Modelo para Monografia GTI

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Modelo para Monografia GTI
LUCIMARA APARECIDA BITARÃES MORETO
EMPOWERMENT – UM NOVO ALIADO NA GESTAO
DE PROJETOS PARA O SUCESSO DA EMPRESA E DE
SEUS COLABORADORES
UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
São Paulo
2009
LUCIMARA APARECIDA BITARÃES MORETO
EMPOWERMENT – UM NOVO ALIADO NA GESTAO
DE PROJETOS PARA O SUCESSO DA EMPRESA E DE
SEUS FUNCIONÁRIOS
Monografia de TCC apresentada como
exigência para a conclusão do curso de pós
graduação do curso de Gestão de projetos
com
ênfase
nas
práticas
do
PMI,
a
Universidade São Judas Tadeu, sob a
orientação do Prof. Nelson Rosamilha
UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
São Paulo
2009
ii
Dedicatória
Dedico este trabalho ao meu esposo Ricardo, pois ele me
incentiva, acredita no meu potencial e me motiva a continuar
lutando...
iii
Agradecimentos
Agradeço a Meu Salvador e Amigo Fiel Jesus Cristo, pois se
não fosse por Ele, com Seu Eterno Amor e Misericórdia eu não
estaria aqui para concluir este trabalho...
Agradeço ainda ao amigo e professor Nelson Rosamilha que
me incentivou a buscar novos horizontes e proporcionou novas
oportunidades com este trabalho.
iv
Resumo
Este Trabalho de Conclusão de Curso lista os princípios para a implantação
do Empowerment nas organizações, o que envolve, explicar claramente as
responsabilidades
da
função
aos
subordinados;
delegar
autoridade
aos
subordinados, mostrando-lhes os limites do que podem ou não fazer; conferir aos
subordinados
padrões
de
excelência,
indicando-lhes
limites
altos,
porém
alcançáveis; treinar e desenvolver os subordinados para que tenham a qualificação
necessária; proporcionar aos subordinados a possibilidade de tomarem decisões
baseadas em informações de qualidade; dar aos subordinados o feedback da
análise dos índices de desempenho, para que saibam se precisam ou não melhorar;
reconhecer o trabalho dos subordinados para que tenham a auto-estima elevada;
transmitir confiança no trabalho e no potencial dos subordinados, para que eles
mesmos passem a confiar, ou reforçar, ainda mais, a confiança na sua capacidade
em realizarem as tarefas propostas; proporcionar a possibilidade de errar; tratar os
subordinados com respeito e dignidade.
v
Abstract
This report was developed to summarize the principles of Empowerment
organization’s implementation, that means: to clarify the change’s responsible for all
employees, to delegate authority for them and to show exactly what they are
permitted to do and not to do; to give them excellence in professional style due to
high level labor, but possible to reach and realize; technical training and development
to get the necessary qualification; to give them opportunity to take the head for
decision based on quality information’s; to give them a feedback for all performance’s
index to be clear whether is necessary personnel improvement; recognize their work
force in order to stimulate them; to transmit confident of their work and potential in
order to improve their confidence or just support their confidence to realize their work;
provide or permit them a possibility to make error in order to give opportunity to deal
them with respect and dignity.
vi
Sumário
Resumo ........................................................................................................................ v
Abstract ...................................................................................................................... vi
Sumário ....................................................................................................................... 7
Lista de Tabelas ........................................................................................................... 8
Introdução ................................................................................................................... 9
Capitulo I – O Empowerment ..................................................................................... 13
Capitulo II – Responsabilidades, autoridades e padrões de Excelencia......................... 40
Capitulo III – Treinamento, Confiança e Feedback ..................................................... 48
Capitulo IV – Aliando-se ao Colaborador ................................................................... 56
Conclusão .................................................................................................................. 75
Referências Bibliográficas .......................................................................................... 77
Anexos ....................................................................................................................... 81
7
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Vantagens e benefícios do Empowerment t........................................................ 19
Tabela 2 - Hierarquia das necessidades humanas ............................................................... 26
Tabela 3 - Escala de Motivação ............................................................................................. 27
Tabela 4 - Grandes Correntes Históricas da Motivação ..................................................... 30
Tabela 5 - A seqüência do Empowerment ............................................................................. 44
8
Introdução
As empresas de sucesso e de alto padrão nos dias de hoje descobriram uma
nova palavra – Empowerment – que significa “dar poder” , “dar autonomia” aos
colaboradores para que eles mesmos diagnostiquem, analisem e proponham
soluções para os problemas da empresa. Um gerente, hoje, é muito mais alguém
que auxilia o grupo a pensar, a refletir, a propor soluções para os problemas dos
seus subordinados.
Este trabalho tem como objetivo
mostrar ao leitor a importância e a
necessidade da aplicação desta ferramenta, pois atualmente com a globalização, o
mundo está cada vez mais competitivo e com isso as empresas precisam se
adequar a essa nova realidade. O Empowerment é o novo combustível para o local
de trabalho em desenvolvimento. (Covey, 2001, Anexo 1)
Aplicando o Empowerment na organização, isto é, delegando poderes e/ou
alçadas entre os cargos mais elevados, a empresa evita a evasão de clientes e
consegue aumentar consideravelmente sua agilidade no atendimento do cliente,
seja qual for a atividade fim da empresa.
Ao longo deste trabalho será mostrado que o desenvolvimento torna-se mais
visível para a empresa que permite aos seus os colaboradores experimentar esta
ferramenta denominada Empowerment, pois a utilização desta ferramenta possibilita
que a capacidade de alcançar objetivos de ambos aumente radicalmente.
Este estudo também dará uma pequena idéia de como uma mudança na
organização, em tecnologia, na dedicação, no comprometimento e na competência
da força de trabalho pode ajudar no crescimento de seu colaboradores e no
desenvolvimento da empresa propriamente dita.
O local de trabalho com Empowerment origina-se de uma nova relação entre
os empregados e de uma nova relação entre as pessoas e a organização. Eles são
parceiros. Cada um não se sente apenas responsável pelo seu trabalho, mas tem
um sentimento de propriedade em relação ao todo. A equipe de trabalho não é
9
apenas aquela que reage às exigências, ela também é uma autora da ação. O
empregado é um tomador de decisão, não um seguidor. Todos sentem que estão
continuamente aprendendo e desenvolvendo novas habilidades para atender às
novas exigências.
Essas organizações com Empowerment destacam-se em razão da nova
forma de administrar e gerir os negócios; ênfase no custo como fator de lucro; novo
relacionamento com o cliente; prioridade de investimento em treinamento;
indicadores de avaliação do negócio , bem como um novo estilo gerencial.
DELIMITAÇÃO DO TEMA
Empowerment Um novo aliado para o sucesso da empresa e de seus
colaboradores
JUSTIFICATIVA
A elaboração deste trabalho de conclusão de curso justifica-se em função de
auxiliar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos dentro das organizações a
sentir a sua própria autonomia, a conhecer sua capacidade para a solução de
problemas.
PROBLEMA
A ausência do Empowerment nas mais variadas formas de organização,
contribui para a preservação de organizações piramidais1, ou seja, com descrições
de funções limitadas e centralizadas que travam seu desenvolvimento e reduzem
sua competitividade.
1
Organizações Piramidais: Estas organizações, têm como características negativas o fato de que as decisões são
tomadas no topo e que cada pessoa é responsável apenas pelo seu trabalho, as mudanças são lentas, raras e vem
apenas de cima, o feedback e a comunicação entre as divisões é mínima, não se espera que os colaboradores
estejam altamente motivados, portanto é necessário manter um controle rigoroso sobre o comportamento deles.
10
HIPÓTESE
A utilização do Empowerment apoiará o desenvolvimento de um diferencial
competitivo, através do foco em pessoas e seu comportamento frente as mudanças,
iniciativa, criatividade, confiança e comprometimento com as metas estratégicas da
empresa, ao contrário, a não utilização dessa ferramenta reduz o grau de motivação
e de realização das organizações e seus colaboradores.
OBJETIVO
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso é demonstrar a importância
da aplicação desta ferramenta em gestão de projetos, uma vez que a medida em
que é aplicada, auxilia na formação de equipes de alta performance com foco no
resultado e na satisfação do cliente atendendo os requisitos propostos pelo projeto
METODOLOGIA
O método empírico e as técnicas de pesquisas qualitativas, tais como
bibliografias e documental serão utilizadas como metodologia para a elaboração do
presente Trabalho de Conclusão de Curso.
SUMÁRIO DESCRITIVO
No capítulo 1 – O Empowerment – discutiremos o conceito de
Empowerment, as vantagens e benefícios desta ferramenta para a organização; sua
relação com a realização pessoal que envolve a energização, a motivação e o bom
humor, bem como alguns cuidados a serem tomados antes e durante a implantação
do Empowerment, que cuidados devem ser tomados para que erros a sejam
evitados e os objetivos esperados sejam atingidos.
Ainda neste capítulo, discutiremos o que se espera da empresa e o que se
espera dos colaboradores com a adoção do Empowerment, além de avaliar e
analisar novas alternativas para o investimento em pessoas.
11
O capítulo 2 – Responsabilidades, Autoridades e Padrões de Excelência
conta como um administrador pode atingir seus objetivos e obtenção de sucesso,
isso pode ocorrer mediante as medidas que seguem: através da responsabilidade da
função que definem o trabalho que as pessoas precisam realizar para alcançar o
sucesso; através da autoridade que lhe é dada, esta será igual à responsabilidade
que lhe é designada; através dos padrões de excelência, ou seja, quando se vai
além dos limites.
No capítulo 3 – Treinamento, Confiança e Feedback - será mostrado como
as empresas podem desencadear a ampla reserva de potencial humano,
inexplorado, implementando a delegação de poder através de treinamento e
desenvolvimento, o qual proporcionará aos colaboradores a qualificação e a
confiança necessária para que atendam aos padrões de excelência; Feedback sobre
o desenvolvimento do colaborador.
Finalmente, no capítulo 4 – Aliando-se ao Colaborador - será discutido
como alcançar o sucesso aliando-se ao colaborador através do fornecimento de
ferramentas que o ajude a acreditar em si mesmo, como conhecimento e
informação, preparando os colaboradores para tomar decisões sensatas; o uso do
reconhecimento, aumenta auto estima dos colaboradores e motivação para
continuar se esforçando para alcançar novos horizontes; a concessão da permissão
para errar, faz com que o colaborador arrisque mais, excedendo seus próprios
limites com respeito.
12
Capitulo I – O Empowerment
Num ambiente competitivo no qual as organizações devem ser mais rápidas,
mais enxutas, prover melhor serviço, ser mais eficientes e mais rentáveis, a
existência de uma força de trabalho empowered2 e pró-ativa é considerada
essencial.
Essa força de trabalho está melhor habilitada a prover um serviço de alta
qualidade ao cliente e transforma-se em uma fonte de vantagem competitiva capaz
de diferenciar uma organização através da maneira como seus colaboradores
atuam.
Para melhor compreensão de Empowerment é necessário conceituá-lo, pois
trata-se de uma ferramenta motivacional de um indivíduo fazendo-o sentir-se
habilitado a desempenhar qualquer tarefa que a ele seja atribuída (Corsun, 1999).
Empower é dar poder, logo um resultado do Empowerment é o grau com que os
indivíduos têm influência pessoal ou escolha sobre o seu comportamento. Influência
pessoal é experimentada quando um empregado acredita que ele pode, através de
um autodeterminado comportamento, afetar os resultados da organização. Outro
resultado é a sensação proporcionada ao subordinado de se sentir capaz de
executar o trabalho com competência, chamada auto-eficácia. O resultado final do
Empowerment é encontrar sentido no seu trabalho, acreditar em, e importar-se com
o que faz.
1.1. O que é Empowerment?
Além de encontrar o sentido no trabalho, o Empowerment é uma ferramenta
que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o serviço
prestado aos clientes. Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e
favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.
Quer estejamos falando de estruturas orgânicas, equipes autogerenciadas ou cultura
2
Empowered: Trata-se do colaborador que está sob a aplicação do Empowerment
13
de alto envolvimento, as tentativas de difundir e compartilhar poder estão
disseminadas. A idéia de incentivar os colaboradores a participar ativamente da
organização é denominada Empowerment.
Daft (1997) explica que “Empowerment é o compartilhamento de poder, é a
delegação de poder ou autoridade a subordinados. Significa delegar mais poder a
outros da organização para que eles possam agir mais livremente para realizar suas
atribuições.”
No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma
empresa, conferindo autonomia aos colaboradores de modo a que eles se mostrem
aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia. Baseando-se na
cooperação de todos os membros de uma organização, o Empowerment tem como
objetivo máximo dar prioridade aos clientes.
De acordo com a PME Negócios3 apud Webster's Ninth (1991) as origens
sociais do Empowerment remontam a 1648. Constitui muito mais que um conceito
de gestão uma vez que as suas raízes se encontram na filosofia, na sociologia e na
religião. Apesar de o conceito inicial de Empowerment já ter mais de três séculos, só
em
meados
dos
anos
80
começou
a
ser
aplicado
nas
empresas.
1. 2. A origem do Empowerment
Na década de 70 o gerente atuava nitidamente voltado para dentro dele
mesmo, ocupando-se das rotinas, com total desconsideração às necessidades dos
clientes internos e externos. Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, de modo
geral adotava um modelo de gestão centralizadora, apesar dos programas de
desenvolvimento gerencial insistirem na necessidade de delegação como forma de
liberar o gerente das funções que poderiam ser feitas por outro membro da equipe,
desenvolvendo talentos e preparando substitutos.
Nos anos 80 estudiosos das organizações enfatizavam a importância da
Administração Participativa, admitindo que a delegação havia se instalado e já era o
momento de dar autonomia e compartilhar poder. Apesar disso, ainda hoje, algumas
3
PME Negócios: http://www.pmelink.pt
14
empresas se mostram intransponíveis, pois é torna-se difícil falar de participação em
cenários em que a cúpula mostra-se centralizadora, o gerente teme delegar e perder
prestígio e o empregado sente medo de dizer a verdade e ser penalizado.
Aproximando-se do ano 2000 e tudo indica que o estresse, pressão
decorrentes da redução dos níveis gerenciais, enxugamento de quadros, ameaça de
desemprego certamente ainda vão perdurar. Não há como esperar que a empresa
alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de desenvolvimento. Sucesso
(2004)
Com a aplicação do Empowerment , ocorre a mudança do cenário onde a
postura de vítima, sentimentos de revolta e indignação não se mostram efetivas. O
homem é autor das suas escolhas, ações, decisões e é responsável pelo próprio
bem-estar e pela qualidade de vida. Ele constrói, mantêm ou modifica os valores que
caracterizam a cultura organizacional, afeta e é afetado pelo comportamento dos
outros com os quais trabalha e convive.
