Ideágoras

NOME : RAFAEL OLIVEIRA R OMEIRO
DRE: 107343662
COP481 – N OVOS MODELOS DE NEGÓCIOS
Ideágoras
Wikinomics, Cap. 4 (Don Tapscott & Anthony D. Williams)
As empresas enfrentam problemas difíceis que alguém no mundo, fora da empresa,
conseguiria resolver. Este alguém é descrito pelo autor como sendo uma "mente
singularmente qualificada que possui a perfeita combinação de especialização e experiência
para resolver algum problema". Um exemplo disso é Werner Mueller, um brilhante químico da
Hoechst Celanese que após se aposentar passou a se ocupar resolvendo desafios do website
InnoCentive. Neste website diversas empresas disponibilizavam problemas reais que
precisavam ser solucionados. Certa vez, Mueller arrecadou US$ 25 mil por encontrar um meio
barato de produzir um composto químico para uma empresa farmacêutica que havia
submetido tal desafio ao InnoCentive.
O autor chama de ideágoras os mercados globais emergentes que tornam idéias,
invenções e conhecimento científico em todo o planeta acessíveis a empresas, citanto como
exemplo o InnoCentive. Uma vez abertos a qualquer interessado, estes centros desencadeiam
uma diversidade de raciocínio que pode gerar soluções singulares, nunca antes imaginadas
pelas empresas. Fora isso, pequenas empresas (sem capacidade gerencial ou de marketing)
podem vender suas idéias e tecnologias para que outras companhias comercializem.
Por muitos anos as idéias foram criadas e comercializadas dentro das fronteiras de
entidades fechadas. Raramente buscava-se novas idéias e invenções. Os avanços da tecnologia
vinham de investimentos pesados em P&D dentro das grandes empresas. Através das
ideágoras podemos observar uma mudança de panorama global onde agora as inovações
surgem de vários cenários diferentes e a ciência e a tecnologia evoluem a uma velocidade tão
rápida que as grandes empresas não mais são capazes de ditar o ritmo da evolução
tecnologica.
As ideágoras podem ser caracterizadas em dois grupos: soluções à procura de
perguntas e perguntas em busca de soluções. Nas ideágoras do primeiro tipo existe a
oportunidade de capitalizar propriedade intelectual acumulada. Como a P&G, junto com
diversas outras empresas, abriu o website yet2.com. O interesse da P&G estava em utilizar
melhor a grande quantidade de patentes produzidas (a um custo de US$1,5 bilhão) das quais
apenas 10% estavam sendo aplicadas internamente. Da mesma forma, a IBM passou a receber
mais de US$ 1 bilhão por licenciamento de suas propriedades intelectuais. Ainda sobre
ideágoras do tipo um podemos destacar que empresas passam a poder comprar e vender
idéias e tecnologias em um campo global mais amplo, como a GE que tem boa parte da receita
proveniente de licenciamento de empresas da Asia. Também temos tecnologias de caro
desenvolvimento podendo ser utilizadas em nichos de mercado, como foi o caso da pequena
empresa Corium que ao licenciar a tecnologia de administração de medicamentos por via
transdérmica da P&G pode produzir e comercializar adesivos de insulina.
Já nas ideágoras do tipo dois, onde existem perguntas em busca de soluções, o
objetivo é criar conexões e facilitar transações entre compradores e vendedores de idéias e
tecnologias. Com a iniciativa "Conecte-se e Desenvolva" da P&G, os seus pesquisadores foram
instigados a impulsionar a inovação através do uso de tecnologias externas. Ao empregar uma
técnica desenvolvida numa padaria em Bolonha, Itália, a P&G foi capaz de produzir batatas
Pringles com impressões de figuras de animais e perguntas de conhecimento muito mais cedo
e a um custo muito inferior ao que seria caso desenvolvesse uma técnica própria.
