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Compromisso com a Excelência
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Nível de Maturidade – Saiba Compreendê-lo e Utilizá-lo
Este artigo visa orientar os clientes da ISD Brasil e demais
interessados no uso apropriado do conceito de “Nível de
Maturidade”, tanto na ótica interna de uma empresa (melhoria
interna de processos) quanto na ótica externa (seleção de
fornecedores e benchmarking de maturidade organizacional)
Por Carlos Alberto Caram e Renato Chaves Vasques (*)
Antes de iniciarmos nosso passeio pelo mundo dos modelos da família CMM® e sua
correta utilização, alguns conceitos fundamentais precisam ser melhor examinados para que
todos possamos ter um entendimento comum e conseqüentemente avançar de forma
gradual no objetivo central deste artigo.
Primeiramente, precisamos entender o que é o SEI – Software Engineering Institute e qual
seu papel no mundo do software (http://www.sei.cmu.edu/about/about.html)
SEI – SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE
O SEI é uma entidade mantida pelo governo norte-americano e patrocinada pelo
Departamento de Defesa (US DoD), com o propósito central de “auxiliar organizações a
realizar melhorias mensuráveis em suas capacidades relativas à engenharia de software” . O
SEI surgiu com a finalidade de ajudar o US DoD, um dos maiores compradores de software
do mundo, a selecionar fornecedores cada vez mais qualificados e capazes. Os modelos de
maturidade e métodos de avaliação criados pela entidade se tornaram referência mundial
para melhores práticas e melhoria de processos.
NÍVEL DE MATURIDADE
Trata-se de um “patamar” de melhoria atingido por uma determinada “organização”. Esse
“patamar” é atingido pela implementação, de forma bem-sucedida, de um conjunto
predeterminado de áreas de processos, ou seja, quando se obtém o aumento da capacidade
de um conjunto finito de processos prescritos por um determinado nível. Estes patamares,
uma vez atingidos pela “organização”, progressivamente a levará a resultados mais efetivos
em termos de qualidade, custos e prazos. Os dois principais objetivos dos cinco níveis de
maturidade encontrados nos modelos da família CMM são:
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1) prover um “guia” já comprovado mundialmente para a melhoria contínua dos
processos das organizações de forma gradativa e disciplinada
2) Prover uma sólida base para a realização de avaliações e comparações eficientes e
eficazes.
A CRIAÇÃO DE DIVERSOS MODELOS E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Com a exigência freqüente do governo americano para que as organizações atingissem
níveis mais altos de maturidade para poderem competir em determinadas licitações, e a
partir do momento em que o Software CMM® mostrou-se eficaz e capaz de gerar
resultados efetivos em termos de prazo, custo e qualidade nas organizações que o
adotavam, houve um aumento de sua utilização.
O modelo passou rapidamente a ser adotado não só pelo governo americano como
mecanismo para comparação de empresas fornecedoras de serviços, como também pelas
próprias organizações para melhoria interna de seus processos de software, mesmo que o
objetivo não fosse a competição pelas licitações públicas. Este sucesso rapidamente
produziu outros efeitos:
1) O mercado, patrocinadores e mantenedores do SEI exigiam modelos de maturidade
para outras disciplinas que não somente software, tais como engenharia de sistemas,
aquisição de serviços, gestão de pessoas, entre outras. Este movimento também
desencadeou o início do projeto CMMI – Capability Maturity Model Integration®,
que tem a participação de Joseph Morin, sócio da ISD Brasil, como um de seus
autores (product team).
