 e
45 min, mais de 45 min porque o que é considerado muito pouco tempo é bastante
relativo e depende de pessoa para pessoa. Por isso julgo que com uma resposta deste
género seria mais fácil avaliar a eficácia do serviço.
4.3. Outras atividades
Durante o estágio foram ainda realizadas outras atividades de menor relevância
para o tema e que ocuparam pouco tempo face às acima referidas. No entanto,
gostaria de referir a oportunidade que me foi dada de participação na campanha de
higiene e segurança no trabalho, realizada pela Ascendi, junto dos trabalhadores da
construção civil, no sentido de evitar acidentes e consciencializar para os perigos
existentes.
Esta participação permitiu a deslocação à Concessão do Douro Interior, ainda
em obras de construção. Desta forma, foi possível obter uma melhor perceção do
negócio na área mais operacional o que, do meu ponto de vista, permitiu também uma
melhor realização das minhas tarefas ao percecionar algumas das limitações e
potencialidades do negócio.
Por outro lado, dei também algum apoio nos relatórios entregues à EP e
entidade reguladora, mas de forma muito residual.
77
V. CONCLUSÕES
De acordo com Gronroos (1988) a prestação de um serviço é um fenómeno
complexo e como tal, é essencial que a mesma o melhor impacto possível no cliente e
consequentemente na marca.
No estágio realizado na Ascendi foi percecionada a constante tentativa de
prestar um serviço ao cliente sempre de melhor qualidade. A empresa, com a
introdução do pagamento das scuts no final do ano de 2010, assistiu a grandes
mudanças no comportamento do cliente, traduzidas num aumento exponencial do
número de reclamações. Desta forma, foi necessária toda uma adaptação à nova
realidade.
De acordo com Smith, Bolton e Wagner (1999), os clientes ficam mais
insatisfeitos com uma falha no processo do que com uma falha no resultado final.
Assim, o esforço da Ascendi, no sentido de melhorar os seus processos e recursos no
que toca ao serviço ao cliente foi absolutamente fundamental. A introdução e reforço
de recursos existentes tais como: a possibilidade de reclamação online, call-center e loja
Ascendi foram algumas das medidas tomadas neste sentido.
Assim, a Ascendi reforçou a gestão de reclamações de forma a recuperar das
falhas da melhor forma possível. As principais reclamações feitas à Ascendi estão
relacionadas principalmente com acidentes na via, má sinalização, questões de
cobrança, entre outras.
No que diz respeito às estratégias de recuperação de serviço, a Ascendi adota
algumas das medidas defendidas pelos diferentes autores estudados. Existe a intenção
de encorajar e identificar reclamações através de inquéritos de satisfação em relação
ao serviço, página online onde as reclamações podem ser efetuadas, bem como o callcenter disponível das 9 às 21, em dias úteis e das 9:30 às 18:30 aos Sábados. Por outro
lado, tem sido realizado um esforço no sentido de agir rapidamente perante a
reclamação, sendo que todos os clientes recebem uma resposta automática sempre
que a sua reclamação é colocada em sistema. Nesta resposta consta o número
atribuído ao processo, bem como a indicação de que o mesmo está a ser analisado. No
entanto, é importante referir que, apesar de todas estas medidas para tornar o
processo cada vez mais eficiente e da formação dos colaboradores nesse sentido, o
tempo de resposta aos clientes ainda não se encontra no nível desejado. Ao longo do
78
trabalho realizado pelo departamento de Marketing, na resposta a reclamações, existiu
sempre um esforço no sentido de dar explicações adequadas e personalizadas ao
cliente, de acordo com aquela que era a sua questão. Por fim, a vontade de estabelecer
relações com os clientes levou à introdução do sistema CRM na Ascendi o que foi
absolutamente fundamental para o tratamento mais célere do enorme volume de
reclamações existentes. Apesar de este processo precisar de claras melhorias, ao
longo do estágio realizado notei o esforço realizado no sentido de melhorar a
prestação de serviço e uma resposta rápida e profissional a todos os clientes. Por
outro lado, estavam a ser desenvolvidas todas as potencialidades do sistema tais como:
a extração de relatórios com informações dos clientes, uteis não só para o marketing
como também para outras áreas da organização bem como, relatórios com tempos de
resposta a cliente por área (de forma a avaliar a performance por área), entre outros.