Enfoca-se
o
Empowerment
como
alternativa
para
assegurar
o
comprometimento do empregado com os resultados globais da empresa. Em lugar
da postura de encontrar o culpado, melhor é descobrir o que precisa ser feito para
resolver o problema. O verdadeiro Empowerment não é dádiva da empresa. Decorre
de orientar a vida por princípios e valores, mudanças que começa por admitir a
realidade, sem camuflar posturas e opiniões. É aprender a defender pontos de vista
de forma apropriada às circunstâncias e não desistir daquilo que se acredita.
Apontando a maioria das suas definições para um valor que redefine a
partilha de poder e de autoridade, o Empowerment, pode ser visto como uma forma
de gestão participativa4, como um caminho para a melhoria contínua e para o
estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma
empresa.
O Empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são
meros executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar
decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes. Estes passam a ter
4
Gestão Participativa: “Cenário onde o patrão autoritário e o colaborador submisso dá lugar à uma nova relação
(mais democrática e mais produtiva) no ambiente de trabalho”. Desafio 21, 2004
15
mais controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos
para outras áreas da atividade empresarial.
1.3. Antes de Implantar o Empowerment
Para tanto, a disposição dos membros da equipe ao participar desse tipo de
processo depende, em geral, de três fatores principais:
“1º. Os colaboradores precisam acreditar que o administrador está de fato
aberto às questões levantadas por eles. Tal credibilidade decorre
amplamente da experiência anterior que têm com o executivo, como ele
responde hoje e respondeu ontem à proposição de suas idéias, críticas e
sugestões. A biografia do relacionamento líder-liderado facilita ou dificulta a
implementação do Empowerment.
2º. Os membros da equipe precisam confiar na capacidade do administrador
de tomar decisões consistentes e adequadas. Um administrador inseguro ou
contraditório não estabelece um clima de confiança capaz de implementar
uma cultura de Empowerment de seus subordinados. Assim o fazendo, acaba
disseminando a certeza de que apenas o faz para se eximir da
responsabilidade, pretendendo tão somente ficar ocioso, enquanto eles –
subordinados – ficam com toda a carga de trabalho.
3º. Finalmente, o colaborador deve perceber que a decisão do Empowerment
terá conseqüências significativas para eles como pessoas e como
profissionais, para toda a equipe no geral envolvendo toda a organização. As
pessoas desejam participar do que é importante, têm o sentido de contribuir e
de integrar uma equipe que vence. Se não perceberem que o Empowerment
é de fato importante, dificilmente se envolverão com convicção e empenho no
exercício de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o que lhe
parecer rotineiro, livre de novos desafios.” Siqueira, 2004
1.4. Erros que devem ser evitados
A ausência do Emporwerment também caracteriza a evidente limitação do
colaborador, não há participação efetiva do mesmo, uma vez que não lhe é dada a
oportunidade de provar a sua capacidade para resolver os problemas que na
realidade não precisariam ser
encaminhados para seu chefe imediato e sim
solucionado por ele próprio, porém muitas vezes, em razão da cultura da empresa,
esta burocracia desnecessária é parte da rotina operacional. Além disso, a prática
desta rotina nos leva a ter colaboradores dependentes, especialistas (que não
sabem fazer nada além do que lhe é trivial) e desmotivado. Esta situação pode leválos ao mau humor pela falta de reconhecimento de sua capacidade de interagir no
problema solucionando-o rapidamente.
16
Percebe-se que nas organizações burocráticas, as pessoas tornam-se
indiferentes e escravas da rotina. Elas sentem o trabalho monótono, desagradável,
ficam estressadas. Seu desempenho, sua vida pessoal e até sua saúde ficam
prejudicadas.
Além dos principais problemas que se deparam em uma organização quando
decide iniciar um processo de mudança, a implementação do Empowerment requer
especial atenção sobre algumas armadilhas5 que podem comprometer o seu
sucesso. O Empowerment é um processo de multiplicação de responsabilidades,
onde quem tem o poder delega-o, baseado na confiança e na abertura para aceitar
os erros que possam ser cometidos. Esta delegação deve ser equilibrada, em
termos de autoridade e responsabilidade, e quem delega deve prover recursos,
informações e reconhecimento. Ocorre que, em algumas organizações, por exemplo,
o que vemos é a delegação de responsabilidade em maior grau que a de autoridade,
onde quem delega crê que passou uma parte da responsabilidade ao outro. A
multiplicação da responsabilidade ocorre porque quem delega continua a ser
responsável, e o outro passa a ser também responsável pelos resultados.
É sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer
fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder aos colaboradores e
depois não abdicam deste poder. Por outro lado, devem assegurar-se que os
colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios
que estão por vir. .Além disso, muitas vezes, por falha de comunicação, medo ou
ainda por acreditar que algumas informações são confidenciais, quem delega não o
faz eficazmente, o que leva à maior probabilidade de erros. Sem falarmos da falta de
reconhecimento, o que impacta a motivação de quem executa.
Estes exemplos fazem parte de algumas situações que devem ser
observadas e evitadas para a obtenção de sucesso na implantação de um processo
de Empowerment. Além disso, é importante mencionar que a aplicação dos
5
Armadilhas: São consideradas armadilhas, situações em que o colaborador aparentemente está preparado para a
implantação do Empowerment na rotina operacional, porém este ainda não o está. Este tipo de ocorrência pode
frustrar todo o projeto de implantação da ferramenta, além de gerar no colaborador um sentimento de frustração
e pensamento de incapacidade profissional. Pode-se citar como exemplo o gerente que não sabe delegar
responsabilidade e o colaborador que não está apto para assumir esta responsabilidade.
17
fundamentos do Empowerment também não se revela compatível com:
Andar depressa demais
Permitir iniciativas individuais
Ignorar os medos
Esconder informação
Não definir parâmetros
Não acompanhar as iniciativas
Ignorar o Feedback.
18
1.5. Vantagens e Benefícios do Empowerment
A aplicação desta ferramenta irá proporcionar à organização uma série de
vantagens e benefícios que são apresentadas no quadro 1.
Tabela 1 - Vantagens e benefícios do Empowerment t
Vantagens e Benefícios do Empowerment
Benefícios
Vantagens
Foco no cliente identificando suas
necessidades e expectativas imediatas.
Direção alinhada às metas e objetivos
estratégicos da empresa..
Redução de custos.
Responsabilidade e comprometimento
com valores, crenças e resultados da
empresa.
Acordos operacionais, planos e projetos
e implementação de ações.
Aumento da quantidade de ações
desencadeadas.
Rapidez na implementação de ações.
Eficácia em relação à qualidade e
produtividade.
Melhoramentos na produção.
Maior autonomia.
Revelação de talentos.
Os times autogerenciáveis atuam para
fazer acontecer as estratégias de negócios da
empresa.
Aumenta a auto-estima, as pessoas
passam a ter uma visão e um firme propósito
de atingir metas.
O Empowerment proporciona grande
sinergia entre seus membros, resultando em
um melhor ambiente de trabalho.
Diretos
Indiretos
Mensuráveis
Mensuráveis
Aumento
da
lucratividade.
Plano de redução de
custos sustentável.
Melhoramento radical
dos níveis da qualidade
interna e externa.
Melhoria dos processos
de fabricação e montagem.
Capacidade
de
resposta aos clientes
Alinhamento da empresa
às estratégias, visão e missão.
Operacionalização
da
visão, missão e estratégias da
corporação a nível de empresa
e colaboradores.
Liberação
dos
níveis
gerenciais para plena atuação
nos aspectos estratégicos da
empresa.
Liberação
dos
níveis
operacionais para atuação nos
aspectos que impacta nos
resultados da empresa.
Surgimento de inúmeros
líderes que permitem a empresa
assumir diferentes e
novos
desafios simultaneamente.
Tomada de decisão mais
rápida.
Fonte: Ferreira (2002, ANEXO 2)
1.6. EMPOWERMENT E SEUS PARCEIROS
O Empowerment é uma ferramenta que atinge a resultados incríveis quando
bem utilizada. É importante mencionar que estes resultados são ainda melhores
quando há participação de ferramentas em parceria com o Empowerment. Algumas
delas são conhecidas como: Energização, Motivação e Humor.
19
1.6.1. Empowerment / Energização
Nas organizações burocráticas, inevitavelmente as pessoas tornam-se
indiferentes e escravas da rotina.
Elas sentem o trabalho monótono, desagradável, ficam estressadas. Seu
desempenho, sua vida pessoal e até sua saúde ficam prejudicadas.
A energização visa estabelecer um alinhamento emocional e motivacional
entre as pessoas e o trabalho. Para isso é preciso antes de mais nada reconhecer
as pessoas como tais, reconhecer seus valores, estabelecer um verdadeiro diálogo.
A energização permite que as pessoas canalizem suas energias (energia =
capacidade de mudar, de transformar, de realizar trabalho) para seus trabalhos,
resultando em desempenho, inovação, produtividade e qualidade.
1.6.1.1. A ENERGIZAÇÃO/EMPOWERMENT: O PODER DO ZAPP!
A partir de uma nova concepção das relações entre as pessoas nas
organizações, Byham (1992), presidente da Development Dimensions International
(DDI)6, concebeu como forma de motivação dos indivíduos no trabalho a idéia da
Energização.
“Numa organização de nível internacional todos na empresa têm que
estar pensando diariamente em como trabalhar melhor em termos de
qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfação dos clientes. [...] No
futuro, as organizações bem sucedidas serão cada vez mais aquelas que
melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos indivíduos a um constante
aperfeiçoamento. A única maneira de fazer com que as pessoas adotem um
aperfeiçoamento constante no dia-a-dia é energizá-las”(Byham, 1992).
20
A Energização é um conceito moderno na área da psicologia industrial.
Byham (1992) procurou demonstrar que a chave para a Qualidade e a produtividade
está numa espécie de energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida
de um indivíduo a outro. Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - ânimo,
persistência, poder, ou Sapp¡ - abatimento, pessimismo, prostração.
Byham (1992) propõe um modelo para que o Zapp! aconteça e funcione.
Este modelo atua em dois níveis: Energização individual e Energização de
equipes semi-autônomas de trabalho. Em ambos os casos, são apontados quatro
aspectos fundamentais e inter-relacionados para a Energização das pessoas:
direção, recursos, conhecimento e apoio.
1.6.1.2. Energização individual
Para que o gerente consiga "zappear" (!sic) seus subordinados, propõe-se
que ele atue, num primeiro momento, em nível individual e, à medida que o grau de
energização aumente no grupo, procura montar equipes semi-autônomas.
Em nível individual, o gerente deve estar atento para que não faltem direção,
recursos, conhecimentos e apoio a seus subordinados. Conceitos que podem ser
avaliados como apresentamos a seguir.
Direção: É preciso que as pessoas saibam "o que fazer". Para
tanto, a organização deve continuamente elaborar e rever seu plano
estratégico, tático e operacional. É necessário estabelecer as metas da
empresa, as metas de cada departamento e as metas individuais. Para
o estabelecimento das metas individuais, o gerente e seu subordinado
devem definir:
6
DDI: Empresa de Bridgeville / Pensilvânia, especializada em Recursos Humanos.
21
a área chave de resultado – a direção desejada;
a medida - uma forma de saber se está caminhando na
direção desejada;
a meta - algo que indique se já se chegou lá.
Recursos: É preciso que as pessoas tenham disponíveis os
recursos necessários ao cumprimento da tarefa, como ferramentas,
instalações, material, dinheiro, informações e outros.
Conhecimento: Antes de delegar uma tarefa, o gerente precisa
certificar-se de que o subordinado está apto a executá-la. Sugere-se os
seguintes passos do aconselhamento (Byham, 1992:96):
a. Explicar o propósito e a importância do que se pretende
ensinar.
b. Explicar o processo a ser adotado.
c. Mostrar como se faz.
d. Observar enquanto a pessoa treina o processo.
e. Oferecer
Feedback
imediato
e
específico
(explicar
novamente ou reforçar o sucesso).
f. Demonstrar confiança na capacidade da pessoa de obter
sucesso.
g. Combinar medidas de follow-up.
O gerente deve passar ao subordinado o maior número possível de
informações acerca da tarefa, pois, segundo Byham (1992:97), "aprender mais sobre
seu trabalho aumenta o seu Zapp!".
Apoio: Segundo Byham (1992), o apoio é o aspecto mais
ressaltado. São apontados três princípios básicos que devem ser
seguidos pelos gerentes que querem energizar seus subordinados,
22
quais sejam manter a estima do colaborador, ouvir e responder com
empatia, além de pedir ajuda para resolver algum problema.
a) Manter a estima do colaborador. Para manter a
estima do colaborador, é necessário que toda vez que o superior
conversar com seu subordinado não o rebaixe nem o faça
sentir-se inferior. Mesmo que haja um problema, o superior deve
dizer o que tem a dizer de forma que a pessoa ainda se sinta
bem, ou pelo menos confortável consigo mesma. A qualidade do
que é dito também é um fator importante neste caso. As
pessoas percebem quando o chefe não está sendo sincero ou
quando não merecem o comentário.
b) Ouvir e responder com empatia. No processo de
energização também é importante ouvir e responder com
empatia, visto que
“ correta comunicação entre o chefe e o
subordinado é um ponto fundamental à Energização”, segundo
Byham (1992). É preciso que as pessoas saibam que estão
sendo ouvidas e levadas em consideração. O chefe precisa
prestar bastante atenção ao que as pessoas lhe falam, evitando
deixar seus pensamentos atrapalharem a mensagem que está
sendo transmitida.
c) Pedir ajuda para solucionar o problema. Além
disso, é interessante pedir ajuda ao colaborador para solucionar
um problema, assim o gerente estimula a mente criativa de seus
subordinados, pedindo a eles idéias, sugestões e informações
para a solução do problema. Isto faz com que se sintam
responsáveis pela questão. É importante, então, que o gerente
aprenda a delegar e deixe a implementação da solução nas
mãos do colaborador.
23
Após avaliar o desempenho do colaborador, o administrador deve fornecer
Feedback7 a ele. Segundo Byham (1992:92), "o Feedback constante sobre o
desempenho relativo às metas mantém um alto nível de Zapp”.
