o caso do El Corte Inglés . Grandes Armazéns, S.A.

Transcrição

BALANCED SCORECARD – O CASO DO EL CORTE
INGLÉS – GRANDES ARMAZÉNS, S.A.
GABRIELA NUNES DA SILVA SOARES
ORIENTAÇÃO: PROF. DR.ª MARIA LUÍSA ANACORETA
MARÇO / 2013
Trabalho Final de Mestrado submetido no cumprimento parcial dos requisitos
para o Grau de Mestre em Gestão da Faculdade de Economia e Gestão da
Universidade Católica Portuguesa.
Balanced Scorecard – O caso do El Corte Inglés - Grande Armazéns S.A.
AGRADECIMENTOS
À Prof. Drª. Maria Luísa Anacoreta, pelos esclarecimentos e orientação prestada na
elaboração do relatório;
Aos meus pais e irmão, por todo o apoio, força e confiança que sempre me
transmitiram;
Ao João, pela paciência, carinho e dedicação;
Aos meus amigos pela tolerância e compreensão.
Aos colegas da Unidade Administrativa do El Corte Inglés – Grandes Armazéns
S.A., que tão bem me acolheram.
ii
Gabriela Nunes Silva Soares
Trabalho Final de Mestrado
RESUMO
A atual conjuntura económica marcada pela crescente competitividade, derivada
da globalização de mercados, e pela necessidade de melhoria da eficiência
económica e da produtividade das organizações estimulam o surgimento de novas
metodologias de avaliação e acompanhamento da performance organizacional. É
neste contexto que surge o conceito de Balanced Scorecard, introduzido por Kaplan e
Norton (1992), que visa superar os desafios desta nova realidade económica.
O presente relatório começa por apresentar e descrever o conceito de Balanced
Scorecard, como modelo de gestão estratégica, salientando a origem do mesmo. De
seguida abordam-se as especificidades das quatro perspetivas sugeridas por Kaplan e
Norton (1992), as fases do processo de implementação, o assim como as causas que
podem levar a uma fraca implementação do modelo e ainda, apreciações críticas ao
mesmo.
Em particular, o relatório centra-se numa simulação do Balanced Scorecard no El
Corte Inglés – Grandes Armazéns S.A. Para o efeito foi feita uma breve análise do
sistema de controlo de gestão já existente e, à luz da literatura revista, foi apresentada
uma proposta de implementação do BSC para a empresa em causa.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Controlo de Gestão, Sistema de Gestão
Estratégia
iii
ABSTRACT
Nowadays the economic environment is very affected by the growing
competition, due to the market globalization, and the need of better economic and
productive efficiency of the organizations, both stimulating the emergence of new
evaluation methods and the performance control. It is in this context that the concept
of the Balanced Scorecard, developed by Kaplan and Norton (1992), emerges trying
to overcome the challenges of this new economic reality.
This work begins by presenting and describing the concept of the Balanced
Scorecard as a model of strategic management, underlining the origins of itself, the
particularities of the 4 perspectives suggested by the authors, the fases of the
implementation process as well as the causes that may lead to a poor implementation
and, finally, the critical opinions about the system.
In particular, this work is based on a simulation of the Balanced Scorecard at the
El Corte Inglés - Grandes Armazéns S.A. organization. For that objective it was
made a brief analysis of the existing management control system and, according to
the consulted literature, it was presented a proposal of Balanced Scorecard
implementation at the referred organization.
Key Words: Balanced Scorecard, Management Control and Strategic Management
System.
iv
ÍNDICE
1.
INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 9
2.
ENQUADRAMENTO TEÓRICO.................................................................................. 12
3.
4.
2.1
Controlo de Gestão ...................................................................................................... 12
2.2
Balanced ScoreCard .................................................................................................... 14
2.2.1
Origem .................................................................................................................... 14
2.2.2
As 4 Perspetivas................................................................................................... 18
2.2.3
Balanced scorecard como modelo de gestão estratégica ......................... 28
2.2.4
Processo de Implementação do Balanced Scorecard ................................ 31
2.2.5
Falhas na Implementação do Balanced Scorecard..................................... 35
2.2.6
Apreciações Críticas ao BSC ........................................................................... 36
OBJETIVO DE ESTUDO E METODOLOGIA ........................................................ 39
3.1
Objetivo .......................................................................................................................... 39
3.2
Metodologia ................................................................................................................... 39
CONSTRUÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD PARA O EL CORTE
INGLÉS – GRANDES ARMAZÉNS S.A. ........................................................................... 43
4.1
Caracterização da empresa ........................................................................................ 43
4.1.1
Apresentação da empresa .................................................................................. 43
4.1.2
Dados Económicos ............................................................................................. 45
4.1.3
O controlo de Gestão no El Corte Inglés ...................................................... 48
4.2
Simulação do Balanced Scorecard para o El Corte Inglés ............................... 53
4.2.1
Análise SWOT ..................................................................................................... 53
v
4.2.2
Etapas para a implementação do BSC........................................................... 55
4.2.2.1 Arquitetura do programa de medição .......................................................... 55
4.2.2.2. Estabelecer objetivos estratégicos e definir o seu interrelacionamento ................................................................................................................. 56
4.2.2.3. Escolha e elaboração dos indicadores ........................................................ 59
4.2.2.4. Elaboração do plano de implementação .................................................... 68
5.
CONCLUSÕES .................................................................................................................... 71
5.1
Dificuldades sentidas na construção e implementação do BSC ..................... 71
5.2
Considerações finais.................................................................................................... 72
6.
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 74
7.
ANEXOS ................................................................................................................................ 78
Número de Palavras: 13.563.
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA I – Tradução da visão estratégica: Quatro perspetivas ............................... 19
FIGURA II – Modelo Genérico da Proposta de Valor .............................................. 24
FIGURA III – A perspetiva dos processos internos – o modelo genérico da Cadeia de
Valor........................................................................................................................... 26
FIGURA IV – Típico Cronograma do Balanced Scorecard ...................................... 33
FIGURA V – Nine Steps to Success .......................................................................... 34
FIGURA VI – Ferramentas de controlo de gestão no ECI e níveis de atuação. ........ 49
FIGURA VII – Mapa estratégico ECI ....................................................................... 59
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA I – Diferentes objetivos e indicadores financeiros em função das
estratégias de vida e dos temas financeiros da empresa/organização ........................ 22
TABELA II – Dados Económicos 2011 – Grupo ECI............................................... 46
TABELA III – Dados Económicos 2011 – ECI – Grandes Armazéns S.A. .............. 47
TABELA IV – Indicadores usados pelo ECI ............................................................. 50
TABELA V – Indicadores e objetivos estratégicos no ECI....................................... 68
Tabela VI – Plano de Comunicação Simplificado para o Balanced Scorecard do El
Corte Inglés ................................................................................................................ 69
vii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
Amort. – Amortizações
BSC – Balanced Scorecard
EBIT – Earnings Before Interests and Taxes
EBITDA – Earnings Before Interests and Taxes Depreciation and Amortization
ECI – El Corte Inglés
IVA – Imposto sobre valor acrescentado
Prov. – Provisões
QM – Quota de Mercado
R.V. – Rentabilidades das Vendas
RL – Resultado Líquido
SCG – Sistemas de Controlo de gestão
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Oppotunities, Treats
VN – Volume de Negócios
viii
1. INTRODUÇÃO
Este relatório apresenta-se no âmbito do estágio curricular do Mestrado em
Gestão da Faculdade de Economia e Gestão da Universidade Católica Portuguesa do
Porto, realizado entre 03 de Setembro de 2012 e 01 de Fevereiro de 2013, na
empresa El Corte Inglés – Grandes Armazéns S.A., em Vila Nova de Gaia. Esta
empresa insere-se num grande grupo espanhol – El Corte Inglés – que, além ser um
dos líderes mundiais de Grandes Armazéns, atua em muitas outras áreas de negócio
como hipermercados, supermercados, bricolage, agência de viagens, seguros,
tecnologias de informação e comunicações, entre outros. O grupo expandiu-se para
Portugal em 2001 com a abertura de um Grande armazém em Lisboa e, mais tarde,
em 2006, inaugurou o centro de Vila Nova de Gaia, onde foi realizado o estágio.
O principal objetivo deste relatório é apresentar uma proposta de implementação
do Balanced Scorecard no El Corte Inglés – Grandes Armazéns S.A., após ter sido
reconhecida a importância de um modelo de gestão deste tipo, sobretudo num
ambiente económico, social e político em constante mudança. Apesar do El Corte
Inglés já ter em prática um modelo de gestão bastante recente, este ainda apresenta
algumas falhas e é nesta perspetiva que o modelo, desenvolvido por Kaplan e Norton
em 1992, se torna útil, uma vez que visa melhorar o alinhamento estratégico e os
sistemas de medição de desempenho. Este modelo apresenta-se como um
instrumento capaz de traduzir a visão e a estratégia de uma empresa num conjunto de
indicadores de desempenho, possibilitando a ligação das atividades operacionais de
curto prazo à estratégia de negócio de longo prazo.
A metodologia usada para a elaboração desta proposta de implementação do BSC
recaiu essencialmente na observação da realidade da empresa e em entrevistas feitas
9
a alguns membros da organização em funções no Centro de Vila Nova de Gaia.
Contudo, é de salientar que, a quantidade de informação é limitada, visto que o El
Corte Inglés assume uma postura de grande discrição à volta da sua estratégia e do
modo como opera.
O presente relatório encontra-se dividido em 5 capítulos. O capítulo I é
constituído pela introdução geral à temática em estudo, exibindo toda a estrutura do
trabalho.
No capítulo II, tendo por base a revisão bibliográfica, é apresentada uma breve
referência à importância do controlo de gestão na atualidade e será explicitado o
papel do BSC na avaliação do desempenho organizacional, salientando os aspetos
mais cruciais desta metodologia. Nesta fase do relatório serão expostos a origem do
BSC, as quatro perspetivas, relações causa-efeito, mapa estratégico, as fases de
implementação e ainda algumas apreciações críticas a este mesmo modelo.
No capítulo III, é apresentado o principal objetivo do relatório e as metodologias
usadas durante a execução do mesmo.
O capítulo IV será dividido em duas partes. Na primeira parte será feita uma
breve apresentação e caracterização da empresa, dando ênfase ao modelo de gestão
já em prática na empresa e apresentando algumas críticas ao mesmo. Na segunda
parte deste capítulo serão apresentadas as várias fases de construção do BSC, desde
uma breve análise estratégica através de uma análise SWOT, até a elaboração do
mapa estratégico e escolha de indicadores para cada uma das perspetivas. Por fim,
ainda neste capítulo, será apresentado um plano de implementação do BSC,
incluindo um plano de comunicação do mesmo.
10
No capítulo V serão descritas algumas dificuldades sentidas durante a realização
deste mesmo relatório e apresentadas considerações finais acerca da problemática em
análise.
No final do relatório incluem-se referências bibliográficas de suporte ao trabalho
e ainda os respetivos anexos.
11
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.1 Controlo de Gestão
O controlo de gestão é, atualmente e por reflexo da conjuntura económica em que
se vive, uma função que tem vindo a ganhar mais importância no seio de uma
organização. Esta crescente preocupação com os sistemas de controlo de gestão
(SCG) é facilmente percetível pois, uma falha neste tipo de sistemas, pode levar a
grandes perdas financeiras, danos na reputação e, em casos extremos, a uma situação
de difícil recuperação económica.
O controlo de gestão é, então, definido por Marques (2012) como um conjunto de
“sistemas, instrumentos e processos utilizados pela gestão para influenciar o
comportamento cooperativo dos seus colaboradores no sentido da realização dos
objetivos estratégicos pré-definidos e emergentes.” Desta forma, os gestores,
utilizando os mais variados processos e mecanismos, tentarão influenciar os seus
colaboradores orientando, motivando e incentivando a sua ação, tendo como
finalidade o cumprimento dos vários objetivos pré-estabelecidos, como por exemplo,
objetivos de criação de valor e objetivos de performance.