No que diz respeito à satisfação dos clientes a empresa utiliza, essencialmente,
os métodos de: cliente mistério e inquéritos de satisfação. O primeiro método
consiste numa avaliação às equipas Ascendi sendo que várias funções são analisadas, no
atendimento telefónico e presencial, através de metodologias de observação da
performance dos colaboradores. O segundo método inclui perguntas de escolha
múltipla realizadas telefonicamente, sendo que no início do inquérito são colocadas
questões no sentido de perceber se o indivíduo é cliente Ascendi, sendo este ponto
essencial para a continuação do inquérito. São avaliadas questões relacionadas com:
conhecimento da marca, qualidade das vias, assistência em viagem e praças de
portagem. No caso da Ascendi, seria interessante efetuar estudos de incidentes
críticos de forma a aprender e perceber cada vez mais os erros cometidos.
Em conclusão, apesar de a minha observação e experiência se terem
vocacionado mais para as reclamações que eram encaminhadas para o departamento
de Marketing, percecionei que algumas respostas dadas aos clientes eram demasiado
técnicas ou que não respondiam de forma direta à questão colocada. Assim, considero
que apesar de todo o esforço que está a ser realizado, é necessário dar mais formação
aos colaboradores responsáveis pelas respostas e atendimento ao cliente, no sentido
de se adaptarem melhor a situações fora do “standard”. É também necessária uma
maior celeridade nas respostas e restabelecimento de falha ao cliente, nomeadamente
quando se trata de casos de restituição monetária, que por vezes pode ser demorada
devido aos processos administrativos inerentes.
79
A Ascendi demonstrou uma enorme capacidade de se adaptar às novas
características de negócio com uma, cada vez maior, flexibilização e otimização dos
processos, algo que pude observar no departamento de Marketing onde exerci
funções.
Por fim, como qualquer estudo, a presente pesquisa apresenta algumas
limitações que podem ser ultrapassadas no futuro. Assim, no que respeita às
limitações e pesquisas futuras é essencial não deixar de referir que a curta
duração do estágio não permitiu a observação dos resultados de algumas das
mudanças implementadas na gestão de reclamações. Por outro lado, o facto de apenas
ter contacto com as reclamações tratadas pelo departamento de Marketing fez com
que a amostra de reclamações observada fosse limitada. No futuro é essencial que a
Ascendi se concentre cada vez mais na satisfação do cliente e na implementação de
mecanismos de controlo de respostas as reclamações fazendo uma verificação
aleatória das respostas dadas por diferentes áreas e diferentes pessoas.