1.6.1.3. Energização de equipes semi-autônomas de trabalho
Segundo Byham (1992:117), "é difícil aumentar o nível de Zapp!
individualmente. Só se pode zappear (!sic) o indivíduo até certo ponto". Sugere-se
que há um momento em que o líder deve começar a montar equipes semiautônomas de trabalho, pois "uma equipe zappeada é mais produtiva que um grupo
de indivíduos zappeados". Byham (1992:118).
Ao montar uma equipe, o gerente deve procurar, aos poucos, delegar o maior
número de decisões possíveis. Alguns aspectos que devem ser de responsabilidade
da equipe são apontados por Byham (1992:123), quais sejam:
Determinar quem trabalha em quê.
Lidar com problemas de absenteísmo ou desempenho.
Participar de todos os aspectos do trabalho.
Selecionar o líder da equipe dentre os participantes do grupo.
Descobrir oportunidades para melhorar a qualidade e produtividade
(e torná-las realidade). Byham (1992)
Para que as responsabilidades da equipe sejam definidas de maneira clara, o
papel do gerente,
deve ser de proporcionar à equipe direção, recursos,
conhecimentos e apoio que podem ser descritos da seguinte forma, segundo as
idéias de Byham (1992).
Direção. O administrador, juntamente com os integrantes da
equipe, deve estabelecer a missão e os objetivos da equipe.
7
Feedback: Vide definição no capítulo III
24
Recursos.
Além
de
providenciar
ferramentas,
materiais
e
informações à equipe, o administrador precisa providenciar local e
tempo para as reuniões da equipe.
Conhecimento. O administrador deve sempre estar atento para as
necessidades de treinamento da equipe. Ao montar a equipe, é preciso
que os integrantes recebam treinamento em habilidades interpessoais como interagir uns com os outros, como resolver as coisas quando
ocorrem atritos, como conduzir reuniões eficazes, como resolver
problemas em grupo e outras habilidades. O treinamento técnico deve
acontecer no momento de aprendizagem, ou seja, no momento em que
efetivamente houver a necessidade do treinamento e em que possa
imediatamente ser aplicado o que foi aprendido.
Apoio. Após auxiliar na formação das equipes, o administrador
deve continuamente indicar o rumo a ser tomado, avaliar o
desempenho e ajudar a resolver coisas que a equipe não consegue
resolver sozinha. Fora isso, a equipe deve ter autonomia em sua
gestão.
A Energização agregada ao Empowerment é um conceito que leva à maior
autonomia das pessoas na organização. Os trabalhadores passam a tomar suas
próprias decisões e a controlar o que estão fazendo. Neste contexto, desaparece a
figura do gerente e surge a figura do Facilitador. Byham (1992)
1.6.2. Empowerment / Motivação
De acordo com Daft (1999), o Empowerment também aumenta a motivação
dos funcionários. As pesquisas indicam que as pessoas têm necessidade de autoeficácia8. O aumento de poder do colaborador aumenta a motivação para a
realização de tarefas porque as pessoas melhoram sua eficácia, decidindo como
realizar suas tarefas e utilizando sua criatividade. A maioria das pessoas entra na
organização com o desejo de fazer um bom trabalho e o Empowerment a capacita a
liberar sua motivação desde o início. Sua recompensa é um sentimento de
8
Auto- Eficácia: “Capacidade de produzir resultados, para se sentir eficazes” Daft (1999)
25
autoridade e competência pessoal.
Maslow (2000), acreditava que os seres humanos aspiravam tornarem-se
auto-realizados, formulou um modelo da motivação das pessoas, segundo a qual
existe uma “hierarquia das necessidades humanas”, dispostas em ordem de
importância, numa imagem semelhante a uma pirâmide (Quadro 2). Na base da
pirâmide estão as necessidades básicas, também chamadas de fisiológicas. No topo
da pirâmide localizam-se as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As
necessidades básicas prevalecem sobre as necessidades situadas no nível mais
alto, sendo que estas são exatamente as que levam à efetivação do potencial dos
seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude.
Tabela 2 - Hierarquia das necessidades humanas
Enquanto as pessoas não tiverem satisfeitas as suas necessidades básicas,
situadas na base da pirâmide, não conseguirão alcançar as aspirações que estão na
parte superior.
Campos (1999) ensina que o conceito do crescimento do ser humano se
baseia na intenção de que as pessoas façam sempre serviços de valor agregado
26
cada vez mais alto. Isto significa escrever, falar, ordenar, mostrar, instruir, em vez de
mover, copiar, seguir ou obedecer. Ou seja, o indivíduo utilizar cada vez mais a
mente e não unicamente a força braçal. Observa que, nas empresas japonesas,
existe um esforço para se reduzir a “necessidade de mão-de-obra”, e não de “reduzir
pessoas”. Estas são utilizadas no sempre existente trabalho criativo de melhoria
contínua.
Enfatizando que “a alegria pelo trabalho (motivação), a educação e o
treinamento são a base do crescimento do ser humano”, Campos (1999) exemplifica
com a evolução do crescimento no caso de um operador:
“Etapa 1: somente opera.
Etapa 2: inspeciona seu próprio trabalho, quando ajudado pelo
supervisor.
Etapa 3: Inspeciona seu próprio trabalho, mas é necessário que o
supervisor reavalie mais tarde.
Etapa 4: Inspeciona seu próprio trabalho.
Etapa 5: Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros operadores.”
Campos(1999)
Esta evolução, pode ser representada superficialmente no quadro 3, através
da escala de motivação de Viana (2004).
Tabela 3 - Escala de Motivação
27
1.6.2.1. O que é Motivação ?
Segundo Regina (2003, Anexo 3), “motivação é atitude, é comportamento.
Estes sentimentos funcionam como uma argamassa que reúne talento, educação,
inteligência, criatividade e incentivo em uma mesma pessoa...”.
Conforme Lujan e outros (2003), compreender a motivação humana tem sido
um desafio para muitos administradores e até mesmo psicólogos. Várias pesquisas
têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta
força que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos. Analisando as
enquetes a respeito do assunto percebemos que existe ainda muita confusão e
desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação. Vemos ainda que a
motivação é quase sempre relacionada com desempenho positivo.
Peixoto (2001) e Bergamini (1989), afirmam que os fatores que levam uma
pessoa
a caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou
extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há
apenas movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer
algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa.
“Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo,
ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a
levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou
extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são
extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação” ( Bergamini, 1989).
“Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma
punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a
realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator
extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido” (Bergamini,1989).
28
Em complemento, Peixoto (2001) disserta que em ambos os casos, a
iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um
terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem,
também, agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste
caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser
transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que
as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a
aplicação de técnicas de motivação. O movimento é uma situação passageira. Só
dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos
estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
“Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver
punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do
momento que tal conseqüência desagradável deixar de existir, o
comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os
atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento
nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação
especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de
existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão
a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos
antes da concessão do prêmio.” (Bergamini, 1989).
A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma
energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos.
Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada
indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.
29
Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um
ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se
sinta motivada.
1.6.2.2. Um século de motivação na gestão de pessoas
O surgimento das novas organizações de trabalho, com a Revolução
Industrial despertou o interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da
produtividade humana. Buscou-se compreender quais os fatores capazes de levar
os trabalhadores a caminhar em direção aos objetivos da organização, tornando-os
colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um século, vários estudos foram
realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da motivação humana nas
organizações a partir de uma análise das correntes que surgiram e que são
apresentadas esquematicamente no quadro 4.
Tabela 4 - Grandes Correntes Históricas da Motivação
30
1.6.2.3. Pesquisa sobre as vinte técnicas recentes de motivação
Caudron (1997), fez uma pesquisa, junto aos maiores gurus americanos da motivação, incluindo autores, teóricos,
consultores e especialistas em treinamento. A pergunta dirigida a eles era simples e direta:
“Como motivar os entediados empregados de hoje? Comentários, conselhos,
pesquisas, técnicas e estudos de casos feitos por esses experts foram combinados e
disso tudo saiu uma lista de vinte melhores fatores de motivação. Não existe uma
formula única e milagrosa, mas sim uma combinação de fatores em função da
necessidade individual e/ou equipe e do bom senso gerencial.”
Como resultado da pesquisa realizada por Caudron (1997), os pesquisadores
envolvidos identificaram que as combinações de fatores em função das
necessidades individuais são as seguintes:
“Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de
um bom trabalho.
Dar Feedback regular aos colaboradores.
Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas
funções.
Criar canais de comunicação fáceis de usar.
Aprender com os próprios colaboradores sobre aquilo que os motiva.
Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando
dispõe de tempo livre.
Cumprimentar pessoalmente o colaborador por um trabalho bem-feito.
Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente.
Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu
desempenho.
Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.
Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor
trabalho.
Reconhecer as necessidades pessoais dos colaboradores.
Usar o desempenho como base para promoção.
Adotar uma política abrangente de promoção dos colaboradores.
Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a
longo prazo.
Estimular o sentido de comunidade.
31
Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas
valem.
Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem excelentes. Isto
significa incluir participação nos lucros.” Caudron (1997)
1.6.3. Empowerment / Humor
Mediante as diversas parcerias formadas pelo Empowerment mencionadas
nas páginas anteriores, podemos citar a aliança que pode ser feita com o humor e a
permissão da existência deste fator dentro das organizações.
De acordo com Miller (1997, Anexo 4), o humor é o traço marcante dos
profissionais das organizações que realmente adotam o Empowerment. Nesses
locais, o humor, é sinônimo imediato de risadas e brincadeiras e acaba se traduzindo
em colaboradores que se sentem livres, criativos, estimulados e reconhecidos.
Existe nesses casos aquilo que se chama de celebração consciente e contínua do
ser humano, e é a própria organização que oferece o salão para a festa.
Nas empresas que não se mostram dispostas a delegar poder aos
colaboradores, no entanto, o humor não tem muito espaço ou em algumas vezes
nem mesmo é permitido. Miller (1997) cita um exemplo de um programa para montar
equipes de novos colaboradores temporários de várias unidades de um serviço de
atendimento ao público de um órgão do governo norte-americano.
“Estavam previstas cinco semanas de treinamento interno para esses
colaboradores e a formação das equipes seria feita por nós na primeira delas,
por meio de workshop de auto Empowerment.
Ao final da avaliação, entre todos os participantes, 8 em uma escala de 10,
percebeu-se inúmeros comentários positivos e agradecimentos generosos.
Soube-se depois que, a gerência geral daquela empresa começou a sabotar o
programa, jogando os colaboradores uns contra os outros, isolando-os, punindo
comportamentos brincalhões e alegres como se fossem nocivos. Mais da
metade dos novos colaboradores desistiu do trabalho durante a segunda e a
terceira semana de treinamento e, dos 20 novos contratados, 17 foram para
outras organizações nos primeiros três meses. Da última vez que se teve
notícias, os três únicos remanescentes estavam à procura de outro emprego.”
Miller
(1997)
Com estes resultados, entendemos que tal evasão se deu em razão da falta
de alegria, prazer e humor destrói a autoconfiança e a capacidade de trabalho das
pessoas. Não existe possibilidade de motivação nas organizações que não oferecem
a seus colaboradores um ambiente propício ao desenvolvimento do poder pessoal.
32
Miller (1997) afirma que as empresas e organizações estão descobrindo a
importância das risadas e brincadeiras para criar ambientes mais produtivos. Elas
contribuem para maior qualidade de vida dos colaboradores e, conseqüentemente,
melhor atendimento aos clientes. Qualquer organização consegue criar um ambiente
desse tipo: basta afiar as ferramentas do humor9.
Com as empresas praticamente obrigadas a promover programas de
melhoria contínua, o humor torna-se cada vez mais essencial. Afinal, quanto maior a
demanda de qualidade, maior a tensão do pessoal de produção. Existem dados
comprovam que a crescente pressão sobre o trabalhador afeta negativamente a
produtividade e os resultados financeiros finais. Segundo Miller (1997) algumas
pesquisas demonstram os efeitos positivos das risadas e do humor sobre os lucros
devido à redução da tensão e suas conseqüências (como problemas cardíacos,
distúrbios digestivos, gripes e outras doenças e lesões). A comunidade médica é
unânime quanto ao fato de que risadas e bom humor ajudam e fazem tão bem à
saúde que contribuem para a cura de doenças.
O humor traz uma melhora nos relacionamentos dentro da empresa, algumas
atitudes agregadas à ele podem ajudar a implementar o Empowerment na empresa,
como, rir e deixar rir proporcionando o bem estra da equipe de trabalho
1.6.3.1.O humor melhora os relacionamentos
Além de fazer bem a saúde, o humor também liberta as pessoas de outro
tipo de tensão - a tensão interpessoal. Essa seria a razão porque hoje muitos
consultores altamente qualificados especializaram-se em levá-lo ao local de
trabalho. As ferramentas de aptidões de comunicação, ou interpessoais, na dinâmica
de grupo são vitais para a sinergia10 da equipe e para a colaboração entre seus
integrantes. A diferença entre um grupo de trabalho que cumpre sua tarefa com as
pessoas tentando destruir umas às outras e um grupo que age como uma equipe
funcional e criativa é a colaboração por meio de relações interpessoais positivas.
9
Ferramenta do humor: vide anexo 4
Sinergia: “convergência das partes de um todo que concorrem para um mesmo resultado”
10
33
Essa é simplesmente outra forma de descrever o Empowerment em equipes e
organizações.
As aptidões interpessoais possibilitam a comunicação que vai além da
estrutura formal de recepção da mensagem, viabilizando o bom fluxo de informações
por todos os membros da equipe. Incluem fatores como correr riscos, críticas
construtivas, objetividade, capacidade de ouvir atenta e ativamente, compreensão e
reconhecimento dos interesses, gostos, aversões, necessidades, desejos e
realizações dos outros. Abrangem, acima de tudo, senso de humor para transpor os
muitos obstáculos que a equipe enfrentará na busca da meta almejada.
Segundo Miller (1997), as equipes bem-sucedidas devem definir normas
claras de comportamento. O consentimento de relações maduras de humor, por
exemplo, dá a uma equipe ferramentas de Empowerment eficazes. Os componentes
da equipe precisam identificar o senso de humor como parte integrante da
comunicação humana e demarcar as fronteiras das brincadeiras aceitáveis e
inaceitáveis. O que parece engraçado para alguns pode ser incrivelmente doloroso
para outros. Em todo caso, a ridicularização e o sarcasmo são formas de humor
inaceitáveis. Miller (1997) apud ALSOP, diz que "(...) a ridicularização é
(parcialmente) uma maneira socialmente aceita de controlar o próximo(...)"
Para quem reprime as emoções, é uma oportunidade para liberar a risada,
mas, por outro lado, destrói a autoconfiança. O sarcasmo é a raiva disfarçada de
humor não é fruto de boas intenções, nem tem virtudes redentoras. As equipes que
tentam colaborar para criar um ambiente de Empowerment e confiança não
precisam de ridicularizações nem de sarcasmos.
