Compreendendo a corrida pelo impacto

Transcrição

Estudo global sobre o impacto dos talentos
Abril de 2012
Talent with impact
Conteúdo
04
Prefácio
05
Sumário executivo
07
Desempenho ganha
11
Medir o impacto
15
O valor do impacto
19
Talento com impacto imediato: a corrida
23
Talento com impacto consequente: o revezamento
25
Talento com impacto potencial: a maratona
27
Foco Regional: Ásia Pacífico
29
Foco Regional: As Américas
31
Foco Regional: Europa
33
Principais aprendizagens
02
04
Prefácio
As pessoas são nosso maior ativo” é uma afirmação que muitas empresas fazem com
confiança. No entanto, na Futurestep, ouvimos com frequência os desafios por trás de
compreender e quantificar Talentos. Enquanto o recrutamento de talentos de alto
impacto é um imperativo estratégico, como é este candidato de alto calibre que irá gerar
impacto no curto, médio e longo prazo? Igualmente, como medir o impacto dos talentos
não apenas com relação ao cargo em questão, mas também através de um olhar
significativo de longo prazo?
Queríamos explorar estes desafios de forma mais aprofundada e descobrir os passos
a serem tomados pelas organizações para identificar e medir talentos com impacto
imediato, consequente e potencial, de forma a satisfazer objetivos mais amplos
de negócios.
Então, encomendamos este estudo com a participação de 1.589 profissionais de
recrutamento e aquisição de talentos nos EUA, Reino Unido, França, Alemanha, Brasil,
China, Hong Kong e Austrália e descobrimos que a abordagem de recrutamento era
nitidamente de curto prazo. Descobrimos que é típico das organizações valorizar
desempenho acima de retenção e medir o impacto dos funcionários no prazo de um ano.
Nossa visão é que isso é uma reação à recente turbulência econômica e incerteza em
curso, que criou um foco imediatista nas necessidades das organizações e nas funções
que os indivíduos desempenham para satisfazê-las.
Observamos, também, uma tensão entre a medição do impacto e seu valor percebido.
Apesar de muitas organizações confirmarem que praticam alguma medição,
descobrimos que tanto a diretoria quanto um número de profissionais de aquisição de
talentos questionam o valor da prática. Algo urgente precisa ser feito para lidar com isto
e assegurar que as funções de RH e de executivos seniores não apenas concordam com
a melhor forma de medir o impacto de talento, mas também com o valor estratégico que
a medição trás para a organização.
Outra conclusão foi que o fator mais importante para o impacto imediato foi a qualidade
das decisões, para o impacto consequente, relacionamento com os pares e com o
superior imediato, e para o impacto potencial, a criatividade. É, portanto, fundamental
que as organizações identifiquem e quantifiquem os três níveis de impacto dos
funcionários para que eles de fato se tornem o ativo das empresas.
Nossas descobertas são apenas o ponto de partida para investigar estas questões
complexas, e a intenção é que este estudo dê início ao debate. Como tal, gostaríamos de
saber sua opinião sobre as descobertas.
O que está claro para mim, é que o momento é crítico para os talentos e que a indústria
deve colaborar para desenvolver modelos de medição que possibilitem o recrutamento
de talento com impacto emergir como a chave para desvendar o sucesso do negócio
a longo prazo.
Byrne Mulrooney, CEO da Futurestep, abril de 2012
05
Sumário executivo
Desempenho ganha
O desempenho dos novos contratados é
visto globalmente pelos gerentes de
recrutamento e aquisição de talentos
como a medida mais importante de um
processo de recrutamento de sucesso.
Quando solicitados a classificar sete
medidas em nível de importância, o
desempenho do novo contratado foi
colocado em primeiro lugar por quase
metade dos respondentes (46%), seguido
de retenção com apenas 15%. Isso revela
uma ênfase clara no impacto imediato e no
imperativo de eficiência para preencher o
papel do momento atual em comparação
com os requisitos de longo prazo.
A medição formal ainda é um desafio
Mais de 60% das empresas afirmam seu
compromisso de fazer a medição formal do
impacto de novas contratações, mas
apenas metade das empresas relatam que
a metodologia que possuem é muito
utilizada na organização. Parece que
enquanto profissionais de RH pensam que
o processo de definição de métricas é um
desafio, o desafio maior é a adoção e
adesão às métricas.
Uma melhor medição constrói
engajamento
Dos gerentes de recrutamento e aquisição
de talentos que reportaram medir o
impacto de novas contratações, 40%
Primeiro ano: é vai ou racha!
também questionam, em certa medida, o
O desempenho de novos contratados no
valor da prática. Responder às
primeiro ano é visto como extremamente
preocupações expressadas em torno da
importante – 76% das organizações
viabilidade e relevância de medir o impacto
entrevistadas procuram medir o impacto do pode ser a chave para a construção de
novo contratado no período de um ano. É
compromisso com a liderança sênior e com
preocupante que 35% dos respondentes
o posicionamento do RH como uma função
admitam que suas organizações medem o
cada vez mais estratégica.
impacto de uma nova contratação antes do
prazo esperado para os contratados
causarem o maior impacto na empresa.
Más decisões custam reputações
Qualidade das decisões – especificamente,
evitar tomada de decisões ruins – aparece
como a competência frequentemente mais
exigida para os novos contratados
causarem um impacto significativo nos
seus primeiros seis meses. No entanto, se
a medição de desempenho coloca muita
ênfase em evitar más decisões, há o risco
de sufocar a inovação e a capacidade das
organizações de aprender com os erros.
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O alto desempenho não é uma
viagem solitária
Em uma escala de tempo de mais de um
ano a três, habilidades pessoais e de
relacionamentos vêm à tona como fatores
determinantes de impacto e sucesso.
Enquanto integridade e confiança continua
sendo uma habilidade fundamental do
preço de admissão para o sucesso na
carreira, verificou-se que bom
relacionamento com os pares e liderança
sênior são críticos a longo prazo para
promoções e progressão na carreira.
06
Há um foco renovado na criatividade e
agilidade estratégica
Criatividade é a competência mais citada
pelos profissionais de RH como a de maior
valor no clima econômico atual. A pressão
para responder à conjuntura econômica
com comportamentos e estratégias de
aversão ao risco está aliviando. Agilidade
estratégica – uma competência que a
pesquisa da Lominger mostra estar em alta
demanda para cargos seniores, mas em
baixa oferta entre os gestores – continua a
diferenciar o desempenho aceitável
daquele que conduz a liderança sênior à
promoção e ao desenvolvimento.
07
Desempenho ganha
O desempenho de novos contratados é o critério mais importante
utilizado por profissionais de RH em todo o mundo para medir o
sucesso de seus processos de recrutamento.
Gerentes de recrutamento e talento
valorizam indivíduos que demonstram um
forte desempenho em seu novo cargo,
especialmente no primeiro ano. Esta
perspectiva foi um salto à frente das
métricas tradicionais que usam tempo e
custo de contratação para avaliar um
recrutamento bem-sucedido.
"Estamos
definitivamente
interessados em
funcionários de alto
impacto, em vez de
funcionários que
estão apenas acima
da média, pois o
clima atual é difícil e
competitivo.”
Diretor de RH, Reino Unido
Os respondentes foram solicitados a
classificar a importância dos sete critérios
usados para medir o sucesso do
recrutamento.
Quase metade dos respondentes (46%)
classificou o desempenho dos novos
contratados como o critério mais
importante, uma descoberta expressa de
forma consistente em todas as regiões e
setores da indústria.