2) O mercado, patrocinadores e mantenedores do SEI exigiam a melhoria e
desenvolvimento de efetivos métodos de avaliação para a comparação de
organizações (benchmarking) e seleção de fornecedores, dando origem ao método
SCE – Software Capability Evaluation e para a melhoria interna de processos ao
método CBA-IPI - CMM-based Appraisal- Internal Process Improvement. Paul
Byrnes, sócio da ISD Brasil, foi gerente do projeto no SEI que criou estes dois
métodos (veja mais informações sobre os métodos de avaliação no site da ISD
Brasil, seção “Perguntas freqüentes” www.isdbrasil.com.br)
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O PROBLEMA E A CONFUSÃO – É PRECISO SABER USAR O CONCEITO
Cada vez mais as organizações utilizam os modelos da família CMM®, principalmente o
SW-CMM® e mais recentemente o CMMI®, para benefícios internos (ex: evolução dos
processos) e externos (ex: participação em licitações e concorrências). Por esta razão, fazse necessário que tanto as organizações contratantes quanto as organizações prestadoras de
serviços saibam exatamente como utilizar de forma apropriada estes instrumentos (modelos
de maturidade, níveis de maturidade e métodos de avaliação) que hoje são disponibilizados
pelo SEI. Seu uso inadequado pode ser contraproducente.
Como primeira informação crítica devemos entender como o SEI opera a questão de
avaliações, resultados, avaliadores e parceiros.
SEI APPRAISER PROGRAM
O SEI, como um instituto de pesquisa que é, não possui hoje capacidade e disponibilidade
para cumprir sua missão e visão no mundo inteiro. Para tal, o instituto define um sistema de
contratos de parceria para que outras empresas possam prover os serviços da entidade e
mesmo auxiliar no desenvolvimento de novos modelos e métodos.
Esta modalidade de parceria visa aumentar o poder de abrangência global do órgão de
pesquisa de forma a levar seus produtos e serviços a várias partes do mundo, objetivando
difundir em larga escala as melhores práticas de engenharia de software. (SEI Partners http://www.sei.cmu.edu/collaborating/partners/trans.partners.html)
Para o serviço de avaliações (appraisals), o SEI credencia avaliadores, pertencentes a
empresas que possuam contrato de parceria com o instituto, nos diversos métodos de
avaliação disponíveis (Método SCE para diversos modelos, entre eles o SW-CMM, método
CBA-IPI para o SW-CMM e método SCAMPI para o CMMI), visando formar e manter um
quadro de profissionais altamente qualificados. Este programa chama-se “SEI Appraiser
Program” e mais informações podem ser obtidas no site da entidade
(http://www.sei.cmu.edu/managing/app.directory.html)
Existem alguns aspectos que, apesar de plenamente coerentes, podem dificultar o
entendimento dos resultados das avaliações e níveis de maturidade por quem não possui
este nível de informação, e com isso gerar mau uso ou resultados não condizentes com as
expectativas do comprador ou interessado no serviço :
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1) O SEI não valida os resultados das avaliações conduzidas por avaliadores
credenciados, pelo fato de confiar em toda a sistemática de seu programa de
formação e manutenção de avaliadores. Um avaliador pode, inclusive, perder sua
credencial se agir de maneira inadequada. Portanto, uma avaliação é considerada
oficial se conduzida por um avaliador credenciado pelo SEI, liderando uma equipe
que recebeu treinamento tanto no modelo de referência como no método de
avaliação utilizado.
2) Não existem empecilhos para que organizações formem os seus próprios
avaliadores, pois como foi dito, existem dois propósitos possíveis para uma
avaliação: propósitos internos (ex: verificação do progresso dos trabalhos) e
propósitos externos (ex: participação em concorrência ou licitação, ou ainda
demonstrar para o mercado comprador de serviços a capacidade de desenvolver
projetos). Mesmo nestes casos, existe um longo caminho a ser trilhado na formação
de um avaliador, e diversos requisitos colocados pelo SEI. Os avaliadores internos
das empresas tipicamente atendem aos objetivos do primeiro item – propósitos
internos.
3) Uma avaliação considerada oficial precisa ter determinados parâmetros
expressamente definidos, entre eles o escopo organizacional, ou organização,
avaliada. Atribui-se um nível de maturidade não para a “empresa” como um todo.
Um nível de maturidade é atribuído a uma área ou conjunto de áreas, diretoria,
grupo de desenvolvimento, enfim, a um escopo previamente definido, chamado de
“unidade organizacional ou organização”. Este escopo tem características
geográficas (país, estado e cidade onde o trabalho de desenvolvimento de projetos
ou de software é realizado), características de processo (desenvolvimento de novos
projetos, manutenção, etc), características relativas a pessoas (quais profissionais
estão realizando os trabalhos, usando o processo e tendo sido treinados para tal),
entre outros. Existe a possibilidade de se realizar avaliações considerando vários
grupos, em diversas cidades ou até países. Mas a “unidade organizacional”, para
fins de nível de maturidade, continua sendo a “unidade de referência”, ou seja, é
composta por estes diversos grupos que, em conjunto, irão refletir o efetivo uso dos
processos de “nível x”.
