contribuição dos trabalhadores para a gestão da produção

ANAIS
CONTRIBUIÇÃO DOS TRABALHADORES PARA A GESTÃO DA PRODUÇÃO
NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS
ALESSANDRA RACHID ( [email protected] )
DEP-UFSCAR
Resumo
O objetivo deste texto é explorar práticas de gestão da produção que levam à flexibilização do
conteúdo do trabalho e exigem a contribuição dos trabalhadores em três empresas de
eletrodomésticos de linha branca no Estado de São Paulo. A pesquisa envolveu entrevistas
com gerentes e trabalhadores dessas empresas. A introdução de equipamentos, linhas de
montagem mais flexíveis, ferramentas da qualidade e técnicas de planejamento e controle da
produção têm gerado mudanças na divisão e no conteúdo do trabalho, aumentando a
responsabilidade dos trabalhadores, ainda que de forma limitada.
Palavras-chave: gestão da produção, organização do trabalho, contribuição dos
trabalhadores, flexibilidade do trabalho.
Introdução
No final da década de 1970 e principalmente a partir da década de 1980, começou uma série
de mudanças na organização da produção com base no chamado “modelo japonês” ou “lean
production”. Esse se tornou o modelo hegemônico de referência para organização da
produção, em substituição ao modelo taylorista-fordista, ainda que não haja um consenso
sobre o fato da lean production romper ou não com os princípios centrais do modelo anterior.
A flexibilidade sempre foi uma preocupação dos responsáveis pela gestão da produção devido
à necessidade de lidar com as incertezas relacionadas à demanda, suprimentos, quebras de
máquina, faltas, entre várias outras (Correa e Slack, 1994; Gerwin, 1987; Salerno,1995). A
microeletrônica permitiu avanços neste sentido, pois permitiu aos equipamentos se tornarem
reprogramáveis. Na lean production, no entanto, a flexibilidade aparece como uma das
características centrais, buscada por meio de vários dos seus métodos de gestão.
Neste sentido, têm sido observadas diversas formas de flexibilização do trabalho relacionadas
ao conteúdo das atividades desenvolvidas pelos trabalhadores, chamada por alguns autores de
flexibilidade funcional (Atkinson, 1986; Smith, 1997, Wood, 1989). Apesar da evolução dos
equipamentos e dos métodos facilitarem os objetivos de flexibilidade, são os trabalhadores
que frequentemente absorvem o impacto da necessidade de variações no processo produtivo
(Salerno, 1995). Como ressaltado por Vink e Stare (2006), o “o ser humano é o robô mais
flexível”.
Segundo Gerwin (1987), para que um sistema produtivo seja flexível é necessário que os
trabalhadores tenham uma série de habilidades, para trabalhar com diferentes produtos,
operações e procedimentos, para realizar a manutenção, detectar defeitos e tomar atitudes para
corrigi-los. Segundo Martin (1997), essa forma de flexibilidade leva o trabalhador a ter
“maior responsabilidade por tomadas de decisões imediatas e uma participação mais ativa”
(p.10).
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O objetivo deste texto é explorar práticas de gestão que levam à flexibilidade funcional, ou
seja, relacionado ao conteúdo do trabalho, em três empresas de eletrodomésticos de linha
branca no Estado de São Paulo. A introdução de equipamentos, linhas de montagem mais
flexíveis, ferramentas da qualidade e técnicas de planejamento e controle da produção tem
gerado mudanças na divisão e no conteúdo do trabalho, aumentado a responsabilidade dos
trabalhadores, ainda que de forma limitada.
A seguir, são apresentados os procedimentos de pesquisa e depois uma breve caracterização
da indústria de eletrodomésticos de linha branca e seu processo de concentração e
internacionalização. Os demais itens tratam da introdução da automação e de práticas da lean
production nas três empresas pesquisadas, explorando de que forma isso tem requisitado
novas formas de envolvimento dos trabalhadores. Nos dois itens antes das conclusões,
analisam-se as mudanças na descrição de cargos e os treinamentos decorrentes desse
envolvimento.
Procedimentos de pesquisa
A pesquisa na qual se baseia este texto foi realizada em três empresas de eletrodomésticos de
linha branca, como parte de um projeto de comparação internacional. Por este motivo,
adotaram-se nomes fictícios para as empresas, em inglês, que serão mantidos no texto.
Participaram da pesquisa uma produtora de fogões, CookCo, uma de refrigeradores,
FridgeCo, e uma de lavadoras, WashCo. Todas localizam-se no interior do estado de São
Paulo.
Para obter informações sobre as estratégias de flexibilização do trabalho, foram aplicados
roteiros de entrevistas semi-estruturadas com gerentes e supervisores da produção, qualidade
e recursos humanos. As questões do roteiro procuravam levantar os métodos de gestão da
produção adotados pelas empresas, as diferentes funções exercidas pelos trabalhadores, seu
envolvimento com os métodos, seu perfil de escolaridade os treinamentos recebidos.
Também foram entrevistados 53 trabalhadores de diferentes áreas de produção da CookCo, 52
da FridgeCo e 52 da WashCo, na mesma proporção ao total de funcionários de cada área. Os
trabalhadores foram indagados sobre as atividades que desenvolvem no trabalho, os
treinamentos recentes que se lembravam de ter participado e sobre o quanto conheciam dos
métodos de gestão usados nas empresas.