Um diretor de RH com base no Reino
Unido confirmou o valor conferido ao
desempenho dos novos contratados, e
disse: “Estamos definitivamente
interessados em funcionários de alto
impacto, em vez de funcionários que são
apenas acima da média... pois o clima
atual é difícil e competitivo.”
O próximo critério com mais alta
classificação global foi retenção, com 15%
dos respondentes classificando-o em
primeiro lugar.
No entanto, os profissionais de
recrutamento no Brasil e na China
conferem menos ênfase na retenção,
colocando-a como quinto e sexto critério
mais importante, respectivamente. Em
ambas as regiões, a satisfação dos
gerentes de linha com o processo de
recrutamento está em segundo lugar
apenas atrás do desempenho do novo
contratado. O foco menor na retenção
nessas regiões pode muito bem refletir
uma maior mobilidade de pessoal em
economias de rápido crescimento.
As palavras de um gerente de RH nos EUA
resumem bem a perspectiva: “A retenção é
importante – ela promove a continuidade e
formação de equipe – Mas o desempenho
no trabalho é fundamental.”
futurestep.com
"Retenção é
importante – ela
promove
continuidade e
formação de equipe –
Mas o desempenho
no trabalho é
fundamental"
Gerente de RH, EUA
O custo da contratação e tempo de
contratar não são, aparentemente, métricas
tão importantes para medir um
recrutamento de sucesso, e ocupam o
quarto e sexto lugar, respectivamente. Isto
é interessante, dado que, historicamente,
essas métricas têm sido atraentes para as
organizações em virtude da facilidade de
se medir no momento da contratação.
08
Algumas organizações, é claro, já estão
fazendo isso.
Tim Nelson, Presidente da Futurestep Ásia
Pacífico comentou: “Na Futurestep
percebemos cada vez mais as principais
organizações implantarem um conjunto de
métricas não só para avaliar as
contratações, mas para ajudar a moldar
todo o processo de recrutamento.
Além disso, as empresas de recrutamento
Basicamente, elas estão fazendo isso para
de profissionais muitas vezes são medidas maximizar o valor que recebem – de seus
por seus clientes apenas por esses
funcionários recrutados, de seus processos
critérios. Se o custo de contratação e tempo e de seus parceiros. Nós abraçamos isso
de contratar são, de fato relativamente
porque nos aproxima dos objetivos de
menos importantes, então o desafio é
negócios de nossos clientes e nos fornece
adotar indicadores de desempenho com
um ótimo quadro de referência para
uma ligação mais forte com o impacto a
demonstrar o valor que estamos
longo prazo e sucesso geral da empresa.
adicionando para esse cliente.”
Importância dos critérios utilizados para medir o sucesso do processo de recrutamento
09
A corrida pelo o impacto
Para os recém-contratados, a corrida para demonstrar impacto se dá a
partir do primeiro dia. O primeiro ano é visto como tendo importância
fundamental para novas contratações, isto requer uma corrida de alto
impacto em um período curto de tempo.
Em nosso estudo, 76% dos respondentes
indicaram que o impacto de um novo
contratado foi medido no primeiro ano.
Apenas 15% relataram que a medição do
impacto de um recém-contratado ocorreu
após um a três anos na organização.
A corrida para o impacto
35% dos profissionais de RH
medem o impacto de uma nova
contratação antes do prazo que
eles esperam que os
contratados possam causar o
maior impacto na empresa.
Os profissionais de RH na França (22%) e
aqueles no governo local (18%) tinham
menos probabilidade de medir o impacto
nos primeiros seis meses. Isto contrasta
com os respondentes na América Latina
que tinham mais probabilidade de medir o
impacto no primeiro semestre (53%) e
gerentes de recrutamento de talentos
chineses que estavam mais propensos a
medir nos primeiros 7-12 meses (também
53%).
Observamos um interessante contraste
quando foi perguntado aos respondentes
quando esperavam que os novos
contratados causassem o seu maior
impacto na empresa. Apenas 63% esperava
que isso ocorresse dentro de um ano e 31%
nos primeiros um a três anos.
James Mendes, Diretor Geral da
Futurestep Ásia comenta: “A questão de
quando os funcionários causam o maior
impacto é difícil de responder,
especialmente nas economias em rápido
crescimento da Índia, China e Sudeste
Asiático. É bastante comum que em menos
de doze meses os indivíduos não estejam
atuando na função para a qual foram
contratados. Isto torna muito difícil a
medição do impacto que eles têm na
empresa nessa função específica, mas é
possível que se possa medir o impacto na
empresa como um todo.”
Ao comparar as respostas às duas
perguntas, vimos que 35% dos
profissionais de RH medem o impacto de
uma nova contratação em um prazo menor
do que aquele em que esperam que os
novos contratados tenham feito a sua
maior contribuição para a empresa.
Estes resultados implicam que a maioria
das organizações procura confirmar que fez
uma boa contratação no primeiro ano. Para
o recém-contratado é vital garantir um
impacto demonstrável desde o primeiro
dia. Para a função de Recursos Humanos
não só é imperativo recrutar candidatos
que possam gerar impacto, mas também
garantir que as estruturas de apoio estejam
no lugar para permitir que isso aconteça.
William Sebra, Presidente da Futurestep
América do Norte, resumiu os desafios que
enfrentam as novas contratações: “As
pessoas devem ter a capacidade de avaliar
a empresa de forma rápida e adaptar as
suas aprendizagens e conhecimentos para
atender às necessidades da organização.
Com frequência vemos indivíduos
“esperando para ver como as coisas vão”
antes de se arriscar no que limita sua
carreira.”
futurestep.com
"Após três anos é
quando um
funcionário se torna
mais eficiente, se
sente confortável no
trabalho e alcança o
melhor em termos de
desenvolvimento de
suas competências.
Leva tempo para
alguém alcançar seu
pleno potencial.”
Gerente de RH,
Setor Jurídico, França
Há um risco de que os gestores de
estejam negligenciando a medição do
impacto a longo prazo e as percepções que
podem ser adquiridas a partir desta. Um
ano pode ser um longo tempo nos
negócios, mas se o feedback sobre o
processo de recrutamento é baseado
apenas no primeiro ano, então as
oportunidades podem estar sendo
negligenciadas para recrutar e desenvolver
talentos que podem agregar valor ao longo
do tempo, ser promovidos e,
potencialmente, assumir papéis de
liderança. Como podemos ver mais adiante
neste relatório, habilidades como a
criatividade e a agilidade estratégica são
altamente valorizadas na competitiva
economia global de hoje, mas são também
competências menos propensas de se
demonstrar no primeiro ano.
Jan Mueller, Diretor Geral da Europa,
Oriente Médio e África de RPO,
Futurestep, comenta: “Na avaliação da
capacidade de novas contratações nós
definitivamente vemos uma ênfase na fase
inicial, essa visão é manifestada nos
famosos 'primeiros 90 dias e prazo de
experiência de seis meses,’ comuns em
muitas empresas da Europa Ocidental.
Mas, na realidade, o impacto sobre a
organização é visto, de modo geral, depois
que os novos contratados passaram por
seu programa de treinamento.”
Este é um assunto complexo e que gera
polêmica. Conversamos com dois
profissionais de aquisição de talentos com
pontos de vista contrastantes:
10
“O maior impacto ocorre nos primeiros seis
meses, quando as pessoas são novas e
cheias de energia e depois novamente em
doze a dezoito meses, quando estão
confortáveis em suas funções e continuam
a adicionar valor. No entanto, após este
período, penso que as pessoas causam
pouco impacto.” – Diretor de RH, Serviços
Financeiros, Reino Unido.