Estes sistemas de controlo de gestão são, assim, definidos de forma a abranger
tudo o que os gestores podem fazer para garantir que as estratégias e os planos das
suas organizações sejam levados a cabo ou, caso as condições o obriguem, que sejam
modificados (Merchand and Van der Stede, 2003). Segundo Jordan et al (2002) estes
sistemas devem ser entendidos como fator de desenvolvimento de uma organização,
pelo que deve envolver todos os membros da mesma, de forma a melhorar, tanto os
desempenhos individuais, como organizacionais.
12
Em termos genéricos, o controlo em si significa conhecer um objetivo, avaliar o
desempenho, comparar o resultado obtido com o perspetivado, apurar desvios e, se
necessário, aplicar medidas corretivas.
Existem vários motivos para que o controlo seja relevante, os autores Rodrigues
e Reis (2011) destacam dois: o eventual conflito de objetivos e a diferença temporal
entre a definição e a realização dos objetivos. O conflito de objetivos pode aparecer
quando são confrontados os objetivos dos colaboradores com os objetivos da
empresa. A maioria dos trabalhadores tende a agir de acordo com o seu interesse
pessoal em detrimento dos interesses da organização. Neste contexto, o controlo
deve incluir sistemas de motivação, como o sistema de incentivos, para encorajar os
colaboradores a trabalharem consistentemente com os objetivos da organização. No
que diz respeito à diferença temporal, o controlo assume um papel preponderante na
medida em que durante o tempo que decorre entre o momento em que o objetivo foi
definido e o momento da sua realização, podem ocorrer imprevistos. Nestas
circunstâncias será necessário adotar medidas corretivas, adaptadas às novas
condições.
Merchand e Van der Stede (2003) vão mais longe e consideram que, para além
destes dois tipos de problemas, a falta de direção dos trabalhadores e as limitações
pessoais dos mesmos justificam a necessidade de sistemas de controlo de gestão.
Muitos trabalhadores apresentam pouca produtividade, simplesmente porque não
sabem o que a organização espera deles. Assim, uma função do controlo de gestão é
informar os trabalhadores sobre como maximizar o seu contributo para a organização
e consequentemente ajudar a atingir os seus objetivos. As limitações pessoais são
maioritariamente específicas de cada individuo e podem aparecer devido à falta de
13
treino, de experiência, de informação e/ou de conhecimento para executar o trabalho
pretendido, sendo os SCG responsáveis por detetar estas falhas e tentar minimiza-las.
Paralelamente a estes motivos, o controlo baseado na utilização de indicadores de
medição de desempenho permite ainda um melhor alinhamento da missão, da
estratégia e dos valores da organização. Desta forma, é possível que haja um
aperfeiçoamento continuo dos processos e, consequentemente, dos resultados e uma
quantificação dos sucessos ou fracassos atingidos (Lawton, 2002).
Estudos empíricos indicam que, na maior parte das empresas, uma melhoria num
SCG apresenta mais retorno do que uma redefinição de estratégia, sendo clara a
importância dos primeiros. Um estudo da revista Fortune, citado por Merchand e
Van der Stede (2003), mostra que 7 em cada 10 CEO’s que fracassaram, não o
fizeram por uma má decisão estratégica mas sim devido a uma má execução.
2.2 Balanced ScoreCard
2.2.1 Origem
Historicamente, o controlo de gestão sempre se traduziu na medição de
indicadores financeiros. Ora, se na era industrial (1850-1975) este método, focado
principalmente em dados de relatórios e demonstrações financeiras, era aceite,
atualmente já não é suficiente para gerir uma organização. Na era industrial a
prioridade era a correta afetação dos recursos materiais e financeiros. Desta forma,
uma organização era tão mais bem sucedida quão melhor conseguisse aproveitar as
economias de escala e de gama (Kaplan e Norton, 1996). Porém, com a emergência
da era da informação, os indicadores financeiros têm-se revelado cada vez menos
capazes de responder às especificidades do mundo dos negócios atual. Esta situação
deve-se ao fato dos dados puramente contabilísticos não traduzirem corretamente os
14
resultados de uma organização. Estes, para além de ignorarem o valor financeiro dos
ativos intangíveis, levam os gestores a focarem-se nos resultados de curto prazo em
detrimento dos resultados de longo prazo.
Se, por um lado, este tipo de indicadores, principalmente baseados em rácios,
levam a um maior enfoque nos resultados de curto prazo, por outro, menosprezam o
investimento na criação de valor de longo prazo. No curto prazo, a contabilidade
financeira é capaz de mostrar reduções de custos mesmo quando essas reduções estão
a canibalizar o seu stock de ativos e competências para criar valor futuro. Exemplo
disso pode ser a redução imediata de custos face às receitas devido à saída de
gestores e trabalhadores qualificados, sendo que a sua saída poderá pôr em causa o
desenvolvimento futuro da organização (Russo, 2009). Paralelamente, a título de
exemplo, uma organização pode maximizar os seus resultados de curto prazo
explorando os seus clientes através de preços elevados e fraco serviço. Contudo, e
apesar destas medidas se fazerem refletir no curto prazo, fará com que o nível de
satisfação e fidelização dos seus clientes baixe.
Assim, é facilmente percetível que, no contexto atual, a vantagem competitiva
das empresas não se cinja apenas à forma como gerem os seus recursos financeiros.
Esta nova era exige às organizações novas competências. Num contexto de crescente
concorrência entre organizações, a importância dos fatores intangíveis cresce
também. A capacidade da empresa monitorizar os seus recursos intangíveis tem
vindo a ser cada vez mais decisiva comparativamente à sua capacidade de investir e
gerir ativos tangíveis, pois são os primeiros os principais potenciadores da
competitividade empresarial (Kaplan e Norton, 1996).
É apostando nestes fatores intangíveis que uma organização pode desenvolver
boas relações com clientes, aumentando o seu grau de satisfação e fidelização,
15
introduzir produtos inovadores e de alta qualidade e mobilizar os seus colaboradores
para que se sintam motivados e integrados. Desta forma, as empresas, investindo nos
seus clientes, nos empregados, nos processos na tecnologia e inovação, criam valor
futuro e desenvolvem vantagens competitivas.
Perante este cenário há autores que defendem a completa irradicação dos
indicadores financeiros como instrumentos de controlo económico. Estes autores
acreditam que as empresas, focando-se nos fatores intangíveis como a qualidade dos
seus serviços, o nível de satisfação e fidelização dos seus clientes, a capacidade de
resposta e a motivação dos seus empregados, farão com que os resultados financeiros
venham naturalmente. Contudo, Kaplan e Norton (1996) defendem que as melhorias
nos resultados financeiros não são uma resposta automática às melhorias dos
processos operacionais e, para tal, apresentam algumas evidências empíricas. Um
dos exemplos recai sobre uma grande empresa de eletrónica que durante
aproximadamente uma década fez investimentos na qualidade dos seus produtos e no
tempo de entrega dos mesmos. Se, por um lado, a taxa de produtos defeituosos
baixou, e os tempos de entrega melhoraram significativamente, por outro, tais ações
não trouxeram resultados financeiros. Quando empresas, como a mencionada
anteriormente, melhoram a qualidade dos seus produtos e os tempos de resposta,
estas também deixam de ter a necessidade de inspecionar e de corrigir produtos
defeituosos deixando portanto de precisar de tantos recursos, como pessoas e
sistemas, para reorganizar as entregas em atraso. Resumindo, conseguem produzir o
mesmo volume de produtos com muito menos recursos. O que geralmente se verifica
é que os recursos são contratados previamente a estas melhorias, o que leva a que a
empresa tenha elevados custos fixos.
16
Kaplan e Norton (1996) concluem então que as “medidas de desempenho
financeiro devem continuar a ter um papel essencial, na medida em que todas as
melhorias na qualidade, nos tempos de resposta, na produtividade e nos novos
produtos não são um fim em si, mas antes meios para atingir um fim”.
É neste contexto que os dois autores apresentam um modelo de gestão integrado
– Balanced Scorecard (BSC). Este foi o resultado de um estudo feito em 1990 a 12
grandes empresas norte-americanas que verificavam a crescente ineficácia dos
indicadores financeiros tradicionais na avaliação do seu desempenho. Este conceito
rapidamente se difundiu para os países anglo-saxónicos e escandinavos, impregnados
por uma cultura de relato essencialmente financeiro devido, em grande parte, à
influência dos acionistas na vida das organizações. Procurava-se assim,
complementar as medidas de desempenho das organizações com novos indicadores
não financeiros.
Como resultado da sua aplicação na prática empresarial, este conceito
rapidamente evoluiu de um sistema de mera medição de desempenho para um
instrumento de gestão estratégica. “O BSC põe a estratégia e a visão, não o controlo,
no centro” (Kaplan e Norton, 1992). Desta forma, revelou-se uma solução para as
empresas que apresentavam dificuldades na implementação de novas estratégias, na
medida em que o BSC traduz a visão e a estratégia da empresa em objetivos e
medidas de desempenho organizados em 4 diferentes perspetivas – financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento - que serão descritas
mais adiante.
O BSC providencia assim, uma linguagem própria para comunicar a missão e a
estratégia de uma empresa e não deve ser usado como um sistema de controlo, mas
sim como uma ferramenta de comunicação, informação e aprendizagem.
17
Os autores Rodrigues e Reis (2011) sintetizam as principais funções do BSC:
•
Articular e comunicar a estratégia da empresa;
•
Alinhar as ações com os objetivos estratégicos;
•
Medir o desempenho organizacional.
Segundo os criadores do BSC, torna-se necessário que o conjunto de indicadores
de desempenho seja definido de forma coerente com a missão, visão e estratégia da
empresa e num processo de desdobramento hierárquico. A definição dos mesmos
deve ser feita na primeira fase do planeamento em que se define a estratégia, os
objetivos estratégicos e as metas a alcançar. Define-se assim, à partida, o que se
pretende atingir e os meios a usar.
Segundo Atkinson e Epstein (2000), um dos aspetos mais importantes do BSC é
o sistemático esforço para conseguir medir as relações, comunicá-las e providenciar
um suporte de aprendizagem dessas mesmas relações.
Assim, o BSC é uma ferramenta que orienta para a quantificação de objetivos,
meios e fatores críticos e esforça-se por obter informação em síntese, pelo que,
segundo os autores, oferece uma “rápida mas abrangente visão de todo o negócio”.
Fornecendo informação de forma clara e simples, promove ainda a comunicação e
motiva o diálogo interno.
2.2.2 As 4 Perspetivas
Como referido anteriormente, o BSC é uma ferramenta que está organizada em
quatro perspetivas diferentes. São elas: Financeira, Clientes, Processos internos e
Aprendizagem e desenvolvimento.
18
FIGURA I – Tradução da visão estratégica: Quatro perspetivas. (Adaptado
Adaptado Kaplan e Norton
(1996) )
Contudo, é de notar que Kaplan e Norton consideram que a sua proposta das 4
perspetivas não deve ser considerada um modelo obrigatório e único. Cada
organização devee adaptar o modelo à sua realidade incluindo, por exemplo, outras
perspetivas,, tornando-se
tornando se desta forma, facilmente adaptável a todo o tipo de
organizações.
Sendo consideradas quatro ou mais perspetivas,, o que realmente torna o BSC
numa ferramenta diferenciadora
diferenc
é a relação causa-efeito
efeito entre todas as perspetivas.
Para Kaplan
lan e Norton, um modelo de BSC bem construído deve contar a história da
estratégia de negócio. Deve identificar e tornar explícita
cita a sequência de hipóteses
sobre as relações de causa-efeito
causa
o entre os resultados e as ações que os determinam.
Daqui, Reis e Rodrigues (2011) agrupam em dois tipos os indicadores de
desempenho utilizados no BSC: aqueles que estão relacionados com os resultados
(perspetiva financeira e dos clientes) e aqueles que determinam
determinam os resultados
(perspetiva dos processos internos e de aprendizagem
aprendizagem e desenvolvimento).
