TCC - Janice

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TCC - Janice

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UNIVERSIDADE DO CONTESTADO – UnC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
JANICE FERREIRA
PROPOSIÇÃO DE MELHORIA PARA ATENDIMENTO AO CLIENTE, DENTRO DE
UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA NA CIDADE DE CAÇADOR–SC
CAÇADOR
2007
1
JANICE FERREIRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
exigência para obtenção do título de Bacharel em
Administração,
do curso de
administração,
ministrado pela Universidade do Contestado campus Caçador, sob a orientação da professora
Andrea Simone Machiavelli Pontes.
CAÇADOR
2007
2
JANICE FERREIRA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela
Banca Examinadora para obtenção do Título de:
Bacharel em Administração
E aprovado na sua versão final em 06 de dezembro de 2007, atendendo às normas
da legislação vigente da Universidade do Contestado e Coordenação do Curso de
Administração.
____________________________________
Paulo Cezar de Campos
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________
Andrea Simone Machiavelli Pontes
____________________________________
Kelson Martins Fernandes
____________________________________
Ademar J. e Oliveira Godoy
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Aos meus pais: de vocês recebi o dom mais precioso do universo: a vida. Mas
vocês não se contentaram em presentear-me apenas com ela. Revestiram minha
existência de amor, carinho e dedicação. Cultivaram na criança todos os valores que
a transformaram num adulto responsável, consciente. Abriram a porta do meu futuro,
iluminando meu caminho com a luz mais brilhante que puderam encontrar: o estudo.
Não foram apenas pais, mas amigos e companheiros, mesmo nas horas em que
meus ideais pareciam distantes e inatingíveis e o estudo um fardo pesado demais.
Tantas foram as vezes que o meu cansaço e preocupações foram sentidos e
compartilhados por vocês, numa união que me incentivava a prosseguir. Procuro
entre as palavras aquela que gostaria que seus corações ouvissem. E só encontro
uma simples e sincera palavra: Obrigada.
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AGRADECIMENTOS
Muitas são as pessoas que fazem parte dos nossos dias.
Pessoas são milagres que iluminam os caminhos.
DEUS, nossos pais, nossos filhos, professores, colegas, amigos...
Cada um do seu jeito marcou cada momento de nossa trajetória e agora
queremos lembrá-los com carinho.
A Deus em quem confio e é fonte de todos os nossos méritos, que me
iluminou nesta jornada e esteve presente em todos os momentos, dando a coragem
para lutar, rompendo obstáculos em busca de meus objetivos.
Aos meus pais por ter me dado o dom mais precioso do universo: a vida.
Ensinando–me a vivê-la com dignidade. Pelo amor com que me educaram e, que
confiaram em mim.
Aos meus filhos Gustavo e Caroline razões da minha luta, pelo amor e
carinho que sempre me dedicaram.
A todos os professores, amigos que me auxiliaram de certa forma nesta
caminhada.
5
“O futuro pertence àqueles que vêem as possibilidades
antes que elas se tornem óbvias e efetivamente reúnem
recursos e energias para conquistá-las ou evitá-las”
Theodore Levi
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RESUMO
Este trabalho teve como objetivo geral identificar a eficiência e eficácia dos serviços
prestados por uma Instituição Financeira situada na cidade de Caçador, Santa
Catarina. Em sua estrutura metodológica, utilizou-se da pesquisa qualitativa e
quantitativa, assim como, das pesquisas bibliográfica, descritiva e exploratória. A
técnica da coleta de dados foi feita por meio de observações, questionário,
instruções e normas da empresa, bibliografias especializadas, revistas, apostilas e
internet. Para a análise e interpretação dos dados, utilizou-se do método de
abordagem e descritivo. Ao se analisar a competitividade do mercado, sabe-se que
a organização que deseja alcançar seus objetivos em relação ao aumento de seus
níveis de eficiência e eficácia deve buscar padrões de excelência e adequação de
seus processos, visando desta forma, o melhor atendimento ao cliente, a melhor
capacitação de seu quadro funcional, garantindo a satisfação de sua clientela e a
competitividade. A qualidade no atendimento deve ser focalizada na satisfação do
cliente e, para tanto, faz-se necessário contar com uma equipe comprometida com
os mesmos, pois, além da necessidade de se usar de tecnologias para aprimorar os
processos, é necessário enfocar o relacionamento com os clientes. É neste aspecto
em que todos os valores adicionais, incluindo os comportamentais vêm a pesar nos
negócios e nas tomadas de decisões. A qualidade está acima do que se produz
adequadamente, pois, depende do entusiasmo, deixando de ser um diferencial para
tornar-se uma obrigação, onde se deve buscar cada vez mais benefícios aos
clientes, a valorização do atendimento com qualidade, a superação de suas
expectativas, a agregação de valores que visem atendê-lo da melhor maneira
possível e, finalmente, ressaltando o que a empresa estabelece. Neste trabalho
procurou-se avaliar o posicionamento da instituição pesquisada em relação à
qualidade do atendimento e dos serviços prestados em relação às necessidades dos
clientes, o comportamento da equipe que dá suporte para que o atendimento seja
eficaz. Finalmente, foram apresentadas neste trabalho algumas sugestões que
poderiam auxiliar a referida instituição a aumentar seus níveis de eficiência e
eficácia em relação a qualidade no atendimento, visando a satisfação de seus
clientes .
Palavras-Chave: Qualidade, comportamentos e satisfação.
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ABSTRACT
The general objective of this study was to identify the efficiency and efficacy of the
services provided by a Financial Institution located in the city of Caçador, Santa
Catarina. In its methodological structure, a qualitative research was made, as well as
bibliographical, descriptive and exploratory researches. The technique of the
collection of data was made through observation, questionnaire, instructions and
norms of the company, specialized bibliographies, magazines, study notes and
Internet. For the analysis and interpretation of the data, the approach and description
methods were used. When analyzing the market’s competitiveness, it was found that
the organization that desires to reach its objectives in relation to the increase of its
levels of efficiency and efficacy must search standards of excellence and adjustment
of its processes, in this direction, the best attendance to the customer, the best
qualification of its functional staff, guaranteeing the customer’s satisfaction and the
competitiveness. Quality of attendance must be focused on the customer’s
satisfaction and so, it is necessary to count on a team engaged with them, therefore,
beyond the necessity of using technologies to improve the processes, it is necessary
to focus on the relationship with the customers. It is in this aspect where all the
additional values, including the conduct ones have an influence on businesses and
the making of decisions. Quality is more important than being produced adequately,
therefore, it depends on the enthusiasm, not only being a differential but becoming
an obligation, where it is necessary to search any time for more benefits to the
customers, the valuation of the quality attendance, the overcoming of its
expectations, the aggregation of values that aim serving them in the best possible
way and, finally, standing out what the company establishes. In this study, it was
attempted to evaluate the positioning of the institution searched in relation to the
quality of the attendance and the services provided, related to the customer’s
necessities. The behavior of the team that provides the support for an efficacy
attendance. Finally, there have been presented in this study some suggestions that
could assist the above-mentioned institution to increase its levels of efficiency and
efficacy in relation to the quality in the attendance and the analyses of credit, aiming
not only the satisfaction of the customers but also the yield of the institution on its
negotiations.
Key-words: Quality, behavior and satisfaction.
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LISTA DE FIGURAS
Figura1 - Qualidade total dos serviços ...............................................................47
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Competência dos Funcionários.......................................................... 57
Gráfico 2 – Disposição dos Funcionários ............................................................. 58
Gráfico 3 – Confiança/Segurança/Credibilidade................................................... 59
Gráfico 4 – Atendimento Individualizado .............................................................. 59
Gráfico 5 – Instalação Física e Visual da Instituição ............................................ 60
Gráfico 6 – Receptividade .................................................................................... 61
Gráfico 7 – Informação e Comunicação Precisas ................................................ 62
Gráfico 8 – Conhecimento dos Funcionários........................................................ 63
Gráfico 9 – Responsabilidade dos Funcionários .................................................. 63
Gráfico 10 – Agilização nas Operações ............................................................... 64
Gráfico 11 – Orientação e Direcionamento .......................................................... 65
Gráfico 12 – Produtos e Serviços Oferecidos....................................................... 66
Gráfico 13 – Tempo de Espera para o Atendimento ............................................ 67
Gráfico 14 – Atitude dos Funcionários e Gerentes............................................... 68
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................12
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA.......................................................................12
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO ..................................................................................13
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................13
1.3.1 Objetivo Geral ...........................................................................................14
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................14
1.4 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................14
1.5 ESTRUTURA CAPITULAR ..........................................................................15
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................17
2.1 ANÁLISE INTERNA .....................................................................................17
2.1.1 Forças e Fraquezas ..................................................................................17
2.1.1.1 Pontos fortes ..........................................................................................18
2.1.1.2 Pontos fracos .........................................................................................19
2.1.2 Análise Estratégica Baseada em Recursos...............................................19
2.2 QUALIDADE NOS SERVIÇOS ....................................................................20
2.2.1 Conceito ....................................................................................................20
2.2.1.1. Qualidade como indicador.....................................................................20
2.2.1.2 Qualidade sob a ótica do consumidor ....................................................21
2.2.1.3 Qualidade no atendimento .....................................................................22
2.2.1.4 Qualidade como nível de excelência ......................................................23
2.2.1.5 Qualidade como melhoria.......................................................................24
2.2.1.6 Qualidade como satisfação do cliente ....................................................24
2.2.1.7 Qualidade como um diferencial ..............................................................25
2.2.1.8 Qualidade como instrumento de avaliação.............................................26
2.2.1.9 Qualidade no serviço bancário ...............................................................27
2.2.2 Papel que deve ser Desempenhado pelas Instituições Financeiras para a
Excelência no Atendimento ................................................................................28
2 3 RECURSOS HUMANO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS ...........................30
2.3.1 Gerenciamento Através de Departamentos de Recursos Humanos .........31
2.3.2 Comportamento Gerencial e o Fator Humano...........................................31
2.3.3 Elemento Básico como Guia para Estabelecer o Comportamento Gerencial
Adequado ...........................................................................................................32
2.4 MONITORANDO DESEMPENHO PARA QUALIDADE E MELHORIA DE
SERVIÇO ...........................................................................................................34
2.4.1 A Importância das Pessoas na Realização dos Serviços..........................34
2.4.2 O gerenciamento do Comportamento Humano.........................................35
2.4.3 Ação Gerencial Contribuindo para o Desempenho de Qualidade .............35
2.4.4 Critérios que devem ser Utilizados para Melhorar os Serviços .................36
2.4.5 Critérios para Obtenção da Qualidade ......................................................42
2.5 ESTRATÉGIAS PARA A MELHORIA DOS PROCESSOS ..........................44
2.5.1 Etapas para os Processos de Melhorias ..................................................44
2.5.2 Estratégia para Melhoria Contínua............................................................48
2.5.3 Envolvimento da Liderança no Processo da Melhoria ..............................49
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................51
3.1 NATUREZA DA PESQUISA.........................................................................51
3.2 MÉTODO DA PESQUISA ............................................................................52
3.3 UNIVERSO DA PESQUISA .........................................................................53
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ..........................................................53
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.......................54
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO .....................................................................55
4.1 ANÁLISE DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO E DOS SERVIÇOS
PRESTADOS EM RELAÇÃO À NECESSIDADE DO CLIENTE. .......................55
4.2 MOTIVAÇÃO, COMPORTAMENTO E ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS
PARA UM EXCELENTE RESULTADO..............................................................70
4.3 PROPOSTA DE AÇÃO ................................................................................71
4.3.1 Reestruturação da Estrutura Física ...........................................................72
4.3.2 Suporte Operacional..................................................................................73
4.3.3 Flexibilizar o Atendimento .........................................................................73
4.3.4 Criação do Caixa Retaguarda ...................................................................75
4.3.5 Reuniões Periódicas .................................................................................76
4.3.6 Capacitação Interpessoal ..........................................................................77
4.3.7 Capacitação em Vendas ...........................................................................77
4.3.8 Normalização do Atendimento ao Telefone...............................................78
5 CONCLUSÃO .................................................................................................80
REFERÊNCIAS .................................................................................................83
ANEXO ..............................................................................................................87
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1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho será desenvolvido nas seguintes etapas: apresentação
do tema, problematização, objetivo geral, objetivos específicos, justificativas e
estrutura capitular.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Diante do surgimento de novos concorrentes, o mercado de um modo geral
se mostra competitivo, agressivo nas ações de vendas de produtos e serviços, e
torna cada vez mais importante a conquista de novos clientes e a fidelização dos
atuais. A grande aldeia dos negócios e o cliente exigente fazem com que as
empresas nem sempre saibam de onde virá o próximo concorrente e, devido a isso,
é que as empresas estão se voltando aos clientes, buscando identificá-los e
conhecê-los para poderem interagir diretamente às suas necessidades e aos seus
desejos.
