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INNOVATION IN THE SEGMENT OF AFFORDABLE PRODUCTS: THE
CASE OF SCALA IN THE PRODUCTION OF PASTA
Matheus Kfouri Marino
FEA/USP – Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 – Sala G-109
Cidade Universitária – 05508-900 – São Paulo - SP
[email protected]
Fábio Matuoka Mizumoto
[email protected]
Maria Lúcia Gonçalves Pereira
[email protected]
Abstract
In the decade of 90, the low income segments gain importance for the food
companies in Brazil, composing an increasing parcel in the portfolio of consumers.
The present paper explores the administration of the innovation in products and
processes in the segment of popular products. The framework base is Clark &
Wheelwright (1993), with an empirical application in the sector of pasta for the
analysis of the Scala food company, a medium familiar company that focus the low
income segment in the Great São Paulo. It was verified that the innovation process
must be directed to cost reduction and that innovation is also applied to distribution
for two main purposes: make the access to products easy to the consumers and to
have minimal logistic costs. The adopted strategy is of being a follower, copying the
innovations of the leaders in a not structured process, based in the active
participation of the managers who know the market. This process is agile and of low
cost, possible only in small business companies, where the innovations are easily
visible. The innovations in the segment of popular products surpass the technology
used in the process, focus in the layout of the packings and the logistic one of
distribution, in the case of the sector of pasta.
Key words: innovation, popular products, segment of pasta.
INNOVATION IN THE SEGMENT OF AFFORDABLE PRODUCTS: THE CASE OF SCALA IN THE
PRODUCTION OF PASTA
INOVAÇÃO NO SEGMENTO DE PRODUTOS POPULARES: O CASO
DA SCALA NA PRODUÇÃO DE MASSAS
Matheus Kfouri Marino
[email protected]
Fábio Matuoka Mizumoto
[email protected]
Maria Lúcia Gonçalves Pereira
[email protected]
Resumo
Na década de 90, os segmentos de baixa renda ganham importância para as
empresas de alimentos no Brasil, compondo uma crescente parcela no portfolio de
consumidores. O presente artigo explora a administração da inovação em produtos e
processos no segmento de produtos populares. O referencial teórico apóia-se em
Clark & Wheelwright (1993), com uma aplicação empírica no setor de massas pela
análise da Scala Produtos Alimentícios LTDA, empresa familiar de porte médio
focada no segmento de baixa renda nos bairros da Grande São Paulo. Verificou-se
que neste segmento, os processos de inovação devem ser direcionados para a
redução de custos, assim como, para o aprimoramento da logística de distribuição
que permita ao público alvo, ter fácil acesso aos produtos. A estratégia adotada é de
ser uma seguidora, copiando as inovações das líderes em um processo
desestruturado, pautado na participação ativa dos dirigentes que conhecem o
mercado. Este processo é ágil e de baixo custo, possível apenas em empresas de
pequeno porte, onde as inovações são facilmente captadas. As inovações no
segmento de produtos populares extrapolam a tecnologia empregada no processo,
focando no layout das embalagens e na logística de distribuição, no caso do setor de
massas.
Palavras chaves: inovação tecnológica, produtos populares, segmento de massas.
1) Introdução
O desenvolvimento de novos produtos e processos tem sido um grande diferencial
competitivo para as empresas inseridas dentro de um mercado globalizado e que
procuram atender as necessidades crescentes dos consumidores. Este artigo
procura verificar como a inovação pode desenvolver uma vantagem competitiva
dentro deste contexto, discutindo as relações entre o referencial teórico discutido na
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003
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MARINO,M.K. , MIZUMOTO,F.M. e PEREIRA,M.L.G.
disciplina “Administração da Inovação em Produtos e Processos”, oferecida pela
FEA/USP, e um caso prático no segmento de produtos populares.
Entende-se a administração de um processo de inovação tecnológica como um
conjunto de atividades que procuram gerar novas idéias, e partir delas, elaborar
ações concretas e direcioná-las para construir vantagens perante a concorrência.
Assim, não se discute aqui, apenas inovações nos produtos, mas sim em todo o
processo, deste a formatação interna de equipes para o desenvolvimento de tais
atividades, a seleção de canais de distribuição, as fontes de inspirações que serão
traduzidas em idéias, a busca do alinhamento com o objetivo da organização e com
o processo de desenvolvimento.