19
Assim, cada medida de desempenho selecionada para o BSC deve ser um
elemento numa cadeia de relações de causa-efeito que comunica a estratégia da
organização.
Perspetiva financeira
Segundo Porter (1996), o retorno de um investimento no longo prazo é o ponto de
partida para se chegar a uma boa estratégia. Contudo, Freezatti, citado por Kallas
(2003), considera que, atualmente, o valor da organização e a riqueza dos acionistas
merece mais atenção que o retorno do investimento. A partir do momento em que o
foco é o valor, a empresa, além de se preocupar com os resultados obtidos e os
recursos necessários à sua atividade, preocupa-se também com o impacto que esses
resultados terão, a longo prazo, no valor da organização.
Neste contexto, os objetivos financeiros representam os objetivos de longo prazo
de uma organização. As medidas de performance financeira indicam se a estratégia
da empresa, a sua implementação e execução, estão a contribuir para a criação de
valor da empresa para os acionistas.
Frezatti refere que “um indicador financeiro de longo prazo permite monitorizar
os vários elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e o orçamento anual.
(...) Na definição dos objetivos de longo prazo, pelo menos um indicador financeiro
deve ser estabelecido pelos executivos, a fim de proporcionar condições de
monitorizar o desenvolvimento das operações sob a perspetiva de unificação do
entendimento dos eventos económicos.” (Kallas, 2003)
Assim, estas medidas de performance servem de foco para os objetivos e medidas
das outras perspetivas. Qualquer medida de desempenho financeiro deve ser parte de
uma relação causa-efeito que culmina no melhoramento da performance financeira
20
(Kaplan e Norton, 1996). Um BSC bem estruturado deve traduzir a estratégia da
empresa, começando por definir os objetivos financeiros de longo prazo e,
consequentemente, relaciona-los com as outras perspetivas, estabelecendo assim, as
ações necessárias para os atingir.
Segundo Kaplan e Norton (1996), são três os temas de âmbito financeiro que
podem orientar a estratégia definida:
•
Crescimento e mix de proveitos
•
Redução dos custos/incremento da produtividade
•
Utilização dos ativos/estratégia de investimento.
O crescimento e mix de proveitos refere-se ao aumento de oferta de produtos e
serviços, captando novos clientes e mercados. A redução de custos deve ser feita
através da redução dos custos indiretos e do aproveitamento de recursos comuns
noutras unidades de negócio. Por fim, a utilização dos ativos deve ser feita de forma
a rentabilizar os ativos fixos, utilizando o excesso de recursos para desenvolver
novos negócios.
Paralelamente é necessário referir que os objetivos financeiros podem ser
diferentes de empresa para empresa, na medida em que depende da fase do ciclo de
vida da atividade da mesma. Assim, estes indicadores permitem antever se a
estratégia pré-definida irá contribuir para melhorar o desempenho financeiro da
empresa. De forma a melhor explicitar, Kaplan e Norton (1996) identificaram 3
fases: crescimento, maturidade e declínio. Em cada uma das fases identificadas, irão
ser privilegiados diferentes fatores quanto aos objetivos financeiros principais –
crescimento de lucros, redução de custos, produtividade, rentabilidade dos ativos e
nível de risco – como se pode verificar na tabela I.
21
TABELA I – Diferentes
tes objetivos e indicadores financeiros
financeiros em função das estratégias de vida e
dos temas financeiros da empresa/organização
empre
(Russo (2009))
Segundo Jordan et al (2002) é possível indicar 3 fatores
tores críticos da perspetiva
financeira: crescimento,
rescimento, rendibilidade e criação de
de valor. Para cada um destes fatores
fa
existem indicadores mais apropriados sendo que indicadores como a rendibilidade do
investimento, a rendibilidade do ativo total, o valor acrescentado bruto, o resultado
liquido e o EVA estão entre os indicadores mais utilizados.
Em suma, quando definidos, espera-se
espera se que os indicadores financeiros
finance
tenham
dois papéis:
is: determinar o desempenho financeiro
eiro esperado da estratégia adotada
ado
e
servir de meta final para os objetivos e medidas de todas as outras perspetivas
(Kaplan e Norton, 1996).
22
Perspetiva de clientes
Segundo os autores do BSC, ser o número um na entrega de valor ao cliente é a
missão típica das empresas. Uma empresa só conseguirá alcançar bons resultados
financeiros se os seus clientes estiverem satisfeitos.
Nesta perspetiva, é necessário que os gestores identifiquem o segmento de
mercado onde a empresa vai atuar, conheçam os seus clientes, as suas necessidades
e, acima de tudo, os fatores a que atribuem mais valor na relação comercial. Assim,
da mesma forma que identificam fatores críticos na perspetiva financeira, Jordan et
al (2002) apontam 4 fatores críticos para esta perspetiva: rendibilidade, satisfação,
retenção e fidelização dos clientes. Neste caso, os indicadores mais usados são o
número de clientes, quotas de mercado, volume de vendas anual e tempos de entrega.
Esta perspetiva deve também incluir medidas específicas que consigam ir de
encontro às principais preocupações dos clientes. Estas são relacionadas com prazos,
qualidade, desempenho/serviço e custo. No que diz respeito aos indicadores de
prazos, estes devem ser capazes de medir o tempo que a empresa precisa para ir de
encontro às necessidades dos clientes. Se para um produto já existente no mercado, o
prazo de execução pode ser medido desde o momento em que a empresa recebe o
pedido e o momento em que o mesmo é entregue, para novos produtos, este prazo
pode ser medido pelo tempo que o produto demora a chegar ao mercado.
Relativamente aos indicadores de qualidade, estes medem o número de produtos
defeituosos ou ainda as entregas no tempo certo. A combinação de medidas de
desempenho e serviço tenta medir a forma como os produtos e/ou serviços
contribuem para criar valor para os consumidores. Para o BSC funcionar é necessário
articular os objetivos de qualidade, de prazos e desempenho e traduzi-los para
objetivos específicos (Kaplan e Norton, 1992).
23
Para o correto funcionamento do BSC, os gestores devem ainda conseguir
identificar
ificar a sua proposta de valor, entendida como o conjunto de atributos dos
produtos ou serviços capazes de atrair o interesse dos clientes. A proposta de valor
determina os segmentos
gmentos de mercado almejados pela estratégia e a forma como a
empresa se diferenciará nos segmentos-alvo
segmentos alvo em relação à concorrência.
Embora as propostas de valor variem de acordo com o sector de atividade,
a
Kaplan e Norton (1996)
(1996 identificam um conjunto comum
m de atributos que podem ser
organizados em 3 categorias:
•
Atributos de bens e serviços:
serviços prazoo de entrega, qualidade, preço e
funcionalidade
•
Relacionamento
elacionamento com os clientes: qualidade da experiência de compra e
relações interpessoais;
•
Imagem
magem e reputação: publicidade,
pub
qualidade;
FIGURA II – Modelo Genérico da Proposta de Valor (Adaptado Kaplan e Norton (1996))
O autor Russo (2006) considera ainda outro aspeto importante a considerar que
consiste no fato
to de os clientes serem fonte de valor para a organização. O seu nível
de exigência incentiva a competência interna e ajuda a divulgar a empresa, tanto
transmitindo informação da mesma, como comparando com a concorrência.
24
Perspetiva dos processos internos
Num ambiente empresarial onde todos os produtos são facilmente copiados, para
criar valor é necessário diferenciar. Nesse sentido, é melhorando os processos
internos que as organizações ficam mais competitivas. Como tal, é preciso identificar
as tecnologias, as competências e os processos capazes de fazer com que os produtos
e/ou serviços se diferenciem da concorrência. A partir do momento em que o
produto/serviço se diferencia, maior é a probabilidade de aumentar a satisfação do
cliente assim como atingir os objetivos financeiros. Apesar de tudo, uma excelente
performance deriva dos processos, decisões e ações que decorrem dentro da
organização (Kaplan e Norton, 1992).
A definição dos objetivos financeiros relacionados com os objetivos dos clientes
conduz, numa fase posterior, ao reconhecimento dos processos organizacionais
críticos para o seu desenvolvimento. Desta forma, para aplicar o BSC é necessário
analisar toda a cadeia de valor e a eficácia dos processos críticos que vão desde o
processo de criação do produto/serviço, passando pelas operações, até ao serviço pós
venda. Contudo, é o processo de inovação que mais influencia o futuro da
organização, uma vez que cria valor a longo prazo. Em muitos casos, este processo é
o mais crítico para o futuro da empresa, na medida em que é nesta fase que se
identificam as características do segmento de mercado que a empresa quer satisfazer
com os seus novos produtos e serviços. É por isso que nesta fase assumem especial
importância a pesquisa, o design e o desenvolvimento dos processos. Nesta fase, é
fundamental a eficácia e rapidez do processo inovador de conceção de produtos
(Russo, 2009).
25
FIGURA III – A perspetiva dos processos internos – o modelo genérico da Cadeia de Valor
(Adaptado: Kaplan e Norton (1996))
(1996)
Quanto aoss processos das operações em si, estes começam na encomenda do
cliente e terminam com a entrega do produto/serviço. Estes processos são também
importantes
portantes e as empresas devem focar-se no custo, qualidade, tempo e
características que permitam oferecer produtos
produtos superiores aos seus clientes. (Kaplan
e Norton, 1996). Para atingir estes objetivos é necessário decompô-los
decompô
até chegar aos
mais baixos níveis da organização. Esta decomposição fará com que os
trabalhadores, desde o mais baixo nível até ao mais alto, tenham
tenham uma noção clara do
objetivo das suas ações e as implicações das suas decisões.
Relativamente ao serviço Pós-venda,
Pós venda, estes processos são normalmente
relacionados com garantias, tratamento de devoluções e reclamações.
Tal como para as outras perspetivas já aqui apresentadas, Jordan et al (2002)
apresentam quatro fatores críticos desta perspetiva.. São eles: organização,
racionalização, qualidade e, por fim, eficiência e eficácia.
Como indicadores mais usados para medir a eficácia dos processos internos
destacam-se:
se: prazos de execução, produtividade, taxa de utilização de capacidade e
custo unitário, entre outros.
Em suma,, a grande diferença do BSC relativamente a outros sistemas de
avaliação e controlo é que o BSC para além de se preocupar com os processos
proce
já
26
existentes, identifica também possíveis novos processos que contribuem tanto para a
satisfação dos clientes, como para a dos acionistas.
Perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento
De forma a conseguir obter uma melhoria continua nos processos internos é
necessário promover as capacidades internas da organização. Esta perspetiva define,
acima de tudo, a infraestrutura necessária para garantir crescimento de longo prazo.
No ambiente competitivo dos dias de hoje é imperativo que as empresas melhorem
continuamente as suas capacidades para oferecer valor aos seus clientes e acionistas.
É neste contexto que, depois de definidos os objetivos financeiros, de clientes e dos
processos internos, é necessário determinar objetivos que assegurem a aprendizagem
e o desenvolvimento. São então definidas as metas em relação à capacidade interna
que a empresa detém, de modo a poder orientar a área carente de formação para os
seus colaboradores, de forma a conseguir alcançar os objetivos a que se propõe.
Os autores Kaplan e Norton (1992) consideram que a aprendizagem e o
desenvolvimento
de
uma
organização
parte
sempre
das
pessoas,
das
tecnologias/sistemas e dos procedimentos.
Segundo Pinto (2007), esta perspetiva procura identificar um conjunto de valores
intangíveis que podem ser agrupados em 3 grandes áreas: capital humano, capital de
informação e capital organizacional, sobre as quais as empresas devem incidir para
atingir os objetivos pré-estabelecidos nas outras perspetivas.
Relativamente aos indicadores usados, e porque o fator humano tem elevada
importância nesta perspetiva, estes devem ser de dois tipos: indicadores genéricos de
resultados e indicadores específicos de cada situação. Os primeiros pretendem medir
o grau de satisfação e retenção dos trabalhadores, bem como a sua produtividade. Já
27
os segundos estão, normalmente, relacionados com a formação dos trabalhadores, as
capacidades dos sistemas de informação e a motivação, o empowerment e o
alinhamento com os objetivos (Russo, 2009).