As ideágoras então permitem a comercialização de idéias como produto e, visto que é
difícil conseguir a aprovação de licenciamento sem analisar múltiplas opções, tentam melhorar
a liquidez do mercado de diferentes formas. O yet2.com busca a liquidez ao agenciar acordos
de seus clientes, identificando assim uma série de soluções tecnológicas bem como garantindo
que uma vasta variedade de soluções tecnológicas foi estudada. Alternativamente, o
InnoCentive mantém em sigilo as identidades dos compradores e vendedores assim como o
tipo de aplicação a fazer uso da tecnologia negociada. As ideágoras ainda fomentam a
inovação colaborativa, visando combater entre outras coisas o que o autor chamou de
síndrome do “não foi inventado aqui”. Os funcionários da DuPont costumavam dizer que
podiam resolver qualquer problema internamente, mas com o passar dos anos o mercado
impôs limites de custo e prazo que só eram alcançados licenciando soluções externas. A GE,
após perceber o grande lucro que a IBM vinha tendo com licenciamento, planejou pagar todas
as tarifas de manutenção de patentes através do licenciamento de sua propriedade intelectual
que até então era mantida em segredo.
Devemos ter em mente que é possível obter sucesso enfatizando-se diferentes
quocientes de pesquisa interna e externa. A Dell utiliza a tecnologia da Lexmark para produzir
suas impressoras que acabam sendo muito inferiores às da HP, que investe maciçamente em
tecnologia própria. No entanto, com uma boa gestão da cadeia de suprimentos e na
distribuição, a Dell consegue vender impressoras a preços muito mais baixos ganhando assim a
sua fatia do mercado. Ainda assim, a equipe de P&D interna nunca se torna substituível.
Empresas sem nenhuma invenção própria podem acabar sem poder de barganha em
negociações de licenciamento, principalmente de licenciamento cruzado. As empresas
continuam precisando fazer as perguntas certas, traçar estratégias, selecionar as informações
externas, agregar valor aos seus produtos, integrar diferentes soluções e orquestrar seus
negócios e recursos. E para isso é importante que se tenha uma equipe interna que saiba o
que estão fazendo e como combinar as oportunidades disponíveis.
Em meio a tantas ideias é difícil saber em qual direção seguir. Por isso as buscas por
novas tecnologias devem ser guiadas por objetivos e diretrizes claros. O autor descreve o
cenário atual como sendo um “labirinto de oportunidades”, descrição esta que apesar de
sucinta consegue ser muito representativa. A P&G utiliza uma metodologia dividia em três
etapas. Primeiro ela identifica as dez principais necessidades dos clientes que são
posteriormente formalizadas como problemas técnicos, em seguida é criada uma lista de
adjacências que envolve novos produtos ou conceitos que podem ajudar a empresa e
finalmente ela usa “painéis tecnológicos” que permitem avaliar quais tecnologias são
fundamentais para seus produtos.
As empresas não devem se limitar a obter novas ideias a partir de ideágoras. É preciso
ter um portfólio de abordagens. Algumas estratégias possíveis foram mencionadas pelo autor.
Uma delas é manter uma rede de caçadores de tecnologia. Um empresário da P&G encontrou
em um mercado em Osaka, Japão, a ideia que se tornou o Mr. Clean Magic Eraser, uma
esponja removedora de manchas que vendeu mais que o dobro do previsto. Comunidades de
código aberto podem ser exploradas para aprimorar e desenvolver produtos, como foi o caso
da IBM com o Apache. Uma maior colaboração com os parceiros e fornecedores também é
importante. Alguns pesquisadores da P&G trabalham em laboratórios de seus fornecedores
enquanto que alguns pesquisadores de seus fornecedores trabalham em seus laboratórios o
que as vezes torna difícil distinguir se determinado pesquisador é da P&G ou de um
fornecedor. Este trabalho colaborativo ainda permite que as especificações dos componentes
sejam desenvolvidas em conjunto, diferente de como era antigamente onde a empresa definia
as especificações dos componentes e os fornecedores tinham que se adequar.