Se todas as diretorias, divisões, grupos ou outras denominações internas de uma
empresa fizerem parte da “unidade organizacional” definida e registrada no plano e
posteriormente no laudo da avaliação, então, e somente então, seria legítimo dizer
que a “empresa” atingiu aquele nível de maturidade.
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4) Uma vez definido o escopo da avaliação, ou seja, a “organização” que será avaliada,
é imprescindível buscar uma amostragem válida para aquela organização. Esta
amostragem contempla projetos (os quais devem ser revisados quanto à sua
documentação) e pessoas (as quais devem ser entrevistadas). Projetos que sejam
representativos do tipo de trabalho sendo realizado pela “organização”, que cubram
todas as variáveis definidas no escopo (por exemplo, se estamos falando de
desenvolvimento e manutenção, é requerido que se busquem projetos em ambas as
frentes, e não somente em uma). E pessoas ou profissionais que trabalhem nos
projetos realizados nas unidades geográficas definidas no escopo. Além disso, o que
se busca validar é a utilização de diversos ciclos no uso dos processos. Portanto,
várias instâncias desta utilização são requeridas, podendo significar vários projetos
ao longo do tempo.
5) Com estas premissas e requisitos em mente, vale ressaltar que o resultado de uma
avaliação pertence ao seu patrocinador, ou seja, àquela entidade ou pessoa que vai
financiar a avaliação, ou àquela entidade ou pessoa que tem interesse no resultado
de uma determinada avaliação. Esta entidade será a responsável por definir o
escopo organizacional e outros aspectos críticos da avaliação, bem como será
potencialmente a destinatária do relatório final e do respectivo laudo de nível de
maturidade. Este trabalho é realizado em conjunto com o líder da avaliação, e
definido de maneira formal.
As definições de escopo organizacional e outros parâmetros devem ser realizadas
em linha com os objetivos de negócios do patrocinador.
NÍVEL DE MATURIDADE – SABENDO SOLICITAR, USAR E OBTER BENEFÍCIOS REAIS
AS 10 PERGUNTAS ESCLARECEDORAS
Pelo exposto, fica claro que a efetiva utilização do conceito de “nível de maturidade” exige
certos cuidados, sem os quais os interessados poderão ter resultados opostos aos esperados.
Quando alguma organização apregoa estar num determinado nível de maturidade, algumas
perguntas básicas devem ser formuladas, para com isso qualificar o resultado constatado
pela avaliação realizada. Colocamos aqui algumas destas perguntas. Comentários foram
feitos considerando os interesses de um comprador de serviços procurando qualificar a
avaliação realizada em uma empresa prestadora de serviços. Mas as perguntas são válidas
para quaisquer outros objetivos.
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1. Pergunta: O líder da avaliação pertence aos quadros de qual empresa?
Comentário: para uma avaliação de uma empresa prestadora de serviços, o ideal é
que o líder da avaliação pertença a uma empresa independente daquela que está
sendo avaliada; a equipe de avaliação, no entanto, tanto pode ser mista, envolvendo
profissionais externos e outros pertencentes à própria empresa avaliada, como pode
ser totalmente independente.
2. Pergunta: Qual foi o método de avaliação utilizado?
Comentário: o método SCE – Software Capability Evaluation ou o método
SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement são os
métodos indicados para empresas com foco na prestação de serviços, principalmente
aquelas que procuram o mercado externo. Por exemplo, o governo dos Estados
Unidos muitas vezes exige que seus fornecedores sejam submetidos a uma avaliação
com um desses dois métodos para se habilitar a participar de determinadas
licitações.