As entrevistas ocorreram nas dependências das empresas, em salas reservadas para esta
finalidade. Elas foram gravadas e acompanhadas por pelo menos duas pessoas da equipe de
pesquisa. Foi estabelecido um acordo para manter o anonimato dos entrevistados e das
empresas. A realização das entrevistas permitiu explicar o propósito de cada questão e fazer
outras perguntas para complementar uma resposta não satisfatória ou aspectos específicos de
cada situação que não haviam sido previstos durante a elaboração no roteiro.
Os dados levantados foram sistematizados em categorias para permitir a análise qualitativa de
seu conteúdo. Além disso, as freqüências de algumas categorias e sua inter-relação foram
levantadas com o auxílio do programa computacional SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences).
A indústria de eletrodomésticos de linha branca
Pertencem à indústria de eletrodomésticos de linha branca as empresas produtoras de
refrigeradores, congeladores, lavadoras e secadoras de roupas, lavalouça, fogões,
condicionadores de ar e forno de microondas (ELETROS, s.d.). Nas últimas décadas, houve
uma concentração da produção em grandes empresas multinacionais. O Quadro 1 apresenta as
dez maiores empresas da indústria mundial, tomando como base um ranking das dez maiores
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em 2001, atualizado com informações da imprensa, páginas especializadas e das empresas na
internet.
Quadro 1 - Maiores empresas de eletrodomésticos de linha branca (2006)
Empresa
País de
origem
Situação em
2001
Algumas marcas produzidas
Whirlpool, Maytag, Amana, Jenn-Air, KitchenAid,
Roper, Bauknecht, Ignis, Brastemp, Consul
Electrolux, Frigidaire, Westinghouse, AEG, Corbeirò,
REX, Zanussi
1. Whirlpool
EUA
1
2. Electrolux
Suécia
2
3. LG
4. General Electric
5. Haier
Coréia
EUA
China
6. Bosch-Siemens
(BSH)
Alemanha
7. Liebherr
8. Miele
9. Indesit
Alemanha
Alemanha
Itália
10. Fagor
Espanha
Não constava
3
GE, Dako
5
Haier
Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff, Thermador,
4
Constructa, Viva, Ufesa, Balay, Linx, Pitsos, Profilo,
Coldex, Continental
10
Liebherr
8
Miele
7 (Merloni)
Indesit, Ariston
Fagor, Edesa, Aspes, Mastercook, Brandt, DeDietrich,
Não constava
Thomson, Vedette, Ocean, SanGiorgio, Sauter, Samet
Fonte: Elaborado a partir de Cunha (2003), da imprensa e de páginas especializadas e das
empresas na internet.
A LG sofreu uma grande expansão, tornando-se a terceira, sendo que em 2001 não constava
entre as 10 maiores (Appliance Design, 2006). Em 2005, a italiana Merloni mudou seu nome
para Indesit, uma marca inglesa que havia adquirido em 1987 (UK Whitegoods, 2005). A
Elco Brandt, uma empresa francesa que constava como a nona maior 2001, foi adquirida em
abril de 2005 pela espanhola Fagor, que se tornou, então, a décima da lista (EMCC, 2006).
Em 2006, a Whirlpool adquiriu a Maytag, outra empresa norte-americana que era a sexta
maior em 2001 (Ryberg, 2006). Em 2008, o conglomerado General Eletric anunciou a decisão
de se desfazer de sua divisão de produtos industriais e de bens de consumo, que inclui a de
eletrodomésticos (Cardoso, 2008).
Na maioria dos casos de fusões e aquisições, busca-se racionalizar as estruturas
organizacionais, com redução do número de funcionários e eventuais fechamentos de fábricas
(Jacobs, 2006; Roggema, 2005; UK Whitegoods, 2004 e 2005).
Os principais produtores de eletrodomésticos de linha branca são:
- China, que assumiu a posição de principal produtora;
- Europa, onde os principais produtores são Alemanha e Itália. Também produzem
Eslovênia, Espanha, França, Reino Unido e Turquia;
- Estados Unidos;
- América Latina, onde o principal produtor é o Brasil, seguido pelo México. Os demais
países produtores são Argentina, Chile, Colômbia e Venezuela;
- Japão;
- Canadá (Araújo et al., 2006);
- Coréia do Sul, que tem aumentado sua presença, tradicionalmente voltada à produção de
condicionadores de ar e de fornos de microondas (Cunha, 2003), mais recentemente
cresceu sua produção de refrigeradores (Appliance Design, 2006).
O mercado para os produtos mais tradicionais, como refrigeradores, encontra-se saturado,
principalmente nos países desenvolvidos, o que, juntamente com a concentração de
propriedade, têm levado as empresas a investirem na produção em mercados emergentes, tais
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como Leste Europeu, China, Índia, Sudeste Asiático e América Latina por meio do
investimento em plantas próprias, de joint-ventures ou aquisição de empresas nacionais
(Araújo et al., 2006).
A indústria brasileira foi fortemente afetada por esse processo de concentração internacional,
sendo alvo de investimentos de quatro das maiores multinacionais, como apresenta o Quadro
2. Em 1987, a General Electric formou uma joint-venture com a empresa mexicana Mabe, que
detém 52% das ações, para competir no mercado mexicano e exportar para o EUA. Em 2003,
a Mabe assumiu o controle da GE Dako GE Dako, dando origem à Mabe Brasili, e adquiriu a
unidade da CCE em Itu, que produz refrigeradores e lavadoras de roupa (Perspectiva, 2005).