"Após três anos é quando um funcionário
se torna mais eficiente, se sente confortável
no trabalho e alcança o melhor em termos
de desenvolvimento de suas competências.
Leva tempo para alguém alcançar seu
pleno potencial.” – Gerente de RH,
Setor Jurídico, França
Quando o impacto é medido – e esperado
11
Medir o impacto
Medir o impacto com sucesso continua a ser um desafio para muitas
empresas ao redor do mundo – mas isso pode criar oportunidades.
"Os profissionais de
RH podem se
destacar através da
implementação de
uma abordagem
consistente e bem
definida para medir o
impacto.”
Enquanto descobrimos que a maioria das
empresas mede o impacto de uma
contratação em seus negócios de modo
formal, apenas uma minoria afirma que
sua metodologia e métricas tem adoção
generalizada. Esta é uma oportunidade e
também um desafio: os profissionais de
RH podem se destacar através da
implementação de uma abordagem
consistente e bem definida para medir o
impacto.
Em nossa pesquisa, 62% dos respondentes
disseram que suas organizações medem o
impacto de uma contratação em seus
negócios de modo formal, mas há uma
variação considerável por região. 89% dos
respondentes na China e 85% dos
respondentes em Hong Kong relataram
fazer medição formal, contrastando com
apenas 47% na Alemanha e 44% na
Austrália.
George Hallenbeck PhD, Vice-Presidente
de Desenvolvimento de Propriedade
Intelectual da Korn/Ferry sugere que: “a
alta propensão de medir o impacto na Ásia
indica que a velocidade e os dados são o
nome do jogo – Empregadores asiáticos
precisam de feedback rápido, a fim de fazer
ajustes e se manter competitivos em um
mercado de trabalho sob pressão e
dinâmico.”
Em termos setoriais, Ciências da Vida com
46% e Governo e Sem fins lucrativos
tiveram uma defasagem de 49% na
medição de impacto em comparação com
as médias globais. Na extremidade mais
elevada, 68% dos gestores de aquisição de
talentos de empresas de tecnologia e
serviços financeiros afirmam medir, de
modo formal, o impacto de uma
contratação.
Mark Lee, Diretor Geral da Europa, Oriente
Médio e África de Soluções RPO,
Futurestep, associou estes resultados à
velocidade das indústrias em questão:
“Tecnologia e serviços financeiros são
setores de ritmo acelerado, muitas vezes
inovadores, que exigem respostas rápidas
das organizações e de seus funcionários.
Em contrapartida, os ciclos de
desenvolvimento das Ciências da Vida,
muitas vezes, podem ser medidos em anos
ao invés de meses, por isso o sucesso é
menos dependente do impacto de novas
contratações.”
Proporção que mede, de modo formal, o impacto de uma contratação – segmentado por grau de
adoção da metodologia de medição
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Ao observar o tamanho organizacional,
vemos que a adoção de uma medição
formal, foi menor para as empresas de 0-49
funcionários.
Gerentes de recrutamento e aquisição de
talentos concordaram que isso é explicado
por dois fatores – o primeiro é que as
organizações menores podem não ter os
recursos para implementar a medição
formal, e o segundo, que a avaliação
informal é mais
viável em empresas menores.
12
Curiosamente, no entanto, a maior taxa de
aprovação pelo tamanho da empresa foi
para as empresas na categoria seguinte,
com 72% das empresas de 50-249
empregados, indicando que elas medem o
impacto de uma contratação de modo
formal.
Isto sugere que a necessidade de medição
formal pode ser sentida com mais
intensidade no momento em que empresas
de menor porte crescem além da fase do
início das atividades ou da fase de serviços
especializados (SME) e sua gestão se torna
mais complexa.
Talento com impacto
Apenas 32% dos respondentes
dizem que medem o impacto
das contratações, de modo
formal, através de uma
metodologia amplamente
adotada.
Dos gestores de recrutamento e aquisição
de talentos que empreendem a medição
formal, apenas 32% dizem que medem o
impacto das contratações, utilizando uma
metodologia amplamente adotada. 27%
possuem uma metodologia definida, mas
relatam que não é utilizada em larga
escala, e 3% não possuem nenhuma
metodologia ou não sabem se possuem.
É evidente que isso revela um grande
desafio para os gestores de recrutamento e
aquisição de talentos, não só para definir
uma metodologia para medir o impacto de
uma contratação, mas para garantir a
adoção generalizada dessas métricas e
estabelecer uma abordagem consistente de
medição.
13
Um Gerente de RH no setor de Serviços
Financeiros na Alemanha, ao comentar
sobre essa questão disse: “Eu acho que
[muitas organizações] não querem pagar
por metodologias ou não querem contratar
uma pessoa para executar esses processos.
A maioria das empresas pensa que tem
ideia dos funcionários recrutados durante o
dia a dia de trabalho.”
Outra respondente, uma gerente de RH
francesa do setor jurídico, comentou: “Na
minha opinião, e, no que diz respeito à
França, é uma questão de treinamento. Nos
estudos de RH na França, a avaliação não
é formalizada. É mais uma questão de
apreciação. Não somos ensinados a utilizar
indicadores e tabelas de dados nos estudos
de RH.”
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"Quase metade (47%)
dos profissionais de
aquisição de talentos
pesquisados relatou
usar apenas uma
métrica, e os demais
afirmaram utilizar
entre duas e cinco
métricas listadas. Em
média, os gerentes de
recrutamento e
talentos utilizam duas
métricas para medir o
impacto"
Nosso estudo também explorou as
métricas que as empresas utilizam para
medir o impacto. Quase metade (47%) dos
profissionais de talentos pesquisados
relatou usar apenas uma métrica, e os
demais afirmaram utilizar entre duas e
cinco métricas listadas. Em média, os
gerentes de recrutamento e aquisição de
talentos utilizam duas métricas para medir
o impacto.
O uso difundido de mais de uma métrica
enfatiza um desafio levantado por
Roberto Spuri, Diretor Geral da
Futurestep América Latina: “Uma única
métrica não pode capturar o impacto de
forma isolada. Como resultado, muitas
empresas definem um conjunto de
competências, comportamentos e
exigências que podem não estar totalmente
alinhados com o processo interno de
gestão de talentos. No entanto, isso gera
lacunas e inconsistências no médio e longo
prazo que leva a um processo subjetivo de
medição de impacto de uma nova
contratação.”
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Das métricas disponíveis, a mais utilizada
é a de dados de desempenho, que 64% dos
respondentes afirmam utilizar. Receita/
desempenho financeiro é a outra métrica
mais utilizada com 46%.
Leslie Parsons, Vice-Presidente de Gestão
de Talentos da Futurestep, propôs a
seguinte dinâmica subjacente a estas
conclusões: “O departamento de RH opera
em um contexto de negócios mais amplo e
o negócio amplo achará mais fácil conectar
dados financeiros de desempenho
tangíveis com os objetivos da empresa. Isto
é especialmente verdadeiro se decisões
difíceis estão para ser feitas e os
tomadores de decisão estão sob pressão.
Nestas situações, pode ser mais fácil de
reverter para o desempenho financeiro.”
Métricas utilizadas para medir o impacto de uma nova contratação
15
O valor do impacto
Nossa pesquisa mostra que o valor atribuído ao medir o impacto varia
entre profissionais de recrutamento e aquisição de talentos
sênior pode não estar totalmente comprometida com o processo.
As preocupações mais fortemente sentidas
das organizações giram em torno de definir
métricas que capturem totalmente o
impacto. Lidar com essas preocupações
pode ser a chave para ganhar mais adesão
dos níveis sênior.