A empresa que oferecer um atendimento com qualidade melhor que a do
concorrente, criará um forte diferencial competitivo, pois, não basta ter produtos de
qualidade, mas junto, um atendimento eficaz aos clientes, buscando a satisfação
dos mesmos, com foco e atenção às necessidades atuais e futuras. Os fatores,
preço e qualidade do produto tornam-se uma obrigação, e a qualidade no
atendimento se tornou um diferencial fundamental para o crescimento da empresa
para se destacar frente à concorrência.
A Instituição Financeira, situada na cidade de Caçador-SC, constitui-se de um
agente financeiro que procura promover o desenvolvimento econômico e social,
buscando prestar serviços com excelência, ser um banco público e rentável, sólido e
competitivo. Por ser o maior banco público do Estado do Rio Grande do Sul, tem por
obrigação ser uma empresa eficaz e gerar resultados positivos, vendendo produtos
e prestando serviços com qualidade e bom atendimento.
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Através da presente pesquisa, buscar-se-á avaliar a qualidade do
atendimento dos serviços prestados pela Instituição acima citado, visando se propor
meios que a auxiliam a alcançar suas metas institucionais, com o adequado
cumprimento de sua política, que se constitui da busca pela excelência na prestação
de serviços e de atendimento ao cliente, sendo que para tanto, são necessários
diversos fatores, tais como: a venda do produto adequado à necessidade do cliente,
administração, planejamento, equipe comprometida, visando desta maneira a
satisfação de seus clientes.
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Devido à necessidade de fidelização dos clientes nas Instituições Financeiras,
faz-se necessário a melhoria constante dos setores que prestam o atendimento aos
mesmos, objetivando assim, o alcance da satisfação e a conseqüente fidelização
dos clientes.
A empresa objeto deste estudo busca a melhoria do atendimento, a
qualificação das pessoas que trabalham na organização para que, através do
conhecimento das normas internas e dos próprios serviços oferecidos, haja a
eficácia do atendimento prestado, objetivando assim, a conquista da clientela, pois,
tal como as demais instituições, tem por obrigação ser eficaz e gerar resultados
positivos, vendendo produtos e prestando serviços com qualidade.
Diante do exposto, indaga-se: Quais as estratégias que podem ser utilizadas
pela Instituição Financeira para que possa obter maior eficácia nos serviços
prestados e excelência no atendimento?
1.3 OBJETIVOS
Neste subcapítulo serão tratados o objetivo geral e os objetivos específicos.
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1.3.1 Objetivo Geral
Propor ações estratégicas para uma Instituição Financeira situada na cidade
de Caçador-SC para que haja excelência e eficácia no atendimento.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral, o mesmo será desenvolvido em quatro partes:
● Levantar através de literatura especializada assuntos cuja abordagem seja
a excelência e eficácia no atendimento.
● Analisar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados em relação à
necessidade do cliente;
● Averiguar a motivação dos funcionários, identificando o comportamento e
atitudes de sua equipe, perante o atendimento aos clientes.
● Propor ações estratégicas para a melhoria no atendimento aos clientes.
1.4 JUSTIFICATIVA
Ao se buscar alcançar, o sucesso desejado no cumprimento de seus
objetivos, as organizações necessitam de alternativas que as possibilitem conquistar
um diferencial competitivo, elaborando estratégias que as auxiliem na conquista e
fidelização de seus clientes, colocando-as em melhor posição em relação aos seus
demais concorrentes.
Para que a organização possa estar à frente de seus demais concorrentes e
conquistar a preferência de sua clientela, bem como a conquista de um maior
número de clientes para usufruir de seus serviços, é necessário conquistar o
diferencial que a distinga das demais, não sendo apenas mais uma instituição
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financeira, mas sim, a instituição que visa melhor atender o cliente em suas
necessidades, estabelecendo um vínculo duradouro e, desta forma, garantindo o
diferencial competitivo.
A referida Instituição busca a satisfação de seus clientes, tornando este um
item tão importante em suas análises de desempenho quanto na busca pela
conquista do mercado ou aumento do faturamento, almejando tornar sua marca
conhecida e respeitada.
Ao se buscar a eficácia no atendimento e nos serviços prestados, faz-se
necessário analisar as alternativas que possam contribuir para o aumento da
satisfação da clientela e, conseqüentemente a geração de lucros oriundos desta
atividade, e, dentre estas alternativas, destacam-se: ter uma equipe qualificada,
estrutura física adequada, boa conceituação do mercado, qualidade nos serviços
oferecidos, um bom esclarecimento sobre a utilização de seus produtos, o
oferecimento de comodidade, a agilização dos processos, entre outros aspectos
necessários ao bom atendimento dos clientes, sendo que, ao cumprir estes
requisitos, a instituição passa a conquistar a fidelização de sua clientela,
estabelecendo parcerias duradouras e rentáveis que a proporcionarão conquistar
êxito quanto à realização de seus objetivos e cumprimento de suas metas
organizacionais.
1.5 ESTRUTURA CAPITULAR
Este capítulo apresenta de forma resumida os capítulos constantes neste
trabalho de conclusão de curso visando facilitar o entendimento com relação à
qualidade no atendimento e nos serviços prestados necessária para a satisfação do
cliente.
O primeiro capítulo trata-se da introdução, abrangendo a apresentação do
tema, a problematização, os objetivos geral e específicos e a justificativa para a
elaboração desta pesquisa.
O segundo capítulo aborda o referencial teórico sob as quais este trabalho de
conclusão de curso foi baseado, apresentando a visão de diversos autores sobre o
assunto.
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No terceiro capítulo serão apresentados quais foram os procedimentos
metodológicos utilizados para a realização desta pesquisa, bem como será
demonstrado o conceito de cada um destes procedimentos.
No quarto capítulo refere-se à análise e interpretação dos fatos levantados
por meio deste trabalho. Nesta etapa será analisada a situação da empresa
pesquisada e, posteriormente será efetuada uma interpretação desta situação, com
proposta de ação para melhoria.
Finalmente, o quinto capítulo constitui-se da conclusão do presente trabalho,
onde são apresentados resumidamente, os resultados obtidos através das ações
realizadas mediante cada um dos objetivos apresentados para a realização da
presente pesquisa, de acordo com os procedimentos utilizados para sua realização.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão abordados conceitos no que se refere análise interna,
algumas estratégias para identificar os fatores internos, a qualidade nos serviços e
no atendimento, os recursos humanos responsável para a obtenção da qualidade, o
monitoramento do desempenho para melhoria dos serviços, e finalmente, algumas
estratégias para a melhoria dos processos.
2.1 ANÁLISE INTERNA
Fazer uma análise do ambiente interno é buscar identificar os pontos fortes e
os pontos fracos. Sendo estas variáveis controláveis pela administração. Quanto os
pontos fortes forem percebidos, deve-se ressaltá-lo ainda mais, e quando os pontos
fracos forem identificados, deve agir imediatamente para controlá-lo, ou pelo menos
minimizá-lo, pois, assim a organização poderá melhorar seus serviços contribuindo
para um atendimento qualificado.
2.1.1 Forças e Fraquezas
Os dirigentes precisam conhecer as partes do ambiente que precisam ser
monitorados para que suas metas sejam atingidas, necessitando uma avaliação
constante das forças e fraquezas de cada negócio, para explorar melhor às
oportunidades.
Segundo Costa (2002 pg. 112):
18
As fraquezas dentro de uma organização, contribuem para que a mesma não
obtenha sucesso, prejudicando o exercício da missão e o atingimento de seus
objetivos.
Para Porter (1986), As deficiências ou fraquezas da empresa podem afetar a
satisfação do cliente, podendo ser considerada como uma desvantagem competitiva
para a organização.
2.1.1.1 Pontos fortes
Os pontos fortes se relacionam de forma favorável para o alcance dos
objetivos da organização. É nesse momento deve-se controlar, ressaltar para
garantir o sucesso, não deixando de monitorar sempre e indagar:
● O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?
● Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
● O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?
Neste sentido Oliveira (2001), definiu que pontos fortes são as variáveis
internas e controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa, em
relação ao seu ambiente.
No entanto, Rose (2004), argumenta que deve se ter em mente os pontos
fortes e, só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos
estiverem alinhados aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa, sendo
estas as habilidades e os recursos que a empresa necessita ter para vencer,
incluindo a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, marketing brilhante ou
localização.
Segundo Costa (2002, p. 111), “pontos fortes, são aquelas características
positivas de destaque, na instituição, que a oferecem no cumprimento de seu
propósito”.
Mesmo que um ponto seja considerado forte e, portanto, suficiente para o
atendimento das estratégias vigente ou propostas, o Benchmarking pode demonstrar
que ainda pode existir uma significativa margem para o crescimento do
desempenho. (COSTA, 2002)
19
2.1.1.2 Pontos fracos
Os pontos fracos podem ser controlados pela administração, sendo que é
resultado das estratégias dos próprios membros da organização, detectando um
ponto fraco deve controlá-lo, ou minimizá-lo para assim, contribuir para a
sobrevivência da organização.