Tradicionalmente, as empresas líderes investem montantes significativos no
processo de desenvolvimento, capturando o retorno por meio de vantagens do
pioneirismo, entretanto, um grupo significativo de organizações preza pela produção
com o mínimo custo possível, e na maioria das vezes, copiam os recentes
desenvolvimentos das inovadoras, sendo seguidoras. Em ambos os casos, o
desempenho pode ser positivo, entretanto, as ações cotidianas de desenvolvimento
devem estar alinhadas com o objetivo estratégico da organização.
Ressalta-se que, o mercado de produtos populares, na maioria das vezes, foi
relegado para segundo plano. No geral, as empresas apostam nos produtos que são
exigentes em novas tecnologias para terem sucesso. No entanto, deixam de
perceber que a grande maioria da população, não só no Brasil, mas no mundo todo,
demandam produtos mais baratos e simples.
1.1) Objetos da Pesquisa e Metodologia
O artigo explora as relações entre o processo de desenvolvimento de uma
empresa de massas e sua respectiva atuação no segmento popular. Neste mercado,
o diferencial competitivo pauta-se na produção com o mínimo custo possível, assim
como, na seleção dos canais de distribuição. Analisa-se a inovação em produtos e
processos da Scala Produtos Alimentícios LTDA, uma empresa fabricante de
massas com atuação no mercado popular.
Os objetivos específicos do trabalho consistem em:
a) Analisar os sistemas de desenvolvimento de novos produtos e
processos;
b) Verificar os processos de geração de idéias e ações estratégicas;
c) Identificar a carteira de produtos;
d) Avaliar o desempenho da empresa e o processo de inovação;
e) Analisar o padrão competitivo da concorrência.
O trabalho desenvolveu-se por meio de uma pesquisa de campo, utilizando-se a
metodologia proposta por Kelinger (1980), de levantamentos: i) bibliográficos; ii)
documentais; iii) estatísticos; iv) pesquisas efetuadas; v) experiências; vi) estudos de
casos selecionados; e vii) observação informal.
Para coleta de informações na empresa realizou-se entrevistas semi-estruturadas,
que foram analisadas a luz do referencial teórico de inovação de produtos e
processos (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993). Informações secundárias foram
obtidas em relatórios setoriais da ABIMA, e em pesquisas bibliográficas. As
discussões em sala de aula da disciplina mencionada enriqueceram a análise.
O estudo apresenta na primeira parte esta breve introdução, seguida pelos
objetivos e metodologia. Na segunda parte, expõe-se a Scala, objeto de análise, e
na terceira, o ambiente competitivo em que a empresa opera, o segmento de
massas. A quarta parte contrapõe o processo de desenvolvimento adotado pela
IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares
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PRODUCTION OF PASTA
Scala com o referencial teórico proposto, discutindo as principais implicações. As
conclusões encerram o estudo.
2) A Scala Produtos Alimentícios Ltda
2.1) Histórico
A empresa foi criada em 1969, por descendentes de italianos, tendo como
presidente Sr.Carlo Roncoroni. Instalou-se em um tradicional bairro de S. Paulo, a
Barra Funda. Iniciou as atividades com a produção de massa caseira, e aos poucos
foi consolidando-se no mercado como um produto tradicional, diferenciado em
qualidade da concorrência.
A consolidação propiciou o desenvolvimento da Scala, que sentiu a necessidade
de ampliação, induzindo a mudança de suas instalações para o município de
Araçariguama, na Estrada Imperial nº 330. Construiu-se um novo galpão e
adquiriram-se novos equipamentos, tendo, no entanto, preservado os mesmos
padrões de qualidade anteriormente adquiridos.
O galpão industrial tem como característica a simplicidade, própria de empresas
que trabalham com commodities, onde o custo fixo tem que ser o menor possível. A
empresa, após passar por reestruturação que será abordada no item 2.2, continua
aumentando sua participação no mercado. Oferta produtos que não se alteraram ao
longo dos anos, como o macarrão do tipo caseiro, criando, porém, variações nas
massas existentes, que se tornaram alternativas para diferenciação e agregação de
valor.
Tem como estrutura atual, cerca de 250 funcionários, contando com uma
administração bastante enxuta.
2.1.1) Produtos e Processos
Dentro da carteira de produtos da empresa encontra-se a massa trafilada,
responsável pelo maior giro da empresa, sendo uma commodity e a massa caseira
cuja fórmula básica do produto, é a mesma da trafilada, mas mudando o sistema de
industrialização e o processo de embalagem.
Os principais ingredientes das massas são: farinha de trigo, que é adquirida no
mercado, ovos que já são entregues na empresa em baldes, sem casca, e
betacaroteno. Todo o mercado utiliza-se da mesma fórmula para produtos similares.