O senso de humor ajuda a dispersar a hostilidade11 e a raiva, abre a porta
para soluções criativas com a participação de todos e também para um melhor
conhecimento do outro e das informações técnicas sobre os objetivos da equipe.
Fonte: http://www.meusdicionarios.com.br/
11
Hostilidade: agressão ou provocação
34
1.6.3.2. Atitudes como rir e deixar rir ajudam a implementar o Empowerment
nas empresas.
Miller (1997), levanta a seguinte questão: “Qual é o traço comportamental
mais evidente dos colaboradores e chefes de empresas que delegam poder?”
O humor. Empresas de Comércio e de serviços, órgãos governamentais e
outras organizações estão descobrindo que somente um ambiente que incentive
brincadeiras e risadas é capaz de incorporar o Empowerment com poucas chances
de erro.
A explicação é simples, segundo estudos: o humor liberta a “criança interior”
de cada um, aquele que acredita ser possível fazer tudo que se quer neste mundo.
Assim, ajuda as pessoas a tomar iniciativas, desenvolver a criatividade, comunicarse melhor e aprender mais facilmente. Além disso, funciona como um poderoso
antídoto contra a crescente tensão provocada por programas de melhoria contínua.
Miller (1997, Anexo 4)
1.6.3.3. As pessoas que se sentem bem em relação a si próprias
apresentam bons resultados
Miller (1997), registra que por mais que se tente ignorar e até mesmo
acreditar que todos esses conceitos novos sejam meras panacéias12, por mais
contentes que os acionistas estejam com a gerência que visa táticas de geração de
lucros, o segredo é outro. As pessoas gostam de trabalhar para empresas que se
interessam por seu desenvolvimento pessoal e profissional - que as ajudem a se
sentir bem consigo mesmas, que proporcionem oportunidade de prazer no trabalho.
As pessoas não gostam de trabalhar em empresas onde se sintam pouco
valorizadas e sejam manipuladas por um estilo gerencial autocrático e centralizador,
daqueles onde existe uma parede que divide a gerência do colaborador . E por
incrível e terrível que isso possa parecer, os líderes só perceberão isso, diante da
possibilidade de escassez de mão de obra competente, como a que se está vivendo
hoje.
35
As empresas que tiverem maior capacidade de criar um bom ambiente de
trabalho conseguirão atrair e manter os profissionais mais competentes.
Para as empresas que estão em sintonia e preparando-se para esta
realidade, chegou a hora de eliminar as condições de trabalho que contribuem para
a alienação, frustração e descontentamento. Chegou a hora de conciliar mais prazer
no trabalho. Afinal, passa-se no mínimo quarenta horas por semana, durante a maior
parte da vidas, tentando suprir as necessidades de realização. Todo esse tempo
pode ser considerado uma eternidade para se passar num lugar onde a cultura e o
clima de trabalho gerem medo, indiferença e ressentimento, ao invés de auto-estima
positiva.
Um dos motivos que levaram a tamanha negligência da questão do prazer e
da auto-estima no local de trabalho é que ninguém parece saber exatamente do que
se trata, de onde vem e como aumentá-la. Miller (1997)
1.7.
Expectativa de retorno na aplicação do Empowerment – Empresa x
Colaboradores
Um processo de Empowerment implica a alteração de papéis quer da parte
do gerente quer da parte do empregado. É, portanto, um processo de dois sentidos
em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria. Neste
sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício para o Empowerment, criar a
visão, dar informação, disponibilizar recursos, ensinar e treinar, enquanto os
empregados devem assumir responsabilidade, propriedade e autoridade para tomar
decisões e aperfeiçoar seu trabalho.
É importante saber o que a empresa espera de seus colaboradores e quais as
ações que devem ser tomadas para a obtenção do retorno esperado. Além disso,
deve-se saber o que o colaborador espera da empresa, para que assim possa
adotar medidas que proporcionem a satisfação e o desempenho deste colaborador.
12
Panacéias: “Remédios pretensamente eficaz para todos os males, físicos e morais.” AURÉLIO (2001)
36
1.7.1. O que se espera dos Colaboradores?
Firmeza e tratamento respeitoso devem ser demonstrados através de ações
concretas.
Ouvir atentamente, encorajar o outro a expressar idéias, dar e receber
Feedback são atitudes necessárias para instalar relações de confiança. Por mais
difícil que seja, é preciso aprender a ver os erros e enganos como oportunidades
para aprender: "O que se pode aprender com isto" é uma pergunta que expande a
consciência, estimula o comportamento afirmativo.
Estabelecer objetivos constitui um passo fundamental para assumir o controle
da própria vida. Não basta sonhar. É preciso autodisciplina para mudar hábitos,
ajustar rumos. O líder precisa aprender a perguntar ao empregado o que ele precisa
para se sentir no controle de suas próprias atividades, viabilizar recursos e
informações.
Pode-se dizer que há Empowerment quando todos se interessam por
comparar os resultados obtidos com os resultados esperados e tomem providencias
imediatas, sinalizadas pelos fatos e dados.
Medo e desrespeito levam a impessoalidade do controle que acabam com a
as
relações
de
confiança.
Autenticidade,
respeito
e
apoio
facilitam
o
comprometimento. Para se instalar o Empowerment deve-se estimular que, do
presidente ao porteiro, haja exemplo de compromisso, cumprindo promessas,
mostrar coerência entre discurso e ação. Na aprendizagem da coerência não se
pode evitar a ocorrência de erros, de atitudes injustas, de mau humor. Se isto
acontecer o mais indicado é admitir e pedir desculpas.
Coerência, exemplo e integridade não são atributos específicos dos líderes.
Cada pessoa precisa honrar compromissos, dizer a verdade, servir de exemplo aos
valores que se defende. Polidez, leveza e justiça ao tratar o outro aumenta a autoestima e a auto consideração. Se a conduta do líder provoca desconfiança, medo de
errar ou vergonha por desconhecer, instala-se a mentira, a inibição, decreta-se o fim
da criatividade.
O colaborador aprende a posicionar-se quando as lideranças mostram
respeito pelas diferenças de opinião e não punem quem discordar.
37
1.7.2. O que se espera da empresa?
Reconhecimento é algo essencial por parte da empresa. Pedir compromisso
com resultados implica recompensar por isto. A recompensa tem que ser pela
competência. Não se pode mais tolerar que uns trabalhem mais que outros e
recebam salário igual por resultado diferente. Cargo não pode determinar salário.
Compromisso e qualidade de resultados, sim.
Uma das maneiras mais eficazes de inspirar as pessoas é reconhecer o
trabalho bem feito. O trabalhador, ciente da sua capacidade, não irá tolerar o
desrespeito e a falta de reconhecimento. Espera-se não só uma recompensa
monetária, mas também moral.
Tanto as pessoas arrogantes quanto aquelas de baixa auto estima costumam
achar difícil elogiar o sucesso dos outros: a inveja, a vaidade e o ressentimento
impedem o reconhecimento.
É fundamental descobrir os interesses específicos do colaborador e associar,
sempre que possível, tarefas e objetivos compatíveis com os interesses individuais.
A organização do futuro terá como alicerce o reconhecimento e o respeito mútuo.
1.7.3. Novos rumos para o investimento nas pessoas
Eventos de conscientização devem caracterizar-se pela verdade, por mais
dolorosa que seja. Não há proteger os empregados da dura realidade que cerca as
organizações.
As atividades de autodesenvolvimento devem criar estímulos para que as
pessoas acreditem na importância do seu trabalho, quando a estabilidade no
emprego e a segurança do salário certo ao final do mês desaparecem.
Entender o propósito do trabalho e o orgulho por contribuir com produtos e
serviços úteis à sociedade. Mesmo que incomode, não parece boa opção fechar os
olhos e não ver o que está acontecendo.
Em cenário de privatizações, terceirizações, enxugamentos de estrutura,
falências decorrentes da ineficácia gerencial ou da concorrência desleal, as pessoas
38
precisam ser alertadas para a urgente necessidade de conviver com a turbulência,
sem serem tomadas pelo forte stress ou depressão. No mesmo espaço físico,
líderes e equipes devem ser sinalizados sobre as mudanças de cenários. Cabe à
direção mostrar que não suportará as práticas autoritárias, por parte dos gerentes,
que todas as sugestões são bem vindas.
Os gerentes não podem ser muros que separem quem manda e quem
obedece.
Devem
ser
pontes,
viadutos,
atalhos
que
criem
agilidade
e
competitividade.
Segundo Sucesso (2004), herdeiros de 500 anos de autoritarismo e 40 anos
de inflação estamos assistindo à transição do modelo de enriquecimento rápido
através da especulação para a possibilidade de obter-se renda através do trabalho.
Resta contribuir para acelerar este processo, criando empresas com muitos
líderes, gerenciadas com justiça e ética e capazes de se tornarem um bom lugar
para se trabalhar.
39
Capitulo II – Responsabilidades, autoridades e padrões de
Excelencia
Um
administrador
confere
Empowerment
aos
seus
subordinados
proporcionando-lhes uma compreensão clara das responsabilidades da função,
dando-lhes autoridade igual à responsabilidade que lhe é designada, além de
estabelecer padrões de excelência que lhes permitem alcançar seu potencial pleno.
2.1. O Poder através da Responsabilidade
Para que uma pessoa experimente um sentido de poder na função, precisa
ter uma compreensão clara das responsabilidades inerentes à função.
Essas responsabilidades definem o trabalho que as pessoas precisam realizar
para alcançar o sucesso. Um administrador tem mais poder para atingir os seus
próprios objetivos quando as pessoas que são subordinadas à ele sabem o que
precisam fazer para alcançar o sucesso.
2.1.1. A Importância de Definir Claramente as Responsabilidades
A primeira coisa, e talvez a mais importante que o administrador pode fazer
para conferir poder às pessoas é dizer-lhes o que elas devem fazer. Não poderá
haver sucesso sem que seja exposta claramente às pessoas o que é esperado
delas.
Parece simples? O administrador diz, é claro que o meu pessoal sabe quais
são suas atribuições. Eles já sabiam disso antes de serem contratados.
Uma reflexão sobre a sua própria carreira profissional pode levar ao líder a
ponderar mais cuidadosamente sobre essa questão. Quantas vezes a pessoa se viu
em apuros porque a compreensão dela do que deveria fazer era diferente da
compreensão do seu chefe? O seu brilhante desempenho nada significava
simplesmente porque não era o desempenho que seu chefe procurava. Ou talvez
ela tenha sido repreendida por ter deixado de fazer algo simplesmente por não saber
40
que era o responsável?
Quando
as
pessoas
não
têm
uma
compreensão
clara
das
suas
responsabilidades, há muita confusão. Há desperdício de tempo e a energia é
dissipada pela ansiedade e pela dúvida. As pessoas passam grande parte do tempo
tentando adivinhar os desejos do chefe, perguntando-se se estão caminhando na
direção certa. Sem uma definição clara de suas responsabilidades, as pessoas são
como embarcações desgovernadas no mar.
2.1.2. A Iniciativa e a Criatividade serão abafadas?
Os defensores do estilo liberal de administração podem questionar que as
definições claras das responsabilidades inibem a criatividade e sufoca a iniciativa.
Dando às pessoas pouca ou nenhuma orientação, eles acreditam estar estimulando
um espírito empresarial. Embora esse estilo de administração possa funcionar em
algumas situações, a maioria das pessoas precisa de limites e de uma descrição de
atribuições muito clara. Do contrário, elas preencherão as lacunas inventando por
conta própria uma atribuição ou modificando-a a fim de enquadrá-las às suas
finalidades.
A falta de estrutura evita que as pessoas utilize o seu poder de forma eficaz.
Com uma clara definição de suas responsabilidades, as pessoas têm condições de
concentrar todas as suas energias no cumprimento da função, em vez de perguntar
qual é o serviço ou de se dedicar às atividades erradas. Quanto mais concentradas
elas estiverem, mais poder têm para alcançar o sucesso.
2.1.3. Designar e transmitir responsabilidades aos subordinados
Segundo Tracy (1994) eis algumas das coisas que o administrador deve ter
em mente ao designar e transmitir as responsabilidades da função aos seus
subordinados.
“Definir claramente as responsabilidades inerentes à função.
Dar às pessoas um sentido de finalidade mostrando-lhes de que maneira
as suas responsabilidades funcionais estão relacionadas às metas e objetivos
do departamento.
Transmitir e enfatizar regularmente as responsabilidades.
41
Ajudar as pessoas a ter um sentido de orgulho e propriedades que foram
designadas.
Evitar a duplicação das responsabilidades.
Priorizar as responsabilidades à medida que os planos mudam.
Ajudar os membros da equipe a compreender mutuamente as suas
responsabilidades.
Transmitir as mudanças de responsabilidades de forma a construir o
moral e/ou ajudar as pessoas a crescer.” Tracy (1994)
Quando o administrador transmite as responsabilidades funcionais dessa
maneira, a pessoa não apenas compreenderá melhor o que se espera dela, mas
também terá um sentido maior de finalidade e orgulho – todos essenciais para que
se tenha um sentido de poder.
Os benefícios para o administrador são inúmeros. O tempo que ele passa
executando essas atividades lhe trarão grandes dividendos. Haverá maior eficiência
porque as pessoas estarão se dedicando às atividades certas.
Haverá maior produtividade porque as pessoas estarão mais motivadas e a
qualidade do trabalho será melhor porque as pessoas se sentirão mais orgulhosas.
2.2. O Poder através da Autoridade
As pessoas só têm condições de desempenhar as responsabilidades
inerentes às suas funções até o limite da autoridade que lhes for conferida. Um
administrador possui mais poder para alcançar os próprios objetivos quando seus
subordinados desfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades.
Muitas vezes os gerentes inadvertidamente pressupõem que os membros de
sua equipe reagirão automaticamente de forma positiva aos seus planos e desejos
de descentralização ou delegação de tarefas, enriquecimento do trabalho ou
transferência de parcelas significativas de poder, responsabilidade ou autoridade por
falta de empatia. Não percebem a realidade das relações de trabalho como os
subordinados a fazem, mas como perceberiam se fossem subordinados. O executivo
e os membros de sua equipe devem estar dispostos a construir e a manter juntos e
de forma compartilhada um processo sistemático de transferência de poder e de
autoridade.