Para Oliveira (2001, p. 89) “pontos fracos, são as variáveis interna e
controláveis que provocam a situação desfavorável para a empresa, em relação ao
seu ambiente”.
2.1.2 Análise Estratégica Baseada em Recursos
É preciso fazer uma análise interna da organização para identificar os fatores
estratégicos internos. Esta análise interna pode ser conceituada como análise
organizacional a qual se presta para identificar e desenvolver os recursos de uma
organização.
Para Hunger apud Grant (2002) a abordagem à análise de estratégia baseada
em recursos pode ser composta de cinco passos:
1- Identificação e classificação dos recursos da empresa em termos de pontos
fortes e fracos;
2- Conversão dos pontos fortes da empresa em capacidades específicas:
essas são as competências essenciais, coisas que uma corporação pode fazer
excepcionalmente bem;
3- Avaliação do potencial de lucro desses recursos e competências em
relação ao seu potencial de vantagem competitiva sustentável e sua capacidade de
colher os lucros resultantes do uso desses recursos e capacidades;
4- Seleção da estratégia que melhor explore os recursos e as competências
das empresas quanto às oportunidades externas; e
20
5- Identificação das lacunas de recursos e investimento na melhoria dos
pontos fracos.
Quando os recursos de uma organização são convertidos em capacidades,
formam uma serie de competências essenciais.
2.2 QUALIDADE NOS SERVIÇOS
O futuro de uma empresa ou organização depende dela conseguir satisfazer
os requisitos de qualidade do mundo exterior. Ela precisa produzir e entregar bens e
serviços que satisfaçam às exigências e expectativas de clientes e usuários.
Ter qualidade nos serviços prestados e atender com eficácia e eficiência os
clientes é uma questão a ser enfrentada por todas as organizações. É fundamental
compreender que atender o cliente com qualidade não se resume a tratá-lo bem,
com cortesia. É mais do que isso, significa acrescentar benefícios aos produtos e
serviços objetivando superar as suas expectativas.
2.2.1 Conceito
Todos estão falando sobre qualidade. A palavra é usada de muitas formas e
conceito diferentes, com suas próprias observações e discussões.
As frases conceituadas pelos autores definem a qualidade, entretanto, para
que a qualidade seja mesmo compreendida é necessário que se entenda o
mecanismo na qual esta se processa.
2.2.1.1. Qualidade como indicador
A qualidade como um indicador reflete um julgamento definitivo sobre o valor
recebido, abrangendo necessariamente critérios subjetivos e objetivos.
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Para Albrecht (2002 pg. 68) “A Qualidade é definida com um indicador da
extensão em que um objeto ou uma experiência atende a uma necessidade, resolve
um problema ou cria valor para alguém”.
A definição incorpora características tangíveis e intangíveis. Portanto, a
qualidade e serviço não devem ter conceitos separados, pois o serviço total é feito
numa organização, independentemente do quanto tangíveis ou intangíveis sejam os
resultados. Portanto, por definição, qualidade é o indicador do valor de um serviço
total (ALBRECHT 2002).
2.2.1.2 Qualidade sob a ótica do consumidor
Só o cliente pode avaliar o desempenho e os benefícios que um produto ou
serviço pode fazer por ele.
Segundo Fitzsimmons (2002), a noção de qualidade é muito ampla,
necessitando, portanto conceituar de acordo com a opinião dos consumidores. O
conceito, por outro lado, deve ser suficientemente claro para os gerentes de modo
que estes saibam que decisões tomarem, visando melhorar a qualidade e, desta
maneira, gerar a qualidade que os consumidores esperam.
Assim como a qualidade deve envolver a expectativa do cliente quanto à
conformidade do processo, o conceito amplo de qualidade, na visão de Barros
(1996, p.25), pode ser definido como:
Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto
ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por
vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente).
Ainda para Barros (1996), a qualidade é o que o cliente quer, é a satisfação
do cliente, estando em conformidade com o que se faz e o que o cliente quer, mas
para que ela seja mesmo entendida, é importante que se entenda o mecanismo na
qual a qualidade se processa e, só é efetivamente concluída quando dois
“personagens“ entram em cena:
● O produtor da qualidade de produtos ou serviços;
● O consumidor da qualidade (usuário ou cliente)
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A avaliação que o cliente faz sobre qualidade depende do serviço que a
organização presta ao mesmo, pois, é avaliado pelo cliente de maneira consciente
ou inconsciente. A soma dessas sucessivas avaliações, por cada cliente, e a
avaliação coletiva por todos os clientes resulta numa imagem mental da qualidade
dos serviços da organização (ALBRECHT2002).
Para Ansoff et al (1981), o cliente é que faz uma avaliação através de
comparação entre o que ele esperava do serviço e o que percebeu do serviço
prestado, isto durante ou após o término do processo.
2.2.1.3 Qualidade no atendimento
É difícil quantificar a qualidade no atendimento, pois geralmente não se
consegue saber as opiniões dos clientes a seu respeito.
Whiteley (1992), afirma que um bom guia é a estrutura desenvolvida por
pesquisadores da Universidade de Texas A& M. onde a qualidade do atendimento
pode ser descritas em cinco dimensões:
● Confiabilidade: Capacidade de proporcionar o que foi prometido, com
segurança e precisão;
● Convicção: O conhecimento e a cortesia dos empregados. E sua
capacidade de transmitir confiança e segurança;
● Aspectos tangíveis: As instalações físicas e os equipamentos, e a aparência
do pessoal;
● Empatia: O grau de cuidado e atenção individual proporcionando aos
clientes; e
● Receptividade: A disposição para ajudar os clientes e fornecer um
atendimento imediato.
23
2.2.1.4 Qualidade como nível de excelência
Ao se prestar serviço com excelência à empresa criará um forte diferencial e
estará satisfazendo sua clientela.
Segundo Harovitz (1993, p. 21), “a qualidade é o nível de excelência que a
empresa escolheu alcançar para satisfazer a sua clientela alvo; ao mesmo tempo, a
medida com que ela se conforma a esse nível”.
Heskett et al (1997), considera que as organizações que prestam serviços
excelentes são administradas de maneira diferentes. Os administradores agem de
maneira diferente. As ações são baseadas em suposições diferentes. Os resultados
são diferentes.
Para Albrecht (2002) existem quatro características que farão a diferença para
a excelência em serviços:
● Compreensão dos momentos da verdade dos clientes: Momento da verdade
é qualquer situação em que o cliente entra em contato com algum aspecto da
organização e tem oportunidade de formar um conceito sobre a qualidade de seus
serviços.
● Estratégia de serviço bem concebida: A estratégia de serviços é a idéia
unificadora que as organizações de serviços notáveis descobriram, inventaram ou
cultivaram sobre como atender as necessidades e desejos dos clientes. Ela
diferencia a empresa dos concorrentes. Esse conceito ou estratégia de serviços
converge à atenção de todos da empresa para as verdadeiras prioridades dos
clientes. Quando este conceito norteador impregna a organização de alto a baixo,
ele passa a permear todas as ações e atitudes.
● Sistemas amigáveis ao cliente: Os sistemas de serviços são meios para
distribuir os recursos da organização, com base na estratégia de serviços e no
pacote de serviços.
● Pessoal da linha de frente voltado para o cliente: Sem pessoas bem
treinadas, bem gerenciadas e motivadas é impossível prestar bons serviços. O
pessoal da linha de frente deve dispor de poderes e recursos para trabalhar em
favor do cliente, em função de seus conhecimentos, das normas da empresa e da
24
cultura organizacional. Os gerentes de organizações excelentes em serviços ajudam
o pessoal que presta serviços a fixar a atenção nas necessidades dos clientes. O
pessoal da linha de frente, eficaz, tem condições de manter um foco implacável nos
clientes, ao sintonizar-se com a situação do momento, com o ponto de vista e com
as necessidades dos clientes.
2.2.1.5 Qualidade como melhoria
Melhorar serviços com qualidades exigirá mais do que desenvolver definições
adequadas de qualidade.
Para Berry (1995), a época de falar sobre qualidade já passou. O autor indica
que se vive hoje à era de melhoria de qualidade. É hora de se obter algum
progresso efetivo, é hora de colocar no mercado os serviços de excelência.
Neste sentido, Denton (1990) argumenta que para que os serviços sejam
melhorados há necessidade de ter empregados motivados, e atenciosos, pois estes
são ativos valiosos e que são necessários para a melhoria. Se as pessoas não
puderem fornecer serviços com qualidade, certamente as máquinas não o poderão.
2.2.1.6 Qualidade como satisfação do cliente
Qualidade é o que o cliente quer, é a sua satisfação estando em
conformidade entre o que se faz e o que os clientes querem. Pois, sabe-se que
clientes satisfeitos traduzem-se em melhores resultados financeiros, imagem melhor
e um futuro mais brilhante.
Neste sentido Las Casas (1997) apud Soares e Schaffler (2004), prega que a
qualidade tem como objetivo satisfazer as necessidades dos clientes por meios de
padrões profissionais e éticos. Obter uma constante melhora nos serviços prestados,
evita assim a insatisfação dos clientes e, para isso, deve realizar-se uma
permanente revisão dos serviços e dos resultados obtidos, objetivando a
oportunidade para melhorar a qualidade dos mesmos, bem como, possuir eficiência
25
na prestação de serviços, como atos, ações e desempenho com agilidade e
qualidade, comunicação clara, onde o cliente que está sendo atendido possa
entender e ouvir perfeitamente, proporcionando assim sua satisfação por meio de
resposta rápida e segura, suprindo suas necessidades e dúvidas, possuir boas
estrutura física apresentando comodidade e segurança para o cliente e, quando se
refere ao acesso, a
agência deve disponibilizar estacionamento,
bem como
disponibilidade de produtos e serviços adequados às exigências de seus clientes.
2.2.1.7 Qualidade como um diferencial
Para uma empresa sair ganhando ao executar um serviço com qualidade
superior ao de sua concorrência, bem como superar o desempenho destes
concorrentes são necessários diferentes fatores determinantes da qualidade de
serviços:
Os diferentes fatores determinantes da qualidade de serviços, destacados por
Kotler (2000) são:
● Confiabilidade: Ter competência em executar suas atividades conforme o
prometido de forma segura, precisa e com consistência;
● Capacidade de resposta: Possuir a disposição em auxiliar e contribuir com
os clientes, bem como fornecer os serviços dentro do tempo determinado;
● Segurança: Ter a idoneidade dos prestadores de serviços de transmitir com
segurança e confiança o conhecimento aos clientes;
● Empatia: Prover atenção especial e individualizada de cada um dos
clientes, cordialmente;
● Itens Tangíveis: Demonstrar os aspectos da estrutura física (instalações
físicas, equipamentos utilizados no processo).
26
2.2.1.8 Qualidade como instrumento de avaliação
Para prestar serviços excelentes, deve-se empenhar para avaliar a satisfação
dos clientes com relação à qualidade nos serviços, para que, utilizando-se destes
resultados possa orientar as operações.
