Como elaborar e gerenciar projetos

Como elaborar e
gerenciar projetos
Sumário
Introdução
Capítulo 1 - Princípios do Gerenciamento de Projetos
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
O que é um Projeto
Gerenciamento de Projetos
Benefícios do Gerenciamento de projetos
Papéis do Gerente de Projetos
Ciclo de vida de um Projeto
Capítulo 2 - Processo de Planejamento
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Fase de iniciação/análise/concepção e Preparação do Projeto
Escopo do Projeto
Detalhamento das atividades
Planejamento Operacional de um Projeto
Detalhamento dos recursos
Gerenciamento do Tempo
Cronograma do Projeto
Estimativa de custo e orçamentação
Orçamento
Riscos do Projeto
Elaboração da proposta do Projeto
Capítulo 3 - Detalhamento do Projeto
3.1
3.2
3.3
Estruturação
Execução
Encerramento do Projeto
Capítulo 4 - Gestão de Prioridades
4.1
4.2
Ranking de Projetos
Avaliação de Projetos
Capítulo 5 - Apresentação do Projeto
5.1
Roteiro para apresentação do projeto
Apresentação
Gerenciar projetos é algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas,
embora nem sempre estejamos conscientes disso. É difícil encontrar alguém
que nunca tenha estabelecido os projetos prioritários de sua vida, tais como:
concluir um curso superior, casar, construir ou comprar um imóvel, etc.
A partir de agora você irá conhecer todas as informações e dicas
necessárias para elaborar e gerenciar projetos para sua empresa, faculdade,
novos empreendimentos e também para sua vida pessoal.
No decorrer dos estudos você conhecerá as ferramentas e os conceitos
principais para elaboração e gerenciamento de projetos.
Introdução
Sabe-se que nem todos conseguem levar do princípio ao fim seus
projetos de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua
energia para serem concluídos. Em consequência, às vezes, temos que
priorizar alguns e abandonar ou postergar outros.
Nas empresas, por exemplo, não é diferente, apenas tornamos este
processo menos intuitivo e mais estruturado.
Podemos perceber que o planejamento e a execução de projetos vêm
sendo praticados e realizados há milhares de anos pelas civilizações.
Para se ter ideia da grandiosidade de um projeto, na construção da
pirâmide de Gizé, foram necessários 100.000 trabalhadores por mais de 20
anos para construir a Grande Pirâmide. Ela era composta de 2,3 milhões de
enormes blocos de calcário - estima-se que cada um pese três toneladas.
Que conclusões você tira desses projetos realizados e implementados
há milhares de anos e de sua administração?
É interessante que, muitas vezes, pensamos e não associamos um
projeto a alguns atributos como, por exemplo, inovação, desenvolvimento,
renovação, busca, construção, exploração ou descoberta.
Será que esses projetos das pirâmides e das construções mostradas
anteriormente não foram desenvolvidos buscando atender a um desses
atributos?
Costumamos imaginar que, um projeto surja somente em resposta a um
problema concreto. Elaborar um projeto não atende a este objetivo único; é,
antes de qualquer coisa, contribuir para a solução de problemas, transformar
ideias e oportunidades em ações.
Um projeto pode ter início para aproveitar uma oportunidade, para
atender a um pedido do cliente, a um avanço tecnológico, a uma exigência
legal ou a uma necessidade social ou ambiental.
Você já parou para pensar como é importante ter um projeto para tudo
em nossa vida?
Seja qual for a profissão ou a especialidade a que se dedique, mais cedo
ou mais tarde, você vai envolver-se com projetos. Para iniciar sua própria
empresa ou implantar um novo sistema em uma empresa existente, lançar um
novo produto e realizar qualquer empreendimento temporário, você vai precisar
das técnicas e conceitos da administração e gestão de projetos. Até mesmo
para fazer seu trabalho ou monografia de conclusão de curso, se faz
necessário elaborar um projeto.
Capítulo 1
Princípios do Gerenciamento de
Projetos
Agora aprenderemos quais são os principais conceitos sobre o gerenciamento
de projetos. E assim, teremos uma visão geral da sua importância quanto à sua
elaboração e gestão.
1.1 O que é um projeto
Pois bem, primeiramente, vamos conceituar de forma simples e objetiva o que
consideramos como projeto.
Imagine uma empresa, onde todos os produtos e serviços oferecidos por ela
são realizados por meio de dois tipos de atividades.
Projeto:
temporário –
único e
progressivo
Operacional
Atividades
Funcionais
São rotineiras, que se repetem
sempre do mesmo modo, com
pequenas variações ao longo do
tempo, sem perspectiva de
terminar. Exemplo: atividades de
vendas, finanças, serviços e etc.
Projetos
Outras atividades são realizadas
uma a uma, sob encomenda. Os
projetos compreendem tarefas
especiais que fogem da rotina.
Nelas se pode observar começo,
meio e fim. Ex. Construção de
uma
casa,
busca
de
financiamento para sua empresa
e etc.
Um projeto é
um esforço
temporário
empreendido
para criar um
produto,
serviço ou
resultado
exclusivo.
Projetos Operacionais
Projetos
Construção do Software XPTO.
Viagem de férias ao Nordeste.
Casamento.
Construção de uma casa.
Operação
Gerar relatório gerencial mensal.
Matricular alunos.
Atender requerimento.
Apropriar horas de Trabalho.
Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim
programados, devendo resultar em um produto final.
Têm algumas similaridades com as operações e atividades funcionais, porque
ambos são realizados por pessoas e limitadas aos recursos disponíveis.
A maior diferença entre as operações e um projeto está na continuidade e na
repetição das operações.
Projetos são os veículos necessários para as mudanças empreendidas pelas
empresas, a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas
oportunidades.
Os projetos são uma forma de organizar atividades que não podem ser
incluídas nos limites operacionais. Dessa forma, as organizações utilizam projetos
para atingir suas estratégias, seja uma demanda de mercado, uma necessidade
organizacional, um avanço tecnológico, entre outras.
Um projeto é resultante da atividade de planejamento, em função do desejo de
superar um problema ou aproveitar uma potencialidade. Assim, o projeto representa a
formalização da estratégia e das atividades a serem desenvolvidas para se obter o
resultado final esperado.
Os projetos são normalmente autorizados ou são resultado de uma ou mais
das seguintes considerações estratégicas:
Uma demanda de mercado – Exemplos:
Construção de uma nova fábrica para atender à demanda;
Lançamento de um novo produto.
Avanço Tecnológico – Exemplos:
Informatização da empresa;
Projetos de automação.
Necessidade Organizacional – Exemplos:
Reestruturação Organizacional;
Capacitação de funcionários;
Projetos de Melhoria Contínua;
Obtenção de recursos financeiros em Bancos.
Solicitação do Cliente – Exemplos
Campanha política.
Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de Monografias.
Importante:
Cada projeto requer um tratamento diferenciado. Projetos diferentes resultam
em procedimentos diferentes.
Complexidade
Singularidade
Lembre-se: Uma mesma necessidade não quer dizer que o projeto e o
Rigor
das Metas
gerenciamento
devam
ser os mesmos.
OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES
Vimos a diferença entre projeto, operações e programas. Mas precisamos
avançar mais um pouco no assunto, então, no próximo tópico, estudaremos a
importância do gerenciamento de projetos que envolvem diversas atividades que
poderão culminar em sucesso ou em fracasso.
1.2 Gerenciamento de projetos
O Gerenciamento de Projetos inclui: Planejamento, organização, supervisão e
controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar
seus objetivos. O Gerenciamento de Projetos enfatiza a aplicação de: conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas.
O Gerenciamento Envolve
Planejamento
Definição e previsão de
requisitos, cronograma, recursos,
esforço e custos.
Organograma
alocação da equipe.
do
projeto
e
Infraestrutura
necessária
(ambiente, treinamentos e etc.).
Monitoria e controle
Acompanhar, avaliar, monitorar,
resolver.
Realização
das
(progresso do projeto).
atividades
Riscos e custos.
Estrutura de comunicação.
Qualidade dos artefatos.
Problemas (levantar riscos).
Motivação e coesão da equipe.
Problemas
ações corretivas).
e
conflitos
(tomar
O Gerenciamento de qualquer projeto é importante, pois, segundo estatísticas,
28% dos projetos elaborados são abortados; 46% extrapolam prazos/recursos e,
apenas 26% são bem-sucedidos. Portanto, não adianta fazer apenas o projeto. É
preciso gerenciá-lo de forma eficaz. Aí está nossa primeira dica para o sucesso de
qualquer projeto: Gerenciamento.
Para ilustrar as estatísticas apresentadas, vamos relatar um caso real e
conhecido.
Caso Eurotunnel
Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos
comemoraram, pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo que era
ficção começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemorações
do lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano atrasado, com
orçamento batendo à casa dos US$15 bilhões, o que significava quase o dobro do
previsto inicialmente.
Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construção, citamos um
deles. A escavação. Segundo relatos, a máquina utilizada para escavar o túnel, com
um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos
macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou
infiltração de água no sistema eletrônico. Dois problemas surgiram, um no manuseio
da máquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pré-moldados. Para
resolver isso, foi necessário injetar uma massa especial solidificadora não prevista no
escopo do projeto.
O Eurotunnel hoje liga a França à Grã-Bretanha, e foi considerado o maior
projeto do século passado.
Você percebe que, mesmo nos grandes projetos, há falhas e imprevistos no
planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para você irá
minimizar em muito os problemas decorrentes da elaboração e do gerenciamento de
projetos.
Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto.
Vamos a eles.
Os passos no processo de gerenciamento de um projeto são simples. Executálos é que pode não ser. Vamos observar quais são esses passos.
Defina o
Problema/necessidade
Planeje o Projeto
O que deve ser feito?
Desenvolva as opões de
soluções.
Execute o Projeto
Quem vai fazê-lo?
Como será feito?
Conclua o projeto
Quando deve ser feito?
O que foi bem?
Quanto vai custar?
O que deve ser melhorado?
O que precisamos fazer?
Acompanhe e Controle o
Progresso
Estamos dentro das metas?
Se não, o que deve ser feito?
O que mais podemos aprender
O Plano deve ser mudado?
Não vamos detalhar neste com
momento
o projeto?esses passos. No decorrer de nosso
estudo, vamos trabalhar cada um deles.
Imagine como é frustrante tanto para o funcionário quanto para o gestor passar
vários meses trabalhando em projetos diferentes e, ao final do ano, não ver nenhum
concluído. Ou pior: não saber nem em que ponto eles pararam de existir!
O fato, bastante comum, ocorre geralmente pela forma como o projeto é
conduzido. Mais que planejamento, é preciso acompanhamento; caso contrário, valerá
uma frase bastante popular: "Os projetos não são concluídos, são abandonados".
Você se lembra de algum? Acredito que sim.
Por esse motivo, achamos importante, antes de iniciarmos a elaboração de
nosso projeto, mostrar que tudo poderá ir por água abaixo se não houver
gerenciamento e acompanhamento. Nossa segunda dica: Acompanhamento.
Para facilitar o gerenciamento e a implementação de qualquer projeto, vamos
dividi-lo em nove áreas do conhecimento, que descreveremos a seguir:
Gerenciamento da Integração
Descreve os processos e as atividades que integram dos diversos elementos
dos projetos.
Gerenciamento do Escopo
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Gerenciamento do Tempo
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto.
Gerenciamento dos Custos
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e
controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer
os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de Recursos Humanos
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das Comunicações
Descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação,
armazenamento e destinação final das informações do projeto, de forma oportuna e
adequada.
Gerenciamento dos Riscos
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em
um projeto.
Gerenciamento dos Suprimentos
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.
1.3 Benefícios do Gerenciamento dos Projetos
Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os
clientes desejam. Isso é o que se espera de qualquer empresa, seja uma multinacional
ou uma microempresa. Porém, a experiência mostra que, na maior parte das vezes,
esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as
expectativas não se cumpram. Os erros vão desde o estabelecimento das
expectativas até a execução dos projetos.
As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às
empresas, como a redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos
produtos e soluções, o aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do
capital humano quanto da estrutura da organização; o aumento da carteira de clientes
e consequente fidelização destes e o aumento de sucesso na execução dos projetos.
Outros benefícios:
•
•
•
•
•
•
Maior satisfação do Cliente;
Ciclo de desenvolvimento mais curto;
Custos menores;
Decisões mais eficazes;
Menos improviso;
Afastamento de surpresas;
•
Antecipação das situações desfavoráveis;
•
Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho;
•
Planejamento
e
compartilhamento
de
recursos
no
aprimoramento da eficiência (reduz custos);
•
Comparação do Realizado com o Planejado na melhoria do
desempenho dos projetos.
No próximo tópico, mostraremos as diferentes funções e papéis que o
Gerente de Projetos assume durante as diferentes fases de um projeto, isto é,
em todo o seu ciclo de vida - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e
Encerramento.
1.4 Papéis do Gerente de Projeto
Descrevemos o que é um projeto e mostramos a importância do seu
gerenciamento. Agora se faz necessário falarmos sobre a figura do gestor de
um projeto. Se quisermos fazer um Projeto, ele deverá ser gerenciado por
alguém. Mas qual é o perfil dessa pessoa, quais serão suas responsabilidades,
quais as habilidades que ele deverá ter? Essas respostas voce conhecerá a
partir de agora.
A gerência de projetos é de responsabilidade de um indivíduo intitulado
Gerente de Projetos. Idealmente, esse indivíduo raramente participa
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Em vez disso, o
Gerente de Projetos trabalha para manter o progresso e a interação mútua dos
diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de
fracasso. O Gerente de Projetos deverá ter controle absoluto sobre o projeto a
ser executado.
Cada fase de um projeto exige do Gerente de Projetos diferentes
habilidades. Em todas elas, ele desempenhará o papel de gestor, e dele são
exigidas as características fundamentais para um Gerente de projetos:
excelente habilidade de comunicação; elevada habilidade em administrar
conflitos; grande poder aglutinador de pessoas; liderança; capacidade de
negociação com o cliente, com a equipe e com o restante da empresa;
relacionamento habilidoso com o cliente.
Gerenciar projetos é essencialmente uma arte, combinada com alguma
necessária metodologia.
Uma característica do Gerente de Projetos que ajudará muito o seu
sucesso nos próximos projetos é a generosidade. Ele deverá ser capaz de
dividir com as pessoas os méritos de um projeto bem-sucedido. Ser capaz de
comunicar e disseminar o prazer do dever cumprido e saber reconhecer o
mérito de seu time. Saber remunerar as pessoas com a única parte do salário
que lhe cabe pagar: o reconhecimento.
Atividades do Gerente de Projetos

