Um modelo heurístico para implantação de empreendimentos Gov

Transcrição

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
Um modelo heurístico para implantação de empreendimentos Government-toGovernment no Brasil
Luiz Antonio Joia
OBJETIVOS
O objetivo principal desse artigo é apresentar alguns fatores críticos de sucesso na
construção de empreendimentos Government-to-Government (G2G), dentro da realidade
Brasileira. Pretende-se, também, mostrar como organizações e entes públicos podem se
beneficiar da tecnologia Internet para interligarem seus processos com os de outras
organizações e entes públicas. Aborda-se, portanto, como esse tipo de interligação digital
permite aos órgãos públicos obter uma maior agilidade e eficácia nos seus processos de
trabalho, a um menor custo. Adicionalmente, objetiva-se apresentar um modelo heurístico de
implantação de empreendimentos Government-to-Government (G2G) no Brasil, a partir dos
dados de campo coletados.
Para se depreender os fatores críticos de sucesso em empreendimentos G2G no Brasil e
desenvolver um modelo heurístico de implantação, um estudo de caso de sucesso é
analisado, tendo como entidades envolvidas o Banco Central do Brasil (Bacen) e o Superior
Tribunal de Justiça do Brasil. A análise detalhada desse estudo de caso permite que se
verifique os cuidados a serem tomados na implantação de empreendimentos desse tipo e os
resultados advindos do mesmo.
De modo mais específico, será analisado o sistema BacenJud1 do Banco Central do Brasil. O
estudo mostrará como esse empreendimento G2G possibilitou ao Banco Central do Brasil e
ao Superior Tribunal de Justiça, a obtenção de maior agilidade e eficácia no trâmite de
solicitações judiciais demandadas pelo Poder Judiciário ao Banco Central do Brasil, a um
menor custo. Além disso, esse estudo abordará quais fatores influenciaram, claramente, o
sucesso na implantação desse empreendimento, nos tribunais e esferas do Poder Judiciário.
Questões de Pesquisa
Verifica-se, portanto, que o artigo visa responder às seguintes questões de pesquisa:
- A partir do estudo de caso analisado, quais os fatores críticos de sucesso na implantação
de processos Government-to-Government (G2G), no Brasil?
- Como a implantação de um processo G2G entre o Banco Central do Brasil (Bacen) e o
Poder Judiciário alterou a eficiência do antigo processo produtivo envolvendo a ambos?
- A partir do estudo de caso analisado, quais as principais barreiras encontradas, as suas
respectivas causas e as possíveis soluções, quando da implantação de um projeto G2G, no
Brasil?
- Que modelo pode ser utilizado para implantação de empreendimentos G2G no Brasil?
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Bacen Jud – Sistema de Solicitações do Poder Judiciário ao Banco Central do Brasil.
METODOLOGIA DE PESQUISA
Para desenvolvimento da pesquisa foi utilizada a metodologia de estudo de caso simples
explanatório. A partir do estudo de caso focalizando a ligação digital entre o Banco Central
do Brasil e o Poder Judiciário, objetivando atender a solicitações judiciais relativas a
depósitos bancários de pessoas físicas e jurídicas, descrito detalhadamente adiante, foram
buscados os fatores críticos de sucesso, assim como analisada a melhoria na eficiência do
processo produtivo tradicional.
Estudos de casos são particularmente adequados para responder a perguntas do tipo:
“Como?” e “Por quê?”, sendo, também, especialmente úteis para geração e construção de
teorias, onde poucos dados ou teorias existem (Yin, 1994), o que corresponde à situação em
questão. Permitem, também, ao pesquisador, o uso do “oportunismo controlado”, de modo a
responder, de forma flexível, a novas descobertas feitas quando da coleta de novos dados
(Eisenhardt, 1989). Mais detalhadamente, a metodologia de pesquisa se baseou no que se
chama de “embedded single case” (Yin, 1994), já que várias unidades de análise foram
consideradas e mensuradas, à medida que observou-se o comportamento de diferentes
varas do Poder Judiciário, frente ao empreendimento G2G, consideradas, portanto, como
distintas unidades de análise. Da mesma forma, optou-se por um estudo de caso de natureza
explanatória. Estudos de casos explanatórios ou causais são úteis para avaliar-se como
determinados projetos ou ferramentas estão funcionando e por quê. Verifica se há
problemas, se modificações são necessárias e procura explicar as relações de causa e efeito
encontradas. Baseiam-se, fortemente, em observações de dados, entrevistas e material
publicado. Necessitam, também, de mais de um site para análise comparativa, o que foi feito
através do estudo de distintas varas judiciais espalhadas pelo Brasil (Morra & Friedlander,
1999).
De modo a atender às idéias de Yin (1994) necessárias à validação do estudo de caso
simples, considerou-se, cuidadosamente, os pontos relevantes para tal, quais sejam:
validade da construção; validade interna; validade externa e confiabilidade.
Para validação da construção, usou-se a tática de múltiplas fontes de dados e procurou-se
estabelecer uma cadeia de evidências relativa às questões investigadas. Os próprios
registros existentes foram amplamente analisados; questionários foram enviados aos
envolvidos para preenchimento, acerca do impacto do empreendimento G2G no seu modusoperandi; e entrevistas com alguns envolvidos foram também realizadas. Para validação
interna (aplicável apenas a estudos de casos causais ou explanatórios), usou-se a tática de
reconhecimento de padrões e de uso de outsiders para leitura do draft da pesquisa. Já para
validação externa, aplicou-se a lógica da replicação, procurando-se inferir comportamentos,
mantida a mesma estrutura em questão, a fim de não introduzir tendenciosidade. Finalmente,
a confiabilidade foi assegurada pela criação de um repositório de dados e informações,
muitos deles contidos em ambiente virtual, e de um protocolo para elaboração do estudo de
caso, objetivando a que, se reproduzido por outro pesquisador, o estudo conduzisse a
resultados e conclusões semelhantes às aqui apresentadas, ao final.
Adicionalmente, usou-se o conceito de modelo heurístico para elaborar-se um framework de
implantação de projetos G2G. O conceito de modelo heurístico desenvolvido por Winter S.
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em seu artigo Knowledge and Competence as Strategic Assets é, portanto, largamente
utilizado nessa pesquisa. Como afirma Winter:
“Um modelo heurístico corresponde a um grau de definição de problema que ocupa uma posição intermediária
na seqüência entre uma lista longa e indiscriminada de coisas que podem importar de um lado, e um modelo
teórico de controle bastante elaborado do outro. Dentro de um modelo heurístico, há espaço para uma ampla
gama de formulações mais específicas do problema– mas também existe estrutura suficiente fornecida pela
próprio modelo para guiar e focalizar a discussão. Por outro lado, uma variedade rica de modelos heurísticos
diferentes pode representar abordagens plausíveis para um problema apresentado”. Winter (1987, pp. 1723).