Um dos trabalhos mais conhecidos na área é o desenvolvido por Zeithaml,
Parasuraman e Berry apud Albrecht(2002). Estes autores criaram um instrumento
para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade do serviço,
denominado SERVQUAL, baseado em uma lista de cinco critérios:
1- Confiabilidade: A habilidade de prestar o serviço de forma confiável,
precisa e consistente;
2- Responsabilidade: A disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar
os clientes;
3- Confiança: Conhecimento (competência) e cortesia dos funcionários e sua
habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade;
4- Empatia: O fornecimento de atenção individualizada aos clientes; facilidade
de contato (acesso) e comunicação, e
5- Tangíveis: A aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários e dos materiais de comunicações.
Quando um programa de medição é bem projetado redundam em inúmeros
benefícios, que só irão beneficiar a organização.
Whiteley (1992), afirma que ao medir os desejos do cliente e se eles estão
sendo satisfeitos, força uma disciplina que irá beneficiar a sua organização mesmo
antes de constatados os resultados, com também fornece informações confiáveis do
que está certo e errado na organização, ajudando a melhorar o desempenho mais
fraco.
De acordo com Tschohl (1996, pg.59) “serviço de qualidade quase sempre
transforma fracassos em sucesso”.
27
2.2.1.9 Qualidade no serviço bancário
Os produtos e serviços são praticamente padrões entre uma instituição e
outra, e a única maneira de diferenciar-se frente à concorrência é oferecer um
serviço com qualidade.
Bateson e Hoffman (2001) apud Soares e Schaffler (2004), afirmam que,
quando várias empresas que fornecem serviços quase idênticos, como acontece
com os bancos, estabelecer qualidade de serviço pode ser a única maneira de se
diferenciar.
Para Salinas (1993) apud Soares e Schaffler (2004), concordam que existem
algumas características importantes para atingir a qualidade dos serviços bancárias,
as quais se resumem em:
● Atendimento bancário com qualidade: Este se caracteriza por desenvolver
agilidade e respostas rápidas quanto às necessidades dos clientes;
● Comunicação e informação: Neste aspecto, almeja-se que os funcionários
satisfarão as reais necessidades de seus clientes por meio de resposta rápida, clara
e segura. Para sanar seus problemas e suas necessidades;
● Operações: Tem como qualidade dispor de todos os produtos e serviços
adequados às necessidades dos clientes; de atuar com um baixíssimo nível de
erros, bem como de burocratização.
Tratando especialmente do setor bancário, Reis (1998) afirma que fazer com
que o cliente perceba a qualidade dos serviços que ele requer que a instituição
bancária lhe preste, pode representar diferencial competitivo.
Segundo Reis (1998), um cliente ao pagar pelos serviços, está exigindo das
instituições bancárias serviço de qualidades cada vez maiores, pois o cliente sabe o
real valor do seu dinheiro e quanto custou para ganhá-lo. Foi-se o tempo em que o
cliente tolerava os maus serviços em troca de alguns benesses.
De acordo com Kotler e Armstrong (1993) Apud Soares e Schaffler 2004), a
qualidade do serviço é uma das principais (se não a principal) formas de uma
empresa se diferenciar no mercado, e a qualidade do serviço é uma maneira de
28
obter sucesso, principalmente quando se trata de serviços bancários, pois estes
disponibilizam serviço e produtos praticamente iguais.
Excelência no Atendimento
Para que uma instituição forneça excelência no atendimento, algumas
prioridades nas ações organizacionais devem ser apresentadas de acordo com a
percepção dos clientes, da qual Costa (2000) apresenta o que chamou de “pontos
alvos”, como sendo:
● Priorizar o espaço físico;
● Flexibilizar o atendimento;
● Agilizar as operações bancárias;
● Orientar e esclarecer melhor o cliente;
● Melhorar o atendimento dos empregados;
● Organizar a administração da agência;
● Adequar o estacionamento.
Costa (2000) recomenda que se priorizem ações, conforme segue:
● Presteza e facilidade de acesso/contato com produtos e serviços como
também à redução do tempo de espera;
● Desenvolvimento da capacidade de reparar a confiança e fidelidade no caso
de dívidas ou falhas cometidas, mediante soluções adequadas para problemas
apresentados no relacionamento com clientes;
● Desenvolvimento de capacidade de oferecer produtos e serviços de modo
confiável, preciso e continuo;
● Busca de distinção do banco à concorrência e comunidade;
● Incentivos ao desenvolvimento de competência, junto aos gerentes e
empregados, capacitando-os à solução de problemas com habilidades, técnicas e
atitudes adequadas;
● Melhoria das características físicas de instalações da agência e condições
de estacionamento;
● Capacidade de empregados para aperfeiçoar o atendimento a clientes.
29
O atendimento a ser desenvolvido num ambiente de melhoria contínua requer
pessoas com perfil ajustado aos relacionamentos. Uma pessoa para realizar um
atendimento com diferencial competitivo deve empenhar-se em desenvolver
habilidades comportamentais que, segundo Costa (2000) são:
● Afinidades na lida com pessoas;
● Orgulho de seu trabalho e de sua organização;
● Disposição para assumir responsabilidades;
● Atitudes de visão à frente;
● Atenção aos detalhes;
● Receptividade e avaliações construtivas; e
● Disposição em cooperar.
As ações e habilidades descritas por Costa (2000), agregam valores a
serviços e o que mantém uma Instituição Bancária são as capacidades de agregar
valores a seus serviços.
Um artigo publicado no jornal indústria e comércio de 18/07/1994 – declara
que “cliente de banco fica mais exigente”, citado por Reis (1998), sugeria que o
papel a ser desempenhado pelas instituições era:
● Proporcionar serviços com comodidade para o cliente [...];
● Atender a todos os clientes de forma igual, sem discriminá-los [...];
● Ter empregados qualificado, em número compatível à necessidade de
atendimento;
● Proporcionar aos empregados treinamentos adequados [...];
● Ser igual na prestação de serviços [...];
● Ter agentes com foco dirigido ao cliente [...];
● Saber quais as reais necessidades dos clientes e procurar satisfazê-las; e
● Manter o cliente informado [...].
Definido o atendimento, cabe ressaltar a consideração de Scott (1999),
segundo a qual, apesar de todo o mundo estar falando acerca de clientes, o
atendimento insatisfatório ainda constitui uma preocupação importante para as
organizações. Podem-se citar algumas das razões:
● As pessoas investiram muito tempo e energia nos aspectos técnicos, não
atendendo ao lado humano;
● Não houve condicionamento ou estímulo para tratar as pessoas de dentro
da organização tão bem quanto os clientes externos;
30
● A satisfação dos clientes internos constitui um elo na cadeira que conduz à
satisfação dos clientes externos;
● As pessoas não se dão conta que trabalhar com afinco não é o mesmo que
satisfazer os clientes.
Nesse sentido, Costa (2000), concordam que o atendimento pode ser
caracterizado de forma intrínsecas e extrínsecas.
● Características intrínsecas de atendimento:
Relacionados
com
as
dimensões
de
confiabilidade,
desempenho,
diferenciação, disponibilidade, segurança.
● Características extrínsecas de atendimento:
Ligados à competência, comunicação, cortesia, aspectos mais gerais de
percepção.
O atendimento final que o cliente vai perceber é resultante da correta
execução e desempenho em cada grupo de características: intrínsecas e
extrínsecas.
2 3 RECURSOS HUMANO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS
Identificados alguns conceitos de serviços, pode-se observar que qualidade
nos serviços não pode ser dissociada do lado humano. São as pessoas os
verdadeiros responsáveis pela qualidade nos serviços.
Para Paladini (1995), a ação dos recursos humanos na produção da
qualidade é muito importante, ainda que possam ser empregados recursos de
automação, desenvolvimento e a utilização de dispositivos que visem operar
procedimentos nas linhas de produção, sempre será necessária a presença do
elemento humano para gerenciar o processo. Pode-se, mesmo, afirmar que o
elemento humano é o recurso que exige o maior investimento, mas também
determina o maior retorno, em termos de contribuição para a produção da qualidade.
Neste sentido, Brocka (1994), ressalta que por mais refinado que sejam os
equipamentos e ferramentas, serão inúteis sem boas pessoas, sendo que o
envolvimento e a participação conduzem ao compromisso com o gerenciamento da
qualidade e com melhoria contínua.
31
Com referência ao envolvimento das pessoas na prestação de serviços, o
assunto é bastante discutido, visto que a tecnologia é um fator muito importante para
o sucesso de um fabricante do que as pessoas, mas certamente isso não é o caso
em serviços, pois se a pessoa não puder fazer algo, certamente às maquinas
também não o poderão. Máquinas são ferramentas; as mãos que manuseiam as
ferramentas é que são mais importantes.
As pessoas são mais importantes para os serviços, mas isso não implica em
ignorar a tecnologia (DENTON, 1990).
2.3.1 Gerenciamento Através de Departamentos de Recursos Humanos
Os recursos humanos desempenham papel bastante específico no esforço
pela qualidade nas organizações. Eles são agentes de transformação, pois mudam
efetivamente a história da organização em termos da qualidade.
Para Denton (1990), há a necessidade de um bom departamento de gestão
de recursos humanos (RH), sendo que este deve saber como utilizar de pesquisas
de atitude e outros mecanismos de feedback para avaliar a satisfação dos
funcionários com seus empregados e com a corporação como um todo. Também os
gerentes de recursos humanos precisam ter conhecimentos de opção de trabalho,
como compartilhamento de cargos, horários flexíveis, licenças-prêmio, terceirização
e, especialmente, do uso correto de equipes.
Para Normann (1993 pg. 78), “diversos serviços são vistos como negócios
intensivos de pessoas, portanto pode-se esperar que o desenvolvimento de recursos
humano seja assunto estratégico da administração”.
2.3.2 Comportamento Gerencial e o Fator Humano
O gerente com sua habilidade têm como fazer com que as pessoas de sua
organização se comprometam mais com a qualidade nos serviços, oferecendo
alternativas que proporcionarão atingir tal objetivos.
32
Segundo Denton (1990), os gestores estão começando a se conscientizar de
que devem ser mais flexíveis na utilização de funcionários para que seus recursos
humanos seja um ponto forte.
Os líderes devem agir como agentes de mudança nas organizações, e a
qualidade mais marcante dos líderes, em geral, é a habilidade para motivar seus
funcionários.
Os líderes sabem que o sucesso de uma empresa de serviços depende do
desempenho individual das pessoas e, estão plenamente conscientes dessa
situação desenvolvendo seus próprios métodos de avaliação. (NORMANN, 1993).
Normann (1993 pg. 197) relata que: “Líderes bem-sucedidos tendem a ser
experientes para julgar o que as pessoas estão motivadas a fazer, quanta energia
elas estão disposta a empregar, quais suas ambições em longo prazo e suas
capacidades”.
De acordo com Paladini (2004), um gerente pode, evidentemente, de forma
sutil, induzir as pessoas a solicitar treinamento, mostrando a necessidade de
atualização, conhecer conceitos novos sobre a qualidade, marketing, custos, etc.,
fazendo com que possibilite melhoria em algumas áreas deste que as estratégias
sejam conhecida [...].