Quadro 2 – Aquisições de empresas de eletrodomésticos de
linha branca (Brasil)
Ano
Empresa
1994
Continental
1996
Refripar1
1996
Dako
1997
Multibrás
1
Dona da marca Prosdócimo.
Adquirida por
Bosch-Siemens
Electrolux
General Electric / Mabe
Whirlpool
Marcas produzidas
Continental, Bosch
Electrolux
Dako, GE, Mabe
Brastemp, Cônsul
Fonte: páginas das empresas na internet.
Para atender o mercado de alta renda, as empresas têm aumentado a diferenciação e a
sofisticação dos produtos e realizado a importação de itens com maior valor agregado (Araújo
et al., 2006).
O capital nacional se mantém presente em empresas menores, que não atuam com linhas
completas de eletrodomésticos e cujos produtos, em geral, são mais simples e voltados para o
mercado com menor poder aquisitivo, como Esmaltec, Suggar, Mueller, Atlasul, Latina e
outras (Rachid, 2007).
Os mercados nacional e regional, constituído pelo Mercosul, foram fatores de atração de
investimentos externos. O nível se difusão de eletrodomésticos nas residências no Brasil é
mais baixo do que nos países desenvolvidos. Em 2007, 98,1% das residências tinham fogão,
90,8 tinham refrigeradores, 39,5% com lavadora de roupas e 16,3%, freezer. A presença do
freezer era maior em 2000, em 18,8% das residências, mas sua difusão se retraiu a partir da
crise de energia em 2001 (Lage, 2004; Uol Notícias, 2008).
Segundo gerentes entrevistados, o principal canal de vendas são as grandes redes varejistas,
como Casas Bahia e Ponto Frio, que ganharam ainda mais peso depois da quebra de redes
como a Arapuã, G. Aronson e Brasimac, entre outras. O volume comprado pelas Casas Bahia
lhe permite encomendar produtos com características específicas para serem pagos pelo
consumidor final em um grande número de parcelas, cujo valor é determinado pela varejista.
Existe ainda uma grande quantidade de pequenos varejistas, que compram pequenos volumes,
“de cinco a dez peças por mês”. Há alguns anos, têm se desenvolvido canais alternativos,
como supermercados e hipermercados, como Extra e Carrefour. Mais recentemente as
empresas têm buscado formas de realizar a venda direta ao consumidor.
Segundo um gerente entrevistado na WashCo, a venda de eletrodomésticos enfrenta uma
sazonalidade, mas, ao longo do ano, o uso dos recursos produtivos pode se equilibrar porque a
maior demanda por refrigeradores ocorre no verão, enquanto por lavadoras e secadoras de
roupa é no inverno. Segundo Cunha (2003), no entanto, a demanda por fogões tende a
acompanhar a de refrigeradores, já que a compra destes, muitas vezes, é realizada
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conjuntamente, devido à tendência, crescente entre os consumidores brasileiros, de manter a
mesma linha de produtos.
Em 2004, essa indústria empregava 23,8 mil pessoas e seu faturamento foi de US$ 2 bilhões
(Araújo et al., 2006). Em 2008, as empresas produtoras de utilidades domésticas
representadas pela Abinee (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica), o que
inclui, além da linha branca, os eletrodomésticos portáteis, ferramentas elétricas manuais,
aparelhos de áudio e vídeo, eletroeletrônica embarcada, entre outros, faturou R$ 14,7 bilhões,
uma queda de 7% em comparação a 2007. Esse valor representa 11,9% do faturamento total
da empresas representadas pela Associação, que em 2008 tinham 161,9 mil empregados
(Abinee, 200?; 2009).
A produção da indústria de linha branca é muito voltada para o mercado interno, mas no
período em que se manteve o Real desvalorizado, principalmente entre 2003 e 2004, estas
sofreram um incremento, o que coincidiu com a recuperação da economia da Argentina,
principal destino das exportações de linha brancaii. A importação, por sua vez, tem sido
historicamente inexpressiva, em torno de 1,2% nos anos 90 (Cunha, 2003; Landim, 2004).
Com a valorização do real observada desde 2005, têm crescido as importações e diminuído as
exportações (Banco Central, 2006; Landim, 2006).
O investimento dos grandes produtores mundiais intensificou o processo de reestruturação das
principais empresas de linha branca. Houve a inauguração de novas plantas e fechamento ou
modernização das unidades produtivas existentes, nas quais foram introduzidos novos
equipamentos e diferentes métodos de gestão da produção, em sua maioria, já utilizados pelas
matrizes das empresas e por suas subsidiárias em diversos países. A seguir, são apresentados
diferentes equipamentos e métodos de gestão adotados pelas empresas pesquisadas e como os
trabalhadores são envolvidos na sua utilização.
Automação e manutenção de equipamentos
Em processos automatizados, o trabalhador não interfere diretamente na transformação
do produto. Ele monitora o funcionamento do equipamento, intervindo apenas quando os
parâmetros de fabricação saem fora do especificado. Esta é uma das mudanças do trabalho
apontadas por Zarifian (2001), que ele chama de “lógica do evento”, segundo a qual o
trabalhador deve estar apto a responder a eventos parcialmente imprevistos. O ritmo de
trabalho deixa de ser determinante para definir o volume de produção, mas há um aumento de
responsabilidade dos trabalhadores, devido ao volume de investimento nestes equipamentos e
dos custos decorrentes de uma quebra ou de uma interrupção não programada.