Em nosso estudo pedimos aos
respondentes, que confirmaram medir o
impacto das novas contratações de modo
formal, se pensavam que esta atividade era
valiosa. É interessante notar que 40% dos
gestores de recrutamento e talentos com
quem falamos não estavam convencidos do
valor de medir o impacto de uma nova
contratação na empresa.
Os respondentes com estas preocupações
citaram questões como a dificuldade em
medir fatores “intangíveis”, a subjetividade
na medição, inconsistência entre diferentes
avaliadores e falta de confiança ou
dificuldades com a interpretação de
métricas rígidas.
Essencialmente, a preocupação é que a
medida deixa de fora algumas
características de impacto que são menos
tangíveis, mas importantes, que daria uma
impressão objetiva aparente, ainda que
incompleta, do impacto de um recémcontratado.
Examinando os comentários literais
daqueles que não ficaram convencidos de
que o processo é valioso, duas correntes de
opinião emergem. A primeira, e muito mais
comum e corrente, tem a ver com a
viabilidade de medição de determinados
tipos de impacto.
Você declarou que sua empresa mede o impacto de uma contratação de modo formal; você
acredita que esta medida é valiosa?
.
futurestep.com
"Quase todos os CEOs
vão identificar
imediatamente seus
funcionários como
seu maior ativo
empresarial. No
entanto, nossas
descobertas sugerem
que eles correm o
risco de pressupor
que o retorno deste
ativo está garantido.”
Mark Lee, Diretor Geral da Europa,
Oriente Médio e África
RPO, Futurestep
A segunda e menos comum opinião
questiona a relevância da medição. Alguns
respondentes veem a medição do impacto
como algo que fornece informações
específicas sobre o novo contratado, ao
invés de informações sobre o processo de
recrutamento.
Outros respondentes citam ter processos
de recrutamento extremamente fortes, a
ponto de serem céticos em recrutar outra
opção senão um funcionário de alto
impacto.
16
Outras pressões no negócio não foram tão
significativas: apenas 23% dos
respondentes citaram um pré-requisito da
diretoria para este tipo de medição. Entre
outras razões citadas por um pequeno
número de especialistas de recrutamento e
aquisição de talentos, estão ajudar a
melhorar o treinamento, identificar as
necessidades de desenvolvimento da
equipe e monitorar a satisfação do cliente.
Nós perguntamos aos respondentes sobre
os fatores determinantes para medir o
impacto de uma nova contratação na
empresa. 56% dos respondentes disseram
que esta medida foi motivada por um
desejo de melhorar seu processo de
recrutamento e 48% dos respondentes
achavam que a medida ajudou a promover
o valor do processo.
Qual é o principal orientador em sua empresa para medir o impacto de uma contratação no
.negócio.
"O RH ainda enfrenta
desafios em se
posicionar como um
verdadeiro parceiro
no negócio. Uma das
chaves para fazer isso
é claramente alinhar
as iniciativas de RH
aos elementos-chave
da estratégia da
organização.”
Os respondentes de empresas de
tecnologia e aqueles na América Latina
estão mais propensos a citar pré-requisitos
da diretoria com resultados de – 30% e
36% respectivamente. No entanto, parece
haver uma margem significativa para a
liderança sênior assumir um nível maior de
interesse no impacto das novas
contratações.
Mark Lee, Diretor Geral ficar de imediato
os seus funcionários como o maior ativo
empresarial. No entanto, nossas
descobertas sugerem que eles correm o
risco de pressupor que o retorno deste
ativo está garantido, com base na
confiança em uma função eficaz de
recrutamento. Essa confiança pode ser
justificada, mas a diretoria examina o
impacto de outros investimentos e muitas
vezes aplica este exame minucioso no
investimento em pessoas.”
17
Surge, então, uma conexão entre as
preocupações sentidas sobre a definição de
métricas adequadas e níveis de
engajamento sênior. As conclusões de
Lynne Nixon e Anna Penfold em um
ensaio recente do Instituto Korn/Ferry
intitulado “Growing HR influence in the
boardroom” (Crescente influência do RH no
conselho de direção), sugeriu que os
diretores de RH devem: “Demonstrar
habilidades analíticas e numéricas para
erradicar quaisquer equívocos de que o RH
é “intangível”. Conselhos de diretoria estão
acostumados a discussões baseadas em
números. Capitalizar sobre o estoque
crescente de tecnologia pode ajudar a
medir o valor do RH.”
Ken DeMeuse PhD, Vice-Presidente de
Pesquisa Global da Korn/Ferry, comentou
sobre o contexto mais amplo do desafio: “O
RH ainda enfrenta desafios em se
posicionar como um verdadeiro parceiro no
negócio. Uma das chaves para fazer isso é
claramente alinhar as iniciativas de RH aos
elementos-chave da estratégia da
organização.”
Ken De Meuse PhD, Vice President
of Global Research
futurestep.com
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Talento com impacto imediato: a corrida
Impacto imediato refere-se a encontrar um candidato com as
habilidades certas que pode fazer o trabalho. Descobrimos que alguns
novos contratados estão em melhor posição em sua corrida para o alto
impacto no primeiro ano em determinada função do que outros.
Nossos resultados revelaram que os recémcontratados que mostram qualidade das
decisões e foco na entrega são mais
propensos a ter sucesso. Perguntamos aos
respondentes quais as três competências
que mais afetam a contribuição de um
gerente de uma organização nos primeiros
seis meses (enquadramento positivo), e
quais competências faltam com mais
frequência quando um gerente deixa de
causar um impacto nos primeiros seis
meses (enquadramento negativo). A
qualidade das decisões se destaca como a
competência mais citada. Uma visão geral
das dez competências eleitas com mais
frequência para ambas as perguntas é
mostrada abaixo.
Um diretor de RH no Reino Unido no
setor de Serviços Financeiros comentou:
“Penso que muitas vezes as pessoas estão
nervosas demais com a tomada de
decisões e a possibilidade de serem
responsabilizadas por essa decisão. Eu
vejo muita excitação – pessoas que têm
medo de ter a convicção de dizer o que
pensam. Valorizamos bastante a posse e a
responsabilidade e buscamos pessoas que
se posicionam e digam o que pensam e
respaldem seus argumentos de modo
racional.”
Ao observar a qualidade das decisões de
forma mais aprofundada nota-se uma
variação regional considerável. Na primeira
questão, onde o enquadramento é positivo,
a qualidade das decisões está nas quatro
primeiras competências citadas nas cinco
regiões.
Competências com impacto mais positivo nos primeiros seis meses
futurestep.com
Na Alemanha, no entanto, ela fica em 9°
lugar, na França em 15° e em 23° no Brasil.
Quando olhamos para a segunda questão,
de enquadramento negativo, a qualidade
das decisões não apenas é citada mais
vezes, mas também apresenta resultados
regionais muito mais consistentes.
Qualidade das decisões é a competência
mais citada nas cinco regiões, e está entre
as quatro primeiras nas oito regiões. Há
um maior grau de consenso quanto a
importância da qualidade das decisões
como um indicador de impacto negativo,
em vez de positivo. Em outras palavras, há
um consenso com relação à importância de
evitar más decisões.
Jan Mueller, Diretor Geral da Europa,
Oriente Médio e África de RPO,
Futurestep, sugere que os fatores culturais
podem corroborar para as diferenças
regionais na ênfase dada à qualidade das
decisões, e comenta: “A cultura exerce
influência na tomada de decisões e na
importância conferida à qualidade das
decisões. Por exemplo, uma pesquisa sobre
a indústria aeroespacial na França e na
Alemanha mostra que os membros da
equipe alemã são guiados pelo consenso,
enquanto seus colegas franceses esperam
ordens superiores do líder. As empresas
alemãs também tendem a colocar mais
ênfase na competência técnica e menos na
competência de decisão.”