A produção é contínua linear, onde os insumos, como por exemplo, os ovos, após
analisados num pequeno laboratório, entram num misturador. Passam por diferentes
etapas de mistura e formatação por rolos, com diferentes tipologias de acabamento
nas pontas, trocados dependendo do tipo de macarrão a ser produzido.
Após estas etapas, o macarrão já formatado, entra num processo de secagem que
leva 18 horas até poder ser retirado das câmaras, para então serem
automaticamente embalados, no caso das massas trafiladas.
No caso das massas caseiras, o processo de industrialização é diferente. Após o
macarrão formatado, antes de entrar na secagem, passa por um processo manual
de “dobragem“ que é bastante artesanal. São retirados maços de macarrão que
serão “dobrados” manualmente, antes de entrar na secadora. Após a secagem é
retirado das câmaras e colocado também manualmente na embalagem peça por
peça.
No portfolio de produtos, encontramos também, o caneloni, a lasanha, a sopa de
letrinhas, que são responsáveis pelo incremento de margens da empresa, por serem
produtos diferenciados, não mais considerados como commodities.
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Verifica-se também um excelente aproveitamento das pontas do macarrão, dentro
da linha de produtos populares, sendo destinado a clientes específicos que pagam
um valor inferior, mas evitando o desperdício.
No processo de industrialização do macarrão do tipo espagueti, a máquina faz o
“tubinho” do macarrão de forma contínua, para depois cortar as pontas, para que
todos fiquem do mesmo tamanho e possam ser embalados uniformemente.
Estas pontas, que aparentemente seriam desperdiçadas, são embaladas em
pacotes grandes de 1kg, e são vendidos para supermercados com preços mais
baixos, na linha popular. São fornecidos também para creches, escolas, para
elaboração de refeições em massa.
2.1.2) Embalagem
Os processos de embalagem, como já mencionado, são totalmente automáticos,
no caso da massa trafilada e sopa de letrinhas. Mas, para massa caseira e lasanhas
o processo é manual.
Com a evolução, as embalagens que eram totalmente transparentes, para que o
consumidor pudesse ver todo o macarrão, passaram a ser melhor trabalhadas. A
entrada do macarrão estrangeiro no mercado induziu alterações nestas embalagens.
Não era mais preciso aparecer todo o macarrão, mas simplesmente janelas,
propiciando que as demais partes da embalagem pudessem ter um desenho com
cor, no caso da Scala, azul marinho. Esta mudança deu uma conotação de
“nobreza” ao produto.
Na Scala o desenvolvimento do layout das embalagens é feito dentro da empresa.
A confecção da embalagem é terceirizada para uma gráfica que as entrega em rolos
no tamanho certo para que sejam acoplados ao processo de produção no caso das
embalagens automatizadas.
Os estudos destes layouts são feitos por uma pessoa que está diretamente ligada
à gerência de Marketing e ao diretor geral da empresa.
2.1.3) Canais de Distribuição
A empresa atende atualmente a grande São Paulo, parte do interior (Campinas e
Indaiatuba) e Baixada Santista.
Para que o atendimento fosse otimizado, foi criada uma frota própria de pequenos
caminhões para a distribuição dos produtos, com uma logística específica para este
fim.
Possui uma equipe de vendas de 12 a 30 vendedores que são representantes
autônomos e ao mesmo tempo repositores nas gôndolas dos supermercados e
padarias. Cada representante tem 10 rotas para visitas a cada 15 dias, com exceção
nos supermercados que pode ser semanal.
2.2) A Reestruturação da Scala
Há aproximadamente dois anos, com a entrada do novo diretor geral da empresa
Sr. Élcio Pellegrini, com grande experiência no setor, a empresa sofreu uma
reestruturação.
A reestruturação realizada foi abrangente, passando desde a fórmula básica das
massas, pela produção, pela embalagem, pelos canais de distribuição, o que
proporcionou a Scala triplicar seu faturamento.
A principal mudança estratégica consistiu na interrupção da entrega para as
grandes redes de supermercados do tipo Companhia Brasileira de Distribuição e
Carrefour, que representavam 70% do faturamento da empresa, porém, com
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PRODUCTION OF PASTA
contratos extremamente apertados, que acarretavam margens negativas. Passou-se
então a direcionar seus produtos para o pequeno e médio varejo, por meio de
supermercados menores de bairros, tais como a rede de supermercados d’Avó.
A nova diretoria participa diretamente de todos os setores da empresa. Não existe
uma estrutura específica para o desenvolvimento de novos produtos. Estes
acompanham os concorrentes, que, após uma análise da aceitação dos novos
produtos no mercado, posicionam-se, copiando ou não o novo produto. A freqüência
do lançamento de novos produtos é pequena, de 1a 2 por ano.