80
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85
ANEXOS
86
Anexo I
Ilustração 5 - Rede Ascendi em Novembro de 2011 - Fonte: Ascendi
87
Anexo II
Ilustração 6 - Serviços Ascendi – Fonte: Elaboração Própria
88
Anexo III
Ilustração 7- Esquema de macro-processos da Ascendi - Fonte: Elaboração Própria
89
Anexo IV
Ilustração 8 - Organigrama Ascendi - Fonte: Ascendi
Anexo V
Descrição
Dados
N.º total de colaboradores
570
N.º de colaboradores (sede -Perafita)
102
Operador Principal de Portagem
80
Operador de Portagem
186
Oficial de Assistência e Vigilância (OAV)
73
Operador de Centro de Controlo de Tráfego
33
Oficial de Conservação
14
Auxiliar de Conservação
36
Tabela 2 - Número de colaboradores Ascendi em Novembro de 2011, Fonte: Elaboração Própria
90
Anexo VI
Ilustração 9 - 5 lógicas de serviço Fonte: Gronroos, Service as business logic:implications for
value creation and marketing
91
Anexo VII
Concessionárias/Entidades
Método utilizado
Reguladoras
Empresa
Periocidade
Aspectos avaliados
Fornecedora
Fonte
a)Nacionais
1. Inquéritos (questionário foi desenvolvido para
Estudo anual
ser realizado pelo call-center da Brisa- não foi
realizado no ano de 2010)
2. Parceria Via Verde e Brisa O&M com o
Inquéritos mensais
Até
2010-Mercuri
Características
da
amostra;
ter atividade em Portugal
conforto; segurança; qualidade de
Actualmente:3A
atendimento; qualidade dos serviços
objetivo de implementar melhorias nos canais de
Consultores
atendimento - linha azul de assistência e
informação online
–
sem
informação, assistência rodoviária e lojas -
1)Brisa
Inquéritos:
Internacional – deixou de
rapidez
na
deslocação;
Autoestrada; qualidade de informação
disponibilizada;
custo
utilização;
posicionamento
realizados a mais de 250 utilizadores do n.º azul,
Relatório de
Sustentabilidade Brisa,
2010
a cerca de 200 utilizadores da linha de apoio da
via verde, a mais de 100 clientes assistidos pela
assistência rodoviária da Brisa e mais de 400
clientes Via Verde
3. (Brisa O&M desde 2010) para estudo de
Monitorização
avaliação de satisfação às concessionárias a quem
semestral
presta serviços: Brisa, Brisal, AEDL, AEBT,
AELO,TDM.
Existe uma tentativa constante de melhorar a
2)Scutvias
http://www.scutvias.pt/
qualidade de serviço prestado junto dos utenteRelatório de contas de 2008 – não refere
s/ informação disponível
s/ informação disponível
s/ informação disponível
s/ informação disponível
nenhum estudo que tenha sido realizado
3)Euroscut+Norscut+Lusopo
n.a.
nte+
Autoestradas XXI
92
dados/rc/RC2008/rc20
08_PORT.pdf
Em 2010-nenhuma referência à realização de
O modelo utilizado é constituído
estudo de satisfação
“por
Em 2009-“Avaliação da Satisfação do Utente de
determinantes do Índice de Satisfação
Infraestruturas Rodoviárias em Portugal” –
e por uma dimensão consequente
Objetivo: avaliação do uso e da perceção da
deste índice, a Lealdade”
qualidade
14 Dimensões: Lealdade, área de
dos
serviços
de
Infraestruturas
dimensões
Rodoviárias por parte dos utentes. Amostra:
abastecimento,
construída
a
serviço de desempanagem, satisfação,
Autoestrada,
sinalização, informação, imagem da
“de
representatividade
modo
a
para
cada
assegurar
concessionária, tipo de via (com e sem
4)INIR
catorze
portagem), tipo de utilizador (veículos ligeiros e
área
concessionária,
Estudo anual
s/ informação disponível
percurso,
estado
de
serviço,
fiabilidade
do
do
pavimento,
pesados), por dia da semana e ainda por período
equipamentos de segurança, gestão
do
de
dia”.
3007
entrevistas
(27/11/2008
a
3/01/2009) Concretização: em 100 locais de
obras,
preço
apercebido
e
http://www.inir.pt/port
al/LinkClick.aspx?filetic
ket=M6J7HlN0TOY%
3d&tabid=142&mid=5
46&language=pt-PT
tratamento de reclamações.
inquérito localizados em “60 áreas de serviço a
condutores de veículos ligeiros e pesados
utentes das Autoestradas com e sem portagem”,
em Autoestradas de Portugal Continental, e
postos de abastecimento localizados nas saídas
das
mesmas.