20
Julie Griffouliere, Chefe Comunicações de
Marketing Global da Futurestep, atribui as
disparidades regionais às diferentes
condições econômicas: “Os resultados na
França devem estar relacionados com a
persistente incerteza econômica, que muito
influencia as competências que nossos
clientes procuram. Eles querem gerentes
que sejam líderes mais ágeis com
habilidades de comando e de motivar os
outros. Essas competências são os
principais impulsionadores de sucesso da
empresa, especialmente no clima
econômico atual.”
As respostas às entrevistas qualitativas
ficaram divididas, indicando dois
principais motivos para o foco na
qualidade das decisões aparecer como um
indicador negativo.
Competências com impacto mais negativo nos primeiros seis meses
Primeiro, más decisões, ou o equilíbrio
entre boas e más decisões, são fatores
relativamente fáceis de serem observados e
acompanhados pelos empregadores.
"Muita ênfase em
evitar más decisões
pode levar a uma
abordagem
excessivamente
cautelosa dos novos
contratados em
relação à inovações.”
Segundo, eles fornecem uma considerável
indicação do desempenho e da adequação
de um indivíduo a uma função. No entanto,
uma desvantagem potencial do foco na
qualidade das decisões é que a tomada de
decisões ruins pode ser uma consequência
inevitável dos esforços de inovar.
21
Intelectual da Korn/Ferry explica: “As
organizações que desejam criar uma
cultura de aprendizagem corporativa
geralmente colocam alto valor em errar e
aprender com os erros. Muita ênfase em
evitar más decisões pode levar a uma
abordagem excessivamente cautelosa de
novas contratações, em detrimento da
inovação.”
Um Gerente de RH no setor de Serviços
Financeiros na Alemanha também
destacou um problema potencial com este
foco, e afirma: “Penso que às vezes os
recém-contratados têm medo de tomar uma
decisão, porque são novos e não têm uma
rotina ou não são autoconfiantes.”
George Hallenbeck, Vice President,
Global Research
Korn/Ferry International
Classifique a importância da qualidade das decisões por região – enquadramento positivo
versus negativo
futurestep.com
22
23
Talento com impacto consequente: o revezamento
Fazer a diferença para uma organização requer integridade e
habilidade com pessoas
Impacto consequente representa a ideia de
que as contribuições individuais fazem a
transição das decisões e ações do cargo
para influenciar os outros e construir
conhecimento, que acrescenta ao capital
intelectual da organização. Funcionários
produzem um impacto consequente à
medida que passam o bastão para outros.
Considerando as competências que os
gestores de recrutamento e talentos veem
como chave para o impacto consequente,
perguntamos aos respondentes quais as
competências têm o maior impacto na
equipe de um gerente e em seus pares e
acionistas. Em ambos os contextos,
motivando os outros e a integridade e
confiança foram vistos como as duas
competências mais importantes.
Competências que mais
a equipe imediata de um gerente
Ken DeMeuse PhD, Vice-Presidente de
Pesquisa Global da Korn/Ferry concorda
com a importância dessas competências, e
comenta: “O que irá obstruir sua carreira
mais rápido do que qualquer coisa é a falta
de habilidades com pessoas e integridade e
confiança. As pessoas podem ser
promovidas com base em suas aptidões
funcionais/técnicas e, em seguida, falhar
drasticamente se faltar a habilidade com
pessoas. Se encontrar pessoas com as
competências mais desejadas combinadas
com as habilidades pessoais requeridas
estará diante de seus líderes futuros
desejados.”
Um respondente, um diretor de RH na
Alemanha identificou que as questões
podem ocorrer ainda mais cedo, e disse:
“É muito importante confiar em seus
funcionários. Se não for possível, a
contratação não terá um impacto em seu
negócio. A reputação pessoal é importante,
caso contrário, os outros funcionários vão
ignorar o talento e, então, não haverá
qualquer impacto.”
Competências que mais impactam
os pares de um gerente e dos acionistas
futurestep.com
24
Ao olhar para as competências que têm
impacto na equipe, o cenário é consistente
por região e setor. Motivando os outros
lidera em seis das oito regiões pesquisadas
e em todos os setores. As exceções são a
capacidade de organização, em primeiro
lugar na China e as habilidades de
comando, em primeiro lugar no Brasil.
Os respondentes também elegeram
competências muitas vezes ausentes
quando a progressão é limitada, em um
prazo de um ano a três anos. A
competência mais alta, a qualidade das
decisões, foi bem discutida na seção
anterior deste relatório. A próxima
competência, classificada como a mais
alta, é o relacionamento com os pares,
O cenário é mais misturado com relação ao mais uma vez enfatizando a importância
impacto nos pares e acionistas. Integridade das habilidades com pessoas e
e confiança é a opção que lidera em cinco
relacionamentos a médio prazo. A
regiões, mas habilidades de apresentação é capacidade de aprendizagem rápida está
vista como mais importante na França,
em terceiro lugar, talvez por ser uma
resolução de problemas em Hong Kong e
competência relevante no dinâmico, mas
perseverança no Brasil. Em todos os
desafiador, clima econômico atual.
setores, em primeiro lugar se encontra a
opção integridade e confiança ou
O banco de dados de informações
motivando os outros. O setor de Ciências
normativas mantido pela Lominger fornece
da Vida é a exceção ao cenário – qualidade um contraste interessante deste ponto de
das decisões e orientado para os
vista da importância da capacidade de
resultados são vistos como os fatores mais aprendizagem rápida. Ele sugere que a
importantes.
capacidade de aprendizagem rápida é vista
como pouco mais valiosa para funções não
gerenciais, sendo mais relevante para
ambas as funções executivas júnior e
Competencies often missing when medium
term career progression is limited
sênior.
Em geral, as competências citadas que
faltam no médio prazo são diferentes
daquelas que estão na frente nos primeiros
seis meses de gestão de um gerente. O
desafio para os gestores derecrutamento e
aquisição de talentos é recrutar essas
competências, juntamente com aquelas
que oferecem impacto imediato.
Leslie Parsons, Vice-Presidente de Gestão
de Talentos da Futurestep, comenta: “O
impacto de uma pessoa de alto potencial é
provavelmente maior mais tarde do que
imediatamente. Expor essas pessoas a
diferentes experiências permitirá gerar
impacto em cada etapa. O desafio máximo
é manter essas pessoas na organização por
tempo suficiente para assumirem posições
de liderança.”
25
Talento com impacto potencial: a maratona
Impacto potencial é o valor adicional que o talento pode trazer para
uma organização ao longo do tempo, como indivíduos se beneficiam
das oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento disponíveis
para eles, e estão motivados a assumir desafios maiores e desfrutar
de maiores sucessos.
Aqueles de alto desempenho que lideram a
maratona para o impacto, no longo prazo
podem ser percebidos como potenciais
líderes de amanhã.
Uma área da pesquisa que fortemente
destacou o impacto potencial foi quando
perguntamos aos profissionais de RH
sobre as competências que são mais
valiosas no clima econômico atual. A
criatividade foi a mais citada por quase um
quinto (17%) dos respondentes. Foco no
cliente e agilidade estratégica ficaram em
segundo e em terceiro lugar, cada uma
citada por 16% dos respondentes.
Este valor alocado à criatividade oferece
um contraste interessante com a pesquisa
conduzida pela Korn/Ferry em 2009.