Aloca recursos;

Define prioridades;

Coordena as interações com clientes e usuários;

Procura manter a equipe focada na meta do projeto;

Supervisiona, delega, motiva e gerencia o estresse;

Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e
necessidades;

Gerencia riscos, escopo, tempo e custo;

Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos
artefatos do projeto;

Identifica requisitos.
A principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com
garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos. Ao
começar o projeto, o gerente deve ter uma ideia bem clara de como vai
terminá-lo e o que acontecerá no decorrer do projeto.
Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios,
especialmente as pessoas, para realizar o projeto.
Pois, um bom profissional que esteja envolvido com a realização de projetos,
deve saber que suas responsabilidades estão diretamente relacionadas a:
• Alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto;
• Concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado;
• Concluir o projeto respeitando o custo orçado;
• Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada
inicialmente.
Habilidades do gerente de projetos

Comunicação;

Planejamento;

Orçamento;

Resolução de conflitos;

Negociação e influência;

Liderança;

Formação e motivação de equipes.
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:
Pessoas
Gerenciamento de Projeto
Processos
Ferramentas
O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa
buscar em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e,
por isso, a culpa da falta de conclusão não pode ser atribuída apenas ao líder. Sendo
assim, você, como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter
consciência dessas dificuldades, procurando vencê-las com seu time.
Principais STAKEHOLDERS:
Patrocinador
O Chefe
PROJETO
O Time
O Cliente
Organização
Gerente de
Projeto
Agora que já sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e um
responsável pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados satisfatórios,
chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que irão compor o seu
projeto.
1.5 Ciclo de vida do projeto
Falamos sobre a importância do Gerenciamento do Projeto, que deverá ser
realizado por intermédio da integração de alguns processos. É sobre esses processos
que iremos trabalhar a partir de agora.
O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um
projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto,
desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de
administração de projetos.
Planejamento
Estratégico
Inicialização
Planejamento
Controle
Execução
Fechamento
Para facilitar o entendimento, no próximo capítulo, vamos fazer uma breve
caracterização dessas fases.
Capítulo 2
Processo de Planejamento
Neste capítulo você aprenderá sobre a importância de um planejamento bem
elaborado para se obter os resultados almejados em projeto.
2.1 Fase de Iniciação/Análise/Concepção e Preparação do
Projeto
Esta fase dá início ao projeto, um conjunto de percepções, vontades e
interesses, em geral estimulado por uma demanda, necessidade da empresa, interna
ou externa, ou por uma oferta e oportunidade. Tudo começa com a identificação de um
problema ou oportunidade e termina com a elaboração da proposta básica para a
realização do projeto.
Exemplos: Elaboração de um projeto para captação de recursos no mercado
financeiro para aquisição de equipamentos e capital de giro, projeto de expansão de
uma empresa, etc. A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e meios
ou recursos necessários para realizá-los. Os meios ou recursos transformam-se em
estimativas de custos e prazo do projeto.
Vamos ver como fica esta fase? Observe:
Necessidades do projeto
Necessidade: problema que o projeto procura solucionar.
Produto: produto ou serviço que soluciona o problema.
Objetivo: utilidade do produto e sua contribuição para solucionar o problema.
Reconhecimento formal do projeto







Necessidades
Demanda de mercado
Necessidade do Negócio
Pedido de Cliente
Avanço tecnológico
Exigência Legal
Necessidade Social
Após a identificação da ideia inicial ou a descoberta de uma necessidade de se
elaborar um projeto, é o momento de definir seu objetivo. É sobre ele que falaremos a
partir de agora.
Como começar a elaboração de um Projeto?
O trabalho começa pelo "coração" do projeto: a definição concreta do objeto de
trabalho, os propósitos, os objetivos que se tem uma visão clara dos problemas que se
quer resolver com a realização da ideia central. É importante discutir a ideia central da
proposta desde o início com todas as pessoas interessadas, pois seu envolvimento
futuro nos trabalhos será motivado pelas visões compartilhadas nesta primeira etapa.
Para isso, serão necessários encontros ou reuniões do grupo de trabalho envolvido na
elaboração do projeto.
Por que definir em reunião?
- Para se ver a expectativa e esclarecer as ideias e objetivos de todos e a todos, a fim
de recortar o escopo do projeto e definir o público alvo que se quer trabalhar;
- Motivar todos os presentes para agir;
- Reunir as informações necessárias para desenvolver o projeto;
- Procurar informações sobre as fontes de recursos.
Quem deve Participar?
- Todas as pessoas envolvidas com o tema, especialmente as interessadas em
elaborar o projeto escrito e depois participar de sua realização.
Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos ao longo do
horizonte de tempo de execução do mesmo.
O objetivo do projeto deve descrever as mudanças que se pretende alcançar
por intermédio de sua execução e definir os resultados que se pretende ou que devem
ser atingidos.
Um projeto é organizado com um objetivo que consiste em executar um
conjunto de ações que devem estar voltadas para uma única resultante, que é o
produto do projeto.
Todo objetivo ao ser escrito, deverá ser observável e verificável: é necessário
haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, se o objetivo foi
cumprido ou não.
O objetivo deve ser redigido com o máximo de cuidado, para ser claro e sem
ambiguidades. A redação deve conter:
•
Ação - definida por um verbo no infinitivo, iniciando a declaração
do objetivo como projetar, desenvolver, construir, transformar, modernizar,
ensaiar, levantar, determinar, obter, transportar, etc.
•
Objeto - sobre o qual a ação se exerce e ou da qual ele resulta uma ponte, um dispositivo, um processo administrativo ou operacional, um
treinamento, um software, uma simulação, etc.
•
Requisitos – São restrições ou condições complementares na
qual destacamos: desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, áreas de
aplicação e etc.
Para seu melhor entendimento, vamos dar exemplos para clarificar os
conceitos acima.
Você se lembra da primeira ida do homem à Lua?
Histórico – NASA – Programa Espacial
HISTÓRICO - NASA – Programa Espacial
– Projeto Homem à
Lua
• Milhares de
fornecedores,
capacitados
• Site NASA com
templates
documentos,
• Técnicas de gestão
Em 1961, o Presidente John F. Kennedy, estabeleceu a meta de uma viagem
tripulada à Lua para antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A
NASA desenvolveu o programa Apollo em três partes:

Nave Apollo - uma nave para levar astronautas até a órbita da
Lua e trazê-los de volta.

Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os
astronautas dessa nave até a superfície e trazê-los de volta à órbita da Lua.

Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso
na órbita da Terra e dar o impulso para a viagem à Lua.
John F. Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e
Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez.
Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram à Lua e voltaram
em segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço entrou em nova
fase.
Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a
liderança e a competência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do
homem como explorador do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de
dinheiro. Não se ganhou muito com isso e, por essa razão, nunca mais a viagem foi
feita.
Outro exemplo de objetivo:
Preparar um treinamento de x horas para os funcionários da empresa, a fim de
capacitá-los nas áreas de atendimento e vendas até o final do próximo ano.
Agora vamos a um exercício prático.
Identifiquem, nos dois exemplos, os três componentes recomendados (ação,
objeto e complementos).
Parabéns! Se você apontou que, no primeiro exemplo, a ação foi “colocar”, o
objeto foi um “homem” e complementos na Lua até o final da década.
No segundo exemplo, a ação foi “preparar”, o objeto um “treinamento” para
funcionários da empresa e complementos “capacitá-los” nas áreas de atendimento e
vendas até o final do próximo ano.
Não foi difícil.
Dica:
Você tem liberdade para apresentar os objetivos de seu projeto de outras
maneiras.
Por exemplo, podem-se apresentar separadamente o produto, a necessidade
ou justificativa, o objetivo imediato e o objetivo final.
Percebe-se que mudamos um pouco a questão dos objetivos, para mostrar a
flexibilidade que temos para elaborar nossos projetos.
Vamos dar novos exemplos para clarear nossas ideias.
Imagine que você tenha que apresentar um projeto de curso de formação de
supervisores de telemarketing.
Portanto, o produto será o curso de formação de supervisores de
telemarketing.
A justificativa do projeto - será o volume de dados com os quais os
supervisores têm que lidar diariamente. É muito grande e ainda está em crescimento.
Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam tratar e interpretar
esses dados, para tomar decisões rapidamente e orientar os operadores de
telemarketing de sua empresa.
O objetivo imediato é o de capacitar 30 pessoas para desempenhar a função
de supervisão de operadores de telemarketing, com o uso de técnicas para a análise e
tomada de decisões.
O objetivo final é aprimorar a capacidade de análise de dados e tomada de
decisão, no departamento de telemarketing, contribuindo assim, para a
competitividade da empresa.
Ao pensar nos objetivos de seu projeto, lembre-se da palavra REMAR (a favor
da corrente). Associe essa palavra aos objetivos. Cada uma das letras dessa palavra
terá um significado importante na definição dos objetivos. Vamos a elas.
R - Realista (s) - objetivo(s) deve(m) ser realista(s)
E - Específico
M - Mensurável
A - Alcançável
R - Rápido
A ideia inicial, que se transforma no objetivo do projeto, nasce com o problema
ou a necessidade. Os objetivos são os produtos ou serviços que o projeto deve
fornecer. Vamos falar um pouco sobre os produtos de um projeto no próximo tópico,
mas podemos adiantar que usamos a palavra “produto” para designar produtos físicos
e também serviços.
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUÊ?
PARA
QUEM?
Objetivo de um Projeto
Agora que já sabemos como elaborar um objetivo de um projeto, reflita sobre
as duas questões a seguir:
•
•
Dica:
O que você está querendo alcançar com o projeto?
Que necessidade de seu cliente ou sua é satisfeita pelo projeto?
Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades que
os clientes ou você apresenta. O esclarecimento das necessidades permite tornar
evidentes os objetivos.
Vamos aos exemplos:
Necessidade: aproveitar as oportunidades criadas pela expansão do mercado.
Objetivo do projeto: construir uma nova unidade industrial.
Necessidade: incrementar vendas.
Objetivo do projeto: criar, desenvolver e lançar campanha de conquista de
novos clientes.
2.2 Escopo do Projeto
Agora, com as informações levantadas na fase de iniciação, procede-se ao
planejamento, estabelecendo-se progressivamente o escopo do projeto.
Gostaríamos de começar esse tópico contando um pequeno trecho da famosa
história de Alice no País das Maravilhas.
Essa história revela uma preocupação singular de um coelho, sempre
apressado. Essa preocupação pode ser resumida num diálogo entre Alice e o tal
coelho.
Alice – Onde fica a saída?
Coelho – Mas para onde a senhora quer ir?
Alice – Para qualquer lugar.
Coelho – Para qualquer lugar, qualquer saída serve.
Este diálogo nos demonstra que, no projeto, precisamos estar cientes do que
queremos para obtermos as respostas que queremos ouvir. Pense nisso!
As preocupações com as intenções e com a abrangência do projeto, com a
busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas pela área do conhecimento que
considera o gerenciamento de escopo. Elas não podem ser genéricas, como no
diálogo apresentado.
O primeiro passo do planejamento de projetos é elaborar o detalhamento do
escopo do projeto. Mas o que é escopo de um projeto?
No Gerenciamento de Projeto tradicional, as ferramentas para descrever o
escopo do projeto são a estrutura de detalhamento produto/serviço e a descrição do
produto/serviço.
O escopo/âmbito é o “foco” do projeto.
O projeto é elaborado a partir da definição do escopo, para que possa ser
gerenciado de forma eficaz.
O que devemos fazer?
Precisamos definir a declaração do escopo e sua definição.
Ainda tem dúvida sobre o escopo?
Vamos ajudá-lo(a) a entender!
Nota-se que o Escopo é um componente do Plano do Projeto que responde as
seguintes questões:

De que se trata o projeto? Qual a situação, problema ou necessidade
que deu origem ao projeto?

Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto?

Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultados
podemos esperar com a realização do projeto? O que se pretende realizar com seu
desenvolvimento? Que benefícios são esperados? Quais serão os benefícios com
sua realização?

Qual a área de atuação do projeto? Qual sua dimensão em termos de
público alvo? Que volume de recursos deverá ser investido?
Estes são componentes essenciais para elaboração do escopo.
Exemplo de um escopo mal redigido
Como o cliente explicou
e entendeu
O que a empresa cobrou
do cliente
Como o gerente de
projetos entendeu
Como o projetista e a
empresa construíram
O que o cliente queria
O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal
definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, não atingir os objetivos
iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc.
A boa Gestão do Escopo passa pela definição clara do que deve ser
feito durante o projeto e de como isso será realizado. Essa definição deve ser
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se
terá para sua realização.
Depois de definido o escopo, é preciso controlá-lo. Não há nada de
errado em mudar o escopo do projeto. O problema é que isso não pode ser
feito sem a consideração do contexto como um todo. Qual será o impacto
dessa mudança de escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os
riscos dessa mudança? Essa mudança pode trazer algum custo?
Uma ação importante para a definição do escopo do projeto é
transformar a declaração de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de
atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, é preciso “quebrar”
sucessivamente o “resultado esperado do projeto” em partes menores. Essa
divisão deve ser feita até que seja atingido o nível de detalhe que se pretende
gerenciar. O nível mais detalhado é chamado de “pacote de trabalho”.
Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poderá ser utilizado
para a declaração do escopo de seu projeto.
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO
Nome do Projeto:
JUSTIFICATIVA DO PROJETO (NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE
ATENDER)
PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIÇÃO)
SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERÃO SER ENTREGUES NO
DECORRER DA EXECUÇÃO
INDICADORES E METAS
REGISTROS
Anexos:
Data:
Assinatura do autorizador:
2.3 Detalhamento das atividades
Inicialmente, sugere-se elaborar um planejamento preliminar. Pois, o
detalhamento do projeto, quando realizado adequadamente, irá explicitar todas as
entregas desejadas e necessárias no âmbito do projeto.
Observe a seguir:
O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para
estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisições, de RH, sua qualidade, e
analisar os riscos do projeto.
O nível de detalhe dependerá das exigências do cliente e do prazo, do esforço
que poderá ser despendido para a elaboração da proposta, assim como, da
necessidade de exatidão das estimativas de prazo e de custo.
2.4 Planejamento Operacional de um Projeto
O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar
um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes.
O ponto de partida do planejamento das atividades é o desenho da estrutura
analítica do produto. O produto do projeto é que será entregue ao cliente e que deve
estar referido no objeto do projeto. O produto é o novo bem ou serviço criado pelo
projeto.
Na definição do produto que será fornecido, é importante que sejam
mencionados de forma sucinta os produtos que serão fornecidos ou contemplados no
projeto. A definição do escopo é uma relação detalhada dos produtos que serão
fornecidos ou contemplados no projeto.
Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais produtos físicos, conceitos e eventos.
Produtos físicos
Exemplo: Casas, rodovias, veículos, máquinas e equipamentos, etc.
São exemplos de projetos de produtos físicos:
•
Reformar uma casa.
•
Desenvolver um novo equipamento para caminhões.
Produtos conceituais ou intangíveis
Ideias, roteiro de filmes, mapas, sistemas, organogramas, rotas, processos,
plantas, etc.
São exemplos de projetos de produtos conceituais:

Escrever um livro

Desenvolver um sistema de telemarketing

Organizar os jogos olímpicos
Eventos
Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou
atividades.
Exemplos:

Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnósticos,
cursos, reuniões, etc.

Implantar sistemas, processos e modelos de organização.

Fazer reformas, renovações e ampliações de equipamentos.
Importante:
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre
combina elementos físicos, conceitos e serviços.
Imagine por exemplo, um projeto de realização de uma copa do mundo, que
envolve conceitos (planejamento), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos).
A estrutura analítica permite fazer a ligação entre o objetivo (produto) e as
atividades necessárias para realizá-lo. A estrutura analítica é a base para a
construção de uma lista de atividades. Vamos observar o desenho a seguir.
Produto: Construção de uma casa
Projeto


Contratar arquiteto
Definir especificações da
casa

Analisar alternativas
de plantas e
orçamentos.