Baseado nesta formulação e a partir do estudo de caso analisado, desenvolve-se um modelo
teórico, segundo exposto em Einsenhardt (1989). O modelo de implantação sugerido é um
dentre muitos que ainda podem ser utilizados em um futuro muito próximo e representa um
esforço para superar o efeito de “paralisia por análise” (Ansoff, 1984), extremamente comum
quando se lida com coisas intangíveis, levando a discussões intermináveis e não a
resultados práticos. Um modelo é bom não por causa do excesso de rigor que aplica a si
mesmo, medido pelo número de variáveis levadas em consideração, mas sim pelo fato de
modelar e expressar adequadamente a realidade que se enfrenta. A complexidade não é
necessariamente sinônimo de bons resultados, e é preciso ter-se alguma flexibilidade
quando se lida com tópicos para os quais é necessário uma boa dose de senso crítico.
CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Os Efeitos Incrementais da Informação e da Tecnologia da Informação nas
Organizações
Segundo Venkatraman (1994), o início da década de 90 foi marcado pelo ceticismo e
desconfiança em relação à contribuição da tecnologia da informação para os negócios. Com
base nessa constatação, o autor propôs a conveniência de se criar novos critérios para
avaliar o impacto da tecnologia da informação nos negócios, a partir da hipótese de que a
lógica de análise prevalecente até então – centrada nos efeitos da automação, na redução
dos custos e na eficiência das operações internas –, poderia não ser adequada para a
década de 90.
Em resposta à sua própria proposição, o autor desenvolveu um modelo referencial, no qual o
grau de transformação das organizações, propiciada pela tecnologia da informação, foi
classificado em cinco níveis: exploração localizada, integração interna, redefinição de
processos de negócio, redefinição da rede de negócios e redefinição do escopo do negócio.
Ainda, segundo Venkatraman (1994), os dois primeiros níveis são evolucionários, ao passo
que os três últimos são revolucionários. A sua tese central é que o uso conservador da
tecnologia, relacionado aos dois primeiros níveis, produz pouco efeito sob o ponto de vista de
mudanças no negócio, não importando o grau de sofisticação das soluções implementadas.
Assim, os benefícios decorrentes da aplicação da tecnologia da informação só se tornariam
significativos, quando vinculados aos níveis revolucionários, resultando em transformações
nos processos, na rede ou no escopo do negócio.
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O alcance dos patamares de transformação do modelo de Venkatraman – redefinição dos
processos, da rede e do escopo de negócios - ganhou dimensão ampliada a partir da metade
da década de 90, com a expansão do uso da rede Internet e das novas funcionalidades da
tecnologia da informação, marcando o surgimento da chamada economia da informação.
A característica fundamental desta economia não está relacionada a nenhuma tecnologia
específica, mas sim ao desenvolvimento, em larga escala, da capacidade de conexão entre
pessoas, empresas e comunidades, o que causa enorme impacto na forma como os
negócios contemporâneos são geridos.
Conforme salientado por Evans & Wurster (2000):
“...durante a década passada os gerentes deram ênfase à adaptação de seus processos
operacionais às novas tecnologias da informação. Entretanto, por mais dramáticas que
tenham sido tais mudanças operacionais, uma transformação mais profunda no ambiente de
negócios não foi levada adiante” (Evans & Wurster, 2000 : 71).
Partindo do princípio de que a informação e a conectividade constituem, hoje, dois elementos
fundamentais, aqueles autores prevêem que muitos negócios serão inteiramente modificados
através do fenômeno por eles denominado de “desconstrução da cadeia de valor” (Evans &
Wurster, 2000).
Governo Eletrônico: Em busca de uma definição
No panorama atual, a expansão rápida da Internet está, de certo modo, obrigando governos
de inúmeros países, em seus mais variados níveis, a pensar como podem atuar e,
principalmente, oferecer novos serviços à sociedade. Com o crescimento econômico e
avanços na tecnologia da informação, a forma de atuação governamental deve e será bem
diferente no século que se inicia. As novas tecnologias disponíveis, principalmente a Internet,
permitem aos governos interagirem de modo mais eficiente com funcionários públicos,
cidadãos-contribuintes, empresas e, principalmente, com outros próprios entes
governamentais. Essas tecnologias permitem criar novas aplicações e serviços antes
inviáveis. É dentro desse panorama que surge o governo eletrônico – E-government
(Washtenaw County, 2002).
E-Government é uma área de conhecimento ainda em estágio exploratório e, portanto, de
difícil detalhamento. Some-se a isso, o caráter extremamente abrangente do que, hoje, vem
sendo chamado por Governo Eletrônico.
Usando o conceito de Zweers & Planqué (2001, p. 92) pode-se dizer que:
“Governo Eletrônico é um conceito emergente que objetiva fornecer ou tornar disponível
informações, serviços ou produtos, através de meio eletrônico, a partir ou através de órgãos
públicos, a qualquer momento, local e cidadão, de modo a agregar valor a todos os
stakeholders envolvidos com a esfera pública”.
Já Balutis (1999), define Governo Eletrônico através da seguinte equação:
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Governo Eletrônico = ∑ [ Comércio Eletrônico; Customer Relationship Management (CRM);
Supply Chain Management (SCM) + Gestão do Conhecimento + Business Intelligence (BI) +
Tecnologias Colaborativas ]
Segundo Lenk & Traunmüller (2001), quatro perspectivas podem ser, hoje, vislumbradas,
acerca de Governo Eletrônico, quais sejam:
1. A Perspectiva do Cidadão – visando oferecer serviços de utilidade pública ao cidadãocontribuinte;
2. A Perspectiva de Processos – visando repensar o modus-operandi dos processos
produtivos ora existentes no Governo, em suas várias esferas, tais como, por exemplo, os
processos de licitação para compras (e-procurement);
3. A Perspectiva da Cooperação – visando integrar os vários órgãos governamentais, e
estes com outras organizações privadas e não-governamentais, de modo a que o
processo decisório possa ser agilizado, sem perda de qualidade, assim como evitando-se
fragmentação, redundâncias etc. hoje existentes nas relações entre esses vários atores;
4. A Perspectiva da Gestão do Conhecimento – visando permitir ao Governo, em suas
várias esferas, criar, gerenciar e disponibilizar em repositórios adequados, o
conhecimento tanto gerado, quanto acumulado por seus vários órgãos.
Essas quatro facetas podem ser melhor visualizadas na figura 1 a seguir.
<Inserir Figura 1>
Adicionalmente, Governo Eletrônico também pode ser entendido através de outras
taxonomias, tal qual a expressa por Perri 6 (2001), onde o conceito pode ser entendido
através dos três seguintes viesses:
1. Fornecimento de Serviços Eletrônicos
Atualmente, a maior parte dos esforços, recursos e atenção política devotados a Governo
Eletrônico se concentram nessa área. Essa área envolve o fornecimento de serviços de
utilidade pública para o contribuinte, assim como o relacionamento Governo-Empresas,
usando as tecnologias da informação e comunicação como propiciadoras para tal.
2. Democracia Eletrônica (e-democracy)
Novas legislaturas, como as da Escócia e País de Gales, estão usando sistemas de votação
eletrônica nos seus Parlamentos Locais, assim como há no mundo experiências piloto de
consulta on-line aos cidadãos. O Brasil vem usando o e-voting, já há algum tempo, em
eleições majoritárias e para o Congresso Nacional, o que o enquadraria nessa tipologia.