Neste sentido Lima (2000, pg. 38) afirma: “gerenciar pessoas implica uma
questão que vai além de métodos de trabalho: elaborar uma forma de pensar em
relação às coisas e às pessoas“.
Adequado
Há conscientização por parte da organização como um todo, começando dos
mais altos aos mais baixos escalões, conscientizando todos de que as operações
podem ser importantes armas competitivas, desde que equipadas e administradas
adequadamente.
Para Lima (2000), o primeiro elemento básico para estabelecer o
comportamento gerencial é o grau de preocupação com as atividades, no que tange
aos instrumentos disponíveis para alcançar os objetivos. O segundo elemento é o
33
grau de importância que o gerente dá as pessoas que trabalham em sua equipe e
em toda empresa como meios autônomos que contribuem e responsabilizam-se
pelos resultados efetivos que são, em síntese, as ferramentas básicas a disposição
de um gerente para seu trabalho, ou seja, até que ponto ele tem consciência de que
seu trabalho gerencial depende – quase exclusivamente – do envolvimento das
pessoas com os objetivos traçados; como encara o impacto do comportamento
dessas pessoas nos resultados e como o gerente responsável pela condução de
pessoas, relaciona-se com elas para o alcance das metas de negócios estipuladas.
Townsend (1991), ao se referir na participação dos gerentes, comenta que o
ambiente de círculo de qualidade, permite que os gerentes acreditem que não são
responsáveis pelas melhorias inovadoras ou que possam sentir-se justificadamente
excluídos; com as equipes de qualidade, fica assumida a sua obrigação e
capacidade de contribuir para a melhoria.
O gerente deve analisar como vem agindo e procurar estabelecer o grau de
eficácia de seu comportamento atual em relação às pessoas. Portando deve
conhecer-se.
Deve estar aberto à mudança, estar consciente de que tudo está em processo
de mudança e que as pessoas também se sujeitam a essas mudanças. Nada é
estático. O estilo gerencial também não o pode ser, por melhor que o gerente esteja
gerenciando no momento.
Também deve compreender a importância das pessoas para os resultados
gerenciais.
O gerente, queira ou não, é a pessoa que obtém resultados por meio de
outras pessoas, ele deve compreender, aceitar e, principalmente, aprender a lidar
com essa relação. Afinal, pouco adianta idéias brilhantes se o gerente não tiver uma
equipe preparada e motivada para implantá-las. Também a qualidade significa ir
além das metas e dos objetivos estipulados por meio da obtenção de um clima de
envolvimento dos subordinados com os resultados obtidos, mediante a satisfação
com o trabalho realizado. E para desenvolver o clima de desenvolvimento, obtendo
aceitação e reconhecimento profissional da equipe, o gerente tem que reescrever
seu papel e redefinir sua forma de atuar. (LIMA, 2000).
34
SERVIÇO
Para assegurar o sucesso e a satisfação dos clientes é necessária a
monitoração dos serviços. Quem não monitora e não gerencia seu processo está a
desejar. É necessário melhorar em cada nível de operação e em cada área
funcional, utilizando-se dos recursos financeiros e humanos, dando importância
àqueles que realizam o serviço, as pessoas.
2.4.1 A Importância das Pessoas na Realização dos Serviços
As pessoas desempenham papel bastante específico no esforço da
qualidade, e conforme Paladini (2004), são as pessoas os agentes de
transformação, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a história da organização
em termos da qualidade.
Barros (1996 pg. 20) “qualidade se obtém por meio das pessoas, e não
unicamente pela via tecnológica”.
A monitoração da qualidade dos serviços é importante e, para assegurar o
sucesso em longo prazo, não deve ser isolada. Os serviços não são gerados por
máquinas, mas produzidos por pessoas e dependentes de pessoas. Como Will
Rogers disse certa vez: “Números não significam nada! São pessoas que contam”.
Certamente, isso é verdadeiro para os serviços. A medição e a tecnologia são
importantes, mas o “ingrediente – chave” para um bom serviço são as pessoas,
particularmente as que são ponto de contato. (DENTON, 1990).
Muitas empresas investem em suas pessoas. Elas constituem o elemento
mais essencial no processo de melhoria contínua. Treinamento, construção de
equipes e melhoria no local são elementos importantes para construir um meio
ambiente no quais os empregados possam crescer. (BROCKA, 1994).
35
2.4.2 O gerenciamento do Comportamento Humano
Para obter garantir a qualidade nos serviços, há a necessidade de um bom
gerenciamento do comportamento das pessoas.
É preciso mostrar as pessoas que fazem parte da organização uma visão de
atendimento, do conhecimento que o cliente necessita e apoio para desempenhar as
tarefas. Para isso é necessário contratar pessoas que gostem de pessoas.
(Whiteley, 1992).
Para Lobos (1991 pg. 28) “Todas as pessoas que compõem uma organização
precisam ser conscientizadas para a qualidade. A questão é como e por quem”.
Neste sentido Juran (1993), argumenta que as forças do comportamento
humano para alcançar os resultados devem ser gerenciados, compreendendo quais
sãos os motivadores reais do comportamento humano na empresa relacionado com
a obtenção da qualidade
É necessário a monitoração e treinamento dos empregados para que as
organizações que fornecem serviços com qualidade sejam capazes de melhorar a
sua imagem de serviços (DENTON, 1990).
2.4.3 Ação Gerencial Contribuindo para o Desempenho de Qualidade
Alguns pré-requisitos muito importantes devem ser observados para que a
participação torne-se efetiva numa base contínua, sendo que na visão de Juran
(1993), são os seguintes:
● A alta gerência deve se submeter ao treinamento necessário para
compreender e apoiar os objetivos do conceito de participação: desenvolver pessoas
usando sua educação, experiência e criatividades para melhorar as operações da
empresa;
● Outros membros da equipe da gerência (gerentes, supervisores e
especialistas da empresa) devem aceitar o conceito de participação, percebendo
36
que se fizerem estarão delegando à mão-de-obra algumas atividades que no
passado eram consideradas ”prerrogativas da gerência”.
Esses membros devem submeter-se a treinamento suficiente em assuntos de
qualidade para poder compreender o que é oferecido à mão-de-obra. Além disso, a
primeira linha de supervisão deve receber o mínimo desse mesmo programa de
treinamento oferecido à mão-de-obra.
● A gerência deve enfrentar a preocupação da mão de obra.
Paladini (2004 pg.163) “Cabe à administração operacional planejar a
campanha, dando e recebendo comunicações, revisando resultados e estimulando
ações”.
2.4.4 Critérios que devem ser Utilizados para Melhorar os Serviços
Para melhorar a qualidade nos serviços precisa-se identificar o que está
causando a insatisfação dos clientes.
Qualquer processo tem que conhecê-lo, documentá-lo, aferi-lo, saber o
quanto ele não está satisfazendo as necessidades, determinar as causas desse fato,
rever as necessidades e objetivos para, aí sim, começar a melhorá-lo. (ALMEIDA,
1995)
De acordo com Denton (1990), as organizações que desejam melhorar seus
serviços necessitam de:
● Grupos de apoio da gerência:
Desenvolver padrões e ensaios compreensivos induzidos pela corporação
produz melhor qualidade e, por sua vez, maior satisfação dos clientes. Da mesma
forma, a interação gerencial com os empregados na linha de frente é fundamental
para a satisfação dos clientes.
● Pessoal de serviço:
Pessoal dedicado e com perfil correto é crucial, se o negócio pretender obter
um serviço com qualidade que produza satisfação dos clientes, essencial em uma
sociedade de serviços.
● Pontos chaves:
37
Se uma organização deseja a satisfação dos clientes, ela precisa investir
nisso. Deve pelo menos monitorar as preferências e desejos dos clientes para ajudar
a assegurar a satisfação dos mesmos. Em muitos casos, somente o esforço de
monitorar parece melhorar essa satisfação. Sempre haverá reclamações, mas se
alguém estiver ouvindo, isso melhorará a confiança e o respeito dos clientes.
● O treinamento e a motivação:
São essenciais para ajudar os empregados a entenderem seus papéis no
desenvolvimento da satisfação dos clientes. Um empregado deve ter essa bagagem
para se preparar para a função. Somente assim é possível esperar sucesso, no
longo prazo.
Comprometimento da organização na adoção de altos níveis em padrões e na
implantação de ensaios abragentes são também críticos para a satisfação de
clientes, a qual não ocorre simplesmente. Ela exige acompanhamento constante e
uma atitude perfeccionista. Conforme diz o ditado: “Bom, o melhor, nunca descanse
mesmo que o seu bom seja o melhor e que seu melhor seja ao melhor”.
Também é essencial um clima positivo entre os empregados e os gerentes.
Os empregados não são um “mal necessário”; eles são a solução para a satisfação
dos clientes. Os serviços precisam de pessoas dedicadas. È difícil, talvez
impossível, que os empregados não se sintam felizes nos empregos e ainda assim
produzam o esforço necessário para assegurar a lealdade do cliente. A
administração tem de apoiar o seu pessoal de modo que, por sua vez, eles possam
apoiar os clientes.
Alguns pontos-chaves a serem lembrados incluem:
● Fazer da satisfação do cliente o ponto focal, a nível corporativo;
● Monitorar as necessidades, desejos e atitudes dos clientes;
● Envolver a alta administração na monitoração e no melhor atendimento do
cliente;
● Selecionar e contratar pessoas que gostem de produzir serviços com
qualidade;
● Enfocar os esforços no treinamento e motivação dos fornecedores de
serviços na linha de frente e nas gerencias, de modo que os mesmos saibam como
e por que fornecer serviços;
● Dar ao pessoal uma perspectiva do ponto de vista da corporação;
38
● Compartilhar as informações de forma aberta a respeito na corporação e da
necessidade do serviço;
● Mostrar apoio e confiança nos fornecedores de serviços da linha de frente;
● Providenciar ensaios e mostrar aderência aos padrões estabelecidos;
● Definir altos padrões mensuráveis sobre serviço com qualidade (propensão
para a perfeição);
● Providenciar metas e realimentação de informações e respeito do
desempenho dos empregados com relação aos padrões.
● Pessoas e não tecnologia:
Apesar de ser duvidoso, pode ser possível que a tecnologia seja mais
importante para o sucesso de um fabricante do que a pessoas, mas certamente isso
não é o caso em serviços. Se uma pessoa não puder fazer algo, certamente as
máquinas também não o poderão. Máquinas são ferramentas; as mãos que
manuseiam as ferramentas é que são mais importantes.
ignorar a tecnologia. Uma companhia pode não precisar fazer uso de tecnologia.
Uma companhia pode não precisar fazer uso de tecnologia de ponta, mas a mesma
deve ser, pelo menos, atualizada.