Escolher planta

Definir orçamento

Aprovar planta na
prefeitura

Contratar
construção
Fundações







Adquirir
materiais
Construir
instalações para
trabalhadores.
Disponibilizar
equipamentos.
Limpar terreno.
Preparar
terreno.
Iniciar
escavações
Construir
fundações
Alvenaria






Adquirir
materiais.
Construir
alvenaria.
Acompanhar e
inspecionar
construção.
Verificar
entrega de
materiais.
Controlar
Orçamento.
Instalar
sistemas de
iluminação,
energia, água e
esgoto.
Acabamento
•
•
•
•
•
•
Fazer
orçamento de
acabamento.
Buscar e avaliar
alternativas de
fornecedores.
Adquirir
materiais.
Finalizar
construção.
Obter habite-se.
Mudar para a
casa nova.
2.5 Detalhamento dos Recursos
Agora vamos entrar em detalhes sobre o planejamento de um projeto.
Estamos
aqui
Planejamento do
Escopo
Detalhamento das
atividades
Detalhamento do
escopo
Detalhamento
dos recursos
Sequênciamento das
atividades
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Orçamento dos
Custos
Desenvolvimento do
plano do projeto
Para os processos de execução
Previsão de Recursos
Paralelamente à identificação das atividades, o processo de planejamento
operacional procura definir inicialmente quais recursos são necessários para realizálas. A lista de atividades mostra quais recursos são necessários para realizar o projeto:
pessoas, materiais, instalações, fornecedores, etc.
Sem insumo não tem projeto!
Insumos ou recursos são:

Pessoas

Equipamentos e ferramentas

Materiais

Dinheiro
Uma das primeiras perguntas que Gestores de Projetos (e seus
superiores) se fazem é:
Os recursos disponíveis são suficientes para executar o projeto com os
objetivos definidos?
E também:
Os recursos financeiros e tecnológicos são compatíveis com o tempo
disponível? Se não, que resultados se podem obter com os recursos
disponíveis? Os apoios políticos internos são suficientes para a realização das
expectativas? É possível mobilizar pessoas de todos os departamentos
envolvidos ou será preciso contratar pessoas especialmente para o projeto?
Perguntas como essas são necessárias para a elaboração de
estimativas realísticas (que nem sempre correspondem às expectativas dos
seus patrocinadores) sobre os recursos necessários à realização de um
projeto.
Os recursos necessários para a realização das atividades classificam-se,
geralmente, em quatro categorias principais:
- Mão-de-obra
- Material permanente (equipamentos e instalações)
- Material de Consumo (combustível, material de escritório, peças de reposição,
materiais de manutenção, etc.)
- Serviços (viagens, transporte, hospedagem, serviços técnicos especializados,
etc.)
Disponível X Necessário


Listar o que está disponível e o que é necessário
Informações:
 Nome
 Grupo ou equipe que integra
 Número máximo de horas alocável
 Quantidade total de horas
 Custo por tempo
 Alterações no preço projetadas
Insumos consumíveis

Fixo

Unitário

Por tempo de uso

Lista de insumos

Nome

Preço

Previsão de aumento
Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estágios finais
do processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos
necessários para assegurar a realização dos objetivos.
2.6 Gerenciamento do Tempo
Estamos
aqui
Planejamento do
Escopo
Detalhamento das
atividades
Detalhamento do
escopo
Detalhamento
dos recursos
Sequenciamento das
atividades
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Orçamento dos
Custos
Desenvolvimento do
plano do projeto
Para os processos de execução
A etapa seguinte no processo de planejamento operacional de um projeto
consiste em associar períodos, datas e prazos às atividades. São as decisões que
estabelecem quando as atividades acontecem. Esse é o processo de programação,
que significa planejar, associando o tempo ao trabalho. Estamos falando do
Gerenciamento do Tempo. Mas se ele é tão importante, como podemos conceituá-lo?
O Gerenciamento do Tempo é o processo que objetiva garantir que o Projeto
seja completado no tempo previsto.
Os principais processos desta gestão são: Definições, Sequenciamento,
Estimativa de Recurso, Estimativa de Duração das Atividades,
Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.
O processo de sequenciamento das atividades permite identificar e documentar
as relações de dependência entre as atividades.
O fundamental para o Gestor do Projeto é ponderar quanto a real necessidade
do estabelecimento de vínculo de dependência entre as atividades, pois elas devem
ser sequenciadas de modo a elaborar um cronograma realista e viável, sem
amarrações desnecessárias, que aumentarão a duração do projeto como um todo.
Dependências entre atividades
• Atividades podem ser predecessoras ou sucessoras.
• As dependências podem ser do tipo padrão ou parcial.
Dependências parciais
• Atividades podem ocorrer ao mesmo tempo.
• A referencia pode ser o início ou o fim de outra atividade.
Para melhor ilustrar o que dissemos sobre o Gerenciamento do Tempo de
projeto, mostramos a figura a seguir.

Definições das Atividades: identificação das atividades
específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os
diversos tangíveis do projeto.

Sequenciamento
das
Atividades:
identificação
e
documentação das dependências entre as atividades do cronograma.

Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das
quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do
cronograma. Exemplo: se você estiver construindo sua casa e quiser estimar o
tempo necessário para concretar a laje de sua casa, precisaria decidir quais
recursos terá disponíveis. Você utilizará uma empresa especializada com
caminhão betoneira ou os pedreiros da obra farão o serviço, utilizando um
carrinho de mão e preparando eles mesmos a receita do concreto?

Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período
que será necessário para a conclusão individual de cada atividade do
cronograma.

Desenvolvimento do Cronograma: análise da sequência das
atividades, suas dependências, duração e recursos requeridos para criar o
cronograma.

Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no
cronograma.
Para melhor visualizar seu projeto quanto à administração e gestão do tempo,
existem técnicas de programação e representação gráfica para definir o tempo de
cada atividade e como elas se relacionam.
Dentre elas, destacamos:
Diagramas de Redes:
As redes de programação são gráficos que representam não apenas a
distribuição das atividades no tempo, mas também sua interdependência e,
automaticamente, suas relações de precedência.
Para desenhar uma rede, começa-se com uma lista das atividades específicas,
que contribuem para a realização de uma tarefa maior ou do objetivo principal. Em
seguida, definem-se as relações de dependência entre essas atividades, por meio de
duas perguntas básicas:
Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido
realizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a
atividade n depende.
Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer
em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que dependem
da atividade n.
Vamos ao exemplo:
Parar o carro
Abrir o tanque
Reabastecer
Pagar
Abrir o capô
Verificar água e
Fechar o capô
óleo
Cada atividade, num diagrama de precedência, tem um tempo de duração.
Como as atividades são paralelas, há vários caminhos ou sequências que vão do
início ao fim da rede. O caminho mais longo é a sequência de atividades que
consomem mais tempo. Esse é o caminho crítico, cuja extensão determina a duração
total da rede.
Tipos de Atividades
Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final.
Atividades Críticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final.
Estimativas de Tempo
Atividades governadas pelo esforço.
Resulta do Investimento de honorário/hora, equipamentos ou dinheiro.
Atividades governadas pela duração.
O tempo é fixo, não importa o esforço.
Exemplo: 9 mulheres grávidas não produzem um bebê em um mês.
Vamos ao exemplo. O caminho crítico está representado pelas setas mais
largas.
Lembramos que o caminho crítico não pode ter atrasos. Se houver, o tempo
total de execução da rede aumenta.
Imagine se você fosse um escritor e precisasse escrever um livro para
publicação.
O diagrama a seguir corresponde à seguinte lista de atividades, para a tarefa
de publicar um livro:
A – planejar sequência de capítulos.
B – escrever
C – finalizar originais
D – enviar originais para a editora
E – assinar contrato com a editora
F – contratar ilustrador
G – finalizar ilustrações
H – fazer revisão das provas
I – publicar
J – comparecer ao lançamento do livro
Legenda
J = código da atividade.
Duração da atividade.
Soma com a duração da
Danterior mais
atividade
demorada.
2
A
2
4
B
2
10
H
E
12
G
15
1
F
1
3
C
10
13
1
14
O prazo de execução deste diagrama é de 18 dias.
Agora vamos conhecer outro exemplo.
O projeto é a construção de uma casa.
Fases
Precedência
Duração (dias)
01
-x20 dias
Serviços
Preliminares
02 - Projeto
-x40 dias
03
01;02
214 dias
Construção
04
03
70 dias
Sistemas
05
04
142 dias
Acabamento
1
I
16
2
18
J
0
18
06
–
Serviços
Complementares
05
20 dias
Vamos conferir.
2
Serv.Preliminares 20
dias
20
40
1
Acabamento – 142 dias
0
0
3
Projeto – 40 dias
40
4
40
254
Construção –
214 dias
5
324
254
6
324 466
Sistemas – 70 dias
466
7
Serviços Complementares – 20
dias
486
486
486 dias ( ~16 meses )
Vamos ver outra representação do exemplo anterior
Serviços
Preliminares
Construção
Sistemas
Acabamento
1
20 d
3
214 d
4
70 d
5
142 d
17/7/xx
11/8/xx
11/9/xx
5/7/x0
6/7/x0
11/10/x0
12/10/x
ox
28/4/x0
Projeto
Serviços
Complementares
2
40 d
6
20 d
17/7/xx
8/9/xx
29/4/x0
26/5/x0
Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faça o seu diagrama.
Dica:
Em qualquer projeto, você deve identificar esses caminhos críticos, para que
não haja comprometimento do seu projeto.
2.7 Cronograma do Projeto





No mínimo, datas de início e término de cada tarefa;
Versão provisória até que se defina e confirme os recursos;
Representação gráfica;
Diagrama de redes com datas;
Gráfico de barras (Gantt), entre outros.
Um cronograma ou gráfico de Gantt (o nome de seu criador) é uma técnica de
representação gráfica de decisões que mostra, dentro de um calendário, quando as
atividades deverão ocorrer. Em sua forma mais comum, chamada cronograma de
barras, o gráfico é uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimensão horizontal)
representam a passagem do tempo. As linhas ou barras (dimensão vertical)
representam as atividades a realizar.
O cronograma responde a pergunta QUANDO?
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos
quando possuem datas de início e término pré-estabelecidas. As atividades que serão
desenvolvidas devem se inserir nesse lapso de tempo.
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se
dar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer.
Há muitas formas de desenhar cronogramas. Partindo do exemplo já citado da
construção de uma casa, temos:
Serviços Preliminares
Projeto
Construção
Sistemas
Acabamento
Serviços
Complementares
20
40
214
70
142
20
Outro exemplo:
1
8
5
Atividade 1
Janeiro/xx
1
2
2
9
2
Atividade 2
5
2
Fevereiro/xx
1
1
2
9
6
Atividade 3
5
2
Março/xx
1
1
9
6
Atividade 4
2
Conclusão
Jamais estabeleça prazos audaciosos demais e lembre-se que prazo é prazo e
é importante ser respeitado.
2.8 Estimativa de custos e orçamentação
Agora, vamos dar mais um passo em nosso projeto. Sendo um momento em
que se mexe no bolso, todo cuidado é essencial.
Planejamento do
Escopo
Detalhamento do
escopo
Detalha
mento das
atividades
Detalhamento
dos recursos
Sequênciamento das
Estamos
atividades
aqui
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Orçamento dos
Custos
Riscos do
Projeto
Desenvolvimento do
plano do projeto
Para os processos de execução
O orçamento

Cronograma de desembolsos.