No momento atual, aparentemente a empresa sente a necessidade de começar a
produzir o macarrão de “grano duro”, onde a diferença básica é a eliminação do ovo
na massa, com a utilização com trigo especial de alta qualidade. Este mercado hoje
é ocupado pelos produtos importados e recentemente, pelas empresas brasileiras
inovadoras.
Para entrada neste mercado, a Scala necessitaria ampliar suas instalações,
construção de uma nova planta. Com a estrutura atual, seria impossível implantar
novos produtos pela limitação física, sendo um dos impedimentos para a expansão
de novos lançamentos.
Como já referenciado, a fórmula básica da massa e o processo de fabricação da
maioria dos macarrões são idênticos. Assim sendo, para otimizar a utilização das
suas máquinas, a empresa fabrica macarrão para concorrentes, tais como a
Mazzarela.
Por ser um segmento de commodities, este processo de aproveitamento das
máquinas ociosas, se bem empregado, pode minimizar os custos fixos, trazendo
vantagens para a empresa.
No geral, quando as empresas produzem para as concorrentes, com o tempo
acabam comprando a marca, que na maioria dos casos está com problemas
financeiros. Aumenta-se assim, sua participação no mercado, eliminando um
concorrente.
3) O Mercado de Massas
3.1) Setor de Macarrão
Para a apresentação do setor de massas, será utilizada a metodologia de Farina et
al. (1997). O modelo consiste da análise dos diversos ambientes em que a Scala
está inserida, o organizacional, o institucional, o tecnológico e o competitivo, que
levam a adoção de estratégias individuais e conseqüente desempenho das
empresas.
3.1.1) Ambiente Institucional e Organizacional
O setor de macarrão é representado pela Associação Brasileira das Indústrias de
Massas Alimentícias, a ABIMA. A criação de uma auto-regulamentação visando
gerar credibilidade ao macarrão indica a alta representatividade desta entidade de
classe no desenvolvimento do setor. Esta regulamentação, conhecida como
Programa Selo de Garantia Abima, certifica que o produtos segue rigorosos padrões
internacionais de controle e qualidade.
A Associação mantêm constantes investimentos em marketing e comunicação
para incentivar e alavancar o consumo de macarrão no Brasil, além de constantes
reivindicações junto ao governo no que diz respeito à estímulos para produção e
oferta de trigo nacional.
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3.1.2) Ambiente Competitivo
Historicamente, o setor de macarrão no Brasil pode ser dividido em duas fases:
antes da década de 90 e depois. Até o início da década de 90, houve anos de
subsídios ao trigo, um interferência que resultou no desestímulo das empresas em
investir em diferenciais de mercado tais como marketing e comunicação,
desenvolvimento de embalagens, pesquisas aos consumidores e inovação em
produtos. A fixação de preços causava grandes distorções no mercado e
contribuíram para a incerteza do ambiente competitivo.
Ao fim do subsídio ao trigo, os investimentos no setor foram incentivados pela
busca crescente em diferenciais competitivos que refletiram em um novo padrão de
concorrência e no forte estímulo à diferenciação de produtos com a entrada de
produtos estrangeiros no mercado brasileiro. A globalização, juntamente com a
redução das barreiras alfandegárias tornou o país mais atraente para os investidores
externos e, ao mesmo tempo alavancou as importações, facilitando a entrada de
novas empresas e produtos.
O Plano Real aumentou o poder de compra de uma parcela da população que
estava à margem do consumo de produtos do setor de macarrão. O aumento na
demanda por macarrão tornou ainda mais importante a criação de diferenciais
competitivos. As empresas passaram a desenvolver produtos focando nas
necessidades crescentes do consumidor que se tornava cada vez mais exigente
com a entrada de produtos importados. A inovação não se restringiu aos produtos,
mas também esteve presente nas embalagens, nos canais de distribuição e no
relacionamento com os clientes.
A criação do Programa Selo de Garantia Abima, contribui para que a oferta de
produtos nos padrões internacionais de controle e sanidade e, de acordo com a
ABIMA, contribui para que o País atingisse a posição de terceiro produtor de
macarrão do mundo, atrás somente da Itália e Estados Unidos, com 1 milhão de
toneladas/ano. A capacidade de produção instalada no país é, aproximadamente, de
1.400.000 toneladas/ano.
Diante da capacidade produtiva instalada nas indústrias brasileiras e da disposição
da categoria em progredir, as perspectivas são otimistas. Além de promover o
aumento do consumo per capita interno através de ações planejadas e estruturadas
de comunicação, o setor pretende explorar as possibilidades de exportação,
buscando a competitividade do macarrão brasileiro no mercado mundial.