“Estas
foram
assistidas
por
computador e suportadas pelo sistema CAPI”
b)Francesas
1)APPR+AREA
Em 2010 foi realizado um estudo, por telefone, a
3 Dimensões: serviço da via de
1000 clientes da Liber-t que circulam nas vias
pagamento, serviço de subscrição e
rodoviárias, independentemente do seu perfil.
serviço ao cliente
Este estudo é realizado anualmente e será
Estudo anual
s/ informação disponível
http://www.aprr.fr/fr/a
ctualites/exclusivitesclients-satisfaits-parliber-t?page=3
realizado um plano de ação de melhorias através
dos seus resultados.
93
Na carta consta que deve:
-ser dada informação relativa às vias,
em tempo real, em locais como o
site, a rádio própria e nos painéis
sobre: o trafego nas vias; previsões de
tráfego; distúrbios ocasionais; tempo
de viagem para os principais destinos;
Em 2010, a Concessionária diz que o conceito
-existir uma limitação de trabalhos
Charte VINCI Autoroutes surgiu para alinhar os
nos períodos de elevado tráfego bem
serviços oferecidos aos clientes das redes ASF,
como uma tentativa continua de
Cofiroute e Escota.
implementar soluções inovadoras que
Este conceito permite aos clientes usufruírem da
respeitem
mesma qualidade de serviço ao longo dos 4310
2)Arcour –
km de Autoestrada. Esta carta possui
Cofiroute+ASF+Escota
indicadores que permitem aferir se os
Estudo anual
s/ informação disponível
o
meio
ambiente
e
permitam uma maior fluidez do
http://publi.vinci.com/v
tráfego;
inci_autoroutes/vinci-
-existir
vias
de
pagamento
sem
autoroutes-rapport-
seus
activite-2010.pdf
compromissos assumidos pela Concessionária
paragem
estão de acordo com o serviço que está a ser
assinantes pelo menos uma faixa, nas
efetivamente prestado ao cliente, e qual o nível
vias principais;
de satisfação dos clientes em relação a este. A
-existir assistência 24 horas e ser
carta: enumera os serviços oferecidos, acolhe os
prestada ajuda 30 minutos após a
clientes, informa e auxilia os mesmos.
chamada do cliente através de um
e
reservar
aos
terminal laranja SOS;
-existir equipas de operadores da
linha de apoio ao cliente disponíveis
24 horas;
-haver uma boa manutenção das
Autoestradas;
-entre outros.
94
No site é referido que, desde de 2008, todos os
3)ATMB
anos é realizado um estudo sobre a qualidade do
serviço. Em 2010, o estudo de satisfação foi
Estudo anual
s/ informação disponível
realizado a 500 clientes.
Algumas
das
segurança,
economia
características:
tempo,
http://www.atmb.com/
manutenção das vias e qualidade de
atmb/fr/entreprise/45/l
atendimento. Foi também definida
-entreprise-
uma carta de compromissos onde se
atmb/service-clients
inserem
os
temas
de
considerados
importantes para os clientes.
Atualmente, a pergunta realizada é
sobre aquilo que os utilizadores
Têm questionários no site, de escolha múltipla,
4)Sanef+Sapn
preferem
sobre a opinião dos clientes cujo tema deve ser
s/ informação disponível
rotativo.
usufruir
quando
param
numa área de repouso sem área de
http://www.sanef.com/
serviço: boas casas de banho, espaços
verdes,
calma
ou
nunca
param
quando não há estação de serviço.
c)Espanholas
As
áreas
questionadas
estão
relacionadas com: o contacto com a
empresa, o trajeto da Autoestrada, a
No relatório de atividades de 2010 da Abertis é
1)Abertis
referida a elaboração de estudos pela
Estudo anual
Concessionária.
s/informação disponível
passagem
pelas
portagens,
a
experiencia nas áreas de serviço e
outros serviços como a e-factura, a
Via-T ou o e-recibo.