● Avaliando o serviço:
O que as organizações precisam enfatizar são aqueles serviços que as
tornam benquistas e que cativam clientela. A lealdade dos clientes é aumentada
quando eles esperam e recebem certas recompensas. As recompensas que os
clientes esperam podem ser: velocidade de transações, atenção, confiabilidade,
consistência ou até excitação. Não parece ter sentido oferecer serviços, a menos
que haja um claro atendimento das necessidades dos clientes. Algumas
organizações “pensam” que entendem seus clientes, outras pensam que não
precisam de mudanças e algumas somente esperam por clientes em potencial que
precisem de seus serviços. Todas essas atitudes são extremamente perigosas.
Cada empresa precisa avaliar os serviços fornecidos aos clientes. De
fundamental importância é a necessidade de avaliar o estado dos serviços e que
melhorias são necessárias. Se não houver formas de avaliar os serviços, então não
existem formas pelas quais os mesmos possam ser melhorados.
Uma organização deve descobrir formas de avaliar os serviços porque seus
competidores certamente o farão.
39
● Pesquisas de clientes:
As pesquisas de clientes podem ser vitais, mesmo para pequenas
organizações.
● Pesquisas de auto-avaliação:
Existem muitas formas de avaliar as necessidades dos clientes, uma das
quais é a pesquisa de clientes. Muitas indústrias também fazem uso de pesquisas
profissionais de mercado. O objetivo é tentar analisar o serviço atual, de modo que
seja possível visualizar formas de melhorar o mesmo.
As pesquisas de mercado são boas, da mesma forma que a solicitação para
que os clientes preencham voluntariamente os “cartões de comentários” e outros
questionários destinados a clientes. Entretanto, não importam quão valiosos sejam
estes métodos, eles não podem definir completamente a qualidade dos serviços
oferecidos por uma organização.
● Definindo serviço:
Para ser bem-sucedido no fornecimento de serviços com qualidade é
necessário, pelo menos, atender, e talvez exceder, às expectativas dos clientes.
Também é necessário assegurar que a empresa pode entregar o que os
clientes esperam. Isso depende em grande parte do tipo de pessoas existentes na
organização. É necessário avaliar experiências, habilidades e atitudes dos
empregados. Se não tiverem as experiências necessárias para atender aos padrões
propostos, então é preciso reduzir os padrões ou fornecer treinamentos. Se tiverem
experiência, mas não motivação, novamente, deve ser mudada os padrões ou dados
incentivos para aumentar a motivação.
● Considerações sobre sistemas:
Serviço de fato ocorre quando o mesmo é fornecido antes que o cliente peça
por ele. Quando as pessoas têm de pedir, já foi perdida uma oportunidade de
serviços. O melhor serviço é o preventivo e não o reativo. Para conseguir isso, os
fornecedores de serviços na linha de frente e seus gerentes devem conhecer a
seqüência e a ordem em que vão ocorrer as atividades dos clientes. Isso é critico
para desenvolver a perspectiva do cliente, tão essencial para um bom serviço.
Quaisquer padrões de serviços que não atendam a preocupações com
comunicação provavelmente não são realistas. Obviamente, deve haver boas
comunicações a respeito dos serviços, entre o pessoal de serviço e seus clientes.
● Considerações de natureza humana:
40
Os clientes querem mais do que serviços rápidos e consistentes. Alguns
serviços podem ser rápidos, mas não mostram cortesia ou gentileza. Podem existir,
mas mostrar pouca empatia. Comparadas com as considerações relacionadas com
sistemas, as considerações de natureza humana têm importância igual ou superior.
Relacionamento e confiança com os clientes são valiosos para qualquer
organização, somente pessoas podem dar isso.
A maioria dos clientes aprecia atenção pessoal. Apesar de nem sempre ser
possível, a maioria aprecia quando o pessoal de serviço demonstra atenção ou se
dirige aos mesmos pelo primeiro nome, isso mostra que o pessoal despendeu tempo
e esforço para conhecer os clientes, pelo menos de nome. Também comunica
respeito e torna o serviço menos burocrático.
Para se fornecer um bom serviço você precisa ter pessoas que queiram
servir. Algumas pessoas têm bom impacto no contato com pessoas, ao passo que
outras não. Serviço é tanto verbal como não-verbal. Algumas vezes não é tanto a
resposta a perguntas, mas a forma como as mesmas são dadas que é critico para a
impressão do cliente.
● Estabelecendo padrões:
Não importa se exista ou não um roteiro, será importante estabelecer padrões
não-verbais. Sorrisos, contato visual e atitudes de recepção cordial são importantes.
Postura relaxada, mascar goma ou olhar desinteressante são coisas que as pessoas
de serviço alto nível devem evitar. Isso pode arruinar o roteiro mais bem preparado e
o melhor sistema disponível para serviços com qualidade.
● Medindo e monitorando desempenho:
Os padrões identificam o que deve ser feito, mas não necessariamente o que
é feito. Pesquisas da Texas A&M mostraram que: “O que aprendemos é que a
qualidade em serviços é medida pela diferença entre as expectativas dos clientes
por um lado, e por outro lado, pelo nível de serviços entregues e que o cliente
percebe. A diferença entre esses dois níveis representa o tamanho do problema em
serviços”.
Fazer uso de observações pessoais, como a American Express e outros
fornecedores de serviços o fazem, provavelmente é a forma mais comum e simples
de verificar o desempenho em relação aos padrões. A postura dessas observações
deve ser a de assumir uma atitude de questionamento, em vez de punição de erros.
A finalidade dessas observações é encontrar exemplos de aderência, tanto
41
satisfatória quanto insatisfatória aos padrões de serviços. É o que Mary Anne
Rasmussinm vice-presidente Mundial de Garantia da Qualidade TRS da American
Express,
chama
de:
“Gerenciamento
através
de
deslocamento,
ouvir
e
imediatamente trazer as oportunidades de melhorias nos serviços à atenção dos
empregado”.
● Treinamento para o potencial:
A maioria dos programas de treinamento prepara os empregados para uma
tarefa especifica ou para uma área em particular, mas os melhores tentam
maximizar o potencial de um empregado.
● Treinamento inteligente:
Atualmente, muitos administradores parecem limitar a capacidade e talvez até
a inteligência de seus empregados quando esperam incompetência ou esperam pelo
pior. A percepção muda às coisas. Existem profecias que se cumprem sozinhas. Os
gerentes produtivos sabem disso, antecipam o melhor e agem de acordo.
Se as gerências desejam empregados inteligentes na linha de frente, elas
também devem mostrar como jogar o “jogo” do negócio. Não podemos esperar que
os empregados ajam com inteligência, se não entenderem as regras do jogo. Para
reagir de forma inteligente, o empregado devem entender como tudo se encaixa.
● Melhoria do perfil:
Suas sugestões para bem representar o papel incluem projetá-lo para enfocar
assuntos especiais (por exemplo, saudar os clientes, escolher uma venda, lidar com
reclamações, etc.). Em segundo lugar, a representação deve desafiar o pessoal a
interagir com um cliente exigente, resistente e desafiador. Também é aconselhável
interrogá-lo: se o vendedor sentiu que poderia ter feito melhor. Também devem ser
considerados os comentários de outras pessoas a respeito dos pontos fortes e áreas
em que a apresentação poderia ser melhorada. Ele enfatizou de forma especial a
necessidade de se evitar ensinar “a melhor forma”, porque não existe melhor forma.
Os fornecedores de serviços devem ser encorajados a usar flexibilidade, intuição e
imaginação.
Tão longo a organização tenha selecionado as que querem que as pessoas
exibam, e tenham contratado as melhores pessoas disponíveis, o resto depende de
treinamento e motivação. Padrões de cortesia precisam ser desenvolvidos e
revisados com freqüência.
42
2.4.5 Critérios para Obtenção da Qualidade
Para obter a qualidade alguns processos gerenciais devem ser enfocados:
Juran (1993) destaca três processos importantes para o gerenciamento da
qualidade:
1- Planejamento da qualidade:
Desenvolver produtos e processos necessários para atender às necessidades
dos clientes, envolvendo uma série de etapas universais: determinar quem são os
clientes, quais as necessidades dos clientes e desenvolver processos que sejam
capazes de produzir essas características de produtos,
transferir os planos
resultantes às forças operacionais.
2- Controle da qualidade:
Esse processo consiste nos seguintes passos: Avaliar o desempenho da
qualidade real, comparar o desempenho real com as metas de qualidade, atuar nas
diferenças.
3- Melhoramento da qualidade:
Esse processo é a maneira de elevar o desempenho da qualidade a níveis
inéditos (inovação) a metodologia consiste de uma série de etapas universais:
Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento da
qualidade anual; Identificar às necessidades específicas para melhoramento; Para
cada projeto estabelecer uma equipe de projeto que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem –sucedido; Fornecer os
recursos, motivação e treinamento necessário às equipes para diagnosticar às
causas, estimular uma solução e estabelecer controles para manter os ganhos.
Para Gianesi (1996) a avaliação da qualidade de serviços requer alguns
critérios que são:
● Tangíveis
Os critérios tangíveis referem-se à qualidade e ou aparência de qualquer
evidência física do serviço ou do sistema de operações, ou seja, bens facilitadores,
equipamentos, instalações, pessoal ou, ainda, outros consumidores.
● Consistência
43
Consistência significa conformidade com experiência anterior, ausência de
variabilidade no resultado ou no processo. Este critério é importante para clientes
que querem saber o que esperar de um serviço. Muitos clientes que são avessos ao
risco e à experimentação de novos serviços e ou fornecedores preferem aqueles
que lhe proporcionem consistência no serviço prestado.
● Competência
A Competência refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para
executar o serviço, relacionando-se as necessidades “técnicas” dos consumidores. A
competência é geralmente um critério importante para os serviços profissionais, nos
quais o cliente procura uma capacitação da qual não dispõe.
● Velocidade de Atendimento
A velocidade de atendimento é em geral um critério importante para a maioria
dos consumidores de serviços, notadamente quando a presença do cliente é
necessária. O tempo que o cliente tem que despender para receber o serviço é
geralmente considerado um tempo perdido, a menos que o serviço envolva algum
tipo de lazer para o cliente.
A velocidade de atendimento refere-se também, à prontidão da empresa e de
seus funcionários em prestar o serviço.
● Atendimento Atmosfera
Este critério refere-se a quão agradável é a experiência que o cliente tem
durante o processo de prestação do serviço. Contribui para a boa avaliação neste
critério a atenção personalizada dispensada ao cliente, principalmente quando o
cliente percebe que os funcionários do fornecedor do serviço o reconhecem. A
cortesia dos funcionários também é um elemento importante para criar uma boa
percepção.
Este é o critério que avalia o nível de prazer que o cliente tem em participar
ou estar presente no processo de prestação do serviço.
● Flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de mudar e adaptar rapidamente a operação,
devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento
de recursos.
● Credibilidade Segurança
Sabe-se que o cliente percebe certo grau de risco ao comprar um serviço por
não poder avaliá-lo antes da compra. Esta percepção de risco varia com a
44
complexidade das necessidades do cliente e com o conhecimento que este tem do
processo de prestação do serviço.