Marx (1997) e Tauile (2001), ao analisarem a implantação de equipamentos
automáticos de comando numérico, observaram um maior envolvimento dos operários na
troca de ferramentas, em tarefas simples de manutenção e, em alguns casos, na programação
de equipamentos. Como observado por Tauile (2001), no entanto, muitos operadores de
máquinas convencionais não conseguem se tornar operadores de máquinas de comando
numérico.
Nas empresas de eletrodomésticos pesquisadas, o processo de automação tem
envolvido os processos de corte, estamparia, pintura, esmaltação, injeção de plásticos,
descarga de máquinas e transporte de peças, nos quais têm sido implantados equipamentos
computadorizados. A dificuldade para automatizar a montagem se mantém, apesar dos
esforços das empresas em avançar neste sentido. Parte destes esforços tem ocorrido devido à
incidência da LER/DORT (lesão por esforços repetitivos / distúrbios osteomusculares
relacionados ao trabalho) entre os trabalhadores da montagem. Na CookCo, 10% dos
trabalhadores sofriam desta doença ocupacional. Diante dessa dificuldade, têm sido
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introduzidos novos equipamentos e ferramentas acessórios à linha de montagem, como
esteiras automáticas comandadas por CLP (Controlador Lógico Programável), que controla a
velocidade e as paradas da linha de montagem, assim como robôs manipuladores.
Entre as tarefas apontadas por Marx e Tauile, a programação de equipamentos não foi
mencionada por nenhum operário. A troca de ferramentas, ou setup, foi mencionada por dois
entrevistados, ambos da injeção de plástico, um da WashCo e outro da FridgeCo. Segundo um
encarregado da área de plásticos da WashCo, os operadores normalmente ajudam no setup,
sendo que alguns deles fazem toda a troca sozinhos. O operador dessa empresa comentou
como isso o sobrecarrega, principalmente quando ocorre a mudança de modelo da lavadora, o
que exige “uma troca muito rápida de ferramenta”, sendo que o tempo esperado para sua
execução não prevê a ocorrência de falha, o que é “muito estressante. Você não pode errar,
mas tem que fazer rápido”.
A tarefa relacionada aos equipamentos mais mencionada pelos trabalhadores
entrevistados foi a manutenção, indicando que têm recebido treinamentos sobre o tema. Esses
treinamentos buscam condicioná-los a tomar cuidado com os equipamentos e ferramentas, a
inspecionar seu funcionamento para chamar o departamento de manutenção quando
necessário ou ainda a realizar pequenos reparos. Um trabalhador da metalurgia da WashCo,
explica que quando “você chega num setor e vai operar uma máquina”, é instruído a
“identificar ruído ou qualquer problema com o equipamento, para que isso não pare a
produção”.
Postura semelhante também tem sido buscada na CookCo, onde, segundo um operário
da estamparia, “o operador faz uma inspeção diária. Se constatar o problema, avisa
imediatamente.” Na WashCo, um dos gerentes entrevistados disse que buscava-se envolver os
operários com a lubrificação e a troca de óleo, a limpeza periódica das máquinas, a
verificação de requisitos do programa de manutenção e a inspeção funcional das máquinas.
Essa preocupação também está presente entre o pessoal da montagem, como explica uma
operária da montagem da WashCo: “Digamos que você vê um pequeno vazamento. Em vez
de esperar aumentar, você vai lá dar uma manutenção na máquina antes de quebrar”,
reforçado por outro da CookCo: “A gente procura deixar as nossas ferramentas em bom estado”.
Just-in-time
Num sistema just-in-time, as prateleiras ou os painéis de kanban funcionam como um sistema
de informação. Ao indicar os níveis de estoque de cada peça ou componente, esse sistema
sinaliza para os operários responsáveis por sua produção qual tem prioridade para ser reposto.
Desta forma, os operários passam a ser responsáveis pela decisão sobre o que produzir a cada
momento, não dependendo mais de uma ordem de produção (OP) recebida da área de PCP
(planejamento e controle da produção) para definir a seqüência de produção.
Como ressalta Smith (1997), o just-in-time exige maior vigilância dos operários sobre a
escolha do tempo mais adequado para a produção de cada peça e ao controle de estoques de
acordo com a demanda das etapas seguintes de fabricação, que impõem o ritmo de reposição
das peças. Além disso, segundo seus idealizadores, o tamanho dos lotes deve ser tal que o
ritmo de reposição seja intenso.
Apesar de ser apontado com um dos principais métodos da lean production, no Brasil não têm
sido vistos muitos sistemas just-in-time plenamente implantados e em funcionamento. Muitas
vezes, o que ocorre com freqüência é a transferência do estoque para os fornecedores, como
observado a indústria automobilística, por exemplo (Alves Filho et al., 2003).
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Nas empresas pesquisadas, seu uso é bastante restrito. Os gerentes haviam desistido de
implantá-lo na WashCo e nem se exigia dos fornecedores entregas nesse sistema, devido à
sazonalidade das vendas. Na área de injeção de plásticos da FridgeCo, além da resistência
gerencial, existiam dificuldades do pessoal da produção, que, segundo um gerente, não
utilizava as informações dos cartões do kanban para tomar as decisões sobre a seqüência de
produção, indo sempre consultar a área de PCP. Entre os trabalhadores entrevistados, poucos
sabiam o que é o just-in-time. Para um da WashCo, é “não estocar” e para outro, trabalhar “de
acordo com o pedido”. Um operário disse que acha que a empresa usa o just-in-time “porque
está escrito em vários lugares” na fábrica. Dois disseram que não se lembram, “mas foi falado
no último treinamento que nós tivemos”.