95
http://www.sanefgroup
e.com/swf/rapport_20
10internet/index.htm#/
As questões são as seguintes: é um
utilizador habitual ou não; se há
sinalização para acessos, saídas e para
serviços da Autoestrada; avaliar o
grau
No site, no momento em que se abre a página
satisfação da
nas
segurança
Autoestradas
das
Concessionária (alto, médio, baixo); o
principal, parece uma caixa que pergunta se
2)Acega
de
rodoviária
queremos participar num estudo de satisfação.
s/informação disponível
Nesse estudo é questionado a opinião sobre
estado de conservação da via (bom,
regular, mau); avaliar a clareza da
http://www.acega.es/
sinalização das vias da cobrança de
diversos aspetos da Concessionária.
portagem;
serviço
prestado
no
momento de cobrança de portagem
(bom, podia melhorar, mau);avaliar
conhecimento da Via-T ou telepagamento; já recorreu ao site para
esclarecer dúvidas.
Inicialmente é questionado se o
cliente é regular, se sabe que a
portagem tem uma redução de 45%
em dias úteis e por fim, se sabe que
em determinados horários pode ter
No site da Concessionária existe um
3)Autema
uma redução na tarifa até 50%.
questionário no espaço reservado a atendimento
s/informação disponível
a clientes.
Depois é pedido ao cliente que
m/atencio-a-
ordene de acordo com a importância
lusuari/questionari-
os
seguintes
pontos:
segurança,
rapidez, qualidade do serviço em
relação
ao
preço,
sinalização,
condições das estradas, assistência
mecânica, tratamento nas portagens e
acessos à portagem.
96
http://www.autema.co
dopinio/
O
questionário
perguntar
se
consistem
é
utilizador
em:
da
Autoestrada em questão (ocasional
ou não usa); perguntar se o utilizador
acha que a via em questão é uma boa
alternativa a uma outra (sim ou não);
perceber
se
o
conhecimentos
cliente
das
tem
opções
de
pagamento existentes (dinheiro (sim
ou não), cartão de crédito (sim ou
não) ou dispositivo); questionar quais
4)Autopista del Sol
Disponível um questionário online na área de
s/informação disponível
clientes.
os meios de pagamento utilizados na
Autoestrada? (dinheiro, cartão ou
dispositivo);
avaliar
os
seguintes
aspectos (muito mal, mal, regular,
bem
e
muito
rapidez,
bem):
qualidade
sinalização,
estradas,
de
segurança,
serviço,
assistência
mecânica, tratamento na portagem e
acessos à portagem. De seguida é
pedido que se numere de um a oito
(em que 1 é o mais importante e 8 o
menos) os aspectos anteriormente
mencionados.
97
http://www.autopistad
elsol.com/ausol1esp/questionnaire.php
A
frequência
na
utilização
das
estradas (mais de 5 viagens por mês,
de 1 a 5 viagens por mês, menos de
uma viagem por mês), que meio de
pagamento
considera
melhor
(dinheiro, cartão e tele-pagamento),
qual o máximo tempo de espera que
considera razoável nas portagens, em
condições normais (5 minutos, 2
minutos e menos de 2 minutos),
média de alguns aspectos na AP-1
(segurança,
rapidez,
qualidade
de
serviço, sinalização, condições das
A Concessionária AP-1 EUROPE oferece aos
5)AP1- Europistas
estradas, assistência rodoviária, áreas
seus utilizadores a possibilidade de, através do
s/informação disponível
site, responderem a um questionário.
de
serviço
e
tratamento
dos
colaboradores da Concessionária) em
mau, regular, bom, ou muito bom;
como foi atendido quando pediu
informações (mal, regular, bem, muito
bem); em caso de existir algum
incidente nas vias como considera a
informação colocada nos painéis fixos
e de mensagem variável (mal, regular,
bem, muito bem); opinião sobre as
áreas de serviço (mal, regular, bem,
muito bem). No final existe uma
pergunta de resposta aberta em que
se
pede
para o cliente
indicar
qualquer reclamação ou sugestão.
98
http://www.ap1europis
tas.es/
d)Brasileiras
Nas
Concessionárias:
Instituto DataFolha (pelo
Avaliação, realizada em 2010, sobre a satisfação
site a conclusão é que só
geral dos utilizadores das concessionárias do
fazem trabalhos no Brasil)
sustentabilidade CCR
No metro:
grupo.