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3. E-governance
Segundo Kraemer & Dedrick (1997), essa é a área menos estudada de Governo Eletrônico.
Ela incluiria, entre outras atividades, todo o suporte digital para elaboração de políticas
públicas; tomada de decisões; public choices e workgroup entre os vários gestores públicos
de diferentes escalões.
A figura 2 a seguir, mostra essa tríade de modo sistêmico.
<Inserir Figura 2>
Como se pode observar, o termo E-government apresenta diversas definições dentro da
literatura. Assim, E-government pode ser também definido como o conjunto de serviços
governamentais tornados disponíveis, através da Internet, pelo governo, nas suas várias
instâncias (Washtenaw County, 2002). Dentro dessa linha, o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social do Brasil - BNDES - define e-government como o uso,
pelos entes governamentais, das novas tecnologias da informação na prestação de serviços
e informações para cidadãos, fornecedores e servidores (BNDES, 2001).
Outros autores definem o termo e-government de forma mais ampla. Para esses autores, o
termo e-government cobre um amplo conjunto de atividades, desde o armazenamento de
dados digitais e serviços públicos eletrônicos, à votação online e participação do cidadão
(ITAC,2002). Contudo, as definições mais atuais tratam e-government como as diversas
maneiras pelas quais o governo usa a tecnologia da informação para permanecer relevante
na sociedade do conhecimento. E-government é a troca de valores, através de meios
eletrônicos, entre os entes governamentais e todos aqueles afetados, de alguma forma, pela
sua atuação – empregados, cidadãos, empresas e outros entes governamentais (ITAC,
2002).
A Internet torna quase inevitável para os entes governamentais, participar, de modo ativo,
dessa troca de valores. Entretanto, essa atuação vai além de construir serviços para o
cidadão ou para as empresas. Dentro do projeto de governo eletrônico brasileiro, tem-se
observado a grande concentração de esforços na construção de serviços voltados para o
cidadão ou para as empresas. Contudo, esses serviços têm se mostrado ações isoladas dos
diversos componentes da esfera governamental. (E-GOV, 2000).
Atualmente, observa-se nos processos governamentais tradicionais que envolvem a
participação de dois ou mais entes governamentais, uma baixa eficácia e eficiência, além de
um elevado custo. Uma das principais razões para isso está no fato de que esses processos
são pouco automatizados, sendo, ainda, o papel, o fator principal de interligação. Além disso,
verifica-se a existência de atividades que agregam pouco valor ao processo produtivo
interorganizacional.
Diante desse fato, surge a seguinte questão: Se as empresas comerciais descobriram, nas
relações entre si, o grande benefício que a Internet poderia proporcionar, por que os entes
governamentais não podem utilizar a Internet para obtenção de uma maior integração, de
modo a se tornarem mais ágeis, eficazes e eficientes, a um baixo custo ? Em uma época
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onde os orçamentos públicos estão cada vez mais restritos e a sociedade exige mais
eficiência e eficácia do Governo, os processos organizacionais eletrônicos integrados entre
entes governamentais, através da Internet, chamados de Government-to-Government (G2G),
acabam se tornando uma solução concreta para esta questão (Canuto, 2001).
Nota-se que a maior parte da literatura sobre planejamento de negócios e integração de
processos através da Internet está voltada para a iniciativa privada. Além disso, a literatura
que aborda o planejamento de serviços eletrônicos governamentais, em sua maioria, está
voltada para serviços que têm, como público-alvo, cidadãos e empresas.
Diante da necessidade de elevar a performance de atuação dos entes governamentais, a um
baixo custo, e da restrita referência bibliográfica sobre essa modalidade de processo
eletrônico, o administrador público precisa de fontes de apoio no momento de construir os
seus modelos de atuação. O administrador público, por exemplo, deverá justificar os
investimentos para a construção desses processos. Para isso, precisa conhecer os principais
benefícios auferidos pelo governo, pela sociedade e, em especial, pelo cidadão.
Adicionalmente, um bom plano de investimento envolve conhecer os principais riscos. Desse
modo, torna-se necessário, para o administrador público, saber os principais fatores que
influenciam o sucesso desses processos. O desconhecimento desses fatores pode conduzir
a um baixo retorno do investimento feito ou, até mesmo, a uma completa perda do
investimento realizado.
Sendo assim, esse estudo busca elucidar algumas dessas questões, mostrando alguns dos
benefícios e fatores críticos para a construção de processos G2G. Para analisar
empiricamente os argumentos apresentados, como já dito anteriormente, esse trabalho
analisa os argumentos através de um estudo de caso no Banco Central do Brasil (Bacen),
mostrando quais fatores influenciaram o sucesso do processo. No mais, esse trabalho
também mostra que benefícios (p.ex. agilidade, eficácia e baixo custo) podem ser obtidos
através desses processos G2G.
Taxonomia de Governo Eletrônico
As relações governamentais através da Internet terão um impacto equivalente às transações
de negócio pela Internet - o e-business. Segundo Symonds (2000), em survey da revista
“The Economist”, a próxima revolução da Internet, depois do e-commerce e do e-business,
será o e-government. Desse modo, conhecer essa nova revolução é fundamental para as
mudanças que virão.
Para esse trabalho, considerar-se-á e-government como um sistema integrado de objetivos
políticos, procedimentos organizacionais, informação e tecnologias de informação, operando
dentro da administração pública, de modo a contribuir para o cumprimento da missão do ente
público (Gouscos et al., 2001). O e-government, de forma direta ou indireta, tem como foco
de suas ações os cidadãos que a administração pública tem de servir. Apresenta-se sobre a
forma de administração eletrônica interna, colaboração eletrônica com empresas parceiras,
serviços eletrônicos para cidadãos e empresas, entre outros.
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Com o papel do governo na Internet, obtêm-se o seguinte panorama das relações na
Internet:
a) Business-to-Government (B2G): Nesse tipo de modalidade de relação eletrônica, o agente
que oferece o serviço ou produto é uma empresa, enquanto que o agente que o está
adquirindo é algum ente governamental. Um exemplo desse tipo de relação é uma compra
direta internacional feita por um órgão através da Internet, de um produto que não existe em
seu
país.