O custo de um projeto não é o mesmo que o preço ao qual o cliente vai
pagar. Quando o cliente contrata o trabalho de alguém ou alguma empresa
especializada em projetos, além dos custos para o desenvolvimento do projeto, o
cliente paga o preço para se desenvolver o projeto, ou seja, o valor do trabalho.
Portanto, o custo do projeto acrescido do preço para se desenvolvê-lo resulta no
valor que o cliente pagará pelo projeto.
Você deve estar perguntando:
Quanto vai custar o projeto?
Após um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar quanto
custará o projeto, quando se darão as despesas e quando os recursos deverão estar
disponíveis. O orçamento é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual
se indica como e quando serão gastos os recursos e de que fontes eles virão.
Você pode estimar os custos depois que você atribuir os recursos.
Lembre-se de que você já poderá conhecer as pessoas que irão participar do
projeto ou você já poderá ter utilizado e atribuído nomes genéricos ou os tipos
de recursos de que você necessita.
A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior
nível de detalhes possível. São esses números que irão determinar se o projeto
será viável ou não do ponto de vista econômico e financeiro. Para a iniciativa
privada, a viabilidade econômica é muito forte e critério básico na seleção de
projetos. Se não for viável economicamente e financeiramente ou se houver
outro projeto mais viável, certamente este será descartado.
Para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que mais importa é a
viabilidade financeira. Se não houver o dinheiro para realizá-lo, nem será
iniciado.
Já para uma empresa pública, existe a necessidade de que o custo do
projeto esteja previsto no orçamento anual. Se não estiver, mesmo que haja
sobra de recursos, o projeto não poderá ser realizado.
Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", já foi feita a
identificação dos recursos necessários para a realização do projeto. Cabe,
agora, para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal é buscar o preço
de cada item no mercado. Porém, nem sempre isso é possível ou viável.
Quando isso não pode ser feito, lança-se mão de índices e estatísticas
confiáveis, de projetos semelhantes e de analogias.
Embora a estimativa possa ser feita com grande precisão, ela raramente
se realiza em sua plenitude. Certamente tem uma variação para cima ou para
baixo. É importante que, essa variação também seja estimada, de acordo com
a expectativa da equipe do projeto. É claro que é melhor quando essa variação
é pequena. Mas, antes disso, o mais importante é o grau de confiabilidade na
previsão, que deve ser significativo.
Além da estimativa e orçamento dos custos, deve-se desenvolver o
Plano de Gerenciamento dos Custos, que envolve:
Estimar os custos de mão-de-obra. Em níveis muito elevados, os
custos do projeto são estimados com base nos custos de mão-de-obra, nos
itens relacionados e não relacionados. O custo de mão-de-obra calcula-se
analisando as horas de trabalho de cada recurso e multiplicando-as pela
remuneração paga por hora.
Em muitas empresas, os custos estimados com a mão-de-obra de
funcionários internos são presumidos como zero, pois os seus custos já estão
incluídos no orçamento do departamento. Isso não implica a ausência de
custos. Pelo contrário, presume-se que não existem custos adicionais acima
daqueles que a empresa já está pagando.
Se você calcular um custo médio por hora dos funcionários, esse
número pode ou não incluir os benefícios. Em algumas empresas, os
benefícios dos funcionários são adicionados às estimativas totais do projeto.
Em outras empresas, esses custos não são calculados. Se você incluir os
custos de benefícios, normalmente eles serão calculados como um percentual
fixo do custo por hora.
Se você utilizar recursos contratados, os seus custos deverão ser
sempre calculados e orçados. Você deverá determinar o tipo de recursos
externos de que você precisa, qual a remuneração horária que será paga a
esse recurso e então multiplicar pelo custo total por recurso. Se você não
estiver seguro sobre os custos atuais dos recursos externos, você necessitará
fazer algumas suposições baseadas no tipo de recurso geral.
Por exemplo, poderá haver um custo por hora padronizado para os
analistas de sistemas contratados e os programadores. Se você não estiver
seguro de que seu projeto incluirá recursos externos, poderá fazer algumas
suposições básicas e documentá-las.
Estimar os custos para os itens não relacionados diretamente com
os custos de mão-de-obra. Nessas despesas, inclua todos os custos não
relacionados diretamente com os salários dos funcionários e os custos dos
contratados. Algumas dessas despesas, tais como treinamento e
desenvolvimento de equipe, estão relacionados às pessoas. Entretanto, essas
despesas continuam sendo consideradas como custos não relacionados
diretamente com os custos de mão-de-obra, porque eles não são relacionados
com os salários dos funcionários ou com os custos dos contratados. Cada
Gerente de Projeto deve saber das regras de contabilidade da sua empresa
para assegurar-se de que os custos com a mão-de-obra e os custos não
relacionados sejam alocados corretamente.
Para preparar a estimativa de custos, três informações são necessárias.
Custo unitário de cada recurso
Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que
podem ser agrupadas de forma homogênea, como por exemplo: material de consumo;
custos administrativos; equipe permanente; serviços de terceiros; diárias e
hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações.
No orçamento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada
de todos os custos, que é chamada memória de cálculo.
Memória de cálculo
Na memória de cálculo, devem ser descritos todos os itens de despesa
individualmente, conforme o exemplo a seguir:
- Material de consumo - são materiais como: papel, lápis, embalagens para
mudas, pequenas ferramentas, combustível, etc. Dê a especificação do material
(papel, lápis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca (quando couber),
quantidade, custo unitário e custo total.
- Custos administrativos - são despesas correntes, necessárias ao
funcionamento das entidades, tais como, aluguel, contas de luz, telefone, material de
escritório, etc. Normalmente, se faz uma proporção do uso dessas coisas para cada
projeto.
- Equipe Permanente - é a equipe de técnicos e de outras pessoas que
estarão envolvidas durante e com a implementação do projeto. Indique os técnicos e
outros profissionais que serão contratados para a execução do projeto, dando nome
(se conhecido previamente), número de horas que irão trabalhar, quantidade e custo
de cada um.
- Serviços de terceiros - são os serviços temporários prestados ao projeto,
por pessoas físicas ou jurídicas. Especifique o serviço (serviços de medição de áreas,
serviços de engenharia florestal, etc.) unidade de medida (horas, dias e meses),
quantidade e custos.
- Diárias e hospedagem - são despesas correntes de viagem e estadias de
pessoas da equipe em função de atividades previstas no projeto (vistoria em campo,
cursos, seminários) ou de consultores de outras instituições solicitados para tarefas
específicas. Especifique a atividade (curso, seminário, reunião, etc.) para a qual serão
necessárias as diárias ou hospedagens.
- Veículos, máquinas e equipamentos - dimensionem bem a aquisição de
veículos, máquinas e equipamentos e especifique o tipo de veículo (utilitário pick up,
automóvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vídeo, etc.), quantidade,
marca/modelo e custo.
- Obras e instalações - Relacione o tipo (casa, galpão, depósito, etc.) de obras
e instalações necessárias à implantação do projeto. Indique a unidade de medida
(m2), a quantidade e o custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra: tipo de
construção, prazo de execução, áreas e dependências a serem construídas ou
ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentação comprobatória de
propriedade ou cessão de posse do terreno.
O primeiro passo que você deve dar é buscar referencial de custo para a obra.
Dica: Caso você não tenha informações detalhadas das atividades do projeto,
busque e procure informações em revistas especializadas, sites, sindicatos, etc. A
partir dessa busca, já terá os primeiros resultados do nosso custo.
Utilizaremos como exemplo, parâmetros fornecidos pelo sindicato da
construção civil.
Portanto, vamos à tabela encontrada: custo m² – padrão de acabamento.
Observe:
Região
Padrão Luxo
Padrão
Norte
Nordeste
Centro-
1.153,83
1.123,40
1.181,30
795,80
773,72
814,15
Padrão
Simples
704,42
684,25
720,40
Sudeste
Sul
Média
1.350,64
1.282,17
1.218,27
926,23
795,80
821,14
817,44
773,13
739,93
Médio
Oeste
Suponhamos que você esteja na região Centro-Oeste e o padrão de
construção desejado seja o médio. Então teremos: Custo por m² = 814,15 x metragem
da casa.
A metragem da casa é de 368m² = R$ 299.644,00 = R$ 300.000,00.
Após essa estimativa de custo, é necessário discutir a disponibilidade de caixa
que você terá que ter durante a construção. Vamos considerar neste exemplo: 15
meses.
Teoricamente, você teria que disponibilizar de R$ 20.000,00 mensalmente,
para que, ao final dos 15 meses, você tivesse concluído a obra.
Tendo em vista o valor total do projeto, suponhamos que haja uma redução na
metragem da casa, para 331m². O custo baixou para R$ 276.811,00.
A partir da definição da metragem e do custo total, uma nova consulta deve ser
feita para definir a estrutura dos custos de construção. O auxílio de um especialista é
fundamental para que você chegue à tabela a seguir.
Fases
%
Custo
2
5.536,22
8
22.144,88
3 – Construção
35
96.883,85
4 – Sistemas
16
44.289,76
5 - Acabamento
38
105.188,18
1
2.768,11
100%
276.811,00
1
–
Serviços
Preliminares
2 – Projeto
6
–
Serviços
Complementares
Total
Como podemos observar, utilizamos a estimativa de custo total da obra e a
dividimos pelas fases do projeto.
Vamos comparar os desembolsos por fase, em função do número de dias de
execução.
Serviços
Preliminares
Projeto
Construção
20
40
214
Sistemas
Acabamento
Serviços
Complementares
70
142
20
2.9 Orçamento
Finalmente, todas as informações desta obra deverão ser colocadas no
orçamento. O orçamento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A
informação relativa ao orçamento pode ser apresentada numa variedade de
formatos. Vamos demonstrar duas formas de apresentação.
Orçamento Global
É a relação dos custos totais, item a item.
Cronograma de desembolsos
É a programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos
contratos, o cronograma de desembolsos estipula o número e valor das
parcelas a serem pagas pelo cliente.
Agora vamos utilizar o exemplo anterior para clarificar o cronograma da
obra que será feito para 15 meses. Deve-se basear, para elaborar o
cronograma de desembolso, no número de dias previstos para cada fase e na
relação de interatividade entre essas fases.
Suponhamos que o projeto tenha início no mês de janeiro de 200x e
término em março de 200y
Fas
e
1
2
jan
fev
5.53
6
1660
8
5.55
4
3
mar
abr
mai
jun
jul
ago
13.8 13,8 13,8 13.8 13.8 13,8
40
40
40
40
40
41
18.9 18.9
81
81
4
5
6
Tota
l
Fas
e
1
2
3
4
5
22,1
44
5.55 13.8 13.8 13.8 13.8 32.8 32.8
4
40
40
40
40
21
22
jan
fev
21.03
7
21.0
37
6
Tot
al
21,03
7
21.0
37
mar
2.76
8
2.76
8
set
out
nov
dez
21.0 21.0
37
37
21.0
37
20.1 21.0 21.0
68
37
37
21.0
37
13,8
41
6.32
7
Você deve estar perguntando como chegamos a esses números?
É simples.
Utilizamos o cronograma das etapas com o número de dias previstos
para a conclusão do projeto e dividimos os valores previstos para cada fase
pelo número de dias.
Para uma residência, é relativamente fácil elaborar a orçamentação.
Para projetos mais complexos, ele poderá ser desdobrado em mão-deobra, material permanente, material de consumo, serviços de terceiros, etc.
Você deverá proceder da mesma maneira conforme sugestões e
orientações anteriores. No final, você terá uma planilha semelhante a que
mostraremos a seguir.
Itens
de janeiro
Custos
Mão
de
100
Obra
Material
50
Permanen
te
Material
50
de
Consumo
Terceiros
50
Total
250
fevereiro
março
abril
total
100
100
100
400
50
50
50
200
50
50
50
200
50
250
50
250
50
250
200
250
Custos dos Projetos