À semelhança das outras perspetivas, esta também tem os seus fatores críticos
apresentados por Jordan et al (2002). Neste caso são a inovação, a satisfação, a
qualificação e a tecnologia.
Em suma, a perspetiva de aprendizagem e desenvolvimento é indutora dos
resultados a atingir nas outras 3 perspetivas, uma vez que é a infraestrutura que
possibilita a concretização dos objetivos.
2.2.3 Balanced Scorecard como modelo de gestão estratégica
Como já foi referido anteriormente, a implementação do BSC pressupõe relações
de causa-efeito entre as 4 perspetivas e, para isso, os autores sugerem a elaboração de
um mapa estratégico. Este deve fornecer uma representação visual dos fatores
críticos da empresa e a correlação existente entre os mesmos.
Segundo Norreklit (2000), a validade do BSC reside nestas relações causa efeito
e Kaplan e Norton (1992) defendem a ideia de que se o sucesso nas três perspetivas
não financeiras, não desencadear o sucesso financeiro é porque a estratégia está mal
implementada, ou então que foram definidos objetivos e indicadores que não
conduzem ao sucesso financeiro.
São estas relações causa-efeito que, bem definidas e apoiadas pelo mapa
estratégico, fazem do BSC mais do que um modelo de avaliação de desempenho, um
verdadeiro instrumento de gestão estratégica.
O BSC permite uma avaliação contínua das ações dos membros da organização e
do seu contributo para a realização dos objetivos estratégicos.
28
Para que haja essa ligação entre a estratégia de longo prazo previamente definida
e as ações de curto prazo, Kaplan e Norton (1996) sugerem o recurso a quatro
processos de gestão estratégica a partir do BSC. São eles:
1. Clarificação e tradução da visão e estratégia;
2. Comunicação e alinhamento estratégico;
3. Planeamento e afetação de recursos;
4. Feedback e aprendizagem estratégica.
O primeiro processo - Clarificação e tradução da visão e estratégia – ajuda a criar
um consenso sobre a visão e a estratégia no seio da empresa. Depois de definida a
estratégia pela gestão de topo é fundamental que essa estratégia seja corretamente
divulgada entre todos os colaboradores da organização, de forma a facilitar a sua
mobilização e participação ativa no sucesso de longo prazo. Com a ajuda do mapa
estratégico, o BSC transpõe, de forma correta, a visão e a estratégia para o nível
operacional.
Relativamente ao segundo processo - Comunicação e alinhamento estratégico –
este consiste na difusão da estratégia definida pela gestão de topo a todos os níveis
da organização. Com ajuda deste processo, o BSC informa todos os membros da
organização o que a mesma quer atingir, tanto para os acionistas como para os
clientes, de forma a garantir a convergência de todos os esforços. Esta comunicação
torna-se necessária pois, como refere Rohm (2008), o BSC significa coisas diferentes
para diferentes pessoas. Se, por um lado, significa um simples plano de ação com
medidas de desempenho divididas por categorias e geralmente usadas a nível
operacional e não estratégico, por outro, é considerado um plano estratégico, de
29
gestão e comunicação muito robusto. Wilsey (2000), comparando uma organização a
uma equipa desportiva, acrescenta que se uma equipa não estiver toda alinhada em
termos estratégicos e até de valores, é muito provável que essa desarticulação se faça
notar na qualidade do jogo da equipa, tendo como consequência fracos resultados.
Mas, para haver esse alinhamento entre a performance individual dos trabalhadores e
a estratégia global, Kaplan e Norton (1996) sugerem 3 atividades: comunicar e
educar, estabelecer objetivos e recompensar a performance.
O terceiro processo - Planeamento e afetação de recursos – consiste no
alinhamento dos recursos físicos e financeiros com a estratégia da empresa,
possibilitando quantificar os resultados desejados a longo prazo nas 4 perspetivas,
identificar mecanismos facilitadores para alcançar os objetivos e ainda estabelecer
metas a curto prazo para indicadores financeiros e não financeiros (Russo, 2009).
Através deste processo é possível obter uma melhor adequação dos recursos, uma
melhor gestão de atividades e, principalmente, uma identificação das prioridades de
acordo com a estratégia implementada.
Por fim, o quarto processo – Feedback e aprendizagem estratégica – leva a que os
gestores reflitam, continuamente, sobre a estratégia em prática. Este processo
permite à empresa rever e efetuar ajustamentos necessários às estratégias
inicialmente definidas ou, até mesmo, às próprias técnicas e métodos usados na sua
implementação.
Em suma, segundo os autores do modelo, o BSC permite clarificar e obter
consenso sobre a estratégia da empresa, comunicar a estratégia a toda a organização
e, consequentemente, alinhar os objetivos individuais com os da própria organização.
Permite, ainda, ligar os objetivos estratégicos a objetivos de longo-prazo, fazer
30
revisões sistemáticas da estratégia e, por fim, obter um feedback e uma
aprendizagem estratégica.
O BSC providencia, assim, um esquema que facilita a implementação da
estratégia permitindo, ao mesmo tempo, que a estratégia evolua de acordo com as
alterações que possam ocorrer, no contexto onde a empresa atua.
2.2.4 Processo de Implementação do Balanced Scorecard
“Desenvolver um sistema de BSC é como montar um puzzle, onde se juntam
diferentes peças de forma a fazer um mosaico completo”(Rohm, 2008).
Apesar de se verificarem diversos fatores que influenciam o processo de
desenvolvimento e implementação de um sistema como o BSC, como por exemplo, a
estrutura da organização e a sua complexidade, Kaplan e Norton (1996) apresentam
uma proposta de um plano de desenvolvimento baseado em quatro passos. São eles:
1) Definir a arquitetura do programa de medição
Nesta primeira fase é necessário selecionar a unidade da organização na qual
se vai implementar o BSC, a qual deverá realizar atividades em toda a cadeia
de valor e onde seja possível aceder aos indicadores financeiros.
Paralelamente, é necessário analisar as relações que a unidade de negócio em
causa tem com as restantes unidades de negócio da organização e deverão,
por fim, ser acordados os objetivos financeiros para a unidade selecionada.
2) Estabelecer objetivos estratégicos e definir o seu inter-relacionamento
Nesta fase do processo o responsável pelo mesmo deverá recolher o máximo
de informação sobre a organização nomeadamente sobre a visão, missão e
estratégia da unidade de negócio. Posteriormente, a sua tarefa será de
sintetizar as conclusões dessa informação e reunir com os gestores de topo de
31
forma a conseguir um consenso relativo aos objetivos estratégicos para cada
perspetiva.
3) Selecionar e desenhar indicadores
Após se chegar a um consenso no que diz respeito aos objetivos estratégicos
para cada perspetiva, é necessário identificar, para cada objetivo, o indicador
ou indicadores que melhor espelhem as intenções do objetivo, assim como as
fontes de informação para cada um deles. Estes indicadores deverão ser
estrategicamente relevantes e analisados como um processo contínuo. Podem
dividir-se em indicadores lagging e leading. Os primeiros são, normalmente,
os indicadores financeiros enquanto os segundos são indutores de resultados
futuros.
4) Elaboração do plano de implementação
Por fim, após terem sido definidos os objetivos estratégicos e os indicadores
para os medir, torna-se necessário formalizar as metas a atingir e desenvolver
um plano de implementação para o BSC. Este plano deverá conter
informação de como os indicadores vão estar incluídos nos sistemas de
informação para que se possa comunicar a toda a empresa, de forma a toda a
equipa estar alinhada na persecução do mesmo.
32
FIGURA IV – Típico Cronograma do Balanced
Balanced Scorecard (Adaptado: Kaplan e Norton
(1996))
Mais recentemente, o Balanced Scorecard Institute, apresentou uma nova
metodologia que consiste em nove passos de sucesso para o desenvolvimento e
implementação de um BSC, representados na Figura V. Estee processo sugerido pelo
BSC Institute é muito baseado nas etapas sugeridas por Kaplan e Norton, estando, no
entanto, mais subdividido de forma a ser mais fácil de seguir e de verificar o seu
cumprimento. A grande diferença é a incorporação de uma etapa de avaliação, sendo
que este processo já prevê o desenvolvimento do BSC e não apenas a sua
implementação.
33
FIGURA V – Nine Steps to Success (disponível em www.balancedscorecard.org)
www.balancedscorecard.org
1) “Assessment”” - processo de avaliação da missão, visão
são e valores da empresa e
de preparação de
d um plano de mudança de gestão;
2) “Strategy” - definição da estratégia com o foco na satisfação do cliente e no
valor da organização.
3) “Objectives”” - decomposição da estratégia em objetivos
tivos estratégicos para
cada perspetiva
erspetiva e com ligações de causa-efeito.
4) “Strategy
Strategy map”
map - realização
ealização de um mapa estratégico onde serão evidentes as
relações causa-efeito
causa
entre os objetivos das várias perspetivas.
perspetiva
5) “Performance
Performance Measures”
Measures - definição de indicadores leading ou lagging para
cada objetivo,, assim como os resultados esperados.
6) “Initiatives”- desenvolvimento de iniciativas estratégicas que suportem os
objetivos estratégicos previamente definidos.
7) “Performance
Performance Analysis”
Analysis – aplicação de um software de medidas de
performance de forma
fo
a obter informação correta.
8) “Alignment” – tradução da estratégia
atégia para toda a organização.
9) “Evaluation”” – avaliação de todo o processo.
34
Rohm (2008) refere que desenvolver um BSC é uma viagem, não um projeto.
Para o autor, o verdadeiro valor de um sistema como o BSC vem de um processo
contínuo de autoinvestigação e análise.
Dependendo do tamanho da organização, Kaplan e Norton (1996), sugerem que
a implementação do BSC poderá ser feita no prazo de quatro meses, desde que a
empresa tenha uma estratégia bem formulada.
Para que um BSC seja bem implementado, para além de todos os passos
sugeridos tanto por Kaplan e Norton como pelo Balanced Scorecard Institute, é
imperativo que haja envolvimento da gestão de topo no desenvolvimento do mesmo.
Paralelamente, o sucesso de implementação depende também da escolha do
responsável pelo projeto, da implementação rápida e aperfeiçoamento contínuo e
ainda, do tratamento de informação (Costa, 2009).
2.2.5 Falhas na Implementação do Balanced Scorecard
Apesar do sucesso de implementação do BSC num grande número de empresas,
houve casos em que o mesmo não se verificou. Bourne e Neely (2002) fizeram um
estudo em empresas dos EUA conseguindo enumerar um conjunto de razões pelas
quais a implementação não levou a uma situação de sucesso, tais como: a dificuldade
de acesso à informação e aos sistemas de informação da organização, a falta de
compromisso da direção, o mau planeamento temporal para a sua implementação ou
ainda as consequências pessoais ou políticas que as medidas passam a acarretar.
Bourne et al (2003) reforça ainda que, para uma boa implementação do BSC, é
crucial o envolvimento da gestão de topo em todas as fases do processo de mudança
dando, inclusive, orientação sobre a sua execução.
35
Por outro lado, Ottoboni et al (2002), refere que é frequente haver um conflito de
egos entre gerentes/executivos, resultando numa diminuição do nível de eficiência do
fluxo de informações existentes na organização.
Contudo, a definição e utilização dos indicadores de performance tem suscitado
maior atenção na medida em que é uma das principais causas para o insucesso do
BSC.
Itner e Larcker (1998) realizaram um estudo baseado em respostas de diretores
de qualidade e verificaram que estes sentiam uma grande necessidade de demonstrar
a relação entre as suas iniciativas e os resultados financeiros, mas esta relação de
causa-efeito não se verificava.