3. Pergunta: Qual o escopo geográfico da avaliação?
Comentário: O escopo geográfico é um parâmetro importante para uma empresa
prestadora de serviços. Como explicado, o “nível de maturidade” é relativo a um
determinado escopo, e não à empresa como um todo. Para que os serviços prestados
tenham a qualidade esperada, é importante que estes sejam prestados pelos
profissionais do escopo geográfico avaliado.
4. Pergunta: Qual o escopo de processos avaliado?
Comentário: Igualmente ao escopo geográfico, o escopo de processos é um
parâmetro importante a ser considerado. Como exemplo, empresas podem prestar
serviços de desenvolvimento e manutenção, e ter apenas os processos relativos a um
desses serviços avaliados, o que não assegura que o outro tipo de serviço tenha o
mesmo nível de qualidade esperada.
5. Pergunta: Os profissionais pertencentes a todas as unidades do escopo
geográfico foram entrevistados?
Comentário: Mesmo que por amostragem, é um requisito que profissionais
pertencentes ao escopo definido sejam entrevistados e demonstrem conhecimento e
utilização prática dos processos nos projetos.
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6. Pergunta: Os projetos e profissionais envolvidos na avaliação pertencem à
unidade geográfica (ou às unidades geográficas) estabelecida como escopo da
avaliação? Qual o critério utilizado para a escolha dos projetos e profissionais
que foram entrevistados?
Comentário: A avaliação é realizada considerando-se projetos e pessoas que atuem
nestes projetos. Não são todos os projetos que devem ser necessariamente avaliados,
nem todos os profissionais necessariamente entrevistados. Mas a escolha da amostra
deve seguir critérios objetivos e cobrir todo o escopo da avaliação.
7. Pergunta: Quais KPAS (Key Process Areas) no SW-CMM ou PAS (Process
Areas) no CMMI fizeram parte do escopo da avaliação?
Comentário: A avaliação é realizada considerando-se a aplicabilidade ou não de
determinadas áreas de processo (como, por exemplo, sub-contratação de serviços).
Além disso, para a atribuição de um nível de maturidade à organização, todas as
áreas de processo aplicáveis precisam ser avaliadas e cobertas.
Além dessas perguntas, que qualificam a avaliação em si, questões adicionais relativas ao
programa de melhoria de qualidade de uma empresa podem ser feitas. Os comentários
contextualizam a pergunta:
8. Pergunta: Quando a organização começou seu programa de melhoria de
qualidade no escopo avaliado?
Comentário: Um programa de melhoria de qualidade envolve planejamento,
definições de processos, adaptação de processos, treinamento, motivação, efetiva
incorporação das boas práticas ao dia a dia da organização, avaliações periódicas,
entre outros. Ao contrário do que possa parecer, “programas rápidos” de melhoria
de qualidade tendem a ser menos eficazes, pois a incorporação de novos conceitos e
seu efetivo uso ao longo do tempo só trazem resultados com constância de
propósitos. O termo “maturidade” associado aos modelos não existe por acaso. E
mudanças culturais tipicamente não acontecem do dia para a noite, em nenhuma
área do conhecimento humano.
9. Pergunta: Em que época os processos começaram a serem efetivamente
praticados nos projetos do escopo organizacional avaliado?
Comentário: É requerido tempo para que as novas práticas sejam incorporadas, e
isso se faz pelo seu uso nos projetos.
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As informações relativas a uma avaliação podem ser requeridas pelos interessados. Alguns
itens que podem ser solicitados:
10. Pergunta: Foi emitido um laudo e um relatório da avaliação?
Comentário: O laudo é um resumo da avaliação, devendo conter a maioria das
informações sobre o escopo e o método utilizado, além de informações sobre o líder
e o modelo de referência. No CMMI, há o ADS ou Appraisal Disclosure Statement,
que formalmente documenta essas informações. O relatório, em adição, contém
todas as descobertas. Ambos podem ser utilizados para caracterizar o que foi o
processo. Uma boa prática é solicitar adicionalmente o plano de avaliação que
também incorpora os parâmetros acima citados.
Resumo e conclusões
É imprescindível saber usar o conceito de nível de maturidade no contexto desejado
para se obter os resultados esperados. Para tanto, perguntas podem ser feitas para
contextualizar os resultados de acordo com os objetivos de negócio dos interessados, ou
podem ser realizadas “encomendas” de avaliações “sob medida” para atender a
determinados objetivos.