Enquanto o foco daquela pesquisa foi em
executivos, em vez de gerentes e
profissionais examinados aqui, constatouse que “Criatividade e gestão de inovações
estão sendo sufocadas pelo modo de
operar em uma crise que é seguro, contido
e de aversão ao risco”. (“Setting the Stage
for Success: Building the Leadership Skills
that Matter”, J Evelyn Orr e Katherine
Sack).
Foco no cliente ficou em segundo lugar
como uma competência que goza de maior
valor no clima econômico atual. Um diretor
de RH em uma empresa de serviços
profissionais na Alemanha salientou a sua
importância, dizendo: “Em nossa indústria,
o cliente é o rei e o foco no cliente significa
muito mais do que apenas responder aos
pedidos em tempo ou com precisão.
Queremos que nosso pessoal se aproxime
do cliente e quando são bem-sucedidos
nisso, geram mais receitas.”
Agilidade estratégica é outro fator
determinante do impacto potencial e da
progressão na carreira e foi classificado em
terceiro lugar pelos gerentes de
recrutamento e aquisição e talentos
globalmente em função de ter maior valor
no clima econômico atual.
Competências percebidas como as mais
valiosas devido ao atual clima econômico
Em 2009 o mundo era controlado pela crise
econômica global. Em 2012, ao contrário,
quase todas as regiões voltaram a
apresentar crescimento do PIB, embora
com diferentes níveis de força e confiança.
Contra essa fundamentação, parece que os
profissionais de recrutamento e aquisição e
talentos veem um papel renovado para a
criatividade em negociar a incerteza
contínua.
Um Diretor de RH do setor de Serviços
Financeiros na França concordou: “Alguém
criativo será capaz de pensar ‘fora da caixa
e, muitas vezes, com soluções de menor
custo, poupando o dinheiro do negócio.”
futurestep.com
Intelectual da Korn/Ferry enfatiza a
importância dessa competência: “Ser
estratégico e ter um impacto a longo prazo
caminham lado a lado. Indivíduos que
possuem altos níveis de agilidade
estratégica são orientados para o futuro e
possuem a habilidade de imaginar e criar
possibilidades de descobertas que são
ilusórias para os outros.”
Gerentes de recrutamento e talentos
também veem a personalidade como um
outro fator chave na carreira de longo
prazo. Perguntamos aos nossos
respondentes sobre as competências
importantes para o impacto real no longo
prazo e para a promoção. Tal como
acontece com perguntas semelhantes
discutidas anteriormente no relatório, as
mesmas foram feitas com um quadro
positivo – competências que ajudam a um
gerente a ser bem-sucedido – e um quadro
negativo – aquelas que, se ausentes,
travam o desenvolvimento do gerente.
Competências que são mais críticas
para a promoção e impacto real
26
Relacionamento com os pares e
relacionamento com o superior imediato
ficaram em terceiro e quarto lugar,
respectivamente, quando positivamente
enquadradas, e ao ser enquadradas
negativamente, relacionamento com o
superior imediato ficou em primeiro lugar e
relacionamento com os pares em segundo.
Uma Diretora de RH baseada no Reino
Unido que trabalha na indústria de
construção explicou: “A simpatia
desempenha um papel fundamental no
desenvolvimento de carreira dos
funcionários. Muitas vezes os membros da
equipe que são mais queridos, mas não tão
bons em seu trabalho como um colega
menos querido são promovidos mais
rápido. Também é importante que a equipe
goste de seus chefes e colegas pois isso
ajuda a ter um impacto muito positivo no
negócio.”
A vice-presidente de Recrutamento na
indústria de Serviços Financeiros nos
EUA fez a ligação entre simpatia e
lealdade: “Você tem que amar o seu chefe.
A química é muito importante, porque você
gasta muito do seu tempo no trabalho. No
final do dia você vai descobrir que as
pessoas são leais às pessoas. A
capacidade de aceitação é um fator-chave
para ser um gerente.”
Competências que são mais prováveis de
limitar a progressão se ausentes
27
Foco Regional: Ásia Pacífico
Como parte do nosso Estudo do impacto de talentos global de 2012,
entrevistamos profissionais de recrutamento e aquisição de talentos
na China, em Hong Kong e na Austrália.
Os respondentes na China colocam
muito menos ênfase na retenção como
uma medida importante de recrutamento
bem-sucedido em relação às pessoas
com quem falamos em outros países –
apenas 11% a classificam em primeiro
ou segundo lugar em importância, em
comparação com uma média global de
35%. Por outro lado, os profissionais de
RH australianos dão mais valor à
retenção, com 51% que classifica a
retenção em primeiro ou segundo lugar.
Hong Kong, com 38%, está mais
próximo do cenário global.
talentos na China em média 2,5 métricas
para medir o impacto de uma
contratação bem-sucedida, à frente da
média global de 2,0, com domínio de
dados promocionais – 49% os usa em
comparação com 30% globalmente. A
Austrália está bem próxima da média
global, com 1,9 métricas utilizadas em
média. A média para Hong Kong é de
1,7, com dados sobre outros
recrutamentos sendo usado com menos
frequência do que é visto no mundo –
11% em comparação com 20%
O número de profissionais de RH que
afirmam medir formalmente o impacto
de uma nova contratação no negócio, em
vez de apenas a eficiência do processo,
varia muito na região. Na China e em
Hong Kong, a proporção é muito elevada
– 89% e 85% respectivamente, contra
uma média global de 62%. Na Austrália,
a proporção é significativamente inferior
a 44%.
futurestep.com
Impacto imediato: em comparação com a
tendência global de qualidade das
decisões como a competência mais
comumente citada para causar um
impacto imediato, profissionais de
recrutamento e talentos em Hong Kong
favoreceram a tomada de decisão de
forma oportuna. Respondentes
australianos e chineses também
contrastam com o cenário global,
citando orientado para a ação e
perseverança, respectivamente. No
entanto, alinhada à perspectiva
internacional, a má qualidade das
decisões foi a mais citada como o maior
fator de risco de impacto negativo em
todas as três regiões. Na China, esta foi
seguida pela capacidade de organização,
em Hong Kong pela integridade e
confiança, e na Austrália, pela definição
de prioridades.
Impacto consequente: motivando os
outros foi a mais frequentemente citada
como tendo um impacto sobre a equipe
imediata de um gerente na Austrália e
em Hong Kong, enquanto na China a
capacidade de organização foi mais uma
vez o fator mais importante. Em termos
de impacto nos pares, Austrália e China
estão de acordo com várias outras
regiões ao classificar integridade e
confiança como o fator mais importante.
No entanto, houve um contraste em
Hong Kong, onde a resolução de
problemas foi eleito como o fator mais
importante para causar impacto em seus
pares.
28
Impacto potencial: a qualidade das
decisões foi o fator mais importante e
positivo para influenciar a progressão na
carreira a longo prazo na China e em
Hong Kong em comparação com a
Austrália, onde orientado para os
resultados foi considerado o fator mais
importante. Em termos de potenciais
negativos para a progressão de carreira,
o relacionamento com o superior
imediato e com os pares junto com a
qualidade das decisões foram os três
principais fatores na Ásia Pacífico.
Criatividade foi visto como o fator que
mais cresceu em valor no atual clima
econômico em Hong Kong e China,
enquanto na Austrália a agilidade
estratégica e foco no cliente empatou em
primeiro lugar.
29
Foco Regional: As Américas
Como parte do nosso Estudo do impacto de talentos global de 2012
em toda a América do Norte e América Latina, com foco nos EUA e
Brasil.