3.1.3) Ambiente Tecnológico
Em 2002 o macarrão seco representou 85% do consumo de toda a categoria.
Dentro deste segmento de macarrão seco, as maiores participações foram do
sêmola com 44,6%, macarrão com ovos respondeu por 29,3% e macarrão comum
representou 18,4% das vendas. Macarrão de grano duro representou 3,4%, seguido
de macarrão caseiro com 3,4% e granel com 0,5%.
Em termos tecnológicos, não existe fator de diferenciação entre empresas para a
produção de macarrão seco, que representa o maior segmento do setor de
macarrão. As empresas atuantes neste segmento estão voltadas para uma
estratégia de custos, em que os investimentos são focados em redução de custos
em detrimento de diferenciação tecnológica.
Macarrões de valor adicionado tais como os “pratos prontos” podem ser
considerados um segmento em que são possíveis ganhos competitivos por barreira
de entrada à tecnologia. Entretanto, ressalta-se que a barreira refere-se ao
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PRODUCTION OF PASTA
investimento na compra dos equipamentos de fabricação, não diz respeito ao
desenvolvimento do processo de fabricação.
3.2) Estratégias Individuais e Desempenho
Empresas atuantes no segmento de macarrão podem adotar estratégia de custos
ou de diferenciação. No primeiro caso, os investimentos focam reduções de custos
que garantam margens aos menores preços possíveis ao consumidor. Assume-se o
posicionamento do produto como commoditie e não há incentivos de adição de valor
pelo consumidor. No segundo caso, a empresa pode investir na criação de sua
reputação associada à marca, esperando o reconhecimento do consumidor através
do pagamento de um prêmio pelo seu produto.
A Scala atua no segmento de macarrão seco em que se observam empresas
competindo pela sobrevivência no mercado commoditie. Não há incentivos à
inovação de produtos e processos. A Scala direciona suas pesquisas e
desenvolvimentos para projetos sinalizados pelos seus concorrentes, numa clara
estratégia seguidora.
Os projetos de inovação na Scala são incrementais, ou seja, são feitas pequenas
melhorias em seu produto. O desenvolvimento da embalagem do macarrão ilustra
esse direcionamento. Em resposta aos produtos importados, a Scala passou a
utilizar papel em suas embalagens de forma a melhorar a apresentação do seu
produto. Antes do aumento da concorrência, o macarrão era embalado por um filme
plástico e ficava totalmente exposto, com pouca área coberta pela marca ou textos
sobre o produto.
3.3) Inovação no Mercado Popular Brasileiro
Nascimento e Yu (2003) realizaram uma pesquisa exploratória, em que foram
identificados produtos populares e as estratégias de inovação que as empresas
utilizam para atender este mercado. Os autores apresentaram diversos estudos que
posicionam o mercado popular como uma oportunidade de inovar e produzir em
escala sem enfrentar a concorrência das multinacionais. O mercado popular
brasileiro é de 84 milhões de pessoas, composto por famílias que recebem entre 2 e
10 salários mínimos, segundo a análise dos autores sobre a Pesquisa de
Orçamentos Familiares, POF 98/99.
Sob o paradigma da organização industrial, as empresas do segmento popular
estão inseridas num mercado que apresenta uma determinada estrutura-condutadesempenho que deve ser considerada nas estratégias dessas firmas, Farina et. al.
(1997). O perfil de renda da população alvo define um conjunto de atributos dos
produtos para o segmento popular, que se traduz no desafio da gestão da inovação:
desenvolver produtos e processos que atendam as exigências do segmento com a
máxima diferenciação possível dentro de uma estratégia de custo mínimo de
desenvolvimento.
Nesse sentido, Nascimento e Yu (2003) identificaram um conjunto de estratégias
de inovação utilizadas pelas firmas atuantes no mercado de produtos populares no
Brasil. Em sua maioria não se trata de inovações radicais. A diferenciação surge na
forma com a qual as tecnologias disponíveis são utilizadas que por estarem
acompanhadas de outras estratégias tais como: uma distribuição física diferenciada
e ágil, foco de atuação em regiões de periferia, condições de vendas menos
rigorosas, associação de marca com ídolos populares e agilidade no
desenvolvimento de produtos.
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4) O Processo de Inovação na Scala
O processo de inovação da Scala será analisado a partir do modelo sugerido por
Clark e Wheelwright (1993). A Figura 1 apresenta esquematicamente o modelo
desenvolvido pelos autores.