A par desta frequente falta de relação causa-efeito entre os indicadores das
várias perspetivas, Ittner e Larcker (2003) acrescentam que existem erros na
definição e utilização dos indicadores, não havendo articulação entre eles nem com a
performance financeira futura.
Outros estudos revelam que um outro entrave a uma boa implementação do BSC
é a complexidade da própria organização, assim como a densa rede de interligações
que existe entre variáveis.
2.2.6 Apreciações Críticas ao BSC
Apesar do aumento de informação em torno do BSC, investigadores e
académicos continuam a manter posições diferentes sobre a sua eficácia, apontando
fraquezas deste modelo de gestão.
Norreklit (2000) é uma das críticas e enumera as principais fraquezas do BSC.
Primeiramente, a autora refere que não existem relações de causalidade entre as
quatro perspetivas, mas antes relações lógicas. Avaliar as consequências financeiras
36
de uma maior satisfação do cliente e de melhorias de qualidade requer um cálculo
financeiro. Um conjunto de ações que produzem um elevado valor para o cliente, a
custos baixos levam sempre a bons resultados financeiros. Isto, para a autora, não é
uma questão de causalidade, é lógica, uma vez que é inerente aos conceitos. Em
segundo lugar, Norreklit (2000) considera que o BSC não é uma ferramenta de
gestão estratégica válida, pois não assegura o enraizamento organizacional ou do
meio envolvente. Consequentemente, considera que pode haver um desfasamento
entre a estratégia previamente planeada e a estratégia prosseguida nas ações
concretas. Considera ainda, relativamente à estratégia, que o BSC é uma ferramenta
estática pois não tem em consideração os imprevistos e as incertezas estratégicas que
podem comprometer a sua fiabilidade.
A par destes problemas apontados, principalmente, às relações de causalidade
sugeridas por Kaplan e Norton (1992), o BSC não é, de forma alguma, um modelo de
fácil implementação, devido à quantidade de informações, custos e de pessoas que
envolve. Desta forma, o BSC só é fiável com um forte comprometimento da alta
direção, pelo que, sem o seu apoio, o projeto poderá não ser bem sucedido. Por não
ser uma ferramenta meramente departamental ou pessoal, mas sim uma ferramenta
transversal a toda a organização, é fundamental que, nas primeiras fases de
implementação, as instruções circulem de cima para baixo hierarquicamente.
Otley (1999) aponta também algumas fragilidades do BSC desenhado por
Kaplan e Norton (1992) tais como:
-
Apesar de ser um modelo bastante direcionado para os stakeholders, não
elucida suficientemente sobre a contribuição dos colaboradores, dos
fornecedores, do estado e das comunidades locais, dando enfâse apenas aos
clientes e instituições financeiras;
37
-
Falha na identificação de relações entre meios e fins;
-
Negligencia o sistema de recompensas;
-
Assume que os sistemas de informação e feedback são garantidos.
Conclui-se, portanto, que uma correta aplicação do BSC suscita uma série de
benefícios para a empresa como a integração de medidas financeiras e não
financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia e garantia de
alinhamento organizacional, entre outros já referidos anteriormente (Kallas, 2003).
Contudo, não pode ser vista como a única alternativa para um bom planeamento
estratégico, podendo ser complementada com outros modelos de gestão.
38
3. OBJETIVO DE ESTUDO E METODOLOGIA
3.1 Objetivo
O El Corte Inglés é uma empresa que já tem um processo de controlo de gestão
bem monitorizado. Não obstante, e visando proporcionar um processo de melhoria
contínua perante a crescente necessidade de criação de valor para os clientes e
acionistas, este trabalho tem como objetivo principal apresentar uma proposta de
implementação do BSC no El Corte Inglés- Grandes Armazéns S.A. Esta proposta
será estudada de forma a complementar os sistemas de controlo já existentes,
servindo de base para o desenho de um sistema de controlo estratégico que propõe o
alinhamento estratégico e a melhoria da sua performance individual.
Previamente à proposta propriamente dita, será importante compreender o
dinamismo dos sistemas de controlo de gestão em vigor e, apenas posteriormente,
perceber de que modo é que, face aos sistemas de controlo de gestão já existentes, o
BSC pode influenciar positivamente os resultados da empresa.
Após essa análise serão estudadas as metodologias para o desenvolvimento e
implementação do BSC.
3.2 Metodologia
Para a realização do presente trabalho será usado um método de investigação
interativo, onde a pesquisa é realizada na ação e não sobre a ação – Active Research
(Coughlan e Coghlan, 2002). Este método visa a obtenção de resultados práticos em
detrimento dos aspetos abstratos, direcionados para a mudança. A implementação de
um método de investigação deste tipo está assente num ciclo interativo proposto por
Coughlan e Coghlan: Planear – Fazer – Analisar. Os autores defendem a existência
39
de 4 fases: planeamento, ação, avaliação da ação e novo planeamento decorrente da
ação.
Paralelamente, este método apresenta como características o fato do investigador
e dos colaboradores serem participantes ativos levando a uma maior integração entre
a pesquisa e a prática e a multiplicidade de fontes de dados que é possível considerar.
Este trabalho iniciar-se-á com uma recolha de informação através de entrevistas,
da própria observação da realidade da empresa e de material fornecido pela empresa
cujo ordenamento constitui o início do ciclo preconizado por Coughlan e Coghlan
(2002).
Nesta fase, o enfâse será dado à perceção da missão, visão, valores, estratégia da
empresa e aos sistemas de controlo já existentes, percebendo quais os que mais se
destacam e quais os mais valorizados pela gestão de topo da organização.
Nesse sentido foram realizadas entrevistas aos seguintes elementos da
organização:
-
Dr. Vítor Moreira, Diretor de Operações;
-
Pedro Silva, Chefe da Unidade Administrativa;
-
Fátima Machado, Colaboradora da Unidade Administrativa.
Seguidamente, com base neste primeiro passo, segue-se a proposta de plano de
ação. Por forma a concretizar o plano de ação atrás referido o autor apresentará
possíveis indicadores que se adequem tanto à avaliação de cada uma das quatro
perspetivas do BSC, como aos objetivos da própria organização e da sua equipa de
gestão.
40
De acordo com a bibliografia revista, os indicadores mais usados para cada
perspetiva são os apresentados de seguida:
•
•
Perspetiva Financeira:
-
Retorno do capital investido;
-
Rendibilidade das vendas;
-
Volume de negócios;
-
Taxa de crescimento do volume de negócios;
-
Quota de mercado;
-
EVA.
Perspetiva dos Clientes:
-
Índice de satisfação;
-
Tempos de entrega/serviço;
-
Quota de mercado;
-
Volume de negócios com novos clientes VS Volume de negócios com
clientes atuais.
•
•
Perspetiva dos Processos Internos:
-
Prazos de execução;
-
Lead Time/Tempo de ciclo;
-
Custo unitário;
Perspetiva de Aprendizagem e Desenvolvimento:
-
Nº de novos produtos/serviços;
-
Índice de satisfação de pessoal;
-
Montante de prémios e incentivos;
-
Nº de Horas de formação;
-
Investimento em tecnologias de informação por trabalhador.
41
Neste sentido, a autora deste trabalho analisará a adaptabilidade e a adequação
destes indicadores à realidade da empresa estudada, assim como, a possibilidade de
existirem outros que complementem a ação dos anteriores.
O trabalho aqui apresentado constitui, sobretudo, um estudo interpretativo, com
base nas entrevistas já referidas e na análise qualitativa dos elementos facultados pela
empresa, relativos à sua atividade, que constituem as duas primeiras fases do método
Action Research. Por último, é importante referir que a metodologia que serve de
base a este trabalho é meramente qualitativa já que não são estudadas quaisquer
hipóteses estatísticas sobre indicadores de gestão, nem é efetuada qualquer outro tipo
de análise quantitativa.
42
4. CONSTRUÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD PARA
O EL CORTE INGLÉS – GRANDES ARMAZÉNS S.A.
4.1
Caracterização da empresa
4.1.1 Apresentação da empresa
O El Corte Inglés é considerado, atualmente, um dos líderes mundiais de
grandes armazéns com uma forte implementação no mercado espanhol e com
presença em Portugal desde 2001, com a inauguração de um Grande Armazém em
Lisboa e, mais tarde, em 2006, em Vila Nova de Gaia. (disponível em:
www.elcorteingles.es)
Desde que em 1935 o fundador da empresa, Ramón Areces, adquiriu uma
alfaiataria, denominada El Corte Inglés, que a empresa tem crescido a um ritmo
contínuo. Durante este período contando com mais de 70 anos de experiência, o
Grupo tem mantido uma política de serviço ao cliente e um interesse constante por
adequar-se aos gostos e às necessidades da sociedade. Isto terá levado o El Corte
Inglés a uma política de diversificação e de especialização que resultou na criação de
novos formatos comerciais. Desta forma, cada uma das cadeias responde à procura
de um determinado segmento de mercado. Paralelamente aos grandes armazéns El
Corte Inglés, o grupo conta com outras cadeias como o Hipercor, Opencor, Supercor,
Sfera, Telecor, Viajes El Corte Inglés, Bricor, Optica 2000 e Informática El Corte
Inglés, entre outras.
Contudo, a principal linha de negócio do grupo e o formato de maior espectro
continua a ser o El Corte Inglés – Grandes armazéns, com um peso específico de
58,4% sobre o grupo consolidado. Tal peso deve-se ao fato de nestes grandes
armazéns se comercializar todo o tipo de produtos e serviços, desde as últimas
43
tendências de moda e complementos até artigos de desporto e culturais, de eletrónica,
ou de alimentação. Este conceito de grande armazém tem como atrativo para o
cliente a atenção personalizada, amplitude e variedade de oferta, constante
incorporação de novos produtos e serviços e capacidade para dar resposta às últimas
tendências do mercado. A comprová-lo estão os, aproximadamente, 1,5 milhões de
visitantes por dia aos centros El Corte Inglés.
Relativamente aos valores da empresa, de acordo com a informação retirada do
site do ECI, estes são 5, e sustentam fortemente a política comercial do grupo. São
eles: qualidade máxima, variedade, serviço, especialização e garantia.
A qualidade é o princípio mais valorizado pelo El Corte Inglés uma vez que é a
garantia da segurança do consumidor. A qualidade começa nas instalações e termina
nos produtos que são postos à venda, tendo estes sido criteriosamente selecionados,
para serem os melhores do mercado.
Relativamente à variedade, o El Corte Inglés apresenta a mais ampla oferta que
se pode encontrar em qualquer estabelecimento comercial. Milhares de fornecedores
respondem com eficácia à procura dos seus clientes.
Sendo o El Corte Inglés uma empresa de serviços, aspira em ganhar o título de
“excelente” em todos os aspetos da sua atividade: no trato com o pessoal, no
cumprimento dos prazos de entrega, na atitude dos funcionários, na eficácia e em
todos os outros detalhes.
No que diz respeito à especialização, a dimensão dos centros permite que cada
secção seja especializada. Para além de todos os produtos serem especializados, os
seus funcionários têm também formação específica suficiente para serem
especialistas dos produtos, para responder a todas as exigências por parte dos
44
clientes.
Por fim, o El Corte Inglés assume o compromisso de garantia. Isto só é possível
porque conhece os produtos e os fabricantes. Para além de seguir de perto os
processos de fabrico, embalamento e transporte, mantém rigorosos procedimentos de
controlo. Assumindo este compromisso, assume também a garantia de devolução de
dinheiro se o cliente não ficar satisfeito.
No que respeita à visão/desafio estratégico do El Corte Inglés, este tem
evoluído muito com o tempo. No início da sua atividade comercial, a estratégia
passava por “grandes armazéns situados sempre dentro das cidades chave”.
Atualmente, existe um ambiente de grande discrição à volta da empresa, pelo que
não existem informações escritas disponíveis que divulguem aspetos da estratégia
adotada pela empresa.
Contudo, é facilmente percetível que expansão, diversificação e especialização
são as palavras-chave que estão na base do sucesso do grupo.