O importante conceito de que a avaliação que o cliente faz do serviço se dá
através da comparação entre a expectativa prévia e a percepção formada durante e
após a prestação do serviço. Contudo, reconhecendo que, além das expectativas do
cliente, suas necessidades também exercem papel importante na avaliação.
2.5 ESTRATÉGIAS PARA A MELHORIA DOS PROCESSOS
O processo de melhoria requer o envolvimento de todos, necessitando
examinar, questionar, reformular os processos, procedimentos, normas e métodos
de trabalho, conhecer e focalizar tudo que interessa para gerenciar a qualidade e,
ajustar, aperfeiçoar para que resulte em qualidade total.
Para Albrecht (2002 p.269),
É essencial que continuamente se examinem, questionem e, caso
necessário, reformulem todos os processos, pois todos os sistemas devem
sua existência ao objetivo principal de fornecer valor para os clientes.
Segundo Paladini (1995), As técnicas gerenciais na área da qualidade
apontada para uma abordagem de motivação à qualidade, segundo a qual se deve
tornar o esforço pela qualidade tarefa de todos, evidenciando-se que só a
participação e empenho de todos garantem o sucesso deste esforço.
2.5.1 Etapas para os Processos de Melhorias
Para o processo de melhoria é necessária uma série de etapas universais,
elevando assim a níveis inéditos (inovação).
Neste sentido, Juran (1993) descreve as etapas para o processo de melhoria
da qualidade:
● Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento
da qualidade anual;
45
● Identificar as necessidades específicas para melhoramento – os projetos de
melhoramento;
Para cada projeto estabelecer uma equipe de projeto que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem-sucedido;
Fornecer os recursos, motivação e treinamento necessário as equipes, para
diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução, estabelecer
controles para manter os ganhos.
Já para Almeida (1995) o processo de melhoria de qualidade pode ser
dividido em oito etapas, não sendo por ordem de importância nem execução,
podendo ser dividida de maneira que melhor convier para a organização.
As oito etapas são:
1- Comprometimento gerencial:
É absolutamente essencial à intensa e permanente participação de todos os
gerentes durante todas as etapas. É necessário definir, e divulgar a todos os que a
empresa entende por melhoria de qualidade e o que está fazendo a respeito,
aperfeiçoar aquilo que seus clientes devem esperar.
2- Organização:
A organização deverá ser ajustada a cada caso e, naturalmente, a existência
ou inexistência de pessoas designadas em tempo integral para exercer as
responsabilidades. As responsabilidades do gerenciamento devem ser desdobradas
em três níveis, a saber: Conselho de qualidade, executivo de qualidade, time de
melhoria de qualidade.
3- Treinamento:
A empresa deverá pôr e prática um programa de treinamento continuado e
gradual, de forma a dar reais condições de participação a todos a seus integrantes.
Continuada porque é impraticável treinar todos ao mesmo tempo; e gradual; porque
se tentar transmitir tudo de uma só vez, não haverá possibilidade de assimilação.
Podendo a empresa, se tiver um programa de forma de treinamento de gerentes e
funcionários, o treinamento no que diz respeito a qualidade deve ser incorporado .
4- Ciclo de melhoria de qualidade:
Ter uma medida de qualidade estabelecida para sua principal atividade,
concordada com seu cliente (lembre-se se ela já existir, melhor, teremos, daqui em
diante, que tratá-la como uma medida de qualidade);
46
Estabelecer objetivos comparando os resultados reais com os objetivos;
identificando eventuais desvios e determinar suas causas;
Removê-las, se negativas, ou perpetuá-las, se positivas (incentivos a participação do
pessoal através do programa de círculo de qualidade);
Aplicar o conceito de objetivos dinâmicos, reajustando-os à nova realidade,
tornando-os mais agressivos, porém, ainda sim, os atingíveis;
Repetir o ciclo.
5- Gerência de processo:
A melhor maneira de se implantar esse conceito na organização é sua
presidência designar seus diretores funcionais como donos pessoais de processos.
Cada um deles, com o auxílio do seu representante no time de melhoria de
qualidade e a participação do executivo de qualidade, definirão o processo mais
importante de sua área de responsabilidade.
6- Conscientização/ Participação:
O fato de que os diretores funcionais são dígnos de processos e que o
assunto é revisado periodicamente por toda a alta administração, são fortes fatores
de conscientização e de estímulo à participação de todos.
7- Avaliação:
Há fatores que devem ser considerados para se avaliar o desempenho de
qualquer gerente.
Ver a existência do plano de implementação e de melhoria e a participação e
a sua execução.
Treinamento. Qual a percentagem de pessoal treinado.
Reuniões específicas sobre qualidade.
Objetivos claros e mensuráveis.
Círculo de qualidade.
Quando o processo de melhoria de qualidade tiver atingido um grau de
amadurecimento, deverá ser considerada a inclusão obrigatória de qualidade na
avaliação de todo o seu pessoal.
8- Reconhecimento:
Dar oportunidade a que funcionários desenvolvam, implantem e apresentem
seu bom trabalho à gerência superior, almoçar com eles, publicar esses resultados e
identificar seus autores através de notícias em quadros de aviso ou em revista
47
interna da empresa, é eficiente forma de reconhecimento, mas não significativas
para o pessoal do que um prêmio em dinheiro.
Essas formas de reconhecimento devem ir sendo anunciadas gradativamente,
em consonância com os progressos obtidos.
Para a implantação de um processo de melhoria de qualidade, é necessário o
perfeito entendimento por todo o seu pessoal, do que significa qualidade, dos
conceitos e ferramentas a ele associados.
Para Albrecht (2002) a qualidade total de serviços requer que sejam
efetuados os seguintes processos:
● Melhoria de processos;
● Avaliação, mensuração e feedback;
● Pesquisa de mercado do cliente;
● Formulação de estratégia;
● Educação e treinamento.
Pesquisas de
Mercado e de
Clientes
Avaliação, Mensuração e Feedback
Formulação
da Estratégia
Qualidade
Total dos
Serviços
Melhorias de
Processos
Educação,
Treinamento e
Comunicação.
Figura 1 Qualidade total dos Serviços
Fonte: Albrecht (2002 p. 269)
Albrecht (2002) cita alguns erros comuns e que levam à maioria dos
fracassos:
● Não compreender as necessidades dos clientes;
● Não fixar padrões;
48
● Permitir que o desempenho abaixo dos padrões não fosse questionado;
● Não se comunicar com os clientes e empregados sobre os serviços;
● Prometer aos clientes mais do que a organização pode fornecer.
Segundo Paladini (1995), para gerar qualidade no processo, vários prérequisitos básicos devem ser seguidos sendo para empresas elementos relevantes:
● Focalizar todas as ações da empresa na atenção ao consumidor;
● Envolver efetivamente, a alta administração no esforço pela qualidade;
● Otimizar todos os recursos da companhia no processo;
● Envolver os recursos humanos, preferencialmente em ações coletivas
(grupos);
● Treinamento de toda a mão-de-obra;
● Desenvolver mecanismos para incentivar a melhoria contínua e
● Avaliar de forma objetiva os resultados obtidos.
A melhoria nos processos envolve cada um na organização e tornam-se uma
parte do trabalho de cada pessoa, em vez de se ter as responsabilidades sobre
poucos membros da organização. Por intermédio da inspeção e análise do
processo, todos partilham uma experiência de aprendizagem comum e o
conhecimento acumulado e entendido do processo torna-se a base para melhorá-lo
(BROCKA,1994).
2.5.2 Estratégia para Melhoria Contínua
Algumas estratégias citada por Brocka (1994) para melhoria contínua:
● Projeto Piloto:
Prove que o projeto pode funcionar bem e um departamento ou divisão antes
de exportá-lo para toda companhia.
Análise das variações de todos os processos: Envolve análise tanto na
administração como na linha de produção.
Reconheça o processo, e não somente os resultados: O processo é a chave
para melhorar os resultados.
● Simplifique:
49
Pergunte qual é o valor agregado a cada passo do trabalho, a cada forma e a
cada traço sobre a forma.
Falhas e problemas são oportunidades: Aprendemos com os nossos erros,
assim como podemos aprender com os erros da organização.
● Coloque tudo em ordem para trazer a melhoria:
Se as estratégias advogadas são tão difíceis de implementar sob a estrutura
atual da organização, uma mudança poderá ser necessária. Equipes de
gerenciamento podem ser estabelecidas e níveis de média gerência poderão ser
reduzidos.
2.5.3 Envolvimento da Liderança no Processo da Melhoria
Somente o esforço e o envolvimento de todos os membros integrantes da
empresa permitirão que o sistema de qualidade seja eficaz.
Dar o melhor de si é fundamental, mas não basta. Infelizmente, os melhores
esforços tomados isoladamente, cada um avançando em múltiplas direções, se a
devida orientação, baseada em princípios, pode causar danos profundos. (DEMING,
1990).
Abrecht (2002) comenta que se todos os níveis de liderança estiverem
comprometidos e empenhados para a melhoria continua, estes buscam novas
maneiras de fazer com que a organização funcione melhor em proveito dos
empregados e dos clientes. O esforço para que os sistemas organizacionais sejam
amigáveis aos clientes deve ser permanente e inexorável.
Também o envolvimento da administração é decisivo para que a melhoria dos
serviços seja foco estratégico, reconhecendo e transmitindo a importância da
qualidade dos serviços; não apenas o reconhecimento em si; manifestando sob a
forma de atos e palavras, ouvindo as sugestões e recomendações dos empregados
para a melhoria da qualidade dos serviços.
Os gerentes devem se tornar a ligação entre a estratégia da empresa e o que
acontece na interação com o cliente, devendo não apenas captar a visão
empresarial, mas também ser capaz de transmitir em termos de efeitos na prática de
50
vendas e serviços, dando exemplo de competência, transmitindo confiança a seus
subordinados (WHITELEY, 1996).
51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho possui caráter científico em sua elaboração e por isso foi
utilizado de metodologia específica para a sua conclusão.
Segundo Andrade (2001), a pesquisa é um conjunto de procedimentos
sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções
para problemas propostos mediante a utilização de alguns métodos científicos.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA
A natureza da pesquisa deste trabalho é qualitativa e quantitativa, pois:
A “pesquisa qualitativa tem como objetivo, situações complexas ou
estritamente particulares”. Oliveira apud Fischer (2001, p.11) destaca que esta
abordagem possui a facilidade para descrever a complexidade de uma determinada
hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar
contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de
determinado
grupo
e
permitir
a
interpretação
das
particularidades
dos
comportamentos e atitudes dos indivíduos, em maior grau de profundidade.
Segundo Roesch (1999), a pesquisa qualitativa que se orienta pela tradição
filosófica da fenomenologia. Para a perspectiva fenomenológica, o mundo e a
realidade não são objetivos e exteriores ao homem, mas socialmente construídos e
recebem um significado a partir do homem. A partir dessa visão a tarefa da ciência
social não é levantar fatos e medir a freqüência de certos padrões, mas apreciar as
diferentes construções e os significados que as pessoas atribuem a sua experiência.