Outro
exemplo,
mais
concreto,
seria
o
site
Comprasnet
(http://www.comprasnet.gov.br). Nesse site, várias empresas inscrevem-se para participar de
licitações e outras modalidades de compra do governo federal. Entre essas modalidades,
existe a do Pregão Eletrônico, onde o governo diz o que deseja comprar e as empresas
ofertam as propostas de negócio (Joia & Zamot, 2002).
b) Government-to-Business (G2B): É a situação inversa da anterior. Nesse caso, o agente
que oferece o serviço ou produto é um ente governamental, enquanto o agente que o adquire
é uma empresa. Um caso desse tipo de relação seria a emissão de certidão negativa de
débitos de tributos e contribuições federais, disponível no site da Receita Federal para
pessoas jurídicas (http://www.receita.fazenda.gov.br). Através do site, não só pode ser feita a
emissão da certidão, como também, verificar-se a validade de uma certidão apresentada.
c) Citizen-to-Government (C2G): Nesse tipo de modalidade de relação eletrônica, o agente
que propõe o serviço ou produto é o cidadão e o agente que aceita ou adquire é um ente
governamental. Um caso desse tipo seriam as audiências públicas eletrônicas, onde o
cidadão propõe ao governo alguma instrução normativa sobre determinado assunto e,
baseado nessa proposta, o governo decreta uma instrução normativa.
d) Government-to-Citizen (G2C): A situação aqui é a oposta do item c. O agente que
disponibiliza o serviço ou produto é o ente governamental, e o cidadão adquire esse produto
ou serviço. Um exemplo desse modelo seria a declaração de imposto de renda de pessoa
física feita no Brasil. Nesse caso, o governo disponibiliza um software através do qual o
cidadão pode fazer a sua declaração de renda e entregá-la, via Internet, à Receita Federal.
Depois de entregue, caso haja alguma restituição a receber, o cidadão pode, através do site
da Receita, acompanhar se sua restituição já está disponível na rede bancária ou
nãoGovernment-to-Investor (G2I): Nessa relação, o agente que disponibiliza um produto ou
serviço é um ente governamental e o que adquire é um investidor. O padrão especial de
disseminação de dados, estipulado pelo FMI, seria um exemplo dessa relação. Através da
adesão a esse padrão, os governos disponibilizam informações socio-econômicas do país,
provendo informações padronizadas aos investidores que subsidiam suas decisões
(http://www.bcb.gov.br/ingles/sdds/templ_i.htm).
e) Investor-to-Government (I2G): É a relação onde o investidor disponibiliza um produto ou
serviço e um ente governamental adquire esse produto ou serviço. Um exemplo dessa
situação seria, por exemplo, linhas de financiamento disponíveis no site de uma instituição
financeira direcionado a prefeituras de um país.
f) Government-to-Government (G2G): Nesse tipo de relação, tanto o agente que
disponibiliza o serviço ou produto, como o que o adquire são entes governamentais. Um
exemplo desse modelo, seria o sistema de informações disponibilizado pelo Banco Central
do Brasil ao Senado Federal, bem como o sistema de pedidos judiciais disponibilizado,
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também, pelo próprio Banco Central ao Poder Judiciário. Esse tipo de transação é o foco
desse trabalho.
Alguns Benefícios do Governo Eletrônico
A disponibilização de serviços eletrônicos por parte de entes governamentais oferece uma
oportunidade de ganhar tempo em uma infinidade de serviços, hoje prestados de forma
precária. Serviços de saúde, licenciamentos de veículos e outras tarefas burocráticas podem
ser oferecidas através da Internet.
No caso dos EUA, por exemplo, muitos dos serviços oferecidos online possibilitam ao
cidadão um ganho de tempo e uma maior agilidade. A compra da casa própria - todo cidadão
americano ou imigrante legalizado que comprove renda tem acesso ao financiamento - pode
ser feita em poucas semanas, com ínfima burocracia. Todas as informações necessárias
sobre os procedimentos estão na Internet. As páginas relacionadas com dinheiro, ou seja, a
possibilidade de se ter algum dinheiro a receber do Tesouro, são as mais visitadas. Em geral,
elas estão relacionadas com diferenças de pensões para aposentados, cálculos de reajustes,
juros da casa própria, etc. (Taquari, 2000).
Para os processos G2G, o benefício da agilidade torna-se ainda mais acentuado. Em
processos tradicionais, a principal interface entre entes governamentais é algum meio físico,
geralmente, o papel. Além disso, poucas entidades dispõem de convênios e parcerias que as
permitam trocar informações eletronicamente e integrar fluxos de trabalho. Através dos
processos G2G, os entes públicos podem substituir a interface em papel, por uma interface
eletrônica, evitando que trâmites de correio e "carimbo" afetem a velocidade do processo.
Uma visão dos processos de forma integrada permite descobrir atividades que estejam
sendo feitas de forma redundante por ambos os entes. Como será visto no estudo de caso
apresentado a seguir, a diminuição de tempo de processos intergovernamentais pode chegar
a 80%.
O governo pode, também, usar a tecnologia Internet para aumentar sua produtividade e a
eficácia na administração pública (Barbet & Coutinet, 2001). Um exemplo disso, é o uso de
meios eletrônicos pelo governo norte-americano para elevar a eficácia da política pública de
segurança contra o terrorismo (Sotero, 2001).
Em muitas situações, a eficiência dos processos G2G é fortemente influenciada pela
agilidade do processo. Uma vez que esses processos permitem ganhos de velocidade, a
eficiência de uma ação pública pode ser elevada. A troca de informações eletrônicas através
da Internet entre Secretarias de Saúde Municipais/Estaduais e o Ministério da Saúde permite
a construção de ações mais coordenadas e precisas, otimizando os recursos públicos. A
agilidade dessa troca de informações e a integração de processos entre os órgãos de saúde
podem ser vitais para que se evite, por exemplo, que uma epidemia se espalhe por todo país
(DATASUS, 2001).
A transformação das ações governamentais, em direção a uma automação eletrônica, torna
essas ações mais rápidas e baratas. O baixo custo dessas ações advém, principalmente, dos
custos reduzidos na manutenção desses serviços, ao longo do tempo. Além disso, a criação
de novas ações pode permitir que outros custos possam ser diminuídos, como é o caso do
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pregão eletrônico (Joia & Zamot, 2002). No estado do Alasca, EUA, o custo de registro de
um veículo foi reduzido de $7.75 para $0.91(Atallab, 2001).
Portanto, a redução de custos é outro potencial benefício dos processos G2G. Uma vez que
entes governamentais estão integrados através de processos eletrônicos, os custos
necessários para a manutenção da infra-estrutura de interface entre os entes
governamentais são drasticamente diminuídos. Os custos de instalações físicas, materiais de
escritório e recursos humanos, necessários para o controle e comunicação entre órgãos,
são reduzidos fortemente, uma vez que a estrutura física e o quantitativo de pessoal
requerido para dar manutenção a processos G2G são otimizados, se ocorre uma alta
utilização desses processos.
ESTUDO DE CASO
Segundo a Constituição Federal Brasileira, poucas instituições têm poder para quebrar o
sigilo bancário ou bloquear ativos financeiros de uma pessoa, seja física ou jurídica. As
Comissões Parlamentares de Inquérito (CPI), que se formam para investigar assuntos de
extrema gravidade para o país, são exemplos dessas instituições. Outra instituição é o Poder
Judiciário, através de ordens judiciais expedidas por juizes dos diversos tribunais existentes.