42
2.2.1. A Importância de Delegar Autoridade
O Empowerment fornece a base de uma vantagem competitiva sustentável de
vários modos, mas principalmente porque aumenta a quantidade total de poder da
organização. Segundo Daft (1997), muitos gerentes acreditam erradamente que o
poder é um jogo de soma zero, o que significa que eles devem perder poder para
que alguém obtenha mais. Isso não é verdadeiro. Pesquisas e experiências de
gerentes indicam que a delegação de poder cria um volume maior de poder, de tal
forma que todos recebem mais poder.
Hoje em dia, uma das queixas mais comuns que se ouve em todos os níveis
no ambiente de trabalho é “tenho a responsabilidade, mas não tenho a autoridade
para executar o trabalho”. Essa é uma das principais causas do estresse no
ambiente de trabalho.
Nada compensa a falta de autoridade. Nem aptidão, o desejo ou a
inteligência. Uma pessoa fica extremamente limitada na sua capacidade de utilizar
as suas qualidades e aptidões em prol da empresa se não tiver autoridade para
colocá-las em prática. Ela acabará perdendo o desejo de utilizar suas qualidades se
for constantemente bloqueada nos seus esforços para alcançar o sucesso devido à
falha de autoridade.
Daft (1997) cita que Ralph Stayer, CEO da Johnsonville Foods, acredita que o
poder mais forte de um gerente provém dos funcionários dedicados: “O verdadeiro
poder advém da delegação deste em favor de outros que estão em melhor posição
que você para executar certas tarefas.” O gerente que delega autoridade obtém o
compromisso e criatividade em retorno.Os funcionários encontram meios de utilizar
seu conhecimento e suas habilidades para fazer boas coisas acontecerem. Daft (1997)
2.2.2. Quanta autoridade deve ser delegada?
A autoridade, como o poder, está represada na maioria das empresas. Os
administradores delegam autoridade com grande apreensão, o que constitui uma
das razões pelas quais existe tanta burocracia nas grandes empresas. Existe
sempre a possibilidade de uma pessoa abusar da autoridade que lhe é conferida. Na
maioria dos casos, entretanto, é preferível pecar por conferir excesso de autoridade
43
do que autoridade de menos. Quando as pessoas têm autoridade, tendem a ter mais
iniciativa.
Então, qual o grau de autoridade que o administrador deve dar a um
subordinado?
O suficiente para que ele cumpra as responsabilidades que lhe foram
delegadas. Se uma pessoa será responsabilizada pelos resultados que alcança,
precisa ter o direito de tomar decisões na esfera de suas responsabilidades.
Conforme Daft (1997), a tendência para delegação de autoridade a
colaboradores dos níveis mais baixos provavelmente crescerá, com mais empresas
movendo-se para cima na seqüência do Empowerment apresentado no quadro 5. Se
uma organização começar a redefinir cargos ou passar imediatamente para as
equipes autogerenciadas, existem etapas que os gerentes podem utilizar para
implementar programas de Empowerment com suavidade, sem traumas.
Tabela 5 - A seqüência do Empowerment
44
2.2.3. O que acontece quando um subordinado recebe autoridade de menos?
Daft (1997) explica que, os colaboradores da linha de frente muitas vezes
tem um melhor entendimento que os gerentes sobre como melhorar o processo de
trabalho, satisfazer um cliente ou resolver um problema de produção ou serviço.
Além disso, os colaboradores estão provavelmente mais comprometidos com uma
decisão ou curso de ação quando estão diretamente envolvidos no processo
decisório.
Conforme Tracy (1994), a quantidade de responsabilidade que tem
capacidade de assumir ficará restrita ao nível da autoridade. Quando um
administrador
deixa
conseqüentemente,
de
o
delegar
trabalho
autoridade,
permanece
com
a
responsabilidade
ele.
Teoricamente,
e,
a
responsabilidade não-assumida permanece com o administrador. Na realidade,
entretanto, o que acontece freqüentemente é que a pessoa é repreendida por não
concluir o serviço. O administrador é culpado por não ter delegado a devida
autoridade, mas o seu subordinado é quem sofre pelo erro de outrem.
Eis algumas diretrizes citadas por Tracy (1994) para a delegação de
autoridade que ajudarão o administrador a conferir Empowerment aos seus
subordinados:
“Delegar autoridade sempre em proporções equivalentes à
responsabilidade.
Ao delegar autoridade, levar em consideração a competência da pessoa.
Antes de contratar a pessoa, dizer-lhe o grau de autoridade de que
desfrutará.
Quando a pessoa for contratada, rever as responsabilidades funcionais e
os respectivos níveis de autoridade.
Se a descrição de atribuições não definir adequadamente os níveis de
autoridade, fornecer à pessoa uma descrição mais detalhada.
Ao delegar tarefas mais amplas, não deixar de esclarecer os limites da
autoridade da pessoa.
Ao aumentar a autoridade, gerar o orgulho explicando que a autoridade
conferida é uma recompensa pelo desempenho passado.” Tracy (1994)
A capacidade de uma pessoa para alcançar o sucesso depende da
sua
capacidade para tomar decisões. Quando desfruta de autoridade igual à sua
responsabilidade, ela tem a liberdade de tomar as decisões e as providências
45
necessárias para alcançar os seus objetivos.
A autoridade é também um grande motivador por ser um símbolo de
confiança. Quando as pessoas sentem que merecem confiança, existe maior
probabilidade de empenharem todos os seus esforços na função.
Quando as pessoas têm autoridade para desempenharem sozinhas a função
sem terem de se dirigir constantemente ao gerente, este tem condições de
aproveitar melhor o seu tempo. Ele tem condição de dedicar suas energias a
atividades mais importantes – atividades que o conduzirão ao sucesso.
Delegando a devida autoridade o administrador também fica livre dos
problemas de baixo moral que o ocorrem quando as pessoas não desfrutam da
autoridade necessária.
2.3. O Poder através de Padrões de Excelência
Quando lhes pedem para ir além dos limites que se impõe, as pessoas
descobrem poderes que jamais imaginaram ter. O administrador tem mais poder
para alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele
o fazem em sua plena capacidade.
Conforme Tracy (1994), eis algumas diretrizes de como fazer com que os
subordinados satisfaçam o administrador utilizando padrões de excelência:
“Certificar-se de que os padrões são elevados, porém, realistas.
Estabelecer padrões de quantidade, qualidade, custo e tempo para cada
função.
Transmitir e enfatizar regularmente os padrões da empresa, do
departamento e da função.
Motivar as pessoas a alcançar a excelência.
Dar exemplo satisfazendo os padrões.
Quando os outros departamentos negligenciarem os padrões de
excelência, tomar as providências no sentido de minimizar os efeitos
adversos sobre a equipe.” Tracy (1994)
Quando proporciona às pessoas a experiência de alcançar a excelência, o
administrador que aplica o Empowerment ajuda a fazê-las sentir orgulho e auto46
confiança com intensidade, além de lhes dar condições de crescer e enfrentar novos
desafios. Por terem maior confiança e capacidade de realização, os colaboradores
subordinados têm um maior sentido do próprio poder.
Quando as pessoas estão comprometidas com a excelência, o administrador
tem mais poder de conquistar reconhecimento e sucesso. Em última análise, ao
gerente será atribuído o crédito pelo trabalho de qualidade superior realizado pelo
seu pessoal. Quando as pessoas são motivadas a alcançar a excelência, o gerente
não precisa perder tempo corrigindo e fazendo o trabalho delas. Ele tem condições
de empregar seu tempo em atividades que o conduzirão, juntamente com seu
departamento, ao sucesso.
47
Capitulo III – Treinamento, Confiança e Feedback
Um administrador confere Empowerment aos seus subordinados lhes
proporcionando a qualificação e a confiança necessária para que atendam aos
padrões de excelência, comprovado através de um Feedback claro e eficaz.
3.1. O Poder através Do Treinamento e do Desenvolvimento
As pessoas devem ter condições de atender aos padrões se quiserem ter o
poder para alcançar o sucesso. Um administrador tem mais poder para alcançar os
seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele são capazes de
satisfazer os padrões funcionais.
3.1.1. A Importância do Treinamento e do Desenvolvimento
Segundo Daft (1997), os colaboradores têm conhecimento e habilidades para
contribuir para as metas da empresa, mediante a isso, as empresas utilizam
programas de treinamento para proporcionar aos colaboradores o conhecimento e
as habilidades de que eles precisam para contribuir pessoalmente para o
desempenho da organização. Pode ser citados como exemplo, seminários de
conscientização sobre qualidade realizados regularmente nas instalações da
Chrysler do Canadá, de modo que os colaboradores podem iniciar melhorias da
qualidade por si mesmos. A Xerox dá aos colaboradores o que chama de
treinamento “linha de visão”, na qual os funcionários se familiarizam com a maneira
como seus trabalhos se encaixam nas atividades iniciais e finais da produção. O
treinamento auxilia os colaboradores com delegação de poder a tomar melhores
decisões que apóiem outros funcionários e a contribuir para as metas da
organização. Daft (1997)
A capacidade de êxito do administrador depende da sua capacidade de fazer
com que o trabalho seja executado pelas pessoas que se reportam a ele. Se espera
um trabalho de qualidade, o administrador precisa treinar e desenvolver o seu
pessoal. Do contrário, passará a maior parte do seu tempo corrigindo erros, fazendo
48
o trabalho com as próprias mãos e lidando com a decepção das pessoas, sem falar
de suas próprias decepções.
O treinamento talvez seja a mais negligenciada das funções administrativas e
uma das mais importantes. Muitos administradores vêem o treinamento como uma
chatice que os distancia do seu objetivo imediato, em vez de ser uma solução a
longo prazo para os problemas. É bom quando existe uma calmaria circunstancial,
mas quando começa o vendaval, o treinamento cessa.
Alguns administradores procuram encurtar o caminho. Quando lhes
perguntam por que não oferecem treinamento, respondem: “Não é preciso porque
contratamos pessoas devidamente qualificadas e experientes”. Embora isso possa
parecer uma boa alternativa para o treinamento, na verdade, precisa ser treinada
nos moldes da empresa.
3.1.2. Necessidades para treinamento e desenvolvimento de pessoal
O treinamento é uma das funções mais importantes desempenhadas por um
administrador. Oferece uma série de vantagem: as pessoas ficam mais confiantes,
mais esclarecidas, mais competentes e mais motivadas. Conseqüentemente,
cometem menos erros e se tornam mais eficientes e produtivas. Além disso, o
treinamento e desenvolvimento de pessoal é necessário para:
“Utilizar o treinamento como uma forma de gerar auto-estima.
Motivar as pessoas a aprender dominando a sua resistência a mudanças.
Fazer do treinamento uma prioridade
Trabalhar junto ao departamento de treinamento para desenvolver um
programa de treinamento integrado que atenda às necessidades do pessoal.
Certificar-se de que todo treinamento proporciona às pessoas a
capacidade de e/ou vontade de desempenhar a função.
Tornar o treinamento um processo contínuo utilizando uma combinação
de métodos.” Tracy (1994).
O administrador tem mais poder porque tem maior capacidade de alcançar os
objetivo da sua área. As pessoas têm condições de atender aos padrões funcionais
sem a sua constante atenção e orientação, assim ele fica livre para dedicar seu
tempo à atividade que o levarão ao sucesso. Ele tem mais poder por ter condições
49
de multiplicar a própria eficácia pelo número de pessoas que treina.
3.2. O Poder através da Confiança
Um administrador confere Empowerment aos outros confiando neles, o que
os ajuda a acreditar mais em si mesmos. Quando mais as pessoas acreditam em si,
mais poder têm para alcançar o sucesso. Um líder tem mais poder para alcançar os
seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele acreditam em si
mesmas.
Conforme Daft (1997), uma empresa reconhecedora dos benefícios do
Empowerment e faz uso da confiança em seus colaboradores é a Chrysler
Corporation. Nesta empresa, a gerência firma basicamente um contrato com a
equipe – traçando um esboço da visão geral do veículo e definindo metas agressivas
– e depois deixa os funcionários livres para fazerem o trabalho como acharem
melhor. Quando surgem problemas e disputas, eles são resolvidos dentro da equipe,
e não são levados à gerência. Como diz o CEO Robert Eaton: “Como estamos fora,
aquilo passa a ser o carro deles, e eles trabalham muito, muito mais duro, com muito
mais orgulho, e o sucesso ou fracasso é deles.”
3.2.1. A importância da Confiança
A confiança é vital para a saúde de qualquer relação. Quando o administrador
confia em uma pessoa, permite que ela se sinta segura e aceita.
Essa sensação de segurança e aceitação precisa estar presente se as
pessoas quiserem mostrar o que têm de melhor. Quando sentem que têm a
confiança de seus colegas e superiores, as pessoas têm a liberdade de concentrar
todos os seus esforços no trabalho, em vez de se preocuparem em justificar os seus
atos. Quando sentem que não possuem a confiança dos outros, vivem
constantemente temerosas de corresponder às suas expectativas negativas.
Os administradores que são basicamente desconfiados normalmente fazem
julgamentos precipitados baseando-se nas aparências. Não arranjam tempo para
juntar fatos e avaliar objetivamente as situações. Conseqüentemente, as pessoas
que trabalham para eles desperdiçam um tempo enorme e muita energia
50
manipulando as aparências, uma vez que isso não importa. Elas estão
constantemente procurando despistar os problemas, que em muitos casos nada
mais são do que produtos de percepção equivocada do administrador.
Um outro exemplo de empresa que confia em seus colaboradores,
encontrado por Daft (1997), é a Semco S/A, a maior fabricante de equipamentos
marítimos e de processamento de alimentos do Brasil, nesta empresa nenhuma
informação é secreta. Na Semco, todos os colaboradores têm acesso aos livros e a
qualquer outra informação, incluindo os salários dos executivos. Para mostrar que o
compartilhamento de informações é sério, a direção da Semco trabalha com o
sindicato que representa seus colaboradores para treiná-los – incluindo mensageiros
e pessoal de limpeza – na leitura de balanços e declarações de fluxo de caixa.
Quando confia em uma pessoa, o administrador a ajuda a construir sua
confiança e auto-estima. As pessoas que desfrutam de uma baixa auto-estima
normalmente não acreditam na sua própria capacidade. Com muita freqüência, a
sua falta de autoconfiança é infundada. Muitas pessoas têm capacidade e boa visão,
mas em decorrência de condicionamento anterior, vivem à mercê da dúvida e da
ansiedade.
Às vezes, só é preciso a confiança de outrem para que uma pessoa aprenda
a confiar em si mesma. O administrador que diz: “Está bem. Acredito que você é
capaz. Confio em você”, dá pessoa a coragem e a confiança de que ela necessita
para assumir o risco. Se essa prática se repetir ao longo do tempo, essa pessoa
acabará confiando em si mesma. Passará a ter uma visão realista dos próprios
talentos e aptidões.