Os custos dos projetos podem ser classificados como
diretos, indiretos ou causais.

Os custos diretos são aqueles que variam segundo sua
utilização efetiva, tais como, mão-de-obra, materiais e gastos diretos.

Os custos indiretos são aqueles que não variam segundo
sua utilização efetiva e são rateados. Exemplos: equipes de apoio ao
projeto, mão-de-obra indireta, etc.

Os gastos indiretos são: aluguel, seguro, depreciação, etc.

Os custos causais são esporádicos, tais como, as multas
por atraso na execução e entrega do projeto.

O custo total é, portanto, a soma dos custos diretos e
indiretos do projeto.
2.10 Riscos do Projeto
Os riscos são eventos ou condição incerta que, se ocorrem, têm um efeito
positivo ou negativo no projeto. Ou seja, oportunidades e ameaças.
Planejamento do
Escopo
Detalhamento do
escopo
Detalhamento das
atividades
Detalhamento
dos recursos
Sequência
mento das
atividades
Estimativa de
custos
Desenvolvimento do
cronograma
Orçamento dos
Custos
Estamos
aqui
Riscos do
Projeto
Desenvolvimento do
plano do projeto
Para os processos de execução
Sabemos que todo e qualquer projeto tem um risco.
Tradicionalmente, os riscos são tratados como algo que pode trazer
perdas e danos ao projeto. Como também podem ser oportunidades de
ganhos.
Deve ser identificado como risco tudo que possa acontecer interna ou
externamente ao projeto e que possa trazer alguma consequência para ele.
Nessa fase, apenas nos limitamos a enumerá-los e a relacionar as causas e os
efeitos para o projeto.
Identificação dos riscos do projeto
Verificar eventos que podem influenciar no andamento do projeto;

Verificar gatilhos: são sinais de advertência que indicam que um risco
está para ocorrer;

Toda a equipe deve participar.
Planejamento de Riscos

Identificação do risco (nome e descrição);

Avaliação do risco (impacto e probabilidade);

Estratégias e ações para normalizar o impacto e/ou a probabilidade.
A etapa final do processo de identificação dos riscos consiste na
elaboração de uma lista dos riscos que, presumidamente, podem afetar os
objetivos do projeto.
Atenção!
Nessa fase, estimamos a probabilidade de cada risco ocorrer e o
quantificamos quanto ao impacto no projeto. Uma ponderação entre
probabilidades e impactos resulta na classificação dos riscos, de acordo com o
grau de ameaça.
•
Desenvolvimento de respostas aos riscos
Nem todos os riscos exigem grandes preocupações da equipe. Alguns
podem ser ignorados, enquanto outros podem exigir muita atenção,
monitoramento e tratamento especial. Para cada risco, devemos escolher uma
estratégia ou ação mais adequada, conforme as seguintes opções:
1 - Evitar: Consiste em concentrar esforços para impedir que o
risco se concretize. Essa estratégia somente se aplica aos riscos para
os quais efetivamente exista alguma forma de evitar que aconteçam.
2 - Mitigar: Consiste em tomar precauções e atitudes para reduzir
o risco ao mínimo possível. Aplica-se somente aos riscos para os quais
não existe uma forma viável para evitá-los.
3 - Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por
impossibilidade, por falta de interesse, pelo seu baixo impacto ou por
estar fora de alcance.
Evento de risco
Consequência
Indisponibilidade
momentânea de
pessoal
Atraso na conclusão
do projeto
Indisponibilidade de
recursos financeiros
Paralisação do
projeto
Variação cambial
elevada
Aumento dos custos
do projeto
Mudança na
legislação
Revisão do escopo
do projeto
Especificações
técnicas errôneas
Possibilidade de
inviabilizar o projeto
Impacto
Probabilida
Pontuação
4 = grande
Priorização do
de de
Probabilidade
3 =Moderado
Risco
ocorrência
x impacto
2 = Pequeno
0,25
3
0,75
0,50
4
2,00
0,50
3
1,50
0,25
2
0,50
0,75
4
3,00
Baixo
risco
Alto
risco
Médio
risco
Baixo
risco
Alto isco
Estratégia
Mitigar
Evitar
Mitigar
Aceitar
Mitigar
No quadro, você pode observar um exemplo bem sucinto de análise de
riscos. Além da identificação, quantificação e qualificação dos riscos, devemos
detalhar as respostas previstas e reunir todas essas informações em um
documento denominado "Plano de Gerenciamento dos Riscos".
Análise dos riscos

Verificar probabilidade de ocorrência e impacto de cada risco.

Classificar os riscos mais prováveis e/ou mais impactantes para
priorizar o tratamento.
Fatores de risco para um projeto

Estruturação do projeto (levantamento de necessidades).

Tecnologia estruturada.

Comprometimento da alta administração (cliente e executor).

Interfaces com outros projetos.

Disponibilidade de recursos.
O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente uma vez no
começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o
plano do projeto deve ser uma tarefa constante do Gerente ou Gestor do Projeto.
2.11 Elaboração da proposta do projeto
Agora chegamos à etapa final do Planejamento.
Planejamento do
Escopo
Detalhamento do
escopo
Detalha
mento das
atividades
Detalhamento
dos recursos
Sequência
mento das
atividades
Estimativa de
custos
Estamos
aqui
Desenvolvimento do
cronograma
Orçamento dos
Custos
Riscos do
Projeto
Desenvolvimento do
plano do projeto
Para os processos de execução
A proposta do produto da fase de concepção e preparação do projeto. A
proposta é o instrumento de apresentação das ideias da equipe e servirá de
base para a decisão de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto.
Nesta fase é onde veremos se o projeto é viável ou não.
Importante! Esta fase caracteriza-se pelo comprometimento da empresa em
dar prosseguimento à fase seguinte. Se não houver este comprometimento ou
empenho, é melhor não prosseguir.
A formalização do início de um projeto pode ser feita por meio de um
documento que denominamos de Proposta de Projeto ou Contrato de Projeto.
Uma vez aprovado o projeto, deverá ser nomeada a pessoa responsável por
sua execução.
Caberá a este Gerente de Projeto e a sua equipe passarem a se preocupar
com o Processo de Planejamento do Projeto.
O objetivo desta fase é obter o comprometimento da organização para o
início da próxima fase do projeto.
Aprovação do Projeto
Depois que todos concordarem, é necessário obter a aprovação formal do
Plano.
Quem deve aprovar:
Cliente e principais envolvidos.
Capítulo 3
Detalhamento do Projeto
Neste capítulo você conhecerá como se faz um detalhamento de um
projeto, sua organização e execução.
3.1 Estruturação
Agora vamos para a estruturação do projeto. Portanto, fique atento para obter
bons resultados.
Depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o
planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para a execução. O projeto
agora entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas principais:
•
Designação ou confirmação do Gerente ou Gestor do Projeto;
•
Definição e montagem da equipe; (busca dos recursos humanos
necessários para o projeto);
•
Elaboração de cronograma e orçamentos detalhados, agora com
a participação da equipe;
•
Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de
fornecedores;
•
Organização das instalações para o início do projeto.
Importante:
Para iniciar o gerenciamento de equipes do projeto, o Gerente deverá
identificar as funções e trabalhos a serem executados durante a realização do mesmo.
A fase de estruturação termina quando fica pronto o plano mestre do projeto. O
projeto está agora pronto para ser realizado.
3.2 Execução
Agora vamos para a fase de execução do projeto. Portanto, convido você a
ficar atento (a), para colher bons resultados.
A fase de execução consiste em colocar em prática todas as tarefas
planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a alcançar os
objetivos das partes interessadas. Essa fase caracteriza-se por um intenso trabalho
em equipe, sob a coordenação geral de uma pessoa responsável pelo projeto.
Fase de Controle
Controle


custos.
Compara o efetivamento feito e o planejado.
Mantém os trabalhos no rumo dos objetivos, dentro dos prazos e
A fase de controle segue os passos da execução, podendo dar origem a
diversos retoques e ajustes no planejamento inicial, mantendo-se, porém, o escopo do
projeto.
O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento é a obtenção
de informações sobre as três variáveis do projeto.
1 – Escopo do projeto e do produto: especificações a serem atingidas pelo
produto principal e produtos ou resultados associados.
Controle do Escopo
Verificação do impacto nos custos, prazos e alocação de recursos;