Quando se faz necessário, o juiz pode mandar bloquear ou desbloquear valores contidos na
conta corrente de uma pessoa física ou jurídica, determinar a falência de uma pessoa
jurídica. Também é permitido ao juiz determinar a extinção dessa falência ou apenas solicitar
informações, como saldos ou extratos de investimentos financeiros. Ao expedir a ordem, ao
final destinada a instituições financeiras que podem abrigar ativos financeiros de pessoa
física ou jurídica, o juiz, primeiramente, a envia ao Banco Central do Brasil (Bacen), para
que esse a repasse ao Sistema Financeiro Nacional (SFN) ou a uma instituição financeira
específica. Tal ocorre para dar maior comodidade ao juiz, já que o mesmo desconhece
quantas e quais são as instituições financeiras, assim como seus respectivos endereços.
Por já dispor de um sistema informatizado que interliga o SFN, o Banco Central nunca
enfrentara, até então, problemas para repassar as ordens judiciais às instituições financeiras,
mesmo não fazendo parte de suas atribuições legais. Entretanto, a demanda crescente por
ordens dessa natureza tem feito com que o Banco Central destine, a cada ano que passa,
mais recursos humanos e financeiros para atendimento a essas solicitações, conforme
mostra a figura 3, a seguir.
<Inserir Figura 3>
Essa demanda crescente fez com que o Departamento Jurídico do Banco Central (Dejur)
emitisse parecer recomendando a recusa dessas ordens judiciais, uma vez que o
atendimento às mesmas não faz parte das atribuições legais do Banco Central. Contudo,
uma atitude como essa poderia ocasionar um atrito entre o Poder Judiciário e o Banco
Central, prejudicando a ambas as instituições.
Em um momento onde o Poder Executivo exige dos seus órgãos e autarquias a otimização
da utilização de recursos no exercício das atribuições legais, ficava mais do que evidente a
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necessidade de um novo processo produtivo que diminuísse os custos financeiros e
mantivesse a continuidade de serviços ao Poder Judiciário.
Necessidade de um Processo Inovador
O ano de 1999 demonstrou a inviabilidade do Banco Central continuar a exercer essa
atribuição de forma manual. Tal forma consistia em receber os diversos ofícios em papel e
transcrevê-los para o sistema de comunicação com o SFN. No ano de 2000, o Banco Central
recebeu uma média de 300 ofícios por dia, totalizando 71.675 ofícios (vide figura 3). O
contingente de 23 pessoas, dedicadas em tempo integral para atender somente aos ofícios
judiciais, já não conseguia atender, tempestivamente, às necessidades decorrentes desse
processo, ocasionando problemas de eficácia.
Os gastos do Banco Central para atender a essas solicitações, incluindo materiais e salários
de funcionários, totalizava, aproximadamente, R$ 2 milhões de reais, em 1999.
Ficava evidenciada a necessidade da criação de um sistema de informação onde o próprio
Poder Judiciário poderia fazer as suas solicitações judiciais, as quais seriam repassadas,
diretamente, às instituições financeiras.
O Bacen, então, passou a analisar a viabilidade na construção de um novo processo. A
solução encontrada foi utilizar a capilaridade da Internet, uma vez que a grande maioria dos
tribunais do país já possuía acesso à mesma. Para isso, foi desenvolvido um sistema com
interface Web, onde fosse centralizada a interação dos juizes para o envio de ordens
judiciais. Uma outra vantagem da utilização de um sistema Web é a dispensa em se instalar
um software específico nos computadores dos juizes que se utilizassem do mesmo,
diminuindo muito os custos de atualização do sistema.
A Arquitetura do Processo
O funcionamento do processo está delineada na figura 4 a seguir. A partir do momento em
que um tribunal assina um convênio com o Bacen, aquele indica uma pessoa que é
responsável por gerenciar os usuários daquele tribunal. Esse gestor executa operações
como inclusão de usuários, alteração de dados, mudança de senha, habilitação e
desabilitação de juizes, entre outras. Essas operações são feitas através do próprio sistema,
o qual possui uma interface dinâmica, de acordo com as permissões do usuário. Os usuários
incluídos no sistema pelos gestores podem ser outros gestores e/ou os responsáveis por
fazer solicitações judiciais junto ao Bacen, i.e., o próprio juiz ou uma pessoa designada por
ele.
<Inserir Figura 4>
Os usuários têm à sua disposição um site na Internet de acesso restrito. Após a identificação
junto ao sistema por parte do usuário, são disponibilizados formulários Web que lhes
permitem fazer os pedidos. Estes são gravados diretamente nas bases de dados do Bacen.
Ao final de cada dia, mas precisamente às 19 horas, os pedidos recebidos naquele dia são
11
processados e repassados para as instituições financeiras que possuem depósitos bancários
à vista, sob a forma de arquivo eletrônico. Cabe a cada instituição responder diretamente ao
juiz da forma que este especificar. O processo possibilita que a instituição possa automatizar
a resposta, através de uma carta postal ou de um correio eletrônico.
CONSOLIDAÇÀO DE DADOS E RESULTADOS
Benefícios Observados
Esse novo processo trouxe vários benefícios, tanto para o Bacen, como para o Poder
Judiciário. Um primeiro benefício foi a melhoria na eficiência do processo de trâmite das
ordens judiciais. No processo tradicional, o tempo entre o momento em que o ofício é
assinado e o momento que o ofício chega ao SFN levava, em média, 5 dias. Já ocorreram
casos em que ofícios, por ausência de informações, levaram até 20 dias para serem
cumpridos. Prazos tão longos tornam determinações judiciais, como bloqueio de ativos
financeiros, ineficazes pois os ativos podem não se encontrar mais nas respectivas contas.
Com o novo processo, o tempo máximo entre o momento em que o ofício é preenchido no
sistema e o momento que as instituições financeiras recebem os arquivos é de, no máximo,
24 horas. Esse tempo dá as solicitações judiciais uma maior eficiência.
A agilidade proporcionada pelo novo processo advém não somente do baixo tempo de
entrega das solicitações. Uma vez que as solicitações são entregues em meio eletrônico,
isso possibilita às instituições financeiras construírem ou adquirirem sistemas para
cumprirem as ordens judiciais, automaticamente, e emitirem respostas (JUDNET, 2001).
Junto a cada solicitação judicial pode ser informado o e-mail do juiz. Dessa forma, as
instituições podem dar ciência ao juiz, mais rapidamente, do cumprimento da solicitação
judicial. Outro ponto de agilidade gerado com o novo processo é o acompanhamento da
solicitação. O sistema permite acompanhar quando a solicitação é entregue a uma instituição
financeira. Caso passe um determinado prazo sem receber a resposta da instituição
financeira, o juiz pode contactar a instituição e pedir informações sobre a solicitação judicial
emitida.
Quanto ao custo, o novo processo diminuiu não só os custos para o Bacen, como também
para o Poder Judiciário. No caso do Bacen, os custos principais consistem da estrutura
montada para atender às solicitações. Em um primeiro momento, essa estrutura não foi
desfeita, uma vez que existe ainda um grande número de pedidos feitos fora do novo
processo. Mas, com a nova sistemática, a pressão por expandir essa estrutura foi atenuada.
Estima-se que o custo total de um solicitação pelo processo tradicional seja da ordem de R$
35. No meio eletrônico, esse custo é inferior a R$ 2. Para o Poder Judiciário, os custos com o
processo também são reduzidos, uma vez que existe apenas a necessidade básica de
utilização da Internet, a qual grande parte dos tribunais já hoje acessa. Os custos de
postagem, pessoal para gerenciar os ofícios, entre outros, também não são mais
necessários.