Figura 1: Processo de Desenvolvimento de Produtos
a partir de Clark e Wheelwright (1993)
Avaliação
e Previsão
da
Tecnologia
Objetivos
Desenvolvimento
Plano de
Projeto
Agregado
Gerenc. e
Execução
do Projeto
Avaliação
e Previsão
do
Mercado
Aprendizado e Melhoria
Pós-projeto
Estratégia de Tecnologia
Estratégia de Produto / Mercado
Fonte: Adaptado de Marson e Klement
Os autores destacam a constante interação entre a estratégia do produto para o
mercado com a tecnológica, devendo margear todo o processo. No início, as ações
direcionam-se para a avaliação e previsão das tecnologias e das necessidades do
mercado, definindo-se assim os objetivos do desenvolvimento. Na seqüência, o
plano agregado analisa todo o leque de possíveis projetos de desenvolvimento,
priorizando-os. Nesta etapa, consideram-se os recursos existentes, os tipos de
projetos, variando de incrementais com baixa complexidade, os de plataforma, e os
que realmente quebram conceitos, sendo seu desenvolvimento extremamente
complexo. A análise do mercado contribui para a definição do momento ideal para a
conclusão do projeto e a tecnologia existente na capacidade da organização de
gerar estes produtos. A última etapa consiste no gerenciamento e execução dos
projetos, discutindo a organização da equipe no projeto, da baixa dedicação à
exclusividade na condução processo. Destacam-se também as interações entre as
diferentes áreas da organização, o marketing, a engenharia e a manufatura. O
gerenciamento da execução do processo deve ser capaz de formatar uma equipe
que integre as diferentes áreas funcionais, promova a participação da alta gestão,
permitindo assim, o desenvolvimento do processo conforme o planejado. Com o
tempo, a organização aprende com o processo, aprimorando-se continuamente.
4.1) Objetivos do Desenvolvimento na Scala
Na Scala, a desestruturação do processo de desenvolvimento é evidente,
entretanto, possível para uma organização deste porte. Os responsáveis pela
tomada de decisão e formulação das estratégias são os mesmos que desenvolvem o
processo.
Neste segmento, as inovações focalizam-se no desenvolvimento de embalagens,
especialmente no visual, e na logística de distribuição. As tecnologias adotadas
pelas empresas do setor são semelhantes, assim como, os custos de produção. Os
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PRODUCTION OF PASTA
insumos necessários são de fácil acesso, no entanto, o canal de distribuição pode
ser um fator diferencial.
Neves (2000), analisou diversos autores sobre marketing e traz inferências sobre o
marketing no setor de alimentos. O autor conclui que existe dificuldade crescente
para as empresas manterem vantagem competitiva através de produto, preço e
comunicação. Do composto de marketing, o canal de distribuição é o que apresenta
maiores possibilidades de criação de diferencial competitivo, dada sua característica
de longo prazo no planejamento, implementação e manutenção dos canais.
Como já referenciado, há dois anos atrás, a Scala inovou no processo de
distribuição, desligando-se dos tradicionais canais de distribuição compostos por
grandes varejistas, para focar em entregas pulverizadas no pequeno varejo
localizado nos bairros da grande São Paulo.
Na outra vertente, a empresa procurou incorporar as inovações no visual das
embalagens das líderes do setor, como a redução da transparência nas embalagens
plásticas. A comercialização de seus produtos em caixas de papel revela-se como
uma inovação. Para a maioria do publico de alta renda, as inovações da Scala não
seriam fatores de diferenciação, mas para seu público alvo, sim. Após a
implementação das novas estratégias, em dois anos a Scala triplicou seu
faturamento, sinalizando um desempenho positivo com o processo de inovação
adotado.
Na Scala, os objetivos do processo de desenvolvimento de produtos estão
pautados na percepção dos gestores, tendo o envolvimento das áreas de marketing
e de manufatura. Verifica-se um consenso de que no setor onde a empresa atua,
margens restritas e produtos direcionados para clientes de baixa renda, a estratégia
de desenvolvimento deve ser pautada na análise e cópia da concorrência, sendo
uma empresa seguidora. As avaliações de mercado buscam identificar as
características dos produtos das empresas líderes, e a tecnologia envolvida no
processo. Assim, em função do atual posicionamento da empresa, o conceito central
do processo baseia-se na observação e cópia das líderes, reduzindo o risco de
desenvolvimento da Scala, e permitindo um posicionamento compatível com sua
estratégia.