1)CCR Autoban
Relatório de
Nota: É referido que, com o início das
Estudo anual
Ibope (Instituto Brasileiro
operações do metro, foi realizada uma pesquisa
de
entre os dias 31 de agosto e 1 de Setembro nas
Estatística - o IBOPE é
estações Paulista e Faria Lima.
uma das maiores empresas
Opinião
Pública
s/informação disponível
e
2010 –
http://www.grupoccr.c
om.br/ri2010/satisfaca
o.html
de pesquisa de mercado da
América Latina)
Existe o “Conselho” que é um grupo, de
utilizadores da via, que participa no sentido de
sugerir
melhorias
aos
serviços
da
Concessionária.
A dinâmica consiste num trabalho de três meses
2)Concepa
para cada grupo, que integra as seguintes
Trabalho de três
actividades: uma visita à via, uma reunião com os
meses para cada
Directores de área e um encontro final com o
grupo –
Director da empresa. As sugestões são avaliadas
provavelmente mais
e, se consideradas pertinentes, encaminhadas
do que 1 vez por ano
para
o
departamento
responsável
para
posterior execução. Para participar nestes
grupos
basta
entrar
em
contato
como
atendimento, através do telefone, ou pelo e-mail,
e fazer a inscrição para os próximos grupos.
99
http://www.concepa.c
s/informação disponível
n.a.
om.br/relatorioanual.asp
SINERGIA
-Research
&
Intelligence (Rio & São
Paulo)
O objetivo é oferecer um
posicionamento
inovador
na área de Research &
Inteligence, importante para
o processo de decisão dos
clientes, antes, durante e
depois da realização dos
projetos.
-preparados
para
atuar
com recursos próprios em
trabalho de campo bem
A Concer mede anualmente o índice de
como,
satisfação dos utilizadores da BR-040 através de
pontos da via. No levantamento mais recente,
para
realizar o processamento e
pesquisa de campo, realizada em diferentes
3)Concer
preparados
análise,
Estudo anual
tanto
qualitativa
na
área
como
na
900 condutores, de diferentes perfis, foram
quantitativa.
entrevistados sobre as condições da via e os
-Realizam estudos junto a
serviços prestados.
consumidores finais ou na
área B2B.
-experiência internacional
em coordenar e executar
projectos,
tanto
para
clientes finais como em
parceria com agências de
estudo de mercado.
Possibilidade de realizar
estudos
através
seguintes métodos:
-Focus groups;
100
-Entrevistas pessoais;
-Entrevistas telefónicas;
-Estudos via internet.
dos
Questões presentes no relatório
de actividades: escolaridade, estado
Relatório anual 2010
civil, idade, satisfação com a central
http://www.concer.co
de atendimento e nível de satisfação
m.br/portals/0/Relatori
geral. Não existe informação sobre
oAnual/2010/Relatorio
que questões especificas que foram
_Anual_Concer_2010.
colocadas ou quais os aspectos
pdf
avaliados.
O estudo de satisfação aos utilizadores, feito
Sinalização e segurança nas vias,
desde 2002, é concretizado com o objetivo de
controlo de operação e tráfego,
avaliar
limpeza,
a
performance
das
empresas
da
estado
do
pavimento das estradas, serviço de
foram os condutores de veículos comerciais e de
comunicação e informação, facilidade
passeio, homens e mulheres de diferentes faixas
e
etárias e escolaridade, que circularam pelas
4)Ecorodovias
visibilidade,
EcoRodovias. Em 2010, os públicos questionados
concessões geridas pelo Grupo.
Estudo anual
s/informação disponível
rapidez
no
pagamento
das
Relatório anual 2010
portagens, fiscalização, entre outros
http://ri.ecorodovias.c
aspetos.
om.br/ecorodovias/we
Os resultados dos estudos refletem a constante
b/arquivos/Ecorodovia
monitorização de indicadores baseados nos itens
s_RA_2010.pdf
citados anteriormente e afirmam a qualidade dos
serviços prestados pela EcoRodovias.