4.1.2 Dados Económicos
De seguida apresentam-se alguns dados económicos relativos ao Grupo El Corte
Inglés e à empresa portuguesa, El Corte Inglés, Grandes Armazéns, S. A.
45
-
O Grupo El Corte Inglés
TABELA II – Dados Económicos 2011 – Grupo ECI
(adaptado Rel. Contas El Corte Inglés)
ações apresentadas na tabela II justificam-se,
se, em termos gerais, pelo
As variações
comportamento da distribuição do comércio em Espanha, onde se situa a maioria da
atividade do grupo.
upo. A conjuntura económica afetou
afetou significativamente o consumo e
o ano de 2011 foi marcado
marcado pela “contração do consumo familiar, pela deslocação da
opção de compra em direção a produtos de menor preço, pelo decréscimo do talão
médio de compra e pelo aumento das vendas de artigos em promoção” (Relatório de
Contas El Corte Inglés 2011). Todos estes fatores se refletiram nos resultados
re
do
Grupo mas, apesar de tudo, este conseguiu manter a sua quota de mercado.
Paralelamente, manteve também estável o emprego, que abrange 93% do quadro de
pessoal, com um total de 99.323 empregados no fecho do exercício.
exercício.
Para lidar com a conjuntura atual, o Presidente do Grupo, Isidoro Álvarez,
referiu, num Comunicado de Imprensa sobre os resultados do Exercício 2011,
2011 a
necessidade de “desenvolver todas as possibilidades de ampliação de atividade;
estimular as iniciativas
ivas de renovação, que é o motor do crescimento e adaptar-nos
adaptar
com realismo e com uma correta gestão de custos, às novas exigências do
46
consumidor e às novas realidades do mercado”.
mercado” Perante esta necessidade, o El Corte
Inglés encontra na inovação a resposta para estes desafios. O grupo tem respondido
às dificuldades do sector com propostas inovadoras, com variadas ações de
marketing e campanhas promocionais e com uma oferta baseada na diferenciação e
na variedade.
Relativamente às várias linhas de negócio, as
as atividades que mais contribuem
para os resultados são, como já referido anteriormente, os grandes armazéns, os
hipermercados e a agência de viagens que, juntas, correspondem a 87% do total do
volume de negócios.
-
El Corte Inglés – Grandes Armazéns S.A.
TABELA III – Dados Económicos 2011 – ECI – Grandes Armazéns S.A.
(adaptado Rel. Contas El Corte Inglés)
Relativamente ao exercício anterior, as vendas da empresa portuguesa neste
exercício foram inferiores em 22,6 milhões de euros,
euros, o que se justifica pela opção da
empresa em não refletir o aumento do IVA nos preços ao consumidor. No que
respeita aos resultados líquidos, estes são considerados positivos pela Direção da
47
empresa, tendo em conta o contexto recessivo em que se encontra o comércio em
Portugal.
Apesar deste contexto, o El Corte Inglés continua empenhado em investir em
Portugal, e da mesma forma que em Espanha, tem levado a cabo numerosas ações de
marketing com o objetivo de satisfazer as novas necessidades do consumidor com
preços atrativos e adequados aos diferentes perfis de consumidores. É também
importante referir que a empresa tem vindo a fazer esforços de gestão para ajustar
custos e garantir a política de adequação às exigências do mercado e proximidade
dos clientes.
4.1.3 O controlo de Gestão no El Corte Inglés
Tal como já foi referido na introdução deste trabalho, o seu âmbito apenas se
circunscreve ao El Corte Inglés – Grandes Armazéns S.A. Contudo, toda a
informação apresentada daqui em diante deriva de informações retidas no seio do El
Corte Inglés de Gaia, onde decorreu o estágio, e de entrevistas a alguns membros da
organização deste Centro.
Sendo as vendas o verdadeiro alicerce do negócio do El Corte Inglés, o controlo
recai, sobretudo, na análise do orçamento das vendas. Assim, há uma comparação
constante com o orçamento previamente definido, sendo que este é feito com base no
orçamento do exercício anterior. A partir do orçamento do exercício anterior, a
empresa
faz
estimativas
considerando
os
vários
cenários
possíveis
de
crescimento/diminuição das vendas, estando assim preparados para tomar medidas
corretivas, no momento considerado oportuno.
Contudo, em Janeiro de 2011, foi apresentado ao El Corte Inglés um novo
modelo de gestão a juntar à análise do orçamento, perspetivando-se um
48
desenvolvimento bastante significativo no negócio. Este modelo é suportado por
duas ferramentas principais, StorEIS e PGCA, e tem por base uma nova organização
da informação.
Para melhor se perceber os níveis de atuação das ferramentas usadas, atentemos
na figura abaixo:
FIGURA VI – Ferramentas de controlo de gestão no ECI e níveis de atuação.
(Fonte: adaptado da Revista “A gente do El Corte Inglés”)
O StorEIS, usado ao nível estratégico e tático, permite agrupar dados dos vários
indicadores usados, que outrora estavam dispersos. Esta aplicação agrupa numa
única ferramenta os indicadores de gestão da loja e está acessível para as funções de
Direção, Chefe de Piso e de Sector. Facilita, assim, o acompanhamento de cinco
grupos de indicadores: Vendas, Pessoas, Mercadoria, Rendimentos e Clientes. Esta
informação pode, por sua vez, ser organizada por Grupo de Venda/Divisão/Área de
Venda/Departamento ou por Exercício/Campanha/Mês/Dia.
De forma a compreender o tipo de indicadores usados serão apresentados, de
seguida, alguns indicadores para cada um dos grupos individualmente.
49
TABELA IV – Indicadores
ndicadores usados pelo ECI
Todos estes indicadores são analisados e discutidos isoladamente pelo menos
m
uma vez por mês pela direção, pelo que os indicadores de vendas são analisados com
50
mais frequência, tanto pela direção, como pelos chefes de Piso e de Sector, de forma
a evitar desvios face ao orçamento de vendas para o período em causa. Por norma,
este orçamento é feito com base no ano anterior, com os devidos ajustes derivados de
possíveis alterações no mercado. Os restantes indicadores, na falta de objetivos prédefinidos para cada um deles, são comparados com os resultados médios da
organização.
Este agrupamento de indicadores e o fato de os mesmos estarem disponíveis
para todos os decisores, aumenta a possibilidade de uma intervenção coordenada,
com melhorias significativas nos resultados da empresa. A grande mais-valia desta
aplicação é o fato de ser comparável com outros cinco centros, definidos
previamente pela Direção. Estes são definidos de acordo com vários critérios como
proximidade, dimensão, tipo de cliente, entre outros. Desta forma, permite comparar
eficácias de atuações, tendências e rácios médios da organização.
Paralelamente,
a
análise
dos
indicadores,
permite
também
avaliar
quantitativamente a performance dos chefes, componente importante aquando da sua
avaliação no final de cada exercício, que condiciona o montante dos prémios
recebidos.
Contudo, são também feitas algumas críticas à aplicação. A primeira é o fato de
não abranger todas as áreas, pelo que condiciona a avaliação global do centro e dos
próprios chefes. Simultaneamente, existem vários indicadores que não são
analisados, muito pelo fato de haver fórmulas mal calculadas, por limitação da
própria plataforma da aplicação. Por fim, a multiplicidade de indicadores torna o
sistema muito denso e de difícil análise.
Por sua vez, ao nível operacional da gestão, ainda em fase de desenvolvimento, é
usada uma Plataforma de Gestão de Chefes de Área (PGCA) que deriva do StorEIS e
51
se orienta para as chefias intermédias. Nesta plataforma a informação está organizada
em quatro grandes blocos: Sistema de Controlo de Vendedores, Sistema de
Informação de Clientes e Concorrência, Sistema de Controlo de Espaço e Sistema de
Controlo de Sortido. Da PGCA deriva, assim, a agenda do Chefe de Área, que
permite otimizar o tempo dedicado à gestão da área e facilita o cumprimento de todas
as tarefas implícitas à sua função.
A utilização destas ferramentas conduz a uma gestão mais objetiva, ao ser
baseada em informação concreta e comparável. Paralelamente, a informação está
descentralizada e permite aos Chefes de Área ter conhecimento dos seus
departamentos, propor e tomar decisões operacionais. (in Revista “A gente do El
Corte Inglés”)
Contudo, esta informação, como já referido anteriormente, só está disponível
para as Chefias, pelo que os restantes colaboradores não têm acesso direto aos
objetivos da empresa. No que respeita aos objetivos de venda, o problema é
parcialmente ultrapassado, na medida em que existe uma outra aplicação ao nível
operacional que lhes permite ter acesso a alguns dados da venda podendo, a partir
daí, gerir a sua atividade. Paralelamente, é da responsabilidade dos chefes de sector
fazer briefings diários para apresentar os objetivos pretendidos. Quanto aos restantes,
estes não são, em momento algum, do conhecimento dos restantes colaboradores,
podendo pôr em causa a motivação dos mesmos, na persecução dos objetivos
individuais e da própria organização.
52
4.2
Simulação do Balanced Scorecard para o El Corte Inglés
4.2.1 Análise SWOT
O processo de criação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard deve ser
antecedido por uma análise estratégica da empresa. Como já referido anteriormente,
aquando da sua descrição, o El Corte Inglés é uma empresa muito fechada,
disponibilizando pouca, ou quase nenhuma, informação.
Contudo, de forma a fundamentar o trabalho que se segue, foi feita uma breve
análise SWOT ao El Corte Inglés, para melhor se perceber a sua posição no meio
envolvente.
Neste contexto, apresentam-se como forças da empresa o fato de fazer parte de
um grupo detentor dos maiores armazéns da Europa, podendo assim, ter à disposição
dos seus clientes, uma enorme variedade de produtos num mesmo local, sendo que
em Portugal não existe um espaço igual.
A excelente localização dos centros El Corte Inglés é também considerada um
ponto forte da empresa, uma vez que os centros se situam no centro das grandes
cidades. Por fim, uma das características que mais distingue o El Corte Inglés é a
qualidade no atendimento, na medida em que a empresa aposta na especialização dos
seus funcionários, para que estejam preparados para responder às questões
levantadas pelos clientes e os saibam aconselhar corretamente.
Como fraqueza, aponta-se a pouca flexibilidade, uma vez que o El Corte Inglés
tem uma estrutura muito pesada com custos operacionais muito elevados.
Paralelamente, verifica-se pouca autonomia dos centros, estando sempre
dependentes da uma Central, limitando a sua atividade. Por fim, o software usado
53
pode também ser apontado como uma fraqueza, na medida em que o El Corte Inglés
usa vários softwares, que muitas vezes dão resultados desajustados entre si.
Relativamente à análise externa da empresa, e no que respeita às
oportunidades, foi considerada a abertura de novos centros no país. Paralelamente,
num mercado onde o comércio online ganha cada vez mais importância, é também
importante que a empresa se aproxime do cliente por esta via. Para isso, há a
oportunidade de alargar as áreas de vendas online, de criar aplicações para
Smartphones com as mais diversas informações sobre produtos, promoções, loja
mais próxima, etc., até porque, a oferta desse serviço, não pressupõe um grande
investimento em termos de infraestruturas.
Por fim, é facilmente percetível que a conjuntura económica atual representa
uma ameaça à empresa. O aumento de impostos ao consumo, o aumento da carga
fiscal sobre o consumo, com consequente aumento do preço dos bens, o aumento do
desemprego e a perda da capacidade económica das famílias são fatores que poderão
prejudicar o volume de vendas dos centros. Por outro lado, existem também ameaças
a montante do negócio do El Corte Inglés, na medida em que, por lidar com grandes
fornecedores, a simples perda de relação comercial com um deles, poderá levar a
empresa a procurar outros fornecedores com os quais não terá um poder negocial tão
forte, além de poderem perder a venda de determinados produtos âncora.
54
4.2.2 Etapas para a implementação do BSC
Conhecida já a visão, os valores e um pouco da estratégia do El Corte Inglés, irá
apresentar-se, de seguida, o Balanced Scorecard para o ECI. Este BSC diz apenas
respeito ao El Corte Inglés – Grandes Armazéns S.A. de Vila Nova de Gaia.