Tanto o desenvolvimento de embalagens como a logística de distribuição são de
propriedade da empresa. As relações dos responsáveis com a alta gestão de
manufatura e marketing são constantes, possíveis em função do pequeno porte da
empresa.
Os produtos básicos, macarrões de massa trafilada, são commodities,
representando o grande giro da empresa, mas com margem restrita. Já os
macarrões de massa caseira, lasanhas e canelones, são produtos que contribuem
com maior margem, mas com pequeno giro. No processo de obtenção de
informações de mercado, a identificação de novos lançamentos do concorrente
também é crucial, para que em um segundo momento, a Scala possa tentar
introduzi-los no mercado.
4.2) Plano de Projeto Agregado
A Scala conta com uma pequena equipe de desenvolvimento de projetos, sendo
que apenas um colaborador é formalmente responsável por obter informações no
mercado. Tenta-se assim, reproduzir tendências de embalagens e novos produtos,
desde que se utilizem da mesma tecnologia. Os demais membros da organização,
especialmente os gerentes de manufatura e marketing, auxiliam no processo de
desenvolvimento, trazendo o conhecimento do setor.
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Os recursos são escassos, e para atuar neste segmento, qualquer custo adicional
pode inviabilizar o negócio. Com isso, o processo é intuitivo, possível em função das
inovações serem visíveis e incrementais. As empresas líderes são as que realmente
investem nas grandes mudanças, antecipando-se no mercado e focando no
consumidor de alta que renda que paga pelos novos lançamentos.
Anualmente, de um a dois novos produtos são lançados no mercado pela Scala,
sempre seguindo a tendência das líderes. Até o momento esta estratégia é possível,
entretanto, com a saturação das possibilidades de melhorias evidentes, a empresa
será forçada a investir mais no processo de desenvolvimento. Este processo poderá
ser sempre retroalimentado pelo desenvolvimento das líderes.
Quando a inovação carece de investimentos em tecnologias no processo, como a
mudança do método de produção tradicional para o trigo de grano duro, os
tomadores de decisão se reúnem e analisam a viabilidade deste investimento. Mas
como já reportado, a tecnologia é conhecida, cabendo a empresa apenas avaliar os
custos e benefícios do investimento. No momento atual, a Scala sente a
necessidade de investimentos nesta direção.
Apesar da Scala apresentar poucos recursos direcionados para o desenvolvimento
de produtos, estes não suficientes, não gerando disputas. O projeto é hierarquizado
de acordo com possibilidade de retorno do mesmo para a empresa.
4.3) Gerenciamento e Execução de Projetos
Os projetos de desenvolvimento não são formalizados, e são conduzidos
simultaneamente pelo responsável pelas inovações nas embalagens e pelos
gerentes de marketing e manufatura. A equipe não tem dedicação exclusiva para
este processo, entretanto, ao desenvolver as atividades cotidianas, dá-se atenção
especial a possíveis fatos que possam ser geradores de idéias, e conseqüentemente
serem transformadas em novos produtos. Destaca-se a especial atenção ao
mercado, as mudanças são rapidamente incorporadas nos produtos, sendo um
processo extremamente ágil, sem burocracia e com baixo custo. A formalização do
processo poderia burocratizar o desenvolvimento, reduzindo a agilidade e
aumentando os custos.
As diferentes áreas funcionais atuam em conjunto, controlando o processo, sendo
a gerência de marketing o ponto central do processo.
Pelo fato do processo não ser formalizado, algumas oportunidades de mercado
podem ser perdidas, sem que os gestores percebam. O processo está centrado em
pessoas, sendo que um erro individual, ou a saída de um colaborador estratégico,
pode gerar prejuízos a competitividade de toda a empresa. A elaboração de um guia
metodológico poderia difundir os procedimentos a todos, sem perder a agilidade e
não gerando custos adicionais.
O processo de desenvolvimento em novos canais de distribuição poderia ser
melhor explorado, as possíveis inovações não são facilmente copiáveis como no
caso das embalagens e dos novos produtos.
5) Conclusões
Como já mencionado, o segmento de produtos populares requer uma produção
com o menor custo possível, nesta linha, na Scala, todas as atividades que possam
gerar despesas são cortadas, como um processo de pesquisa e desenvolvimento
estruturado. Entretanto, a estratégia adotada, seguidora das líderes, só é possível
em função do atual patamar da empresa, onde os “saltos tecnológicos” são visíveis e
facilmente traduzido em ações.