Respondentes da América Latina
valorizam muito o desempenho
individual como uma medida de
recrutamento bem-sucedido, mas não na
mesma medida que os gerentes de
globalmente. No Brasil, 50% classificou
desempenho individual quer como o
primeiro ou segundo fator mais
importante para o recrutamento de
sucesso, em comparação com o cenário
global de 67%. Isto foi seguido pela
satisfação do gerente de linha com o
processo de recrutamento, que
substituiu a corrida global de retenção e
atingiu de 39% dos votos.
Em contraste, os EUA são mais
consistentes com o cenário global,
embora os profissionais de recrutamento
e talentos dos EUA sejam menos
propensos a citar a satisfação do gerente
de linha (20% vs 29% globalmente) ou
potencial de promoção (13% vs 20%
globalmente) como importante.
O Brasil e os EUA são bastante
diferentes quando se trata do número de
métricas utilizadas para medir o impacto
da contratação de sucesso. Profissionais
de rrecrutamento e aquisição de talento
na América Latina relatam uma média
de 1,6 métricas usadas contra a média
global de 2,0. Suas contrapartes nos
EUA relatam uma média de 2,4 métricas
utilizadas, perdendo apenas para China,
com dados de desempenho e promoções
sendo amplamente utilizados.
Os respondentes no Brasil indicaram
maior adesão da gerência sênior à
medição, com 36% citando as exigências
do conselho como impulsionadora para
medir o impacto de uma contratação
contra uma média global de 23%.
Os EUA estão alinhados com 62% dos
respondentes globais que formalmente
medem o impacto de uma contratação,
em comparação com apenas 53% no
Brasil. No entanto, os brasileiros são
mais propensos a valorizar a medição,
com 76% valorizando contra uma média
global de 60%.
futurestep.com
Impacto imediato: um contraste
surpreendente entre a América do Norte
e América Latina foi encontrado com
relação à qualidade das decisões como o
fator mais importante e positivo para o
impacto imediato. Nos EUA este foi
posicionado em primeiro lugar,
enquanto no Brasil a qualidade das
decisões obteve uma classificação
extremamente baixa ficando em 23°
lugar. No Brasil, a agilidade estratégica
foi vista como o fator mais importante.
Como fator negativo, a qualidade das
decisões permaneceu em primeiro lugar
nos EUA e subiu para terceiro no Brasil,
mais alinhado com os resultados
globais. O primeiro lugar no Brasil foi
compartilhado por aptidões funcionais/
técnicas e tomada de decisão de forma
oportuna.
Impacto consequente: os respondentes
no Brasil elegeram com mais frequência
a perseverança como a habilidade de
maior impacto nos seus pares e
acionistas. Respondentes nos Estados
Unidos, junto com aqueles de várias
outras regiões, citaram a integridade e
confiança como o fator mais importante
no fomento de relacionamento bemsucedido com os pares. Habilidades de
comando foi a mais frequentemente
citada no Brasil com relação ao impacto
na equipe imediata do gerente, em
comparação com a situação nos EUA,
onde outros motivadores foram
considerados mais importantes.
30
Impacto potencial: quando perguntado
sobre as competências que podem inibir
a progressão na carreira a longo prazo
quando ausentes, os respondentes no
Brasil estão mais propensos a citar
relacionamento com os pares, com
relacionamento com o superior imediato
em sexto lugar. Por outro lado, os
respondentes nos Estados Unidos são
mais propensos a citar relacionamento
com o superior imediato como um
inibidor de carreira em potencial, com
relacionamento com os pares em quarto
lugar. Foco no cliente foi visto como a
competência que mais cresceu em valor
no atual clima econômico nos EUA,
enquanto administração de tempo foi
mais citada no Brasil versus o foco
global na criatividade.
31
Foco Regional: Europa
Como parte do nosso Estudo do impacto de talentos global de 2012,
no Reino Unido, na França e na Alemanha.
Os respondentes nos três países se
alinham à preferência global no
desempenho individual como a medida
mais importante para o sucesso do
recrutamento. Esta foi classificada em
primeiro lugar por 79% dos
respondentes no Reino Unido, 73% na
França e 72% na Alemanha.
Profissionais derecrutamento e
aquisição de talentos da Alemanha e
Reino Unido colocam menos ênfase nas
perspectivas de promoção, como medida
de recrutamento bem-sucedido, 9% e
13%, respectivamente, Classifincando-as
abaixo dos 20% identificados
globalmente.
Custo da contratação é visto como um
pouco menos importante na França –
20% classificando-o como muito
importante em comparação com 27%
globalmente.
Profissionais alemães de rrecrutamento
e aquisição de talentos são menos
propensos a formalmente medir o
impacto de uma contratação, com 47%
afirmando fazê-lo comparado a um valor
global de 62%. Seus pares no Reino
Unido são igualmente menos prováveis
de medir formalmente o impacto, o que
apenas 54% dos respondentes fazem. A
França, com 61%, está mais alinhada
com o valor global.
talentos na Europa utilizam um número
um pouco menor de métricas, em média,
para medir o impacto de uma
contratação. Nós descobrimos que 1,9
foram utilizadas no Reino Unido, 1,8 na
Alemanha e 1,7 na França contra um
número global de 2,0. Os respondentes
na França são particularmente
improváveis de usar dados de retenção
com apenas 11% afirmando fazê-lo em
comparação com 35% no estudo global.
futurestep.com
Impacto imediato: a qualidade das
decisões foi vista como o fator positivo
mais importante no Reino Unido em
linha com os resultados globais,
enquanto habilidades de comando ficou
em primeiro lugar na Alemanha. Na
França, posicionar-se e assumir
responsabilidade foi o fator chave mais
frequentemente citado, uma competência
que também ficou em terceiro lugar na
Alemanha, mas apenas em 20°
globalmente. Em termos de fatores
negativos, foco no cliente foi visto como
tendo maior risco de impacto na França,
aptidões funcionais/técnicas na
Alemanha e qualidade das decisões no
Reino Unido.
Impacto consequente: a integridade e
confiança foi a competência considerada
de maior impacto sobre seus pares pelos
respondentes no Reino Unido e
Alemanha, mas foi quinta colocada na
França que a classificou atrás de
habilidades de apresentação,
habilidades de comando, motivando os
outros e qualidade das decisões. Houve
consenso nas três regiões, porém, de
que motivando os outros é o fator mais
importante para causar impacto nos
pares e acionistas.
32
Impacto potencial: em uma carreira de
sucesso a longo prazo, os gerentes de
aquisição de talentos franceses e
alemães concordaram que a qualidade
das decisões é imprescindível, enquanto
orientado para os resultados ficou em
primeiro lugar no Reino Unido.
Motivando os outros recebeu a
classificação mais elevada entre os
respondentes alemães como a
competência que tem maior valor no
atual clima econômico, mas
profissionais de recrutamento de
talentos da França e do Reino Unido
discordaram, colocando o foco no cliente
e orientado para os resultados em
primeiro lugar, respectivamente.
33
Principais aprendizagens
Uma das descobertas mais distintas de
nossa pesquisa foi a importância que as
organizações colocam em novas
contratações que geram impacto imediato.
O desempenho individual de uma nova
contratação é medido no primeiro ano, o
que coloca uma pressão significativa sobre
os candidatos para desempenhar desde o
primeiro dia. Embora este enfoque ajude a
garantir que o processo de recrutamento
seja bem-sucedido em preencher o cargo
com um candidato competente, ele carece
de uma abordagem estratégica para
identificar e quantificar os três níveis de
impacto. Como resultado, o valor a longo
prazo que um recém-contratado pode
oferecer para o negócio é esquecido com
frequência, refletido por um terço dos
respondentes (35%) que admitem que
muitas vezes medem o impacto antes que
os candidatos tenham a oportunidade de
entregar o maior impacto para o negócio.