3.2.2. Tipos de Confiança
Quando falamos em confiar em uma pessoa, estamos nos referindo a dois
tipos de confiança: no caráter e na integridade da pessoa.
Confiança no caráter e na integridade da pessoa
Confiança na capacidade da pessoa
Uma pessoa pode desfrutar da mais alta integridade mas a sua capacidade
51
não estar à altura de sua personalidade. Ela pode ter a melhor das intenções de
defender os interesses da função e da empresa mas não ter a capacidade para tal,
devido a alguma deficiência de aptidão ou capacidade.
Por outro lado, existem casos em que uma pessoa pode ter plena capacidade
de desempenhar a função, mas os seus motivos e desejos, que podem não ser
muito saudáveis, evitarão que utilize o seu talento e a sua capacidade de forma
inteligente.
Normalmente é mais fácil lidar com o primeiro caso. É mais fácil dar a uma
pessoa uma nova aptidão do que uma nova personalidade.
No começo de uma relação e à medida que ela vai evoluindo, o líder
determinará até que ponto pode confiar na pessoa. Ao fazer isso, não deve deixar
de atender a ambos os critérios. Mantê-los separados em sua mente para ter uma
visão realista da pessoa.
3.2.3. Quando o Erro estiver Baseado em motivos escusos
De acordo Tracy (1994), os erros cometidos em virtude de motivos escusos13,
são de solução um pouco mais complexa, visto que a integridade da pessoa está em
jogo. Segue abaixo como lidar com este tipo de situação:
“Perguntar se a pessoa percebe que cometeu um erro.
Se ela disser que não, explicar onde errou.
Perguntar por que agiu daquela maneira.
Perguntar se compreende as conseqüências do seu erro.
Se disser que não, explicar as conseqüências.
Deixá-la saber o que o administrador acha do erro e que espera que ela
aja de outra maneira no futuro.
Se o erro estiver se repetindo, dizer-lhe que tipo de providencia o
administrador terá que tomar se o problema persistir.
Deixá-la saber que o líder quer confiar nela, mas que essa confiança terá
de ser resgatada. Reafirmar os seus pontos positivos.” Tracy (1994)
13
Motivos Escusos: motivos desconhecidos
52
3.3. O Poder através Feedback
Se as pessoas quiserem ter o poder de ser bem-sucedida, precisam saber
quando e como melhorar o seu desempenho. Um administrador tem mais poder para
alcançar os seus próprios objetivos, quando as pessoas que trabalham para ele
compreendem em que aspectos precisam melhorar o seu desempenho.
3.3.1 A Importância do Feedback
As pessoas precisam receber Feedback. A menos que saibam como estão se
saindo no cumprimento de suas responsabilidades e satisfação dos padrões, não se
pode esperar que melhore o seu desempenho quando necessário.
Normalmente, muitos administradores não dão Feedback porque acham que
as pessoas sabem quando estão fazendo um bom ou mau trabalho. O líder que faz
esse julgamento conhece muito pouco sobre a natureza humana. A maioria das
pessoas tem uma capacidade limitada de julgar e avaliar seu próprio desempenho e
trabalho. Precisam de ajuda para enxergar os seus pontos fortes e fracos. Isso vale
tanto para aqueles que apresentam um bom como para os que apresentam um mau
desempenho.
As pessoas precisam saber quando estão se saindo extremamente bem no
trabalho e quando precisam melhorar e mudar. Quando não recebem Feedback,
elas se preocupam com a questão de como estão se saindo. Será que estão na lista
negra do chefe ou não? Será que serão promovidas ou demitidas? São perguntas
difíceis para qualquer pessoa.
Quando as pessoas não recebem o Feedback necessário,não se sentem
notadas, admiradas e seguras. Normalmente encontram uma forma de receber
algum tipo de atenção, muitas vezes esta atenção é adquirida de forma negativa,
visto que essa é uma das poucas coisas a que os administradores reagem.
É muito difícil o líder estabelecer uma relação de trabalho eficaz com as
pessoas se não lhes der Feedback. Deve existir uma comunicação bilateral para que
haja entendimento entre ele e seus subordinados.
53
3.3.2. A Finalidade do Feedback
Dar o Feedback ao colaborador tem como finalidade atingir aos objetivos
individuais e da organização, enfatizando um desempenho positivo, mostrando onde
é preciso haver melhoras e/ou mudanças, gerando orgulho ao colaborador por fazer
parte da organização e ao gerente por tê-lo como parte integrante do grupo.
3.3.3. Maneiras de se Fornecer Feedback
Para atender aos objetivos deve ser escolhida a ocasião, o lugar e o método
apropriado, que são:

Sessões de Orientação: Fazer uso dela regularmente pois é uma
das melhores maneiras de Feedback, e tem por finalidade auxiliar e
repreender o desempenho. Para que as pessoas alcancem todo o seu
potencial, deve ser atendidos três tipos de orientação:
Como estão se saindo em relação aos padrões.
Sobre seus pontos fortes ou fracos.
Sobre em que áreas podem se desenvolver além dos limites
das áreas que desempenham.

Avaliação: Maneira formal de avaliar o desempenho, deve ser
escrita e apresentada uma vez por ano. Para um bom administrador,
isto não quer dizer que deva relaxar com o constante incentivo e
desenvolvimento do seu pessoal. Ao ser redigida não deve esquecer
que os colaboradores merecem um relatório consciente das atividades
que desempenharam durante o ano e do que precisam para progredir
dentro da empresa.

Memorando ou Carta: Colocar elogios no papel quando fizerem
algo extraordinário. Serve também para alertar erros graves ou
repetidos inúmeras vezes. Deve ser utilizado pouco e com algumas
regras, como:
Enviá-lo próximo do ocorrido para não perder valor e com a
inscrição "confidencial".
54
Personalizar o memorando ou carta mesmo que seja para
cada uma das pessoas do grupo, que trabalharam com afinco
num projeto de sucesso.

Reuniões de Equipe: Maneira importante de dar Feedback aos
grupos como um todo e também, como as pessoas estão se saindo
individualmente. Ao grupo pode ser positivo ou negativo, mas sendo
para uma pessoa, este deverá ser dado só no caso de ser positivo

Reconhecimento por Parte dos Superiores Hierárquicos: O
gerente faz o Feedback, mas o superior hierárquico não deve esquecer
de valorizar um grande serviço, pois faz com que a pessoa se sinta
valorizada.

Pequenos Gestos: Apertos de mãos, tapas nas costas, um sorriso,
conforme a ocasião será bem aceito pelo colaborador, é importante
planejar antes. Tracy (1994)
3.3.4. Moldando o Feedback à Pessoa
O Feedback precisa ser personalizado e sincero porque deve ser levada em
consideração as necessidades e a personalidade de cada um. Ás vezes um a
atitude com um colaborador não surte o mesmo efeito no outro.
55
Capitulo IV – Aliando-se ao Colaborador
Um administrador confere Empowerment aos outros lhes fornecendo o
conhecimento e as informações de que necessitam para tomar decisões boas e
sensatas, fornece-lhe também reconhecimento para elevar a sua auto-estima, além
de dar-lhes permissão para errar.
É importante mencionar que o respeito é, acima de tudo, um ingrediente
importantíssimo no quesito relações humanas.
4.1. O Poder através Do Reconhecimento
Um administrador tem mais poder para alcançar seus objetivos quando as
pessoas que trabalham para ele estão confiantes e motivadas a dar o melhor de si.
Ao reconhecer as pessoas por seu desempenho, deixar que elas saibam
como estão se saindo quanto à satisfação dos padrões estabelecidos. Com esse
conhecimento, elas têm mais poder para alcançar o sucesso. O reconhecimento
também confere Empowerment às pessoas contribuindo para o seu sentido de valor
próprio. Alimenta o seu desejo de alcançar o sucesso.
Quando as pessoas se sentem admiradas e bem consigo mesmas, ficam
mais motivadas. Pessoas motivadas trazem maior produtividade e eficiência, o que,
por sua vez, significa poder para o administrador.
Segundo Daft (1997), outra forma de reconhecimento é a recompensa
financeira. Há duas maneira pelas quais as organizações podem recompensar
financeiramente seus colaboradores com base no desempenho da empresa ocorrem
mediante a distribuição de lucros e pelos planos de propriedade de ações pelos
colaboradores. Na W. L. Gore & Associates, fabricantes do Gore-Tex, a
remuneração assume três formas – salário, distribuição de lucros e um programa de
propriedade de ações para associados. A Reflexive Corporation, uma promissora e
lucrativa empresa baseada em tecnologia, está levando o conceito de Empowerment
dos colaboradores a novos níveis. Daft (1997)
56
4.1.1. A Importância do Reconhecimento
Desde a hora em que nascemos até a hora em que morremos procuramos
reconhecimento. Dentro de cada um de nós existe uma necessidade urgente de
sabermos que de alguma forma somos importantes; de sabermos que fazemos a
diferença para pelo menos uma outra pessoa. O reconhecimento é tão necessário
para o crescimento e o bem-estar de uma pessoa quanto a alimentação e a
habitação.
Cada um de nós traz para o ambiente de trabalho uma série de
necessidades, uma das quais é essa necessidade de reconhecimento. O trabalho
tem a capacidade de satisfazer muitas de nossas necessidades, desde que
tenhamos a sorte de trabalhar para um administrador esclarecido. Este
administrador sabe que as suas próprias necessidades e as necessidades da
empresa só poderão ser satisfeitas se forem satisfeitas as necessidades daqueles
que trabalham para ele. Ele também sabe como atender essas necessidades de
forma a beneficiar mutuamente todos os interessados.
Uma das funções básicas do administrador é fazer com que as pessoas se
sintam vencedoras. Quando as pessoas se sentem vencedoras agem como tal. É
um ciclo que se perpetua. A pessoa faz um trabalho de qualidade superior. Ela é
reconhecida pela sua realização e se sente importante. Realiza um trabalho melhor
para obter maior reconhecimento esse sentir igualmente gratificada. Quando temos
uma sensação boa fazemos naturalmente o que for preciso para ter novamente a
mesma sensação.
O reconhecimento é importante por uma outra razão. A menos que
reconheçamos o bom desempenho de uma pessoa, ela não saberá repetir o
desempenho ou comportamento no futuro.
57
4.1.2. O reconhecimento como membro do grupo
Todos nós temos necessidades de ser reconhecido como indivíduos. Temos
também a necessidade de ser reconhecido como integrantes de um grupo. A
identificação com o grupo permite que satisfaçamos algumas das nossas
necessidades sociais. Quando o grupo que integramos é uma equipe vencedora,
obtemos um benefício extra. Através da associação com o grupo sentimo-nos
vencedores. Talvez seja por isso que as pessoas torcem pelo time da casa quando
está vencendo. Dando apoio à equipe, os fãs podem compartilhar a glória.
O reconhecimento do grupo é importante porque dá ênfase ao trabalho em
equipe. Um grupo de trabalho formado apenas por “estrelas” não funciona bem. As
pessoas às vezes precisam sacrificar algumas de suas próprias necessidades a fim
de atender às necessidades do grupo. Reconhecendo as pessoas como membros
de um grupo, o administrador permite que elas saibam que a equipe de trabalho tem
tanto valor quanto o “desempenho das estrelas”.
O reconhecimento do grupo é importante por uma outra razão. Nem todo
mundo tem a capacidade de se destacar individualmente como vencedor. Mas todo
mundo pode se destacar contribuindo e fazendo parte de uma equipe vencedora.
4.1.3. O reconhecimento como indivíduo
Independentemente do quanto uma pessoa se identifique com o grupo ou se
orgulhe de integrá-lo, ela precisa ser reconhecida como indivíduo.
Quando
reconhecemos as pessoas como indivíduos, satisfazemos algumas das
suas
necessidades psicológicas – satisfazemos a necessidade que elas têm de se
sobressair, de ser alguém importante.
4.1.4. O que é auto-estima?
De acordo com Tracy (1994), auto-estima é o que se sente quanto ao
conceito que o indivíduo tem dele mesmo. Quando o que se quer corresponde à
percepção necessária, tende um conceito positivo da própria pessoa, o que por sua
vez o ajuda a sentir-se vivo, determinado, consciente, importante, competente e
agradável quanto quer ser. É a atitude que uma pessoa tem a respeito de si mesma
58
com base na soma de:
Respeito próprio (avaliação do valor pessoal)
Autoconfiança (avaliação da competência pessoal)
Responsabilidade pessoal (aceitação da responsabilidade pelos
próprios atos e atitudes com relação aos outros)
Uma pessoa com elevada auto-estima está melhor preparada para lidar com
os problemas da vida, é flexível, tem mais probabilidade de ser criativa e de formar
relacionamentos que a apóiem e tem maior inclinação a respeitar os outros e mais
alegria de viver.
A auto-estima está no centro de todos os relacionamentos humanos e da
produtividade nas organizações. Por exemplo:
“As dificuldades no trabalho em equipe surgem da rigidez e atitudes
defensivas derivadas não das diferenças entre as pessoas, mas da baixa
auto-estima e do medo da exposição;
A resolução de conflitos também está relacionada à disposição para o
confronto direto e aberto das pessoas;
A resolução de problemas fica comprometida e bloqueada quando as
pessoas se sentem vulneráveis por serem expostas;
A liderança baseia-se na autoconsciência que, por sua vez, exige uma
auto-estima forte o bastante para reconhecer os seus pontos fracos e sentirse à vontade para deixar-se conhecer pelos outros;
A avaliação do desempenho tem sucesso na medida em que cada pessoa
se sente reconhecida por seus pontos fortes e fracos e por quem é e está
disposta a deixar de culpar os outros pelos problemas;
Os programas de qualidade dão certo quando a auto-estima é direcionada
de forma a liberar as pessoas para trabalhar no que interessa e agrega valor.”
Tracy (1994)
4.1.4.1. Como Desenvolver Auto-Estima
Embora não se possa aumentar a auto-estima de outras pessoas, só a do
próprio indivíduo, podem-se tomar atitudes no local de trabalho que estimule o
desenvolvimento da auto-estima nos outros.
Para isso há oito segredos fundamentais no desenvolvimento da auto-estima
no local de trabalho. Cada segredo representa um conjunto de comportamentos
específicos que precisam ser aprendidos, colocados em prática, a fim de gerar os
59
melhores resultados, quais são: respeito para com o próximo, capacitar as pessoas
e investir no Empowerment, agir de forma coerente e consistente, criar segurança,
ensinar limites pessoais, investigar as discrepâncias no desempenho, observar o
comportamento e fornecer feedback construtivo além de estimular o potencial e
reconhecer o desempenho desejado. Na seqüência, estão detalhados cada um dos
segredos para melhor compreensão de desenvolvimento de auto-estima.