Formalização da mudança após replanejamento;

Lições Aprendidas.
Mudanças ocorrem por:

Evento externo;

Erro no planejamento;

Ocorrência de um assunto de risco.
2 – Tempo: duração prevista do projeto, datas previstas para o início e
conclusão de fases, datas previstas para a entrega de produtos.
Controle do cronograma

Verificação de andamento do projeto;

Medição da perfomance;

Atualizações do cronograma;

Ações corretivas;

Lições aprendidas.
3 – Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos,
cronograma previsto de liberação de recursos.
Controle dos custos

Revisões das estimativas de custos;

Estimativas para conclusão;

Ações corretivas;

Lições aprendidas.
Modelo de Gráfico de Desempenho
Quando o projeto depender de fornecimentos, deve-se manter um registro das
entregas que devem ser feitas: natureza dos produtos e serviços contratados,
quantidade encomendada, data e local de entrega. Com esse registro, o Gerente e a
equipe podem fazer o controle e garantir a continuidade do “programa” de trabalho do
projeto.
Outras dicas:
Visitar instalações. Significa inspecionar os locais onde o projeto está sendo
realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisições e montagens de
equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar
medidas imediatas de controle.
Medições são importantes, quando o projeto envolve produtos ou serviços que
foram planejados com especificações numéricas. Mesmo os sistemas de garantia da
qualidade mais apurados não oferecem segurança total, tornando imperativo o
controle físico da qualidade.
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de
mudança, embora seja impossível prever mudanças específicas. É importante pensar
nas implicações: alterações de escopo implicam alterações no custo e no prazo, e
vice-versa.
3.3 Encerramento do projeto
Agora estamos na fase de encerramento do projeto. Portanto, fique atento (a)
aos detalhes.
Encerramento
Administrativo

Celebrar a conquista;

Verificar e documentar os resultados do projeto;

Formalizar a aceitação do produto final;

Coletar material para o acervo do projeto;

Relatório de lições aprendidas;
Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas
disposições finais, a partir da aceitação do produto. Deverão ser tomadas providências
para a conclusão de contratos, encerramento administrativo, devolução de materiais,
de espaços, etc. Nessa fase de encerramento, deve ser feita uma avaliação geral e
um levantamento das lições aprendidas.
Lições Aprendidas 1

Produtos foram entregues conforme a descrição do escopo?

Houve atrasos? Por quê?

Ocorreram riscos não previstos?

Os clientes estão satisfeitos?

A equipe ficou satisfeita?
Lições Aprendidas 2

Houve comprometimento das pessoas?

Houve problemas de comunicação?

O projeto foi bem documentado?

Os fornecedores foram eficientes?

Recomendações para projetos futuros?
Disseminação dos resultados
Planejamento das comunicações



Quem necessita de qual informação?
Quando as informações serão necessárias?
Como fornecer as informações para as pessoas certas?
A divulgação das experiências bem sucedidas é de fundamental importância,
tanto para a continuidade do projeto, quanto para o impacto positivo que o projeto
pretende deixar. As ações de disseminação dos resultados também precisam ser
pensadas dentro de cada projeto.
As propostas de divulgação poderão ser planejadas em nível local ou regional,
incluindo os seguintes itens:

Definição do que será objeto de divulgação (metodologias,
técnicas, experiências);

Definição dos produtos por meio dos quais será feita a
divulgação (livros, artigos para revistas/jornais, vídeos, seminários,
propriedades piloto);

Definição das atividades de divulgação (palestras, reuniões);

Definição da abrangência da divulgação (local ou regional);