Por estes casos, pode-se concluir que a atividade de programação da produção continua
fortemente concentrada na área funcional específica, com pouca responsabilidade
efetivamente transferida para os trabalhadores da produção.
Controle da qualidade
Entre os esforços para implantar o modelo japonês, ganhou destaque a adoção de diferentes
técnicas para controle da qualidade de caráter mais preventivo (Juran, 1990). Algumas dessas
técnicas deveriam ser aplicadas pelos operários, como, por exemplo, o Controle Estatístico de
Processo (CEP), técnica desenvolvida nos EUA na década de 1920, mas cuja utilização de
forma mais ampla só vai ocorrer no Japão pós-guerra (Hoffman e Kaplinski, 1988; Toledo,
1987).
Ganha força a idéia de que os esforços voltados para a qualidade devem envolver todos os
departamentos e níveis hierárquicos, como propõem os programas de Qualidade Total,
compostos por pacotes de técnicas estatísticas e programas de envolvimento que variam de
uma empresa para outra e têm um forte componente retórico sobre participação (Zbaracki,
1998), ainda que estes, em alguns casos, tenham sido usados para justificar mudanças nem
sempre relacionadas à qualidade (McCabe e Wilkinson, 1998).
Durante a década de 1990, muitas empresas buscaram a certificação pela norma ISO 9000. A
norma diz que todos os funcionários cujo trabalho interfira na qualidade devem ser treinados e
frequentemente sua implantação leva a melhorar o treinamento (Brown et al., 1998; Lee,
1998; Quazi e Jacobs, 2004). Mesmo pequenas empresas têm estruturado o treinamento
interno devido à certificação, como observado por Rachid (2000). De fato, esse treinamento
se mostra necessário para obter a certificação, se não por outro motivo, pelo menos porque
durante as auditorias qualquer trabalhador pode ser questionado sobre seus procedimentos.
Além disso, eles podem ajudar na trabalhosa documentação do processo, como observado nas
empresas pesquisadas por Brown et al. (1998).
A norma era conhecida por 96% dos operários entrevistados na CookCo, 100% na FridgeCo e
98% na WashCo. Todos mencionaram a preocupação de produzir com qualidade e a
existência freqüente de cursos e palestras a respeito. Em dois casos, as falas revelam a ênfase
dos superiores em relação à qualidade: “é cobrança total”, ou ainda: “exigem muito, pegam no
pé.” Muitos entrevistados mencionaram a importância da norma para o mercado exterior:
“sem essas certificações, seria meio impossível” exportar para outros países. A norma ISO
14000, ambiental, foi mencionada por 46% dos entrevistados na WashCo, sobre a qual um
deles disse: “usamos todo dia. A gente faz a coleta seletiva”, procurando evitar “o desperdício
da água, energia ...”. Esta era conhecida por apenas três entrevistados na CookCo, 6%, e
cinco, 10%, na FridgeCo.
A partir dos anos 2000, inicia-se a difusão do Six Sigma, que, assim como os programas de
Qualidade Total, sistematiza uma série de métodos voltados para a qualidade, mas com ênfase
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maior ao uso da estatística (Pyzdek, 1999). A CookCo o havia implantado por imposição da
matriz, cujo CEO na época apareceu bastante na imprensa de negócios divulgando o método.
Um engenheiro da área da qualidade da CookCo foi designado para implantar e coordenar o
Six Sigma e, por isso, é chamado de Black Belt Master. A empresa tinha mais 146
funcionários treinados, chamados de Green Belts e que deviam participar de grupos ad hoc
para resolver problemas específicos, introduzir melhorias em produtos e processos ou reduzir
custos.
Pessoas de diferentes áreas podiam ser envolvidas nesses grupos, mas pelo que foi observado
durante a pesquisa, a participação dos operários era restrita. Os operários entrevistados sabiam
que a empresa havia implantado um programa com esse nome, mas poucos sabiam do que se
tratava. Segundo um dos responsáveis pelo método, “o programa exige conhecimentos de
estatística e o uso freqüente do computador e, na produção, tem pessoas que mal conseguem
abrir o micro” (Pina, 2004, p.43). Este caso indica que a participação dos trabalhadores pode
não ter a mesma importância observada em programas para a qualidade de difusão anterior,
como o Controle Estatístico de Processo (CEP) e os programas de Qualidade Total.
Na FridgeCo, o programa havia sido introduzido pouco tempo antes da pesquisa e um dos
supervisores da área da qualidade acumulava a responsabilidade pela ISO 9000 e pelo Seis
Sigma, que era bem menos conhecido do que na CookCo.
Grupos para solução de problemas
Um dos primeiros métodos da produção enxuta a serem difundidos nos países ocidentais
foram os círculos de controle da qualidade (CCQs), reuniões nas quais os trabalhadores
discutem questões relacionadas a seu trabalho e propõem melhorias. Algumas empresas
ocidentais, no Brasil inclusive, implantaram os CCQs já na década de 1970 e sua difusão
aumentou bastante na década de 1980. Em 1982, 44% das empresas com mais de 500
empregados nos EUA tinham CCQ. Em 1987, 50 mil na Europa. Em 1986, 600 no Brasil
(Faria, 1989; Hill, 1991; Salerno, 1985).
A maioria desses programas, no entanto, foi interrompida depois de poucos anos, porque,
segundo Hill (1991), a organização do trabalho e a estrutura organizacional das empresas
permaneciam inalteradas e a gerência não estava preparada para responder a iniciativas
tomadas de baixo para cima, avaliação é compartilhada por Hiraoka (1989) e Hull et al.