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PRODUCTION OF PASTA
Com o aprimoramento da concorrência e o crescimento da Scala, o processo de
inovação deverá ser estruturado, em maior ou menor intensidade, dependendo da
necessidade de competitividade perante o setor. Mesmo que o foco continue em
produtos populares, a empresa deverá dar destaque as inovações que permitam a
redução de custos, como a incorporação de novas tecnologias que permitam uma
produção mais eficaz, assim como, uma logística de baixo custo que atenda seu
público alvo, própria, terceirizada ou híbrida.
Outro ponto de destaque refere-se a capacidade de controle das atividades de
inovação, praticamente inexistente na Scala. A estruturação do processo de
inovação facilitaria a avaliação e monitoramento de todas as atividades, desde a
geração de idéias, até a concretização das ações. Entretanto, vale ressaltar que a
inovação da Scala é extremamente ágil, direcionada para o mercado e o mais
importante para este segmento, com baixo custo e risco. A estruturação destas
atividades poderia engessar os procedimentos, sendo um trade-off que a Scala terá
que equilibrar a todo o momento.
Como já apresentado na introdução, grande parte das inovações no segmento de
produtos populares estão nos procedimentos complementares, como na logística de
distribuição e nas embalagens, não na tecnologia empregada no processo produtivo.
Neste sentido, discutir o limite da firma é fundamental para manutenção do sucesso
da empresa, questionando até que ponto a Scala deve fazer, ou o que ela pode
comprar no mercado, e como deve ser estruturado este relacionamento. No caso de
embalagens, as atividades de criação estão sob o controle da empresa, mas a
produção é terceirizada. Em contra partida, toda a logística de distribuição está
internalizada, sendo estratégico na nova estratégia de penetração no pequeno
varejo. Avanços na direção de desenvolver agentes especializados em transporte
que assumam parte do risco com a Scala poderiam trazer novas vantagens
competitivas para todo o sistema, que não se limita apenas a Scala, mas a todo um
conjunto de fornecedores e distribuidores.
Assim, no curto prazo, sugere-se que a empresa foque nas melhorias visíveis,
tanto internas, como em produtos proveniente da análise da concorrência. A logística
de distribuição totalmente internalizada poderia ser revista, desenvolvendo possíveis
alternativas híbridas, mantendo sob controle da empresa, apenas uma reserva que
permita suprir emergências. Quanto ao mercado, novos produtos são lançados a
todos os dias, e a estratégia da empresa permite acompanhar as tendências. Uma
análise mais rigorosa poderia permitir que a empresa operasse nos novos
segmentos com maior margem, que tradicionalmente são capturados pelas líderes e
seguidoras mais ágeis. No caso da massa de grano duro, provavelmente em um
futuro bem próximo, grande parte das seguidoras passarão a produzi-lo,
transformando-se em um mercado típico de commodities. A lentidão na tomada de
decisão pode levar a adoção de ações tardias que terão impacto na competitividade
da empresa.
No longo prazo, com o passado vitorioso e grandes perspectivas de crescimento, a
Scala terá que estruturar todo um processo de identificação de ameaças e
oportunidades, para traçar uma linha de ação, uma vez que os avanços não serão
mais tão visíveis como atualmente. Estes procedimentos deverão extrapolar os
mecanismos de inovação tecnológica. Como já ressaltado, grande parte da
construção do diferencial competitivo da empresa deverá estar pautado na
capacidade de desenvolvimento conjunto com fornecedores e distribuidores. A
definição do limite claro da firma, assim como, o desenho dos contratos de
relacionamento com os parceiros deverão ser evidentes.
12
6) Referências Bibliográficas
ABIMA “Associação Brasileira das Indústrias de Massas Alimentícias”.
Endereço eletrônico: www.abima.com.br, Consulta em junho/03
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Development: Text and Cases”. Free Press. New York, 1993.
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organizações”. São Paulo: Editora Singular, 1 ed. 286p.
MARSON, A. & KLEMENT, C. “Mapas e Mapeamento: Estratégias Funcionais
no Planejamento Pré-projeto”. Apresentação em sala de aula no curso de
Administração da Inovação em Produtos e Processos (EAD 5919) na FEA/USP.
2003.
NEVES, M.F. (2000) “Marketing no Agribusiness”. In ZYLBERSZTAJN, D. &
NEVES, M.F. Economia e Gestão dos Negócios Agroalimentares. São Paulo: Editora
Pioneira, 1ed. 428p.
KERLINGER, F.N. “Metodologia de Pesquisa em Ciências Sociais: um
tratamento conceitual”. São Paulo: EPU. 1980.
NASCIMENTO, P.T.S.; YU, A.S.O “Estratégias de Inovação para Produtos de
Consumo Popular”. Anais VI Seminário em Administração, SEMEAD, FEA/USP. 2003.
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