Definição do público que se pretende atingir (outras populações
com características semelhantes as dos beneficiários do projeto, órgãos
públicos, setores acadêmicos, organizações não - governamentais, etc.).
Importante
Em todos os tipos de projeto, antes que termine uma fase do ciclo de vida do
mesmo, a próxima fase pode ser iniciada.
Exemplo:
Na construção de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais
podem ser comprados, enquanto a planta está sendo finalizada.
Nem todos os projetos vão seguir todas essas fases, já que, projetos
podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos talvez não
tenham planejamento ou monitoramento e, com isto, dificulta seu resultado
final.
Capítulo 4
Gestão de Prioridades
Neste capítulo, você aprenderá sobre gestão de propriedades.
4.1 Ranking de Projetos
Nesta fase estamos no auge com o nosso projeto. Portanto, é necessário dosar
todos os processos que determinamos para atingir os objetivos almejados.
• Quando tudo é prioritário, nada é prioritário.
• Recursos financeiros são sempre limitados;
• Oportunidades de melhoria dos processos de tecnologia e produtos são
sempre ilimitadas;
• O importante não é quantidade do gasto e sim a qualidade do gasto;
• Priorizar oportunidades de alto valor agregado aos negócios é o grande
desafio.
Os critérios gerais sugeridos para a priorização de projetos ou montagem
do ranking de projetos são:
ﾁ Grau de contribuição para os objetivos, estratégia e prioridades de negócios
da empresa.
ﾁ Retorno de cada projeto.
ﾁ Disponibilidade de recursos e capacidade de realização.
4.2 Avaliação de Projetos
Normalmente, uma decisão de investimento é tomada mediante a escolha,
dentre vários projetos apresentados, daquele que é o mais adequado às necessidades
e condições da empresa. A escolha da alternativa mais viável depende de vários
fatores:
•
O tempo disponível para a implantação do projeto pode influir na
decisão. Se a empresa precisa substituir com urgência um equipamento de
vital importância no processo produtivo, obviamente a análise de viabilidade
será menos detalhada.
•
A maior ou menor facilidade de manutenção e assistência
técnica pode influenciar a escolha do investimento.
•
A conjuntura econômica é outro fator considerável em um
investimento de capital. Como os investimentos de longo prazo são decisões
de difícil modificação, a tendência da evolução econômica como um todo, pode
determinar a escolha do projeto.
•
O fator mais importante a ser levado em consideração pelos
gestores e administradores da empresa é o que se refere ao retorno financeiro
esperado. Entre as várias alternativas disponíveis, a empresa sempre vai optar
pela mais rentável.
Existem vários métodos para analisar economicamente um projeto de
investimento. Enfocaremos os mais utilizados.
Para ilustrar as técnicas de análise, apresentaremos dois projetos de
investimento de uma mesma empresa.
O primeiro método que iremos utilizar chama-se período de payback.
Vamos chamar o primeiro projeto de A e o segundo de B.
Para sua implementação, o projeto A tem um investimento inicial de R$
500.000,00 e o projeto B, de R$ 550.000,00.
O método consiste no cálculo do período necessário para a empresa recuperar,
por intermédio da geração de fluxos de caixa, o investimento feito no projeto.
Nesse método, você deverá estimar o fluxo de caixa líquido de sua empresa
para cálculo do payback.
Vamos ao exemplo:
Projeto A
Investimento
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano
Segundo Ano
Terceiro Ano
Quarto Ano
Período de Payback
Projeto B
Investimento
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano
Segundo Ano
Terceiro Ano
Período de Payback
500.000,00
150.000
150.000
150.000
50.000
500.000
2 anos e 4 meses
550.000,00
240.000
240.000
70.000
550.000
2 anos e 9 meses
No presente caso, a preferência seria para o projeto B, que apresenta o menor
período para recuperação do investimento efetuado.
O período de payback é muito utilizado como método de avaliação do nível de
risco de um projeto de investimento. Quanto maior for o prazo para a empresa
recuperar seu investimento, obviamente maior será o risco envolvido na decisão.
Para apuração do fluxo de caixa, previu-se o saldo gerado (receitas –
despesas), o que chamamos de entradas de caixa.
Agora vamos para o segundo método TIR (Taxa Interna de Retorno).
Por intermédio desse método, os gestores/administradores calculam a taxa de
retorno gerada pelo projeto de investimento. O método consiste no cálculo de uma
taxa que faça com que a soma dos valores atuais de entradas de caixa, seja
exatamente igual à soma dos valores atuais das saídas de caixa. Se a taxa
encontrada for superior à taxa determinada pela empresa, correspondente ao seu
custo de oportunidade, o projeto é viável economicamente.
A taxa interna de rentabilidade (TIR) representa rentabilidade gerada pelo
investimento, ou seja, representa uma taxa de juro tal, que se o capital investido
tivesse sido colocada a essa taxa, obteríamos exatamente a mesma taxa de
rentabilidade final.
Vamos calcular?
Seguindo o mesmo exemplo para um investimento de R$ 500.000,00 do
projeto A.
500.000 = 150.000 + 150.000 + 150.000 + 150.000 + 150.000
(1+i)
(1+i)2
(1+i)3
(1+i)4
(1+i)5
Com o auxílio de uma calculadora financeira, obtém-se: i = 15,24%
O prazo de retorno do investimento realizado é calculado da
seguinte forma:
Investimento, dividido pelo Lucro Líquido.
Exemplo: Investimento total: R$ 80.000,00
Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00
Prazo de retorno: 40 meses
A taxa de rentabilidade do investimento é calculada da seguinte
forma: Lucro Líquido, dividido pelo Investimento.
Exemplo: Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00
Investimento total: R$ 80.000,00
Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao mês
Vamos a outros exemplos:
Para ilustrar a utilização dos vários métodos de análise de investimento,
usaremos o seguinte projeto de investimento que designaremos por P:
- Valor do investimento é de R$ 100.000,00
- Vida útil: 10 anos
- Valor residual: zero
- Entradas anuais de caixa: 29.925,21
- Saídas anuais de caixa: 10.000,00
O fluxo de caixa correspondente a esse projeto de investimento é o seguinte:
Anos
0
Investimento
Entradas
Saídas
Fluxo de
de caixa
de caixa
Caixa
-100.000,00
-100.000,00
1
29.925,21
10.000,00
19.925,21
2
29.925,21
10.000,00
19.925,21
3
29.925,21
10.000,00
19.925,21
4
29.925,21
10.000,00
19.925,21
5
29.925,21
10.000,00
19.925,21
6
29.925,21
10.000,00
19.925,21
7
29.925,21
10.000,00
19.925,21
8
29.925,21
10.000,00
19.925,21
9
29.925,21
10.000,00
19.925,21
10
29.925,21
10.000,00
19.925,21
A taxa de retorno contábil do projeto P é:
19.925,21÷ 100.00,00 = 19,92 ou 19,92% ao ano.
Tempo de retorno (Payback)
No projeto P, o tempo de retorno é:
100.00,00 ÷ 19.925,21 = 5,01 anos
A principal dificuldade na análise de investimentos é a obtenção de dados
confiáveis, principalmente as projeções de entradas de caixa. Estas se originam
basicamente das estimativas de vendas.
Quando as estimativas sobre os dados do projeto de investimento são
imprecisas, é recomendável que a análise de investimentos utilize três hipóteses:
provável, otimista e pessimista. Desse modo, a análise de investimentos produzirá
uma Taxa Interna de Retorno ou Valor Presente Líquido máximo, médio e mínimo
esperados.
Capítulo 5
Apresentação do Projeto
Neste capítulo, você conhecerá os principais itens que compõem a
apresentação de um projeto, pois, relacionam-se de forma bastante orgânica,
de modo que o desenvolvimento de uma etapa necessariamente leva à outra.
5.1 Roteiro para apresentação do projeto
A apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens:
Capa
A capa deverá conter o título do projeto e os nomes dos integrantes da equipe.
Pode ou não conter um título, um subtítulo explicativo, o local em que será
implementado, a data da elaboração, a duração do projeto e o início previsto.
Ficha técnica:
Nome do projeto, duração prevista, custo estimado; fonte(s) financiadora(s);
proponentes (equipe que está propondo o projeto –; executores - quem vai executar o
projeto – podem ser uma ou várias empresas/profissionais).
Poderá conter também as seguintes informações: nome, endereço completo,
forma jurídica, data do registro jurídico, CGC, representante legal e ato que lhe atribui
competência, coordenador do projeto e seu endereço.
É importante não se esquecer de mencionar todos os parceiros do projeto,
indicando claramente quem é o proponente e quem participará da execução.
Benefícios e beneficiários
Devem descrever os resultados concretos e quem será beneficiado com a
realização do projeto. De uma forma geral, podem responder as seguintes perguntas:
De quem partiu a iniciativa de elaborar o projeto? Foram realizados encontros
com os beneficiários? Quantas pessoas participaram? Faça uma breve descrição do
processo de elaboração da proposta.
Como se dará a participação dos beneficiários na execução do Projeto?
No caso de projetos sociais, como a comunidade será beneficiada com o
projeto? Por meio de quais benefícios?
Sumário executivo
Deixe para escrever essa parte por último, pois é a descrição resumida de todo
o projeto em apenas uma página, com os dados mais importantes (qual é o projeto,
quanto vai custar, em quanto tempo será concluído, quais os objetivos deverão ser
alcançados, etc.).
Justificativa
Aqui você vai descrever qual é o problema/necessidade/oportunidade, porque
esse problema/necessidade/oportunidade é tão importante que não pode ficar sem ser
resolvido e como o produto/serviço que o projeto vai entregar irá resolver o
problema/necessidade/oportunidade de maneira mais eficiente que as outras
alternativas existentes. Use dados estatísticos (reais, sem se esquecer de citar de
onde você tirou os números), pesquisas e tudo o mais que possa contribuir com a sua
argumentação.
Exemplo: Para aprimorar os conhecimentos de inglês, pretende-se passar três
meses na Inglaterra. Esse país foi escolhido por que...? Esse período é adequado por
que…?
A justificativa é uma parte muito importante em um projeto, ela é que deve
responder: Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e
implementado.
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão:
No caso específico de projetos voltados para a comunidade, é importante
mencionar a importância desse problema/questão para a comunidade e para a
conservação dos recursos naturais da região.
Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou
nessa área temática?
Qual é a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre
eles e o projeto proposto?
Quais são os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados
pela comunidade e os resultados para a região?
Objetivo Geral
Tem-se empregado o termo objetivo geral para a situação ideal almejada. Em
poucas palavras, o objetivo geral deve expressar o que se quer alcançar em longo
prazo, ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. Geralmente, o objetivo
geral está vinculado à estratégia global da instituição ou da empresa.
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e
como o aproveitamento de uma oportunidade. Esses objetivos são mais genéricos e
não podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto; dependem de outras
condicionantes.
Objetivos específicos
Os objetivos específicos também podem ser chamados de resultados
esperados. São os efeitos diretos das atividades ou ações do projeto. Ao contrário dos
objetivos gerais, que nem sempre poderão ser plenamente atingidos durante o prazo
de execução do projeto, os objetivos específicos devem se realizar até o final do
projeto.
Metas
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são
os resultados parciais a serem atingidos e, neste caso, podem e devem ser bastante
concretos, expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou seja, quanto será
feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente
para avaliar os avanços. Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que
queremos? Para que o queremos? Quando o queremos?
Quando a meta refere-se a um determinado setor da população ou a um
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, o sexo, a
idade e outras informações que esclareçam a quem estamos nos referindo.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto mais
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão
evidenciar seu alcance.
No caso de o projeto ter uma instituição financiadora - nem todas elas exigem a
descrição de objetivos específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma ou
outra forma.
Escopo
Aqui você vai descrever em detalhes o produto que será entregue, ou seja, o
que está sendo prometido. Os formulários de Autorização de Projeto e Declaração de
Escopo deverão servir de base para o desenvolvimento do mesmo.
Aqui deverá haver um detalhamento sobre o que está incluso e o que não está
e quais os marcos do projeto.
Perguntas que precisam ser respondidas neste momento do
desenvolvimento: Como é o produto? Quais são os itens inclusos? O que não
está incluso? Quais as atividades que precisam ser desenvolvidas para que o
objetivo seja alcançado?
Você pode apresentar fotos, esboços, desenhos, protótipos e o que mais
puder ser utilizado para que o produto seja mais bem compreendido.
Metodologia
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para
executar o projeto.
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens,
pois responde, a um só tempo, às questões COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO?
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:
a)
Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b)
Quando começarão as atividades?
c)
Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
Deve-se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa,
diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e
instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação.
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, lembrando que é sempre
oportuno mencionar as referências bibliográficas.
Cronograma
Aqui deverá ser anexado o cronograma detalhado, com todas as
atividades e suas dependências, os marcos e duração estimada.
Esquematizar em nível de atividades, o desenvolvimento do projeto,
segundo um fluxo temporal (o intervalo de tempo normalmente é o mês).
Utilizar representações visuais (gráficos de barra, diagramas e/ou fluxograma).
Assinalar os indicadores de acompanhamento.
Custos e recursos
Aqui devem ser apresentadas as planilhas de custos e recursos
necessárias à execução do projeto.
Respondendo à questão - COM QUANTO? - o orçamento é um resumo
ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como, o que e quando
serão gastos os recursos e de que fontes eles virão. Facilmente, pode-se
observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas
de forma homogênea, como por exemplo: material de consumo; custos
administrativos, equipe permanente; serviços de terceiros; diárias e
hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações.
No orçamento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada
de todos os custos, que é a chamada memória de cálculo.
Riscos e comunicações
Aqui você vai descrever quais os riscos a que o projeto está sujeito e
como administrá-los. Também vai descrever como as comunicações serão
feitas.
Anexos
Aqui você vai anexar a autorização do projeto e os outros documentos,
formulários e desenhos que julgar necessários.
Muitas informações que não foi possível inserir em nenhuma das seções
anteriores podem ser, desde que imprescindíveis e transformadas em anexos. Um
mapa localizando a região ou município, o curriculum vitae dos principais integrantes
da equipe, um histórico mais detalhado, cartas de recomendação de algumas pessoas
relacionadas à instituição financiadora, um relato do desempenho de sua organização
e de seu envolvimento com outras instituições atuantes na área, etc.
É importante ressaltar que, nem todos os revisores se interessarão por tantas
informações quanto foram sugeridas, e, portanto, é aconselhável se restringir às que
são realmente necessárias para a contextualização de sua proposta.
Observações importantes:
• Cite todas as referências bibliográficas que você usar. Você pode
listá-las em notas de rodapé, por ocasião do uso, ou em um capítulo final,
chamado referências.
• Todo o documento deve ser escrito em 3 a pessoa, de maneira
formal. Só para lembrar:

1ª pessoa: eu, nós. Eu acho, nós acreditamos que…
(não use)

2ª pessoa: tu. Tu imaginas que… (não use).

3ª pessoa: ele(a), ele(s). Acredita-se que o produto
será um sucesso porque se sabe que o público … (use).
•
Faça uma revisão final dos aspectos gramaticais do texto.
• As atividades devem ser descritas por meio de um verbo (ex:
desenvolver, pesquisar, etc.). Marque sempre uma ação no particípio
passado (ex: projeto entregue; protótipo finalizado, etc.).
• A maneira como o projeto será apresentado também é importante.
Não é necessário o luxo, mas a informação deve estar organizada e clara.
Lembre-se que o assunto tratado aqui é design.
Atenção! Este roteiro é uma sugestão, podendo variar conforme o tipo
de projeto ou situação.
Agora chegou o momento de você aplicar todo o seu conhecimento para
elaborar um projeto.
Boa sorte e Sucesso!