(1985).
Os CCQs continuam a ser utilizados no Japão. Nos países ocidentais, muitas empresas
criaram posteriormente formas semelhantes de reuniões com outros nomes (Jürgens, 1989;
Grande e Ferro, 1997; Rachid, 1996). A CookCo criou um programa de sugestões, com
prêmios para as pessoas ou grupos que tivessem suas sugestões aceitas, implantadas e se
gerassem redução de custos. Na FridgeCo, havia um grupo com “cinco a oito” pessoas sob a
coordenação de um técnico da qualidade que se reunia uma vez por semana, uma experiência
que poderia ser estendida para outras áreas. Se a sugestão fosse implantada, os proponentes
receberiam prêmios calculados de acordo com os resultados obtidos. Na WashCo havia um
programa de sugestões chamado de “kaizen” e alguns entrevistados deram exemplos de
algumas iniciativas surgidas: “nós fizemos a implantação de uma esteira” ou de uma escada
para facilitar o acesso a uma máquina.
Esses grupos para solução problemas podem representar uma maneira de formalizar práticas
informais adotadas pelos trabalhadores, os chamados quebra-galhos ou macetes, fundamentais
para bom andamento da produção.
Trabalho em grupo e rotação de cargos
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Uma das principais referências para a organização do trabalho em grupo são os grupos
semi-autônomos na indústria automobilística na Suécia. Estes grupos não foram muito
difundidos fora da Suécia, possivelmente devido ao grande interesse despertado pelo modelo
japonês, que acabou ofuscando outras formas de organização alternativas ao taylorismofordismo.
Têm sido observadas, no entanto, outras formas de trabalho em grupo, dentro dos
quais cada operário deve operar diferentes equipamentos. Mais freqüente ainda tem sido a
rotação de trabalhadores entre diferentes postos individuais de trabalho dentro de uma mesma
área ou mesmo entre diferentes áreas de fabricação (Salerno, 1995).
Na WashCo, o termo “célula de produção” é usado para designar segmentos da linha
de montagem nos quais há rodízio de trabalhadores, que decidem a escala de revezamento e o
responsável pela célula, substituído quase sempre semanalmente. Nesta empresa, a mesma
linha usada para montagem da lavadora com abertura superior (top load), mais comum no
Brasil, pode ser preparada para montar a lavadora com abertura frontal (front load), com os
mesmos operários. Além disso, a montagem do freezer, por ser produzido em pequenas
quantidades, utilizava o pessoal de outra linha. Segundo um gerente entrevistado, “as equipes
de trabalhadores na produção podem estar na linha de lavadoras em um dia e na linha do
freezer no dia seguinte”. Um operário comentou: “hoje, a gente monta um produto. Amanhã,
já está montando outro“. Essa flexibilidade é adequada à sazonalidade dessa indústria, mas
um gerente comentou que isso também ocorria por falta de peças, caracterizando o mau
funcionamento do sistema apontado por Salerno (1995).
Na CookCo, a rotação entre postos de trabalho visava a reduzir dos casos de LER
(lesão por esforços repetitivos) mencionados. A FridgeCo empregava a rotação de postos em
alguns trechos da linha de montagem e planejava-se a automação da descarga das máquinas, o
que permitiria que um operador cuidasse de mais de uma máquina.
Perguntados sobre a existência de trabalho em grupo, quase todos os operários
entrevistados disseram estar familiarizados com o termo, referindo-se, no entanto, à
colaboração mútua e a grupos de solução de problemas. O conceito de cliente interno também
foi associado à idéia de trabalho em grupo, segundo um operário, “um depende do outro. Ao
mesmo tempo em que somos clientes, somos fornecedores também”.
Descrição de cargos
Por levarem à ampliação de funções, os termos polivalência e multifuncionalidade têm sido
usados para descrever essas mudanças. Corrêa e Slack (1994) usam o termo multi-habilidade
da mão-de-obra, o que seria, também, uma forma de resolver problemas de absenteísmo.
O grande número de cargos que existiam antes, com especificação muito estreita de
atividades, passou a ser vista como ineficiente (Smith, 1997). Para viabilizar a incorporação
de diferentes funções, as empresas têm ampliado a descrição de cargos. Nesse contexto, é que
se criaram os cargos de "operário multifuncional", em substituição aos cargos específicos para
operação de cada máquina, por exemplo, “operador de torno mecânico”, “operador de torno
CNC”, “operador de caldeira a lenha” e assim por diante (Rachid, 1996). O próprio Ministério
do Trabalho tem revisto a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) para se adequar às
mudanças observadas no mercado de trabalho, entre as quais a polivalência (Moraes e Lopes
Neto, 2005).
A FridgeCo havia reduzido o número de cargos na área da produção para ficar mais
compatível as descrições de cargos existentes no mercado. Na WashCo, o cargo de recém
contratado é “operador de manufatura 1”. Com as promoções, pode-se chegar até “operador
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de manufatura 6”. Também neste caso, a descrição é aberta à incorporação de diferentes
atividades.
Cursos e treinamentos
A transferência das diferentes atividades relacionadas à manutenção, programação da
produção, qualidade, solução de problemas e aos diferentes tipos de grupos de trabalho tem
mudado o perfil esperado dos trabalhadores, levando a novos critérios de seleção e ao
aumento do investimento em cursos e treinamentos.