Fatores Críticos de Sucesso
12
Segundo as observações do pesquisador e entrevistas com os envolvidos, foram os
seguintes os fatores críticos de sucesso associados a esse empreendimento G2G:
a) Segurança
Como a Internet passou a ser um forte elemento de comunicação do governo, é preciso
garantir que esse canal não esteja vulnerável a falhas de segurança. Essas falhas de
segurança podem variar desde falhas no funcionamento do sistema a violação de
informações e do processo por crackers. Os prejuízos advindos desses problemas vão muito
além dos custos financeiros, envolvendo fatores como confiança e aceitabilidade. Tal pode,
inclusive, significar o fim do canal de comunicação (Endler, 2001).
No caso de processos G2G, o fator segurança torna-se ainda mais crítico. Além dos custos
financeiros, confiança e aceitabilidade, uma falha de segurança nesse tipo de processo pode
significar o vazamento de informações confidenciais. Essa confidencialidade varre desde
informações consideradas estratégicas pelo governo, como informações que de alguma
forma estão protegidas por sigilos firmados em lei, até o sigilo bancário e fiscal do cidadão.
Diante do exposto de forma genérica, verificou-se que um dos principais fatores críticos
desse processo é a segurança. Qualquer falha na autenticação pode fazer com que uma
pessoa não autorizada emita uma ordem judicial, fato que já ocorrera no processo tal qual
funcionava anteriormente. Uma falha de confidencialidade estaria violando o preceito legal do
sigilo bancário e, em alguns casos, do sigilo de justiça. A questão da segurança foi um dos
motivos alegados para que o Tribunal Superior do Trabalho (TST) não fizesse parte do
processo desde o seu início. A Justiça do Trabalho foi a primeira a quem o Bacen fez a
proposta de uso do novo sistema. Entretanto, a desconfiança com relação à segurança do
novo processo impediu que o convênio entre as duas instituições fosse assinado. Com a
assinatura do convênio entre o Bacen e o Superior Tribunal de Justiça (STJ) e a utilização,
sem problemas de segurança, por parte da justiça comum, o TST iniciou negociações com o
Bacen para também assinar o convênio e fazer uso do novo processo.
b) Cultura Organizacional
Outro fator que influencia o sucesso do modelo de governança eletrônica é a cultura
organizacional do ente público que o constrói. Isso se deve, principalmente, ao fato de que
novos processos e modelos de governança, em vários níveis de decisão do governo,
requerem uma mudança na sua cultura organizacional (ITAC, 2002).
A influencia da cultura em processos G2G torna-se mais forte à medida que esses processos
requerem mudanças na cultura de dois entes públicos, simultaneamente. A mudança
requerida em culturas distintas para a integração em um processo comum requer um forte
papel da liderança. Esse papel, por sua vez, demanda uma direção clara e um julgamento
preciso para encontrar meios de tornar viáveis processos inovadores e criativos (Kieley et al.,
2001).
Dessa forma, conforme observado, o sucesso de utilização do novo processo depende da
cultura das organizações envolvidas, no caso, a cultura de cada um dos tribunais. Observase, pela utilização do sistema na esfera da justiça comum, que aqueles tribunais onde há um
13
maior índice de informatização associado a seus processos internos, são aqueles onde
ocorreram os maiores índices de utilização do sistema por parte de seus juizes,
principalmente no Rio de Janeiro, Brasília e Paraná. Os tribunais onde os processos de
trabalho estão associados a menores índices de informatização - tribunais do Norte e
Nordeste -, são aqueles com menores índices de utilização do sistema. A maioria desses
tribunais nem chegou a utilizá-lo. Deve-se considerar que todos os tribunais da justiça
comum já dispõem de acesso à Internet.
c) Capacitação
As novas tecnologias envolvidas e os novos modelos e processos de governança eletrônica
requerem das pessoas envolvidas novos conhecimentos. A capacitação envolve, não só
aqueles que estão ligados diretamente ao processo, mas, também, aqueles que irão
gerenciá-lo. Dessa forma, os entes governamentais devem atentar fortemente para seus
recursos humanos e, em especial, torna-se mandatória a capacidade desses entes em
treinar e reter funcionários qualificados (Kieley et al., 2001).
Quando os processos envolvem dois entes governamentais, a atenção à capacitação deve
ser exercida não só pelo ente que propõe o modelo, mas, também, pelos entes que estarão
participando desse modelo. Deve, então, haver um esforço conjunto para compatibilizar os
conhecimentos dos funcionários envolvidos nos diversos entes. A não qualificação de
profissionais pode gerar um mal uso dos serviços e processos do modelo eletrônico de
governança. Isso pode fazer com que os benefícios potenciais do modelo não sejam
atingidos.
Assim, conforme observado, outro fator relevante para o novo processo implantado é a
capacitação dos funcionários públicos envolvidos. Apesar do sistema ser construído
utilizando-se de uma interface Web de fácil manuseio, o Bacen constatou a necessidade de
fazer palestras para juizes, de modo a explicar-lhes a finalidade do processo e as boas
práticas associadas à sua utilização.
Essa constatação aconteceu mediante a observação de que tribunais, mais especificamente
o tribunal regional federal e o tribunal de justiça do Rio de Janeiro, com cultura em processos
informatizados, estarem com índices muito baixo de utilização do sistema.
Em outubro de 2001, o Bacen fez uma apresentação do processo para os tribunais acima
citados. Antes da apresentação, os dois tribunais apresentavam menos de 10 juizes
cadastrados com, aproximadamente, 8 solicitações realizadas pelo novo processo. Nos dois
meses subseqüentes à apresentação, o número de juizes cadastrados saltou para,
aproximadamente, 130, com quase 100 solicitações realizadas pelo novo processo nesse
período. Dados e relatos coletados recentemente mostram que os índices de utilização do
sistema por esses tribunais estão crescendo, mostrando a eficácia de estratégias de
capacitação.
Assim, de modo consolidado, verificou-se que Segurança da Informação e do Acesso,
Cultura Organizacional e Capacitação dos Funcionários foram os fatores-chave para o
sucesso do empreendimento G2G, conforme apresentado, a seguir, na figura 5.
14
<Inserir Figura 5>
Barreiras, Causas e Soluções
A partir da observância do caso apresentado e valendo-se de entrevistas com os atores
envolvidos, vislumbrou-se que três tipos de barreiras surgem num processo de implantação
G2G: Organizacionais, Pessoais e Tecnológicas. Como se pode depreender da tabela 1, a
seguir, as barreiras tecnológicas são as mais fáceis de serem resolvidas, em contraposição
àquelas que lidam com a organização como um todo e com as pessoas de modo específico.
A tabela 1, a seguir, consolida os resultados encontrados pelo pesquisador. Esse resultado
vem coincidir com a realidade encontrada em implantação de projetos tecnológicos de certa
complexidade (Joia, 1998).