Respeito para com o próximo.
Líderes podem demonstrar respeito sendo corteses, ouvindo
com atenção e compreensão, observando e evitando dar conselhos ou
sermões. As pessoas que tem auto-estima baixa tendem a se tornar
controladoras, impacientes e verbalmente agressivas em situações de
estresse.
Independentemente das circunstâncias, a verdade é que
nenhum gerente obterá comprometimento e desempenho excepcional
dos colaboradores tratando-os com hostilidade, desprezo e falta de
respeito.
Capacitar as pessoas e investir no Empowerment.
Capacitar as pessoas é proporcionar-lhes o conhecimento e as
habilidades que precisam para ter sucesso no trabalho; investi-las de
poder – Empowerment - é apoiá-las para que possam assumir
responsabilidades. Sem treinamento, as pessoas não podem realizar
nada, e sem responsabilidade pelos seus próprios atos tendem a se
tornar meras executoras, sem iniciativa.
As pessoas capacitadas sentem-se bem consigo mesma, pois
tem oportunidade de dar tudo de si. Investidas de Empowerment, as
pessoas aceitam assumir a responsabilidade por sua própria função,
aceitam seu poder (seus dons, talentos e recursos) e demonstram que
podem direcionar seu próprio trabalho por caminhos importantes.
Agir de forma coerente e consistente.
O comportamento é coerente quando o que estamos sentindo
60
por dentro corresponde ao que estamos fazendo e dizendo. O
comportamento é consistente quando o é em termos de caráter e
alinhamento com os valores pessoais e organizacionais.
As mentiras mais prejudiciais para a nossa auto-estima não são
tanto as que contamos, mas as que vivemos. E muitos não se tornam
hábeis em mascarar seus verdadeiros sentimentos, por esse motivo,
há inúmeras crenças no mundo empresarial e gerencial, que acredita
que mentir, fingir e fazer o que for necessário para levar vantagem
fazem parte da natureza humana. Sendo assim, por que as pessoas
não são mais autênticas e sinceras?
Porque é preciso muita coragem para ser honesto. As pessoas,
na melhor das hipóteses, ficam confusas e, na pior, cínicas e
desconfiadas em relação ao comportamento de líderes incoerentes e
inconsistentes. Como esperar que os colaboradores sejam honestos e
abertos conosco quando nunca lhes é comunicado diretamente o que
estamos realmente sente-se ou pensa-se?
Criar segurança.
Em um ambiente de trabalho "seguro", as pessoas sentem-se à
vontade para contribuir sem medo do ridículo ou de repreensões.
Quando seguras as pessoas podem tornar naturalmente curiosas e
criativas. Ao contrário, quando inseguras, podem se tornar medrosas,
tímidas, ressentidas ou assumir uma atitude defensiva - e nada disso
proporciona um bom desempenho.
Os líderes podem aprender a criar ambientes de trabalho mais
seguros que promovam iniciativa, solução criativa de problemas,
comunicação aberta e melhor trabalho em equipe.
Ensinar limites pessoais.
Dificilmente é ensinado a definir onde findam os
limites de
outras pessoas em uma relação ou ensinado como dizer a alguém, de
forma respeitosa e afirmativa, que seu comportamento é abusivo e,
61
portanto, inaceitável. O abuso, de qualquer forma (verbal ou não), deve
ser considerado comportamento inaceitável. Todos, independentes do
cargo que ocupam, tem o direito de estabelecer limites pessoais. Os
gerentes têm oportunidade de ensinar pelo exemplo.
Investigar as discrepâncias no desempenho.
Os gerentes tendem a não entender as atitudes dos seus
colaboradores até compreender por que as ações inapropriadas
tomadas fizeram algum sentido para as pessoas.
Todas as ações, por mais inapropriadas que sejam, estão
sempre relacionadas a uma tentativa de satisfazer necessidades, a
esforços de sobrevivência, a proteger, a manter o equilíbrio e evitar o
medo e o sofrimento e a crescer. Quando um colaborador está se
comportando de forma inadequada, o líder deve esforçar-se para
entender o que está causando a falha no desempenho - a diferença
entre o desempenho real e o esperado. Neste momento a melhor
maneira de ajudar as pessoas é descobrir como vêem a situação,
antes de determinar que ações podem ser tomadas para corrigir o
problema.
Observar o comportamento e fornecer Feedback construtivo.
Um dos melhores métodos de treinamento é o Feedback
construtivo e imediato, conforme mencionado em capítulos anteriores.
Sabe-se é apreciado receber Feedback, mas, de alguma forma,
esquece-se disso quando é necessário dar Feedback aos outros.
Proporcionar Feedback construtivo é uma habilidade importante
nos líderes eficazes. Quando possível, deve-se ser específicos quanto
aos pontos fortes do desempenho dos colaboradores para depois lhes
oferecer um Feedback em relação a um desempenho que deixou a
desejar. Nesta área, o líder deve evitar rotular, avaliando seu caráter
ou fazendo elogios extravagantes. As pessoas poderão se ressentir
quando julgadas e desvalorizadas quando sabem que o elogio é
inoportuno.
62
Estimular o potencial e reconhecer o desempenho desejado.
Desenvolver campeões e recusar-se de ver uma pessoa como
incapaz de um ótimo desempenho. As pessoas com pouca auto-estima
muitas vezes têm tanto medo de suas virtudes quanto de suas
limitações. As limitações podem gerar sentimentos de inadequação,
enquanto
as
virtudes
levam
ao
medo
de
ter
que
assumir
responsabilidades por si mesmo ou da alienação social. Tracy (1994)
4.1.4.2. Como a organização pode utilizar a auto-estima?
É possível começar esta reflexão e discussão com uma adaptação de um
antigo ditado popular: “Se você der um peixe a uma pessoa faminta, ela deixará de
ser faminta. Se ensiná-la a pescar, ela nunca terá fome. Porém, se criar condições
nas quais ela possa ensinar a si mesma a pescar, ela jamais terá fome e talvez
aumente sua auto-estima”.
Para que uma ação organizacional seja eficaz no sentido de aumentar a autoestima, é preciso planejá-la cuidadosamente. Se o líder deseja ajudar as pessoas a
aumentar sua auto-estima, deve-se ser suficientemente criativos para gerar
condições que lhes permitam desenvolver suas próprias habilidades e superar seus
medos.
Tracy (1994) diz que a meta para a organização e o conjunto de suas
lideranças é criar uma atmosfera que estimule a auto-estima de todos os
colaboradores, sobretudo por meio dos seguintes fatores:
“Participação: A organização precisa oferecer oportunidade total de
participação nos negócios. A empresa mantém as pessoas informadas e
incluídas nas suas atividades e tarefas que desenvolvem.
Liberdade: Confiança nas pessoas para que estas possam determinar
quais os melhores caminhos de ação.
Abertura: A organização e as pessoas são abertas. Não há segredos
(exceto os industriais ou os relacionados à segurança). Todas as perguntas
são respondidas com sinceridade e de forma completa.
63
Reconhecimento: As pessoas são conhecidas e reconhecidas pela
organização. As políticas da organização propiciam conhecimento do valor e
das habilidades de cada colaborador.
Empowerment: Há autonomia, liberdade e comprometimento das
pessoas para participarem das decisões finais que mais lhe afetam.
Humanidade: A organização aprecia e conhece as pessoas, estimulando
os contatos pessoais e sociais.” Tracy (1994)
Sabe-se que a mudança quase nunca é uma simples questão de comparecer
a sessões de treinamento ou assistir uma demonstração e colocá-la em prática ao
voltar para o local de trabalho. É necessário muito mais.
Se as pessoas forem apoiadas por meio de estratégias de longo prazo, as
mudanças aparecerão nos sistemas, procedimentos, estruturas de sua organização,
levando a sua empresa ao sucesso.
4.2. O Poder através do Conhecimento e da Informação
As pessoas precisam ter a capacidade de tomar decisões
sensatas se
quiserem alcançar o sucesso. Um administrador tem mais poder para alcançar os
seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele são capazes de
tomar boas decisões.
4.2.1. A Importância do Conhecimento e da Informação
Esperar que uma pessoa desempenhe uma função sem o conhecimento e as
informações adequados é como lhes pedir para construir uma casa sem as
ferramentas necessárias. É simplesmente impossível.
Uma pessoa pode ter uma compreensão clara das suas responsabilidades.
Pode ter a autoridade necessária para assumir essas responsabilidades. Mas se não
tiver o conhecimento e as informações necessárias, ficará extremamente limitada na
sua capacidade de assumi-las, de exercer a sua autoridade e de utilizar essas
aptidões e essa capacidade de forma eficaz.
Sem o conhecimento e as informações adequados, as pessoas são obrigadas
a trabalhar de maneira desordenada e sem critério. Diante da falta de uma base
64
sólida para tomar decisões sensatas, elas procuram adivinhar as coisas e contar
com a sorte.
Quando as pessoas que trabalham nos diversos setores da empresa tomam
decisões dessa maneira, o resultado coletivo é arrasador. A desorganização e a
ineficiência são a marca de uma empresa que deixa de fornecer ao seu pessoal às
informações necessárias nas ocasiões certas.
Uma das principais razões pelas quais as empresas não alcançam as suas
metas e objetivo é o fato de atuarem nas atividades erradas. E por que atuam em
atividades erradas? Quase sempre porque trabalham com base em informações
incorretas e/ou insuficientes.
Às vezes as pessoas nem têm consciência de que necessitam de
determinadas informações ou de que as informações sequer existem. É aí que o
papel do administrador é tão importante. Este administrador deve incentivar
constantemente o seu pessoal a buscar informações sozinho, antecipando, ao
mesmo tempo, as informações de que necessitarão para desempenhar a função –
as informações a que possivelmente não tem acesso.
Fornecer os fatos e as informações necessárias é fundamental para a
manutenção do moral. Se disser a uma pessoa que o seu trabalho é inaceitável
porque ela está trabalhando com o conjunto de fatos errados, estará procurando
confusão. “Por que não disseram isso logo?” é uma pergunta que ecoa pelos
corredores do mundo da empresa que faz pouco uso da transmissão de
informações.
4.2.2. Como fornecer conhecimentos e informações às pessoas
O velho ditado “Conhecimento é poder” tem fundamento e deveria ficar
gravado na mente de todo administrador. Eis algumas formas de como fornecer
conhecimento e informações às pessoas:
“Não guardar e proteger informações preciosas por medo de perder parte
do seu poder.
Procurar prever as necessidades de informações de seus subordinados.
65
Se houver problemas de comunicação nos diversos setores que afetem o
seu pessoal, procurar trabalhar junto às linhas organizacionais com o objetivo
de corrigi-los.
Transmitir somente as informações necessárias.
Fornecer informações sobre as metas e objetivos do departamento,
informações sobre os planos da empresa e do departamento, informações
provenientes de outras áreas, atualizações de evolução, informações sobre
as respectivas disciplinas, mudanças iminentes e os motivos para orgulho.
Utilizar o método de comunicação adequado.” Tracy (2004)
Dispondo dos fatos e informações necessários, as pessoas têm condições de
tomar melhores decisões, decisões mais rápidas e uma maior número de decisões.
Elas se tornam mais confiantes para tomar decisões porque têm uma base para
isso. As pessoas ficam mais motivadas a tomar decisões porque existe maior
probabilidade de estarem tomando a decisão certa. Por serem capazes de tomar
mais e melhores decisões, elas têm, mais poder para alcançar o sucesso.
Fornecendo
às
pessoas
os
fatos
e
informações
necessários,
um
administrador tem condições de dar poder de decisão aos níveis hierárquicos mais
baixos. Com isso, ele passa a ter mais poder porque tem condições de dedicar seu
tempo e suas energias a atividades e decisões mais importantes. O administrador
não precisa passar horas e horas tomando pequenas decisões e/ou corrigindo erros
cometidos porque as pessoas não dispunham das informações necessárias. A
produtividade e a eficiência da sua área são maiores porque existe um número maior
de pessoas tomando decisões e essas pessoas estão mais motivadas. Moral mais
alto, maior produtividade e maior eficiência significam mais poder para o
administrador.
4.3. O Poder através da permissão para errar
Um administrador confere Empowerment aos outros lhes dando permissão
para errar. Quando as pessoas têm permissão para errar, arriscam mais e excedem
seus limites, o que lhes permite descobrir toda a extensão de seu poder. O
administrador tem mais poder para alcançar seus objetivos quando aqueles que
trabalham para ele têm condições de utilizar toda a sua imaginação e talento.
66
4.3.1. A importância de permitir que as pessoas falhem
Em toda a história, as pessoas que alcançaram o maior sucesso na vida
foram aquelas que não tiveram medo de falhar. Aliás, a maioria delas vez por outra
falhou e, quase sempre seriamente.
Conforme Tracy (1994), Thomas Edison14 tentou 2.500 vezes inventar a
lâmpada até obter êxito. Abraham Lincoln15 concorreu seis vezes a cargos públicos,
sem nenhum êxito, até se eleger presidente. A história está repleta de fatos
envolvendo pessoas famosas que tinham familiaridade com o fracasso; pessoas que
estabeleceram metas mais altas do que, em princípio tinham condições de alcançar
e que, com perseverança, tornaram-se conquistadores.
Se uma certa dose de fracasso faz parte da natureza intrínseca do sucesso,
por que, então, esta é uma palavra tão maléfica? Por que a maioria de nós impõe
severas limitações a fim de evitar o fracasso, chegando até mesmo ao ponto de
sacrificar nossos sonhos?
Isto poderia ser um prato cheio para um especialista em ciência do
comportamento. Pode-se dizer que as pessoas temem o fracasso porque nunca
aprenderam a vê-lo como um amigo. Em vez de vê-lo como um trampolim para o
sucesso, vêem-no como um obstáculo.
Para que as pessoas percebam todo o seu potencial, precisam ter permissão
para falhar. Quando essa permissão é concedida, o elemento do medo é eliminado.
O medo é o grande inimigo do poder. Consumidas pelo medo de serem rejeitadas,
de perder o emprego, elas nunca alcançam a plenitude de suas potencialidades.
As pessoas agem com cautela quando lhes é negada a permissão para errar.
Nunca ultrapassam seus limites. Estabelecem metas mais baixas do que podem
realizar. O resultado disso é que a empresa perde uma preciosa produtividade. Em
vez da excelência, a mediocridade passa a ser regra. São perdidas oportunidades
de negócios. E as pessoas são privadas da emoção de assumir riscos, lutar contra
as adversidades e realizar uma missão quase impossível.