Muitas empresas têm buscado aumentar seu nível de escolaridade, seja oferecendo educação
formal para seus funcionários, seja exigindo-a no recrutamento, como observado na indústria
automobilística (Rachid et al. 2006). Também na indústria de linha branca, a escolaridade
vem sofrendo um aumento gradual, como mostram os dados da Tabela 2.1. Aumentou a
porcentagem dos trabalhadores com segundo grau completo e diminuiu aqueles com menor
escolaridade.
Tabela 1 - Escolaridade dos trabalhadores na indústria de eletrodomésticos
de linha branca (Brasil, 1994 e 2000)
Escolaridade
1º grau incompleto ou menos
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto ou completo
Total
1994
51,9
17,4
10,2
12,0
8,4
100%
2000
26,3
22,1
12,3
28,2
11,1
100%
Fonte: Perticarrari (2003).
A Tabela 2 apresenta o grau de escolaridade da amostra de entrevistados. Como pode ser
observado, uma porcentagem significativa tem escolaridade igual ou superior ao segundo grau
completo. Na WashCo, dois entrevistados estavam cursando o 2º grau. O número de
trabalhadores com curso superior, completo ou incompleto, também é bastante significativo
nos três casos, 9,4% na CookCo, 11,5% na FridgeCo e 19,3% na WashCo.
Tabela 2 - Escolaridade dos operários entrevistados
nas empresas pesquisadas
Escolaridade
1 grau incompleto
1o grau completo
2o grau incompleto
2o grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Total
o
CookCo
17,0
17,0
7,5
49,1
7,5
1,9
100,0
FridgeCo
0,0
7,7
19,2
61,5
3,8
7,7
100,0
WashCo
1,9
0,0
5,7
73,1
19,3
0,0
100,0
Fonte: Elaborado a partir das entrevistas.
Além disso, as empresas oferecem cursos e palestras para difundir princípios e práticas
associados aos métodos de gestão. A Tabela 3 apresenta a quantidade de dias de treinamento
lembrada pelos trabalhadores, considerando os últimos doze meses anteriores à pesquisa.
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Tabela 3 - Dias de treinamento dos trabalhadores
nas empresas pesquisadas (%)
Total de dias
Nenhum
Menos de um dia
1 a 2 dias
2 a 5 dias
5 a 10 dias
10 dias ou mais
CookCo
-22,6
17,0
15,1
13,2
17,0
FridgeCo
-19,6
50,0
8,7
6,5
4,3
WashCo
1,9
44,2
23,1
13,5
7,7
7,7
Fonte: Elaborado a partir das entrevistas.
Quase todos os trabalhadores entrevistados tinham participado de algum treinamento. A
Tabela 3 foi elaborada a partir do agrupamento dos cursos mencionados. Os mais citados
foram aqueles voltados para “meio ambiente, saúde e segurança no trabalho”.
Em segundo lugar, vêm os treinamentos voltados para a gestão da qualidade. Muitos dos
métodos voltados para a qualidade chamaram a atenção de diferentes pesquisadores pelos
treinamentos que os acompanharam. Para o Statistical Process Control (SPC), por exemplo,
foram dados treinamentos sobre seus procedimentos, cursos de metrologia e estatística e até
de matemática, português e caligrafia (Fleury e Humphrey, 1993; Gitahy e Rabelo, 1991;
Leite, 1992; Rachid, 1996). Nas empresas pesquisadas, observa-se que os operários
continuam recebendo treinamentos voltados para a qualidade, principalmente para a ISO
9000.
Tabela 3 – Tipos de cursos mencionados pelos trabalhadores
nas empresas pesquisadas (%)
Tipos de cursos e treinamentos
Meio ambiente, saúde e segurança no trabalho
Gestão da qualidade
Técnico-operacionais para a produção
Gestão da produção
Gestão de recursos humanos
Gestão da empresa
Idiomas
CookCo
FridgeCo
WashCo
44,3
23,5
9,4
12,8
7,4
2,0
0,7
25,1
36,0
30,3
2,9
2,9
1,7
1,1
30,1
29,7
26,3
0,4
11,8
1,3
0,4
Fonte: Elaborado a partir das entrevistas.
Para o Six Sigma, no entanto, introduzido mais recentemente na CookCo, o
treinamento envolveu principalmente as pessoas com cargo de comando e funcionários
técnicos e administrativos. O gerente responsável pelo programa, o Black Belt Master, passou
por cinco meses de treinamento no país da matriz. Os operários entrevistados não receberam
treinamento. Um funcionário da manutenção comentou que só recebeu informação a respeito
do Six Sigma depois que um auditor abordou alguém da sua área para perguntar o que
conhecia a respeito e a pessoa não conhecia nada. “Foi uma falha e aí foi feito rápido esse
treinamento para o pessoal saber mais ou menos o que era” e explica que, “na verdade, foi
uma apostila para cada um, para ler em casa.” Isso foi confirmado por um entrevistado da
ferramentaria que, quando indagado sobre o método, disse: “Já li uma apostila, fornecida pela
empresa”. Na FridgeCo, nove pessoas do quadro técnico-administrativo entrevistadas tinham
participado de um curso sobre Seis Sigma.
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Em terceiro lugar foram mencionados os cursos técnico-operacionais para a produção,
por exemplo, operação de caldeira e ponte rolante, injeção de plásticos, solda, montagem,
desenho, informática, entre outros.