< Inserir Tabela 1>
UM MODELO HEURÍSTICO DE IMPLANTAÇÃO G2G
A partir dos dados levantados e das observações realizadas, as quais levaram o pesquisador
a entender os fatores críticos de sucesso em projetos G2G, assim como as barreiras
encontradas, suas respectivas causas e as possíveis soluções, amadureceu a idéia de
consolidar os resultados em um Modelo Heurístico de implantação G2G, o qual tivesse uso
genérico. Einsenhardt (1989) mostra como estudos de caso podem ser usados para validar
modelos e Winter (1987) explicita o que é um modelo heurístico. De posse dessa duas fontes
de consulta e linhas metodológicas, e recorrendo a modelo proposto por Christensen (1997)
para entender o surgimento de inovação nas organizações, o pesquisados desenvolveu o
modelo g-RPV 2 (Recursos – Processos – Valores), aplicável a G2G. Esse modelo explica os
fatores críticos de sucesso já apresentados, associados ao caso do Banco Central do Brasil,
assim como engloba os obstáculos, causas e soluções apresentados na tabela 1 do artigo.
Recursos
Como recursos, entende-se tudo aquilo que possa ser comprado e/ou capacitado. Pessoas,
hardware, software, ativos fixos, recursos monetários, entre outros, se enquadram nessa
categoria. Eles podem ser contratados ou dispensados, comprados ou vendidos,
depreciados ou melhorados. Sem dúvida alguma, o fator críticos de sucesso: Capacitação se
encaixa, totalmente, dentro desse item. Da mesma forma, parte do fator crítico de sucesso:
Segurança também aqui se enquadra, ainda que parcialmente, à medida que para
estabelecê-la, ativos tangíveis são necessários.
No caso do Banco Central e Poder Judiciário, como já dito, tornou-se imperativa a
capacitação de profissionais, assim como a implantação de uma infra-estrutura tecnológica
que permitisse que a segurança desejada fosse alcançada.
2
Esse Modelo deriva fortemente da idéia de Clay Christensen, apresentada em “The Innovator’s Dilemma”, p.
162-166, Harvard Business School Press, 1997.
15
Processos
Organizações criam valor quando empregados transformam inputs de recursos – pessoas,
equipamentos, tecnologia, informação, energia, capital etc. – em produtos e serviços de valor
agregado ao cliente/cidadão. Os padrões de interação, coordenação, comunicação e tomada
de decisão, através dos quais elas atingem sua missão são processos (Garvin, 1998). Cada
ente público possui seus processos produtivos, os quais fazem parte da Cadeia de Valores
do mesmo (Porter, 1980), conceito esse, também hoje sendo usado na área governamental
(Andersen, 1999). Os empreendimentos G2G geram impacto nos processos produtivos
desse órgãos, levando a que os mesmos tenham que inová-los e/ou flexibilizá-los.
Paralelamente, cada vez mais torna-se imperativo, não só que as organizações entendam
seus processos produtivos, como também analisem a ligação dos mesmos com os
processos produtivos de seus principais parceiros (Hammer, 2001).
Percebe-se, claramente, que o fator crítico de sucesso: Segurança, dentro do caso de estudo
analisado, enquadra-se, parcialmente, dentro desse item, já que, além de infra-estrutura
computacional necessária, a adaptação de processos produtivos já existentes tornou-se
imperiosa para que esse fator crítico propiciasse o sucesso da empreitada.
Valores
Os valores de uma organização dizem respeito aos critérios adotados pela mesma para
tomada de decisões e definição de prioridades. Os valores de uma organização formam os
padrões subjacentes que definem como os funcionários alocam suas prioridades, julgam se
uma ordem é atrativa ou não, decidem se um cliente/cidadão deve ser atendido ou deixado
de lado, percebem se um novo modus-operandi é, para ele, vantajoso ou perigoso, entre
outras características. Isto é, dentro do escopo desse artigo, os valores definem se os
funcionários trabalharão a favor ou contra o empreendimento, ajudando-o ou sabotando-o
(ainda que passivamente).
Sem dúvida alguma, o fator critico de sucesso: Cultura se enquadra totalmente nesse item,
chegando a confundir-se com ele.
Pode-se perceber, também, que a maioria das barreiras encontradas e mostradas na tabela
1, relativas à implantação G2G, dizem respeito a esse item, com a exceção óbvia das
barreiras tecnológicas e de algumas poucas outras barreiras estruturais ligadas ao item
Processos. Todas a barreiras humanas, por exemplo, se enquadram dentro desse vértice do
modelo proposto.
De modo a perceber-se, claramente, o modelo g-RPV proposto e a sua interação com os
Fatores Críticos de Sucesso encontrados e as Barreiras apresentadas, apresenta-se a figura
6, a seguir.
<Inserir Figura 6>
16
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Face ao que foi constatado na revisão bibliográfica e no estudo de caso descrito, é possível
concluir que:
•
A agilidade alcançada em processos G2G é nitidamente superior àquela resultante dos
processos tradicionais, sendo essa agilidade fundamental para a aplicação de políticas
públicas mais eficientes e eficazes;
•
Os processos G2G são uma alternativa concreta para a administração pública brasileira,
diante do seu dilema em reduzir custos operacionais, de modo a garantir um equilíbrio
fiscal, e à pressão da sociedade por respostas mais eficazes dos entes governamentais;
•
A segurança para processos G2G é um fator bastante crítico, à medida que os
problemas originados a partir de falhas nesses processos podem não só causar
prejuízos a algumas organizações, como a toda a sociedade;
•
Observar somente o aspecto tecnológico e desprezar a cultura das organizações
envolvidas em empreendimento G2G pode ser um passo certo para o insucesso do
mesmo. Apesar da esfera pública ser regida pelo mesmo conjunto de leis e tendo que
observar normas similares, cada ente público, seja autarquia, órgão ou fundação,
possui uma identidade e cultura próprias, com valores e sistemática de trabalho
diferenciados dos demais. Analisar e trabalhar as diferentes culturas é ponto
fundamental para o sucesso de processos G2G;
•
Por mais que a tecnologia ofereça uma interface amigável e, em alguns casos, a
tecnologia utilizada já seja do conhecimento das organizações envolvidas, os
empreendimentos G2G implicam em uma sistemática nova de trabalho, com a qual boa
parte das pessoas que compõem os diversos entes públicos, não está ambientada.
Mostrar os benefícios da nova sistemática, bem como as boas práticas de utilização,
são passos importantes nas estratégias de implantação G2G.
•
As barreiras estruturais e humanas são, de longe, bem mais relevantes do que as
tecnológicas, havendo para cada uma delas, uma respectiva causa e uma possível
solução a ser implantada, conforme apresentado na Tabela 1.
•
Como várias varas de justiça foram analisadas pelo pesquisador, percebe-se que os
resultados podem ser replicados dentro do Poder Judiciário nacional. Para outros
ambientes, estudos de casos múltiplos e comparação de resultados se fazem
necessários, de modo a permitir a extrapolação das conclusões aqui apresentadas.