Apesar de diferentes autores apresentarem métodos de construção do BSC
diferentes, sendo o caso, por exemplo, de Kaplan e Norton (1996), Niven (2005) ou
Balanced Scorecard Institute já referidos anteriormente, todos eles estão de acordo
em que a sua construção é condicionada por diversos fatores como a estrutura, o
sector, a complexidade e a formação de cada organização.
Neste caso, ter-se-á como referência a metodologia preconizada por Kaplan e
Norton (1996), uma vez que este projeto se circunscreve à implementação do BSC,
não incluindo a sua monitorização. As quatro etapas a seguir serão, de acordo com o
que foi referido no enquadramento teórico, as seguintes:
1) Definir a arquitetura do programa de medição;
2) Estabelecer objetivos estratégicos e definir o seu inter-relacionamento;
3) Escolha e elaboração dos indicadores;
4) Elaboração do plano de implementação.
4.2.2.1 Arquitetura do programa de medição
Nesta fase inicial, segundo Kaplan e Norton (1996), para a definição da estrutura
e arquitetura do BSC é necessário definir a unidade organizativa para a qual será
desenvolvido o BSC. Esta pode ser desenvolvida apenas para uma unidade
organizativa, um departamento, ou para uma área funcional da organização.
Contudo, este estudo diz respeito a uma parte da organização que é o Centro de Vila
Nova de Gaia do ECI.
55
As responsabilidades do ECI em questão, encontram-se substancialmente
divididas pela Direção, Diretor de Operações e Diretor de Pessoal, pelos
Responsáveis de Loja, Chefes de cada Piso e ainda pelos Chefes de cada Serviço (ver
Anexo I). Cada unidade de serviços, assim como cada piso, tem o seu orçamento,
embora caiba à direção a aprovação dos mesmos. Na elaboração do orçamento são
tidas em conta as ações que se visa implementar durante o exercício e os custos
inerentes à atividade e aos seus colaboradores.
4.2.2.2. Estabelecer objetivos estratégicos e definir o seu interrelacionamento
Por forma a se conseguir um balanço entre os objetivos de curto e longo prazo e
entre os resultados e as ações condutoras, é essencial definir previamente as
perspetivas a estudar (Kaplan e Norton, 1996). Segundo Kaplan e Norton, cada
organização deve adaptar as perspetivas à sua realidade, não considerando que as
quatro perspetivas sugeridas pelos mesmos tenham de ser vistas como um modelo
obrigatório. O que realmente importa são as relações de causa-efeito entre as
perspetivas.
Neste estudo, serão consideradas as quatro perspetivas originais: Financeira,
Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Desenvolvimento.
Neste sentido, serão de seguida apresentados os objetivos estratégicos para cada
uma das perspetivas.
i) Perspetiva financeira
Numa área de negócio onde as vendas são o grande pilar do sucesso da empresa,
o aumento do Volume de Negócios é claramente o principal objetivo estratégico
numa perspetiva Financeira. Associado a esse objetivo, considera-se também que
56
aumentar a quota de mercado, maximizar a margem de mercadorias e, por fim,
aumentar a rentabilidade são considerados objetivos chave a atingir pela empresa.
Um aumento da quota de mercado associado a um aumento do volume de negócios
representará que os esforços internos da empresa estão a ser recompensados.
Relativamente ao objetivo – maximizar a margem de mercadorias – este é claramente
um dos aspetos a que se deve dar mais atenção, pois só com uma boa gestão destas
margens, acompanhadas por um aumento de volume de negócios, é que a empresa
consegue atingir bons resultados. No que respeita ao último objetivo, este é mais
visto pela gestão do centro como um aumento de melhoria de resultados, do que
propriamente aumento da rentabilidade de capitais.
ii) Perspetiva de Clientes
Nesta perspetiva foram realçados como objetivos estratégicos: aumentar a
satisfação dos clientes, aumentar o número de clientes fidelizados e aumentar o
número de clientes com Cartão El Corte Inglés. Neste tipo de empresa, onde é dada
uma extrema relevo ao cliente, dada a sua importância para os resultados da empresa,
a melhoria de satisfação do cliente prende-se, não só com os produtos, mas também
com o serviço prestado no momento da venda e serviço pós-venda. O aumento do
número de clientes com cartão ECI representa, para a empresa, um objetivo
estratégico, pois traduz, assim, a satisfação dos clientes e a sua fidelização ao El
Corte Inglés.
iii) Perspetiva dos Processos Internos
No que diz respeito aos processos internos, considera-se como objetivos
estratégicos: a melhoria do atendimento, o aumento da eficiência de gestão de
mercadorias, uma gestão eficiente dos custos e melhoria das relações com os
fornecedores. Relativamente ao aumento da eficiência de gestão de mercadorias, este
57
refere-se essencialmente, a rotação, a taxas de cobertura e a quebras de mercadorias.
A par desta gestão eficiente de mercadorias, é também posta em destaque a
necessidade de gerir eficientemente os custos de operações, de pessoal e ainda,
custos publicitários. Por fim, o objetivo de melhoria de relações com os fornecedores
vai de encontro ao objetivo de gerir os custos de forma eficiente, como de maximizar
a margem de mercadorias.
iv) Perspetiva de Aprendizagem e Desenvolvimento
Por último, no que toca aos objetivos estratégicos na perspetiva de
Aprendizagem e Desenvolvimento, estes são: aumentar as competências do pessoal,
adaptar a tecnologia às necessidades, melhorar a comunicação interna e, por
último, visto tratar-se de um negócio que lida com tendências, antecipar as
necessidades dos mercados alvo.
Segundo Kaplan e Norton (1996), as relações causa-efeito devem ser definidas e
representadas num mapa estratégico, como o que se apresenta na Figura VII.
58
FIGURA VII – Mapa estratégico ECI
4.2.2.3. Escolha e elaboração dos indicadores
Nesta fase de desenvolvimento do BSC será feita uma avaliação aos indicadores
mais
is usados pelas empresas, já mencionados na metodologia do trabalho, e propostos
novos, caso seja pertinente no caso da empresa em estudo.
Primeiramente, é necessário referir que o número de indicadores para cada
perspetiva é discutido por diversos autores,
autores, mas todos eles acreditam que esse
número deve ser limitado, por forma a evitar excesso de informação e informação
supérflua.
Paralelamente, vários autores enumeram alguns critérios para a definição dos
indicadores. Olve et al (2000) defendem que os indicadores
icadores não devem ser ambíguos,
devem ser realistas e uniformes com toda a organização e deve, ainda, existir
interligação dos indicadores com as diferentes perspetivas.
s. Por sua vez, Niven (2005)
59
defende que, acima de tudo, os indicadores devem estar diretamente relacionados
com a estratégia. Considera também que estes devem ser de fácil medição e
interpretação.
De seguida, serão apresentados os indicadores sugeridos para cada perspetiva,
avaliando a pertinência dos indicadores mais usados pelas empresas e apresentando a
sua forma de cálculo, finalidade e métrica.
i)
Perspetiva Financeira
Como já referido anteriormente, os indicadores mais usados para avaliar a
performance financeira de uma empresa são: Retorno do capital Investido,
Rendibilidade das Vendas, Volume de Negócios, Taxa de Crescimento do Volume
de Negócios, Quota de Mercado, EVA.
No caso do El Corte Inglés, e indo de encontro aos objetivos estratégicos
previamente apresentados, os indicadores acima descritos são, na sua maioria,
aplicáveis à empresa. São estes a Rendibilidade das Vendas, a Taxa de
Crescimento do Volume de Negócios e a Quota de Mercado. Tratando-se de uma
empresa de distribuição, com um claro objetivo de aumento do volume de negócios,
estes indicadores resumem claramente os objetivos pretendidos. Relativamente ao
Retorno no Capital Investido, este não é adequado á empresa, uma vez que o grande
investimento já foi realizado – construções dos centros – pelo que todos os
investimentos feitos daí em diante são relacionados com melhoria de imagem e
atendimento que se traduzem facilmente nos resultados da empresa. No que respeita
ao EVA, este também não se adequa, na medida em que o El Corte Inglés é uma
empresa caracterizada por ter excedente de capital com nenhum recurso á banca, não
apresentando por isso, muitos custos de capital.
60
Contudo, existe ainda um indicador que não foi referido, mas que é essencial
para avaliar a performance da empresa – EBITDA. Este indicador, já utilizado pela
empresa, permite medir a produtividade e eficiência da empresa no que respeita às
suas atividades operacionais.
Neste sentido, de seguida far-se-á uma breve descrição dos indicadores referidos
anteriormente, por forma a facilitar a compreensão.
-
Rendibilidade das Vendas
Fórmula de cálculo: RV= RL/Venda
Finalidade: Analisar a eficácia da gestão em gerar vendas e controlar
despesas.
Métrica: Taxa (%)
-
Taxa de Crescimento do Volume de Negócios
Fórmula de cálculo: Taxa VN= (VN(t)- VN(t-1))/VN(t-1)
Finalidade: Analisa em que medida a empresa prossegue o seu objetivo de
crescimento, traduzindo-se num aumento das vendas e prestações de serviços.
Métrica: Taxa (%)
-
Quota de Mercado
Fórmula de cálculo: QM= VN(ECI)/VN(Segmento)
Finalidade: Analisa a percentagem de mercado dominado pela empresa no
segmento onde atua.
Métrica: Taxa (%)
61
-
EBITDA
Fórmula de cálculo: EBITDA= EBIT – Amort – Prov - Imparidades
Finalidade: Avaliar a produtividade e eficiência do ECI no que respeita às
suas atividades operacionais.
Métrica: Euros (€)
ii)
Perspetiva de Clientes
Como indicadores mais usados para a perspetiva de Clientes foram
apresentados os seguintes: Índice de Satisfação, Tempos de Entrega/Serviço,
Quota de Mercado, Volume de Negócios com Novos Clientes VS Volume de
Negócios com Clientes Atuais. Neste caso, o Índice de Satisfação é um
indicador que vai, claramente, de encontro a um dos objetivos estratégicos nesta
perspetiva. De forma a complementar a análise é importante medir a Número de
Novos Clientes. Os restantes indicadores, a quota de mercado, que já foi
inserida na perspetiva anterior, e os tempos de entrega/Serviço perdem
relevância quando comparados com indicadores como a Percentagem de
Clientes com Cartão ECI, a Percentagem de Pagamentos com o Cartão ECI
face ao Total de Pagamentos, o Índice de Reclamações e o Número de Dias
da sua Resolução, uma vez que estes últimos são diretamente relacionáveis com
os objetivos estratégicos pré-estabelecidos.
62
Segue de seguida a descrição pormenorizada de cada um dos indicadores.
-
Índice de Satisfação
Fórmula de cálculo: Questionário de satisfação.
Finalidade: Avaliar o grau de satisfação do cliente face ao serviço prestado,
na medida em que é essencial para o ECI perceber se os seus clientes ficam,
ou não, satisfeitos, com os produtos e serviços prestados pelo ECI.
Métrica: Taxa (%)
-
Número de Clientes Novos
Fórmula de cálculo: Entrada de novos clientes.
Finalidade: Analisar o número de novos clientes interessados em comprar
produtos no ECI.
Métrica: Número
-
Índice de Reclamações
Fórmula de cálculo: Nª Reclamações/Nº de Clientes.1
Finalidade: Controlar e analisar as reclamações recebidas com vista a
melhorar a qualidade dos serviços.
Métrica: Taxa (%)
-
Número de Dias da sua Resolução
Fórmula de cálculo: Nº de dias entre a reclamação e a sua resolução.
Finalidade: Analisar a eficácia dos processos com vista a melhorar o
atendimento e à satisfação dos clientes.