As diferentes concessionárias do grupo tiveram
uma amostra entre as 600 (Ecopistas) e 940
(Ecovia) condutores.
5)Renovias
Foram realizadas entrevistas, a condutores de
Questões
automóveis e camiões, nas cinco vias que
sinalização, segurança da via, cobrança
http://www.renovias.c
compõem a concessão da Renovias. Entre os
de portagem e serviço prestado:
om.br/renovias/Portug
dias 24 e 30 de Outubro foram entrevistados
460
condutores,
que
utilizam
as
vias,
Estudo anual
e
formadores de opinião.
Somar - s/informação
sobre:
como a utilização de guincho e
ues/detNoticia.php?co
atendimento médico. Existem outros
dnoticia=452&nomAre
aspetos que foram avaliados mas que
a=&slink=5
não são referidos.
101
pavimento,
Nome,
morada,
email,
local
de
via,
data
de
tempo
de
atendimento
na
atendimento,
veiculo,
espera (até 10 min, entre 10 min e 30
min, entre 30 e 45 min, mais de 45
min), como solicitou o atendimento
A concessionária possui um tab com o nome
6)Rota 116
“pesquisa de satisfação” em que existe um
s/informação disponível
formulário web para os clientes responderem.
(várias formas entre n.º de apoio,
SOS, terceiros, outros recursos),
http://www.rota116.co
m.br/2009/index.php
opinião sobre o colaborador (ótimo,
bom, regular, mau + resposta aberta),
ficou satisfeito com a prestação do
serviço (sim ou não) e sugestão para
melhoria dos serviços.
Tipo
de
veículo
(veículos
leves,
camiões e motociclos), perfil do
utilizador (sexo, idade, frequência de
utilização
das
vias),
sinalização,
limpeza das vias, recolha de reações
sobre a implementação de portagem
O estudo tem por base entrevistas efetuadas a
1.720 pessoas que circulavam pelas diversas vias
7)Viapar
da empresa no final de 2010. Os entrevistados
Estudo anual
foram escolhidos de forma aleatória ao passarem
por postos de fiscalização da Polícia Rodoviária.
JGV Pesquisas de Mercado
(foi referido pelos condutores que
e Opinião – actua
trouxe benefícios tais como: o bom
localmente
estado de conservação e manutenção
das vias, segurança na condução e o
atendimento
condutores
oferecidos:
prestado
na
via)
apoio
e
a
aos
serviços
clientes,
assistência mecânica com guincho e
atendimento médico pré-hospitalar.
e) Italianas
102
http://www.viapar.com
.br/sobre-satisfacao
As pesquisas são realizadas através de
1) Autostrade
entrevistas telefónicas com uma amostra de
http://www.autostrade
Estudo anual
3.600 clientes: utilizadores frequentes,
.it/sostenibilita/stk_eng
.html?initPos=4#clienti
ocasionais, por motivos profissionais e
camionistas.
Ilustração 10 - Resumo informação sobre medição de nível de satisfação por parte de outras concessionárias de Autoestradas. Fonte: Elaboração Própria
103
Anexo VIII
Ilustração
11
-
Relacionamento
com
clientes
na
Concer.
http://www.concer.com.br/portals/0/RelatorioAnual/2010/Relatorio_Anual_Concer_2010.pdf
104
Fonte:
Anexo IV
Nome:
Morada:
Telefone:
E-mail:
Local do atendimento na via:
Data de atendimento:
Veiculo:
Tempo de Espera:
Como foi o atendimento:
Como solicitou o atendimento:
Opinião sobre o colaborador:
Ficou satisfeito com a prestação do serviço:
Dê a sua sugestão para a melhoria dos nossos serviços:
Ilustração 12- Formulário web da Concessionária Rota 116. Fonte: http://www.rota116.com.br/2009/index.php
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