Verifica-se, também, que o estudo de caso apresentado se coaduna mais fortemente - dentro
da taxonomia proposta por Lenk & Traunmüller (2001) -, com a abordagem de Governo
Eletrônico associada a “Processos” e “Cooperação”, segundo apresentado no item
CONTEXTUALIZAÇÀO desse artigo. Adicionalmente, o artigo trata de e-Governance (Perri
6, 2001), já que aborda-se o suporte digital para tomada de decisões e workgroup entre os
17
vários gestores públicos de diferentes escalões, o que, segundo Kraemer & Dedrick (1997),
configura a área menos estudada de Governo Eletrônico. Do mesmo modo, dentro da
taxonomia proposta por Venkatraman (1984), apresentada ao início desse artigo, pode-se
concluir que o quarto e penúltimo estágio de uso estratégico da Tecnologia da Informação “Redesenho da Rede de Negócios” - foi alcançado por ambas as instituições, ainda que
relativamente ao processo inovado apresentado.
Assim, finalmente, o artigo responde às perguntas formuladas no início do trabalho, relativas
aos fatores críticos de sucesso e à melhoria na eficiência no processo produtivo, oriundas de
G2G. Da mesma forma, pontua os principais obstáculos, as suas respectivas causas e as
prováveis soluções associadas a tal empreendimento e termina propondo um modelo
heurístico que possa ser usado na implantação genérica de empreendimentos G2G.
O assunto “Empreendimentos G2G” merece, ainda, muito mais estudos e pesquisas.
Análises de processos G2G envolvendo entes públicos federais, estaduais e municipais
podem, paralelamente, revelar outros fatores importantes para o sucesso de projetos desse
tipo, do mesmo modo que pesquisas focalizando empreendimentos dessa natureza
realizadas com entes públicos de outros países. Do mesmo modo, há que se verificar a
adequação dos resultados apresentados, quando aplicados à realidade de outros países,
que não o Brasil
Finalmente, este trabalho objetivou ser uma contribuição para o tema em questão. A partir do
momento que mais pesquisas forem sendo desenvolvidas e divulgadas sobre o assunto,
certamente outras e importantes contribuições sobre essa nova área de conhecimento serão
apresentadas, permitindo que mais processos de trabalho G2G sejam implantados dentro da
administração pública brasileira, de modo a que os benefícios aqui relatados, possam ser
estendidos para toda a sociedade brasileira.
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AGRADECIMENTOS
O autor agradece o mestrando Aristides Andrade Cavalcante Neto, da EBAPE/FGV, pelo
trabalho de campo desenvolvido junto ao Banco Central do Brasil, sem o qual teria sido
impossível a elaboração dessa pesquisa.
RESUMO BIOGRÁFICO
Professor Adjunto da Faculdade de Engenharia da Universidade do Estado do Rio de Janeiro
e da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação
Getulio Vargas - FGV. Coordenador do Mestrado em Gestão Empresarial da EBAPE/FGV.
Consultor do World Bank em Tecnologia da Informação e Capital Humano. É autor de vários
artigos publicados em congressos nacionais e internacionais, assim como revistas de
renome mundial como: Internet Research, Journal of Workplace Learning, Information
Strategy: The Executive’s, Journal, International Journal of Information Management, Journal
of Global Information Management, Revista de Administração Pública, Revista de
Administração de Empresas; de capítulos nos livros Knowledge Management and Business
Model Innovation e Advanced Topics in Global Iknformation Management, do Idea Group
Publishing e de um livro sobre Reengenharia (Reengenharia e Tecnologia da Informação –
Ed. Pioneira), publicado em 1994. É membro do Conselho Editorial do Journal of Intellectual
Capital da Emerald. Engenheiro pelo Instituto Militar de Engenharia, Rio de Janeiro, Mestre
em Ciências em Engenharia Civil (área de Estruturas e Fundações) e Doutor em Ciências em
Engenharia de Produção (área de Inovação Tecnológica e Organização Industrial) pela
Universidade Federal do Rio de janeiro. É, também, M.Sc. em Management Studies pela
Oxford University.
Endereço: Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio
Vargas – Praia de Botafogo 190, sala 1306, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 22253-900
Telefone: 55-21-2559-5794
Fax: 55-21-2559-5945
E-Mail: [email protected]
URL: www.ebape.fgv.br/cd/luizjoia
20
FIGURAS E TABELAS
Figura 1 – As Perspectivas do Governo Eletrônico
CIDADÃO
PROCESSOS
GOVERNO
ELETRÔNICO
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
COOPERAÇÃO
Figura 2 – Facetas do Governo Eletrônico
Fornecimento de Serviços Eletrônicos
GOVERNO
ELETRÔNICO
E-governance
Democracia Eletrônica (e-democracy)
21
Figura 3 – Crescimento das Solicitações Judiciais
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000 1.500
0
1992
82.180
71.675
57.924
42.624
25.190
3.261
1993
5.931
1994
9.134
1995
13.964
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Figura 4 – Arquitetura do Processo
Sisbacen em mainframe
Servidor Web
Internet Seguro
Juizes solicitando
pedidos pela Internet
Segurança Integrada
Solicitação
de Pedidos
Armazenamento e
Consulta dos Pedidos
Banco
Resposta às Solicitações de
Pedidos
Instituições
Bancárias
22
Envio dos Pedidos
Judiciais
Figura 5 – Fatores Críticos de Sucesso para Processos G2G
Segurança
Cultura
Processos G2G
de governança
Capacitação
Figura 6 – Modelo g-RPV Proposto e suas Interações
CAPACITAÇÃO
SEGURANÇA
SEGURANÇA
PROCESSOS
RECURSOS
Barreiras Estruturais
Barreiras Técnicas
CULTURA
ORGANIZACIONAL
VALORES
Barreiras Humanas
e Estruturais
23
Tabela 1 – Barreiras, Causas e Soluções
BARREIRAS
CAUSAS
SOLUÇÕES
Estruturais
Foco apenas em mão-
Critério de decisão
Avaliação dos custos e
de-obra direta e índices
obsoleto
benefícios tangíveis e
de performance
intangíveis envolvidos
tradicionais
Fracasso na percepção
Ausência de medidas
Análise de produtividade
dos reais benefícios
para benefícios
tangível e intangível
intangíveis
Elevado risco para os
Sistema de recompensa
Sistemas de recompensa
gestores públicos
não estimulando a
diferenciados
inovação
Ausência de
Fragmentação
Sistema que permita
coordenação e
Organizacional
prover cooperação e
cooperação
colaboração
Alta expectativa e “custos
Venda de um sistema
escondidos”
irreal
Planejamento estratégico
Humanas
Aversão ao risco
Resistência
Decisões não planejadas
Medo de mudanças e
Comunicação e
incertezas
envolvimento
Medo de perda de poder
Engajamento da alta
e status
direção
Orientação e Ação: falta
Planejamento de Projeto
de paciência com
Piloto e objetivos de
planejamento
médio e longo prazos
Tecnológicas
Incompatibilidade de
Aquisição de diferentes
Aquisição de apenas
Sistemas
plataformas de hardware
uma única plataforma
e software
computacional
24

Um modelo heurístico para implantação de empreendimentos Gov

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