Métrica: Número (dias)
1 Entende-se por Nº de Clientes o nº total de pessoas que dão entrada na loja.
63
-
Percentagem de Clientes com Cartão ECI por Total de Clientes
Fórmula de cálculo: nº de clientes com cartão ECI/ Total de clientes
Finalidade: Avaliar o grau de fidelização dos clientes ao ECI, considerando
que cliente com cartão ECI é um cliente fidelizado.
Métrica: Taxa (%)
-
Percentagem de Pagamentos com o Cartão ECI face ao Total dos
Pagamentos
Fórmula de cálculo: Pagamentos com cartão ECI/ Total de pagamentos
Finalidade: Avaliar a aceitação dos clientes face ao cartão ECI, por forma a
melhorar a sua ação de promoção dos cartões de cliente.
Métrica: Taxa (%)
iii)
Perspetiva dos Processos Internos
Na perspetiva dos Processos Internos, e dada a especificidade do negócio,
são apresentados indicadores mais específicos, não indo diretamente de encontro
aqueles que mais são usados no seio das empresas. Neste caso, e tendo por base
alguns indicadores que a empresa já utiliza, os indicadores sugeridos são:
Rotação de Stocks, Taxa de Cobertura, Retorno do Investimento em
Publicidade, Gastos com Pessoal sobre o Total de Vendas, Prazo de
Resolução de Problemas e Prazo Médio de Entrega dos Fornecedores.
Mais detalhadamente:
-
Rotação de Stocks
Fórmula de cálculo: Vendas/Total Inventário
Finalidade: Avaliar o grau de eficiência com que o ECI está a efetuar a sua
gestão de inventários de stock. Quanto mais elevado for o rácio, maior será a
64
eficiência da empresa sendo, no entanto, necessário evitar situações de
ruturas.
Métrica: Taxa (%)
-
Taxa de Cobertura
Fórmula de cálculo: Inventário/ Venda Média
Finalidade: Avaliar o tempo médio que o inventário de stock poderá
satisfazer a procura, sem que se façam novas encomendas.
Métrica: Taxa (%)
-
Retorno do Investimento em Publicidade
Fórmula de cálculo: VN/ Gastos com Publicidade
Finalidade: Avaliar o retorno em termos de volume de negócios por
investimento em publicidade.
Métrica: Taxa (%)
-
Gastos com Pessoal sobre o Total de VN
Fórmula de cálculo: Gastos com Pessoal/ VN
Finalidade: Avaliar qual o impacto da variação nos gastos com Recursos
Humanos no VN.
Métrica: Taxa (%)
-
Prazo de Resolução de Problemas
Fórmula de cálculo: Nº de dias de resolução de problemas.
Finalidade: Avaliar a eficácia dos processos internos na resolução de
problemas, com vista a uma melhoria contínua do sistema.
65
-
Prazo Médio de Entrega dos Fornecedores
Fórmula de cálculo: Média do número de dias de entrega dos fornecedores.
Finalidade: Analisar a eficiência dos fornecedores de forma a fomentar uma
relação de longo prazo com os quais apresentem um prazo menor.
iv)
Perspetiva da Aprendizagem e Desenvolvimento
Por último, no que respeita à perspetiva da Aprendizagem e Desenvolvimento,
dentro dos indicadores frequentemente usados, são perfeitamente adaptáveis à
empresa em causa o Índice de Satisfação do Pessoal, e o Número de Horas de
Formação por Ano. No que toca a tecnologia, neste caso, será mais coerente
medir a Percentagem de Investimento em Tecnologia face às Vendas do que
o investimento em tecnologia por trabalhador, uma vez que o objetivo central é
aumentar o volume de vendas. Por fim, de modo a ir de encontro ao objetivo de
antecipar as necessidades dos mercados alvo, a análise do Tempo Despendido
com Clientes para identificar as suas Necessidades (h/mês), será bastante
pertinente.
-
Índice de Satisfação do Pessoal
Fórmula de cálculo: Inquérito.
Finalidade: Avaliar a satisfação dos colaboradores, uma vez que a sua
satisfação se traduzirá em motivação e consequente aumento de
produtividade.
Métrica: Taxa (%)
66
-
Número de Horas de Formação por Ano
Finalidade: Avaliar o esforço do ECI em investir no Capital Humano,
essencial para o sucesso no longo prazo.
Métrica: Número (Horas)
-
Percentagem de Investimento em Tecnologia face às Vendas
Fórmula de cálculo: Investimento em tecnologia/ VN
Finalidade: Avaliar o esforço do ECI em inovar tecnologicamente.
Métrica: Taxa (%)
-
Tempo Despendido com Clientes para Identificar as suas Necessidades
Finalidade: Avaliar quanto tempo o ECI despende com clientes de forma a
antecipar as suas necessidades.
Métrica: Número (h/mês)
No quadro seguinte apresentam-se os indicadores agrupados pelas perspetivas
consideradas e de acordo com os objetivos estratégicos.
67
TABELA V – Indicadores e objetivos estratégicos no ECI
4.2.2.4. Elaboração do plano de implementação
A implementação do BSC e o cumprimento dos objetivos apenas são bem
sucedidos
dos se existir uma total compreensão por parte de toda a organização, sendo
essencial fazer o seu acompanhamento e garantir a continuidade ao longo tempo.
De acordo com Niven (2005), sendo o BSC um projeto de mudança,
mudança exige
grandes esforços para ser bem sucedido,
sucedido, mas a falta de comunicação pode fazer com
que esses esforços sejam infrutíferos. John Kotter chega até a afirmar que “sem uma
comunicação credível, o coração e as mentes dos colaboradores não são capturados”
(Niven, 2005). Neste sentido,
sentido é necessárioo definir uma estratégia de comunicação de
forma a garantir o alinhamento dos colaboradores com todo o processo de mudança.
Um plano de comunicação deve ser estruturado de forma a elucidar toda a
organização acerca do BSC. Para isso, Niven (2005) sugere que
qu o plano construa
uma consciência generalizada a todos os níveis da organização sobre o modelo em
causa, e que gere entusiasmo sobre o mesmo,
mesmo de forma a conduzir à participação de
68
toda a organização no processo. Para isso, torna-se
torna se necessário descrever os conceitos
conc
base do BSC e garantir que os acionistas chave estejam envolvidos no projeto.
De forma a criar um modelo de comunicação será tida em conta a metodologia
sugerida por Niven (2005) – “W5 – who, what, when, where and why”.
why
Sucintamente, esta metodologia
metodologia propõe que se defina previamente o que vamos
comunicar, a quem e quando vamos comunicar, com que propósito e como deve ser
feita a comunicação.
O quadro que se segue descreve uma proposta do plano de comunicação do BSC
para o ECI.
Tabela VI – Plano de Comunicação Simplificado para o Balanced Scorecard do El Corte Inglés
(Adaptado: Niven (2005))
O acompanhamento dos objetivos deverá ser feito mensalmente por parte da
Direção,, havendo uma constante comparação entre os valores reais
reais do período,
período com
os valores dos objetivos definidos previamente. Para os objetivos serem cumpridos é
necessário definir claramente as ações estratégicas, os programas e as atividades.
(Niven, 2005). Este acompanhamento
acompanhamento mensal permitirá ao ECI detetar desvios e
aplicar medidas corretivas logo que possível.
69
Contudo, uma avaliação global será feita no final do exercício, com o objetivo
de analisar o cumprimento dos objetivos pré-definidos, assim como de avaliar a
eficácia das medidas corretivas até então aplicadas.
70
5. CONCLUSÕES
5.1 Dificuldades sentidas na construção e implementação do BSC
Sendo essencial para o sucesso do BSC que uma empresa possua uma estratégia
bem definida, sentem-se, mesmo quando esta existe, dificuldades na implementação
do BSC, por ser sempre difícil de definir e avaliar corretamente as relações de causaefeito entre os objetivos estratégicos e indicadores de desempenho. No caso concreto
da empresa onde o estágio foi feito, tal como referido anteriormente, a estratégia
existe, mas à sua volta existe também um grande secretismo, pelo que comprometeu,
desde logo, uma visão integrada e estratégica da empresa, o que tornou o processo
ainda mais difícil.
Simultaneamente, o processo de implementação do BSC deve ser gerido por
uma equipa de gestão de topo, que reporte diretamente da Administração, para que
todos os processos de gestão estejam alinhados com o BSC.
Após o processo de análise estratégica, da qual a autora inferiu as suas
conclusões, a dificuldade foi em limitar o número de indicadores para cada uma das
perspetivas, dando preferência aos mais abrangentes, mensuráveis e controláveis,
tendo em conta os indicadores já utilizados pelo ECI. Desta forma, é possível manter
um sistema de medição cognitivo e administrativamente simples. É de realçar que
uma escolha incorreta dos indicadores, ou uma listagem extensa, ou ainda a escolha
de indicadores que não são perfeitamente mensuráveis podem conduzir a conclusões
falsas e, portanto, a uma gestão menos eficaz.
Posteriormente, a falta de informação comprometeu a apresentação de um BSC
completo, pelo que não foi possível definir metas e os planos de ação para cada um
dos indicadores.
71
É importante referir que um BSC leva bastante tempo a ser construído e
implementado, pelo que todos os indicadores sugeridos são suscetíveis de serem
alterados ou complementados de acordo com especificidades da própria empresa e
dos seus objetivos estratégicos, de forma a aperfeiçoar o BSC ao longo do tempo.
5.2 Considerações finais
Conforme referido anteriormente, o objetivo a que se propôs este relatório
consiste numa proposta de implementação do Balanced Scorecard no El Corte Inglés
– Grandes Armazéns S.A., como forma de aumentar a competitividade da empresa.
Dadas as constantes mutações no mercado, as empresas têm, cada vez mais, de
adotar estratégias flexíveis e que se adaptem ao mercado. Paralelamente, torna-se
necessário antecipar as tendências de mercado, colocando-se em posição de liderança
relativamente aos seus concorrentes, munindo-se de colaboradores e sistemas
capazes de responder eficazmente à procura dos seus clientes. Neste contexto, e
considerando que o El Corte Inglés lida frequentemente com produtos em constante
dinamização, considerou-se que um sistema de gestão integrado como o BSC poderá
trazer grandes benefícios à empresa.
Um sistema como o BSC irá permitir o alinhamento de toda a organização,
incluindo pessoas, processos e infraestruturas, com a estratégia, visando uma
melhoria significativa da sua performance.
Naturalmente que, a presente proposta de implementação do BSC irá provocar
mudanças no seio do El Corte Inglés e será necessário tempo para provar a sua
eficácia.
Em primeiro lugar, entende-se essencial que a empresa adote uma postura de
maior abertura para com todos os colaboradores da organização, de forma a que seja
72
mais fácil conseguir o seu alinhamento com a estratégia do ECI. Para esse efeito, o
plano de comunicação proposto poderá servir de base a esse alinhamento.
Em segundo lugar, os objetivos e indicadores definidos para esta proposta são
claramente suscetíveis de serem alterados ou melhorados, de forma a se ajustarem à
estratégia da empresa, pelo que caberá à equipa responsável pela sua monitorização,
analisar e testar a sua adaptabilidade. Contudo, a prática quotidiana ditará,
naturalmente, as melhorias a serem introduzidas. À equipa responsável também
caberá propor um conjunto de ações, que criarão condições para os objetivos e as
respetivas metas a serem atingidos.
Por fim, será conveniente estabelecer meios operacionais ao nível dos sistemas
informáticos para que o BSC seja monitorizado adequadamente, possibilitando,
sempre que necessário, uma consulta ou reajustamento dos objetivos estratégicos,
dos indicadores e das metas fixadas.
Em suma, de forma a fazer uma efetiva implementação do BSC, será necessário
um grande comprometimento por parte da direção, na medida em que serão exigidos
elevados esforços no sentido de consciencializar e envolver todos os colaboradores,
assim como de assegurar a sua fácil monitorização.
73
6. BIBLIOGRAFIA
•
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7. ANEXOS
ANEXO I - Organigrama simplificado do El Corte Inglés
78

o caso do El Corte Inglés . Grandes Armazéns, S.A.

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