14
Thomas Edison (1847-1931): “Inventor da lâmpada elétrica incandescente, em 1878.” LAROUSSE (1995).
Abraham Lincoln (1809-1865): “Político norte-americano eleito para a Presidência dos EUA em 1860.”
LAROUSSE (1995)
15
67
4.3.2. Quando permitir que as pessoas errem
Existem alguns erros e falhas que podem, naturalmente, ser desastrosos. Não
é sugerido que o administrador incentive o seu pessoal a assumir uma posição de
negligência em relação aos seus erros e falhas. A idéia é livrá-los do medo do
fracasso para que possam dedicar todas as suas energias à consecução dos
objetivos. Quando falharem, é importante que eles vejam o erro como uma lição, e
não como uma grande mancha em suas carreiras.
Para que o fracasso seja uma experiência positiva para todos, o líder precisa
administrá-lo adequadamente. Permitir que as pessoas errem a qualquer tempo, em
qualquer lugar, é uma forma infalível de suicídio profissional.
4.3.3. Como administrar o fracasso dos subordinados
Para administrar o fracasso das pessoas, é necessário atentar-se para a
efetivação de algumas ações, tais como, ajudá-las a garantir o sucesso, prever
falhas e avaliar o custo potencial da falha. Estas ações estão melhor detalhadas
abaixo.
Ajudá-los a garantir o sucesso
Dizer-lhes quais são suas funções, conferir-lhes a autoridade
necessária ao desempenho da função, estabelecer padrões de
excelência, treiná-los, fornecer-lhes conhecimento e informações, darlhes Feedback, reconhecer os seus esforços, confiar neles e respeitálos, ou seja, a melhor maneira de diminuir as falhas é o administrador
aplicar as forma de delegação de poder contidas neste trabalho.
Prever as falhas
Estar sempre alerta para falhas potenciais. Se o administrador
conhece bem o seu pessoal, tem condições de quase predizer quando
vão obter êxito e quando vão fracassar. Isso não significa que ele
tenha expectativas negativas em relação a sua equipe, significa que
tem uma visão realista de sua capacidade.
Quando o administrador prevê as falhas, o impacto é menor e
68
ele tem condições de planejá-las. Em alguns casos, o administrador vai
querer tomar algumas medidas que evitem o fracasso, em outros, ele
deve permitir que a pessoa erre como uma forma de proporcionar-lhe a
oportunidade de uma valiosa lição.
Avaliar o custo potencial da falha
Ao determinar quando e como permitir que as pessoas errem, o
administrador deverá se questionar da seguinte forma:
1. Qual é o custo potencial da falha para o departamento e a
empresa:
2. Qual é o custo potencial da falha para a pessoa?
3. Qual
é
o
custo
potencial
para
ele
mesmo,
o
administrador?
Em alguns casos os custos serão demasiadamente altos. Se a
empresa, a pessoa ou o administrador vier a ser seriamente lesada
pela falha de alguém em uma determinada situação, o administrador
deverá fazer de tudo para evitar esta falha. Ao determinar o custo de
uma falha em potencial, o administrador deverá comparar o custo
benefício que a pessoa poderá receber como lição.
O administrador também deverá considerar as percepções das
pessoas que não fazem parte da sua área e a maneira como verão a
falha. É possível que os outros não sejam tão esclarecidos quanto o
administrador em termos de ver fracassos como parte do processo
para alcançar o sucesso. Tracy, 1994
4.3.4. Criando um ambiente em que as pessoas não tenham medo de errar
Criar um ambiente em que as pessoas não tenham medo de errar não é fácil.
Novamente, a função do administrador é reverter padrões de raciocínio arraigados.
Devido a condicionamentos anteriores, a maioria das pessoas tem pavor de falhar. O
administrador terá muito trabalho para fazer com que as pessoas vejam o fracasso
como uma experiência positiva na vida, em vez de algo que tenham o potencial de
lesá-las ou destruí-las.
69
Eis algumas coisas que o administrador pode fazer para criar o tipo de
ambiente em que as pessoas não tenham medo de errar.
Oferecer diretrizes para o erro.
Se o administrador der às pessoas diretrizes para falhar, elas se
sentirão mais à vontade com a idéia de assumir riscos. Até a pessoa
mais inexperiente sabe que existem algumas falhas que não serão
toleradas. Se lhes oferecer diretrizes, o administrador também se
sentirá mais a vontade. Terá mais base para repreendê-las quando
necessário. Eis algumas sugestões dos tipos de diretrizes que podem
ser estabelecidas.
Tudo bem errar uma vez, mas não repetir o erro.
Tudo bem, desde que o colaborador se esforce ao máximo.
Um dos piores tipos de erro é a inatividade e a omissão na
tomada de decisão.
Incentivar e recompensar os riscos.
O administrador deve deixar que as pessoas saibam que ele
quer que elas assumam riscos calculados. Tranqüilizá-las fazendo-as
ver que ele sabe que elas são apenas seres humanos e, portanto,
passíveis de erro. Lembrá-las da frase: “Nas grandes tentativas, até
falhar apresenta uma glória.” Quando assumirem riscos e obtiverem
êxito, elogiá-las bastante. Elogiá-las na frente dos colegas como forma
de motivar os outros a fazer o mesmo. Quando assumirem o risco
adequado e fracassarem, reconhecer a coragem e o trabalho diligente
delas .
Penalizar a Inatividade e a indecisão .
À medida incentivar e recompensar riscos, o administrador deve
deixar que as pessoas saibam que a inatividade e a indecisão são
inaceitáveis. Deixá-as saber que ele prefere que elas tomem uma
70
decisão, ainda que errada, a que não tomem nenhuma decisão. Deixálas saber que uma folha de serviço de realizações significativas
borrifada de falhas vale muito mais do que uma folha de serviço isenta
de erros que ostenta poucas realizações.
Deixar que as pessoas saibam que o administrador erra.
O administrador deve deixar que seus subordinados saibam que
é tão humano quanto eles e que comete erros também. É importante
que eles saibam isso, porque a maioria das pessoas tem grande
dificuldade em tolerar a perfeição – talvez porque a perfeição revela a
imperfeição.
Se o administrador quiser que o seu pessoal se sinta à vontade
com o fracasso e o veja
como uma experiência positiva, precisa
aplicar os mesmos princípios a si próprio quando cometer um erro.
Através de suas próprias atitudes pode lhes servir de exemplo no que
diz respeito à maneira como utilizar o fracasso como meio para chegar
ao sucesso.
Ser solidário com as pessoas quando errarem.
Deixar que as pessoas saibam que, quando caírem, o
administrador estará pronto a lhes estender a mão, desde que elas
tenham seguido as diretrizes que foram estabelecidas. Servir de rede
de proteção.
Reafirmar o valor das pessoas.
Quando as pessoas errarem, deixá-las saber que o seu erro não
diminui o seu valor como pessoa ou o valor que tem para o
departamento.
Ao tratar alguns de seus subordinados dessa maneira, o
administrador estará agindo como o pai ou a mãe solidário e protetor
que eles nunca tiveram. Será a primeira pessoa que alguma vez já lhes
proporcionou o luxo de poder errar sem ser indevidamente castigado
ou menosprezado como pessoa. Tracy (1994)
71
4.3.5. Planejar a resposta ao fracasso
Todas as diretrizes que foram oferecidas até agora, podem parecer
maravilhosas, mas o que acontece quando alguém comete um erro que deixa o
líder furioso? O que acontece quando o administrador quer “acabar” com uma
pessoa por haver cometido um erro, mesmo que ela tenha agido de acordo com as
diretrizes estabelecidas?
Antes de qualquer coisa, é importante reconhecer que esses sentimentos não
são um sinal de fraqueza; significam simplesmente que o líder também é humano. O
que importa é o que será feito com esses sentimentos.
Se agir sob efeito deles, é mais provável que o líder venha a destruir qualquer
confiança que exista entre a pessoa e ele mesmo. Qualquer sucesso que o líder
tenha obtido em convencer as pessoas de que não existe nada de mais em errar,
pode ir por água abaixo em um minuto.
O administrador terá melhores condições de alcançar os objetivos se cumprir
esta regra tácita: nunca repreender uma pessoa se não estiver no total controle do
seu raciocínio e emoções. Assim, não dirá nem fará coisas que possam resultar em
satisfação momentânea e a curto prazo e arrependimento a longo prazo.
Não é sugerido que o líder nunca expresse emoção ao seu pessoal, que nunca
lhe permita saber que está aborrecido ou contrariado. Às vezes, mostrar ao seu
pessoal como se sente pode ser benéfico, desde que demonstrado adequadamente
e pelos motivos certos.
Ao responder construtivamente às falhas de seus subordinados, o líder estará
fazendo a coisa mais importante para que eles saibam que não existem grandes
problemas em errar.
4.4. O Poder através do respeito
Para se estabelecer qualquer tipo de relação, a de se atentar para que a
prioridade de toda barganha, conflito, persuasão, enfim, qualquer tipo de
negociação, o ponto de equilíbrio é o respeito.
Não há acordo que seja suficientemente forte, nem desavença que não tenha
72
solução, a base das relações precisa ser por meio da confiança, do bom senso, da
aceitação, e para tanto é preciso saber claramente o significado da palavra
“respeito”. A empatia é uma ótima conduta a se adotar no trato com as pessoas,
trate-as como gostaria de ser tratado, embora muitos subordinados jurem essa frase
utópica, por receberem um tratamento áspero e desrespeitoso por “chefes” que se
titulam líderes, sem ter noção de que o verdadeiro líder motiva, treina, confia,
delega, é flexível, e tem resultados. Estes resultados são a resposta de que houve
ou não o entendimento de um tratamento com respeito, firme, mas respeitoso.
Pode nos parecer um tanto globalizado o conceito acima citado, afinal, alguns
paradigmas estão sendo quebrados ao se abrir espaço para a palavra respeito, de
onde existem empresas que pretendem passar por mais esta fase da economia e do
mundo, tratando seus “empregados” como meros degraus pelos quais é preciso
subir para se chegar ao topo. Enquanto o mundo corporativo é outro, e já faz tempo,
o subordinado, ou o acionista, porque a mudança foi tamanha que algumas
empresas tornaram seus colaboradores parceiros, isso para comprometê-los a lutar
em sinergia pelos objetivos finais. Não que seja regra, apenas uma forma de
demonstrar que todos em uma organização tem uma função, que esta é de extrema
importância, e é preciso trabalhar em equipe para que no fim “todos” ganhem. Este
ganho pode ser em numerário, em agradecimento, e sempre, por meio de
RESPEITO.
Um administrador confere Empowerment aos outros tratando –os com
dignidade e respeito. Quando tratadas com respeito, as pessoas têm mais motivação
para atuar. Essa motivação precisa estar presente se as pessoas quiserem ter o
poder de ser bem-sucedidas. O administrador tem mais poder para alcançar os seus
próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele estão motivadas para
alcançar o sucesso.
4.4.1. Como saber quando uma pessoa se sente desrespeitada
Praticamente tudo o que fazemos ou dizemos a uma pessoa transmite
respeito ou desrespeito. O respeito é a base para dar às pessoas um sentido de
poder. Por isso, é importante que sejamos capazes de reconhecer quando uma
73
pessoa não acha quando esteja recebendo o respeito que merece. Não podemos
nos guiar pelas boas intenções, pois o que pensamos estar transmitindo quase
sempre está a quilômetros de distância do que a pessoa, na verdade, está
percebendo.
Algumas pessoas, naturalmente, nunca estão satisfeitas. Não importa o que
seja feito, sentem-se injustiçadas. Não é desse
tipo de pessoa que estamos
falando.
Infelizmente, poucas pessoas são capazes de deixar claro quando acham que
não estão sendo tratadas com o devido respeito. Podem fazê-lo das mais diversas
maneiras, mas, dificilmente, com essas palavras. Para elas, transmitir essa
necessidade
tão
pessoal
poderia
fazê-las
parecer
muito
vulneráveis
ao
administrador.
74
Conclusão
Após análise dos dados contidos neste trabalho, o que se pode afirmar é que
o Empowerment é uma ferramenta de gestão que sendo utilizada de maneira
adequada, literalmente, dá poder e autonomia aos colaboradores no intuito de que
eles proponham soluções para os problemas da empresa.
No Empowerment o poder emana do próprio indivíduo, que assume total
responsabilidade por seus atos. Seu objetivo é delegar recursos para que todos da
empresa se sintam com poder para agir, e de fato o façam, com responsabilidade.
Algumas questões como: questionar o modelo hierárquico, manter a autoestima dos colaboradores elevada, ouvir e responder com empatia, fazer com que os
colaboradores assumam riscos ou que a direção abra mão do controle das pessoas
e se ocupem dos resultados, são muito importantes caso queiramos criar um
ambiente de Empowerment eficiente na empresa.
Nesse contexto, é importante enfatizar que ao se iniciar este processo devese primeiro dar a todos os envolvidos a capacitação, a informação e o conhecimento
necessários para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Em seguida,
deve-se corrigir os possíveis erros.
A empresa em que os colaboradores possuem autonomia para
soluções para os problemas que enfrentam, está no caminho certo
propor
para a
implementação desta ferramenta. Caso contrário, a empresa corre o risco de perder
seus melhores talentos.
Este trabalho convida ao administrador a ajudar a promover as mudanças
necessárias no ambiente de trabalho aplicando alguns princípios para o
Empowerment junto aos subordinados à ele. Eis alguns destes princípios:
Dizer às pessoas quais são suas responsabilidades
Dar-lhes autoridades correspondentes às suas responsabilidades
Estabelecer padrões de excelência
75
Oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões
Fornecer-lhes conhecimento e informação
Dar-lhes Feedback sobre o seu desempenho
Reconhecê-los por suas realizações
Confiar nelas
Dar-lhes permissão para errar
Tratá-las com dignidade e respeito
Sendo assim, conclui-se que o administrador apenas não prestará uma
contribuição significativa para a vida do seu pessoal e da sua empresa, mas também
estará fazendo o mais importante para conquistar o poder e o sucesso.
O administrador deve lembrar-se de que, se quiser ter poder, tem que dar,
portanto, com a utilização desta ferramenta com certeza alcançará o sucesso na
obtenção deste poder.
76
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80
Anexos
Anexo I – Entrevista: Stephen Covey
Anexo II – Empowerment: liberdade para decisões
Anexo III – Motivação: um elo de sucesso
Anexo IV – A Ferramenta do Humor
81