É crucial notar que nosso estudo
confirmou que a trajetória do funcionário
pode ser divergente. Para ter sucesso, os
candidatos terão que demonstrar as
diferentes competências exigidas em cada
etapa de impacto. No curto prazo, a
qualidade das decisões é um fator chave,
mas relações de tempo e criatividade irão
promover o sucesso.
Também descobrimos os desafios que as
organizações enfrentam quando medem o
sucesso do processo de recrutamento. O
desempenho do indivíduo era o indicador
de destaque para o sucesso, e ainda assim,
esta é uma qualidade comumente atribuída
ao impacto imediato. Como tal, não é de se
surpreender que mais de uma métrica é
normalmente adotada para medir o
impacto. O desafio que isto trás é como
desenvolver e implantar um conjunto de
métricas que captem o impacto de uma
forma plena e significativa. A apreensão
dos respondentes sobre o valor da medida
reflete a incerteza sobre quais métricas
avaliar e quando, que é aumentada pela
apatia aparente da direção em medir o
impacto de uma nova contratação.
Não há uma solução padronizada para
identificar as métricas de medição, mas
recomendamos que medidas mais claras e
de longo prazo para avaliar o valor do
impacto sejam identificadas, a fim de
alcançar adesão no nível executivo. Eles
devem ser informados pelos requisitos
personalizados e objetivos da organização
no curto, médio e longo prazo e
enquadrados em torno das competências
essenciais alinhadas às fases de impacto
identificadas neste relatório.
Ao colocar os três estágios de impacto no
coração do processo de medição, os
profissionais de recrutamento e talentos
desenvolverão métricas significativas para
avaliar funcionários tanto no curto e longo
prazo e terão ferramentas para identificar
as técnicas de socialização organizacional
e desenvolvimento para maximizar os seus
impactos em cada etapa. Ajudar os
funcionários a crescer e a produzir
resultados tangíveis é a chave para reter
pessoal, comprovando o imperativo
estratégico da função de RH.
Na Futurestep, trabalhamos com nossos
clientes para identificar diferentes medidas
para controlar os três níveis de impacto,
ajudando as organizações a identificar as
medidas mais relevantes com base na
cultura das suas organizações e provendo
soluções sob medida de recrutamento de
alto impacto.
Para obter mais informações, visite
www.futurestep.com.
futurestep.com
34
35
Sobre a pesquisa
A Futurestep conduziu pesquisas on-line com uma amostra de 1.589 profissionais de
recrutamento e talentos nos EUA, Reino Unido, França, Alemanha, Brasil, China,
Hong Kong e Austrália. Os respondentes vão desde gestores de RH e aquisição de
talentos, até Diretores gestores de RH e representam um conjunto diversificado de
organizações em todos os setores da indústria, das empresas especializadas de
pequeno porte com 1-49 funcionários até corporações com mais de 50.000
funcionários.
O trabalho de campo foi realizado pela Research Now, uma empresa independente de
pesquisa, em conformidade com o Código ICC/ESOMAR de Pesquisa Social e de
Mercado. Os respondentes também são visitantes de sites Futurestep ou membros do
painel de negócios global Research Now. O levantamento ocorreu entre 21 de fevereiro
e 09 de março de 2012. A análise dos dados foi realizada pela The Analytics Hub,
empresa independente de estatística. O acompanhamento das entrevistas telefônicas
qualitativas foi realizado com 15 respondentes que concordaram em ser contatados
novamente. Estes ocorreram entre 26 de março e 30 de março de 2012.
Sobre a Futurestep
A Futurestep é a empresa líder global em soluções de recrutamento de alto impacto,
oferecendo estratégias flexíveis, totalmente personalizadas, para ajudar as
organizações a atender às necessidades específicas de mão de obra.
Clientes da Futurestep recorrem a ela em função do conhecimento e experiência
comprovada, processo e infra-estrutura global, modelos de competência proprietários
proprietários, estratégias inovadoras de sourcing e uma abordagem única para medir e
otimizar o impacto nos negócios.
Como uma empresa Korn/Ferry, a Futurestep satisfaz uma variedade de exigências de
mão de obra; desde RPO e projetos de recrutamento, até uma busca única e
consultoria, nossas soluções se aplicam a uma verdadeira capacidade de classe
mundial para entregar talentos com impacto, proporcionando a experiência e alcance
global para identificar, atrair e reter pessoas que conduzem o sucesso do negócio.
Para saber mais, visite www.futurestep.com.
Sobre a Korn/Ferry International
A Korn/Ferry International, com presença em todas as Américas, Ásia Pacífico,
Europa, Oriente Médio e África, é uma provedora global de soluções de gestão de
talentos.
Com sede em Los Angeles, a empresa oferece uma gama de soluções que ajudam os
clientes a atrair, contratar, desenvolver e reter seus talentos.
Visite www.kornferry.com para obter mais informações sobre a família de empresas
Korn/Ferry International, e www.kornferryinstitute.com para pensamento de liderança,
propriedade intelectual e pesquisa.
futurestep.com
36
Sobre o Instituto Korn/Ferry
O Instituto Korn/Ferry gera pensamento avançado de pesquisa e pontos de vista que
trazem luz a como o talento promove a estratégia de negócios.
Desde a sua fundação em 2008, o Instituto já publicou dezenas de artigos, estudos e
livros que exploram as melhores práticas globais de liderança organizacional e
desenvolvimento do capital humano.
Sobre a Korn/Ferry powered by Lominger
Korn/Ferry International, a principal provedora de soluções de gestão de talentos,
adquiriu a Lominger em 2006. O conjunto Lominger de pesquisa fundamentada,
experiência testada e metodologias reconhecidas internacionalmente são
fundamentais para o conjunto de ofertas de serviços e capacidades da Korn/Ferry e
pode ser customizado para se adequar à cultura de qualquer organização ou estilo
operacional.
A Lominger foi fundada em 1991 por Michael M. Lombardo, Ed.D. e Robert W.
Eichinger, Ph.D. O quadro de competências Lominger foi utilizado extensivamente
nesta pesquisa. Na elaboração do questionário, foram selecionadas 26 competências
que se mostraram como sendo as mais relacionadas ao desempenho em funções
gerenciais com base em estudos de validação da Korn/Ferry. Nossa amostra de
profissionais de RH, em seguida, opinou sobre a importância dessas competências em
uma variedade de contextos, conforme discutido no corpo do relatório.
SOBRE A FUTURESTEP
A Futurestep é a empresa líder global em soluções de
recrutamento de alto impacto, oferecendo estratégias
flexíveis, totalmente personalizadas, para ajudar as
organizações a atender às necessidades específicas
de mão de obra.
Clientes da Futurestep recorrem a ela em função do
conhecimento e experiência comprovada, processo e
infra-estrutura global, modelos de competência de
propriedade, estratégias inovadoras de sourcing e
uma abordagem única para medir e otimizar o
impacto nos negócios.
Como uma empresa Korn/Ferry, a Futurestep satisfaz
uma variedade de exigências de mão de obra; desde
RPO e projeto de recrutamento, até uma única busca e
consultoria, nossas soluções se aplicam a uma
verdadeira capacidade de classe mundial para
entregar talentos com impacto, proporcionando a
experiência e alcance global para identificar, atrair e
reter pessoas que conduzem o sucesso do negócio.
Para saber mais, visite www.futurestep.com.
Talent with impact

Compreendendo a corrida pelo impacto

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