Na CookCo e na WashCo, foi mencionada uma quantidade significativa de cursos de
gestão de recursos humanos, principalmente aqueles voltados ao relacionamento com pessoas
e à colaboração mútua, que é a idéia associada ao trabalho em grupo nessas empresas, como
mencionado. Na CookCo, destacaram-se ainda os cursos voltados à gestão da produção, por
exemplo, planejamento da produção e housekeeping, limpeza e manutenção básica.
Foram identificados casos de treinamentos pouco utilizados. Um entrevistado da área
de plásticos da FridgeCo disse que participou de cursos sobre a lean production e sobre o justin-time, mas tinha esquecido o que era. Dois entrevistados, um na WashCo e um montador da
FridgeCo, comentaram o mesmo sobre o controle estatístico do processo (CEP). É provável
que existissem outros casos, de entrevistados que sequer se lembrassem dos cursos ou que não
quisessem admitir isso.
Por outro lado, muitos entrevistados buscam aumentar sua escolaridade e melhorar sua
qualificação. Como pode ser observado na Tabela 2, muitos já concluíram ou estão cursando
o curso superior. Esse busca, em alguns casos, se estende à busca de informações sobre
métodos de gestão, como um funcionário da CookCo que soube que a empresa está
implantando o Six Sigma e, por curiosidade, pegou a apostila da empresa para ler a respeito e
de uma funcionária da montagem da WashCo, que disse ter se interessado pelo mesmo
método porque “vi hoje uma apostila na mesa do meu supervisor”.
Os entrevistados veem essa busca como necessária para ter alguma chance de
promoção na empresa ou mesmo para se manterem empregados diante da escassez de
oportunidades e assumem isso como uma responsabilidade individual. Como observado por
Araújo et al. (2006), os trabalhadores “assumiram o discurso da “empregabilidade”” (p.288).
Os entrevistados que, por um motivo ou outro, não têm procurado se qualificar se culpam por
isso.
Conclusões
A indústria de eletrodoméstico de linha branca passou por um processo de concentração
internacional da produção. As principais empresas mundiais passaram a investir em mercados
emergentes, com a instalação de plantas novas ou compra de empresas nacionais, como
ocorreu no Brasil. Isso levou à aceleração do processo de reestruturação das empresas, por
meio do investimento em novos equipamentos e da adoção de diferentes práticas da lean
production. Muitas dessas mudanças exigem mais envolvimento dos trabalhadores.
Pelo que pode ser observado no caso das três empresas pesquisadas, a ampliação de funções
dos operários, chamada de flexibilidade funcional, tem se dado por meio da incorporação de
diferentes tarefas. A área que mais avançou na transferência de responsabilidades para os
trabalhadores foi a de qualidade, ainda que de forma menos intensa se comparadas ao
observado na indústria automobilística.
Sob a influência da lean production, a qualidade ganha destaque, juntamente com a idéia de
que os operários diretos devem assumir parte das responsabilidades pelas tarefas relacionadas.
Outra prática incorporada pelas empresas pesquisadas foram os grupos para solução
problemas, ainda que com nomes e formatos distintos dos CCQs (círculos de controle da
qualidade), uma das primeiras práticas do modelo difundidas nos países ocidentais.
Em pelo menos um método implantado mais recentemente, no entanto, o Seis Sigma, parece
que diminuiu o foco na participação dos operários em comparação ao observado em
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programas difundidos em décadas anteriores. Não se observa, no caso da CookCo, onde o
método está bem consolidado, a mesma importância retórica que era dada à participação dos
trabalhadores, que sequer receberam treinamentos a respeito. No entanto, para confirmar essa
observação, esse tema requer pesquisas futuras.
Por outro lado, tem sido observado pouco envolvimento dos trabalhadores nas decisões
relacionadas ao sequenciamento da produção, o que pode ser associado à dificuldades
enfrentadas pelas empresas para implantarem o just-in-time.
O termo “trabalho em grupo” é bastante utilizado e conhecido nas empresas pesquisadas, mas
não se observam iniciativas no sentido de se criarem grupos autônomos de trabalho, ao qual
sejam delegadas decisões relacionadas à organização do trabalho. “Trabalho em grupo”, nas
empresas pesquisadas, refere-se à colaboração mútua, idéia frequentemente reforçada pelos
treinamentos. O que é utilizado nas empresas é o rodízio entre postos, como no caso da
CookCo, para evitar a LER (lesão por esforços repetitivos), ou mesmo entre diferentes áreas,
como no caso da WashCo, onde há rodízio de trabalhadores entre diferentes linhas de
montagem.
A explicação para os limites de iniciativas voltadas à maior delegação de poder e autonomia
aos operários exige mais pesquisas, mas pode-se apontar uma possível relação com as
dificuldades observadas durante a implantação dos círculos de controle da qualidade (CCQs),
quando a autoridade hierárquica existente nas empresas não estava preparada para responder a
iniciativas tomadas de baixo para cima.
Além disso, alguns autores apontam que o comprometimento esperado por estas iniciativas
pode ser prejudicado por iniciativas como a terceirização, os contratos temporários ou o banco
de horas em lugar das horas extra, que levam a outro tipo de flexibilidade, chamada de
flexibilidade numérica (Smith, 1997, Rachid, 2007). Apesar disso, os trabalhadores
entrevistados assumiam para si a responsabilidade por aumentar sua qualificação, o que é
percebido como necessário para lidar com as novas tecnologias, os novos métodos de gestão e
principalmente pelos requisitos impostos para ingressar e permanecer no mercado de trabalho.
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