O SEI não é uma “entidade avaliadora”. O SEI credencia avaliadores, pertencentes a
empresas que possuem um contrato de licenciamento com a instituição, como a ISD. Essas
empresas possuem autorizações, dadas aos avaliadores após extensivo programa de
formação, para conduzir avaliações com resultados reconhecidos. Há contratos de
licenciamento que consideram apenas autorizações para avaliações internas, ou seja, para a
própria empresa licenciada. Outros consideram a prestação de serviços para o mercado. O
SEI pode chegar a ponto de “cassar” a credencial de um avaliador, pela má condução de
avaliações. Isso é feito pelo acompanhamento aleatório de avaliações programadas. Numa
analogia, o SEI é a universidade que forma os médicos, os quais adquirem uma credencial
(um registro junto ao CRM). De posse dessa credencial, os médicos podem emitir laudos,
exercendo legitimamente sua profissão. Assim como a “universidade” ou o “Conselho
Regional de Medicina” não emitem laudos médicos, o SEI não conduz ou emite laudos de
avaliação.
Portanto, somente o uso efetivo destes conceitos trará reais benefícios para as empresas
interessadas. A expectativa gerada pelos serviços prestados por organizações em altos
níveis de maturidade é proporcionalmente elevada. A frustração dessa expectativa de
resultados ou performance operacional pode denegrir a imagem desses valiosos
instrumentos de melhoria de qualidade. É objetivo da ISD Brasil levar a informação correta
aos seus clientes e ao mercado, auxiliando com isso a adequada utilização dos produtos e
serviços do SEI e, conseqüentemente, trazendo o benefício esperado pelo uso destes
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conceitos, tanto por prestadores de serviços, como por compradores de serviços ou
empresas que os utilizem para a finalidade da melhoria interna. É por esta razão que o “selo
de qualidade ISD Brasil” é cada vez mais requisitado pelo mercado, por compradores e por
empresas prestadoras de serviço, como sinônimo de credibilidade.
Agosto de 2004
* Sobre os autores:
Carlos Alberto Caram é diretor executivo da ISD-Brasil e primeiro
brasileiro autorizado pelo SEI - Software Engineering Institute a
liderar avaliações com resultados reconhecidos internacionalmente.
É responsável pela estratégia bem-sucedida de implementação de
conceitos de melhoria de qualidade com base em modelos em mais
de 40 empresas no país, envolvendo tanto melhoria interna quanto
seleção e monitoramento de fornecedores. Tem experiência em
diversas avaliações oficiais, no Brasil e no exterior. É autorizado a
conduzir avaliações de CMM® (lead evaluator) e CMMI® (lead
appraiser).
Renato Chaves Vasques é diretor técnico da ISD-Brasil e primeiro
brasileiro autorizado pelo SEI - Software Engineering Institute a
liderar avaliações de CMMI®.
Conduziu diversas empresas nacionais e multinacionais a níveis de
maturidade dos modelos, no ciclo completo de um programa de
melhoria (consultoria, treinamento e avaliações). É responsável pela
estratégia técnica dos projetos conduzidos pela ISD Brasil, além de
autorizado a liderar avaliações tanto de SW-CMM® (lead evaluator),
como de CMMI® (lead appraiser).
A experiência das empresas que são clientes da ISD Brasil é compartilhada numa
conferência anual, o ISD Brasil Customers Conference. É um evento aberto ao
mercado, que no ano de 2004 será realizado no período de 6 a 8 de outubro, no
centro de convenções do hotel Gran Meliá WTC SP. Com palestra exclusiva sobre
qualidade proferida pelo prof. Dr. Fernando Henrique Cardoso, o evento está com
inscrições abertas pelo site www.isdbrasil.com.br ou pelo telefone 011-3818.8989.
®
Capability Maturity Model, CMM, and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie
Mellon University.
M
CMM Integration; SCAMPI; SCAMPI Lead Appraiser; SCE; and SEI are service marks of Carnegie Mellon University.
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