Nesse sentido, Roesch apud Fischer (1999), a pesquisa qualitativa envolve
uma instância teórica que de maneira autoconsciente procura suspender suposições
descuidadas sobre significados compartilhados. Sem a utilização de quantificações,
na pesquisa qualitativa parte-se de um enfoque, o qual implica iniciar com um
52
conjunto de conceitos amplos e de idéias, cujo conteúdo vai consolidando-se
durante o processo de coleta. Ao contrário da pesquisa quantitativa, em que se parte
de conceitos a priori sobre a realidade, na pesquisa qualitativa vai-se a campo sem
estruturação, justamente para captar as perspectivas e interpretações das pessoas.
Também foi utilizada a pesquisa quantitativa, que é apropriada para possíveis
alterações nas organizações como forma de implantação de novos programas,
buscando obter bons resultados (ROESCH, 1999).
3.2 MÉTODO DA PESQUISA
Segundo Marconi e Lakatos (2002, p.253):
O método consiste em uma série de regras com a finalidade de resolver
determinado problema ou explicar um fato por meio de hipóteses ou teorias
que devem ser testados experimentalmente e podem ser comprovadas ou
refutadas.
Os tipos de pesquisa utilizada para o desenvolvimento do trabalho foram, a
pesquisa bibliográfica, que de acordo com Koche (1992); RUIZ, (1979), apud
BUBLITZ e, a pesquisa bibliográfica consiste na busca e na análise de referências
teóricas, publicadas em livros, obras ou congêneres, para identificar as principais
contribuições teóricas existentes sobre um determinado assunto.
Também o trabalho utilizará da pesquisa descritiva que Segundo (Lakatos e
Markoni, 2002) a pesquisa descritiva procura classificar, estudar, explicar e
interpretar fatos e fenômenos do mundo físico e humano, sem a interferência do
pesquisador, ou seja, sem manipulá-lo.
Como assinala Oliveira apud Fischer, (2001), o estudo descritivo procura
abranger a correlação entre variáveis, fundamentais para as diversas ciências
sociais, e que permite ao pesquisador obter uma melhor compreensão do
comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinado
fenômeno.
Também o método será a pesquisa exploratória que de acordo com Mattar
(2002), pesquisa exploratória poderá ajudar o pesquisador, a saber, quais das várias
53
opções se aplicam ao problema da pesquisa, propiciando o maior número possível
de informações acerca do referido assunto.
De acordo com Fischer (2001), um estudo exploratório não elabora hipóteses,
restringindo-se à definição de objetivos e à busca de maiores informações sobre
determinado assunto. Seu objetivo é a familiarização com o fenômeno ou a
obtenção de nova percepção deste e o descobrimento de novas idéias.
3.3 UNIVERSO DA PESQUISA
Esta pesquisa foi desenvolvida numa Instituição financeira situada na cidade
de Caçador, estado de Santa Catarina, a qual se buscará avaliar como está a
qualidade nos serviços prestados nesta Instituição.
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
As técnicas de coletas de dados utilizadas foram através de pesquisa
bibliográfica, questionário e observação.
A pesquisa bibliográfica se realiza por meio de livros, revistas, artigos
fundamentados sobre o tema apresentado,[...]
O questionário é um instrumento de coleta de dados muito utilizado em
pesquisa quantitativa, onde se propõem levantar a opinião da população sobre o
assunto em questão.
É aplicado aos colaboradores antes da realização do treinamento com
objetivo de detectar as causas e conseqüências da não utilização do orçamento
familiar.
Outro método utilizado para coleta de dados será a observação participante
aberta, realizada dentro da empresa, juntamente com os colegas e colaboradores
em geral (ROESCH, 1999).
54
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
A análise dos resultados da pesquisa foi apresentada de forma descritiva,
onde a empresa pode perceber as situações que influenciam o comportamento das
pessoas diante de planejamento do orçamento familiar.
Segundo Oliveira (1997), estudo descritivo procura abranger a correlação
entre variáveis, fundamentais para as diversas ciências sociais, e que permite ao
pesquisador obter uma melhor compreensão do comportamento de diversos fatores
e elementos que influenciam determinado fenômeno.
55
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Este capítulo se encarrega de sistematizar e analisar os dados coletados na
Instituição Financeira com relação à qualidade dos serviços prestados, avaliando
interpretando os dados para que possa resultar em melhoria das atividades e
satisfação do cliente.
4.1
ANÁLISE
DA
QUALIDADE
DO
ATENDIMENTO
E
DOS
SERVIÇOS
PRESTADOS EM RELAÇÃO À NECESSIDADE DO CLIENTE.
Diante do estudo teórico, constatou-se que o cliente deve ser considerado
como principal ferramenta para que uma empresa se mantenha viva no mercado.
Ainda mais quando se trata de Instituições Financeiras, pelo fato destas
disponibilizarem praticamente os mesmos produtos e serviços, o que exige uma
atenção mais qualificada a este cliente cada vez mais exigente.
Neste sentido faz–se necessário uma constante avaliação de seus serviços,
avaliando como o cliente está sendo atendido e procurando satisfazê-lo sempre.
A Instituição Financeira objeto deste trabalho é um banco público, preocupado
em atender seus clientes da melhor maneira possível, integrado às comunidades,
prestando serviço com excelência, reforçando o seu compromisso com a qualidade
no atendimento aos seus clientes.
A busca pela excelência está presente no desenvolvimento de diferentes
produtos e serviços e no envolvimento de todos os agentes e setores da Instituição.
O grande questionamento é achar uma forma de saber se o atendimento e
serviços ofertados estão satisfazendo as necessidades dos clientes, visto que, é
necessário conhecer as necessidades destes para então, elaborar maneiras de
satisfazer às necessidades, assim como elaborar novos produtos que possam
cativar a clientela.
56
Para fazer esta avaliação com relação à satisfação da clientela da instituição
objeto deste estudo, foi elaborada uma pesquisa, visando saber a satisfação de seus
clientes e usuários, na busca pela identificação de onde e em que podem ser
efetuadas melhorias.
Foram utilizadas algumas considerações importantes destacadas por Kotler
(2000), que englobam procedimentos relacionados a itens como: confiabilidade (ter
competência em executar atividades conforme o prometido de forma segura, precisa
e com consistência); capacidade de resposta (possuir a disposição em auxiliar e
contribuir com os clientes, bem como fornecer os serviços dentro do tempo
determinado); segurança (ter a idoneidade dos prestadores de serviços de transmitir
com segurança e confiança o conhecimento aos clientes); empatia (prover atenção
especial e individualizada de cada um dos clientes, cordialmente); e ainda,
demonstrar os aspectos da estrutura física (instalações físicas, equipamentos
utilizados no processo).
Com relação à confiabilidade também citado por Albrecht (2002) e Whiteley
(1992), onde relatam que a confiabilidade se resume em ter competência em
executar as atividades conforme o prometido e de forma segura, precisa e com
consistência, com também habilidades de transmitir confiança, segurança e
credibilidade.
Também sobre as formas de medir os desejos do cliente, sendo esta a melhor
maneira de saber se estes estão sendo satisfeitos, forçando uma disciplina que irá
beneficiar a organização mesmo antes de constatados os resultados, como também
fornece informações confiáveis do que está certo e errado na organização, ajudando
a melhorar o desempenho mais fraco.
A Instituição Financeira, através de seus funcionários busca atender seus
clientes de forma segura, precisa e com consistência. Isto pode ser observado no
resultado da pesquisa feita a 100 (cem) clientes e usuários da referida instituição,
que obteve um excelente resultado, pois 89% (oitenta e nove por cento) consideram
este item sendo ótimo e o restante, ou seja, 11% (onze por cento) consideraram-no
como bom, demonstrando que seus clientes estão satisfeitos com os serviços, e que
os funcionários possuem habilidades em prestar serviços com segurança e de forma
precisa, muito importante para a Instituição que conseguiu conquistar e fidelizar seus
clientes.
57
No gráfico 1, serão apresentados os resultados da pesquisa, em relação à
competência dos funcionários da Instituição.
0%
11%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
89%
Gráfico 1 – Competência dos Funcionários
Em relação à capacidade de resposta ou à disposição dos funcionários em
auxiliar os clientes, fornecendo serviço dentro do tempo determinado é o que cita
Kotler (2000), descrevendo que a capacidade de dar a resposta ao cliente auxiliando
quando necessário irá contribuir para a qualidade nos serviços. Neste item também
o resultado foi excelente com 85% (oitenta e cinco por cento) considerado ótimo e
15% (quinze por cento) considerado bom. Isto demonstra que a Instituição possui
funcionários ágeis com amplo conhecimento e domínio do assunto, transmitindo com
segurança e clareza as informações para o cliente, a resposta de toda gama de
produtos que a mesma disponibiliza, o que vem a contribuir à qualificação dos
serviços por ele ofertado e prestado.
Em relação à disposição dos funcionários, esta está sendo representada
através do gráfico 2.
58
0%
15%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
85%
Gráfico 2 – Disposição dos Funcionários
Quando se refere a confiança que o cliente possui na Instituição e em seus
colaboradores podemos constatar o que Albrecht (2002) e Kotler (2000), destacam
que a confiabilidade é um item importante e necessário para atingir o diferencial. E
através desta pesquisa podemos analisar que a Instituição transmite esta confiança
e segurança aos clientes, pois 57% (cinqüenta e sete por cento) dos usuários e
clientes têm com ótimo e 43% (quarenta e três por cento) consideram bom. Isto é
muito importante para a Instituição que está há apenas cinco anos prestando
serviços nesta cidade de Caçador-SC e, mesmo assim, possui muitos clientes
fidelizados com a Instituição, considerando que estes clientes também são clientes
da concorrência.
No gráfico 3, são apresentados os resultados referentes à confiança,
segurança e credibilidade.
59
0%
0%
Otimo
43%
Bom
57%
Ruim
Pessimo
Gráfico 3 – Confiança/Segurança/Credibilidade
Como visto, de acordo com Albrecht (2002) e Kotler (2000), a empatia é outro
item importante para prestar um bom atendimento, sendo que este fator determina a
qualidade de serviços. Refere-se aqui ao fornecimento de atenção individualizada.
Neste item a Instituição possui o atendimento individualizado, tornando um
diferencial, visto que o cliente ao chegar à agência é atendido pelo gerente de sua
conta, ou seja, um atendimento individualizado, onde este já o conhece e procura
atendê-lo conforme sua necessidade. Este item foi bem avaliado, pois 79% (setenta
e nove por cento) dos clientes consideram com ótimo, para 21% (vinte e um por
cento) foi bom, isto significa que os mesmos se sentem satisfeitos.
Conforme pode-se ver no gráfico 4.
0%
21%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
79%
Gráfico 4 – Atendimento Individualizado
60
Em relação aos itens tangíveis, que são relacionados às instalações físicas e
visuais da referida Instituição.
Com relação às instalações físicas e visuais da instituição, apesar de este
item apresentar um percentual menor em relação aos outros em que foi obtido um
excelente resultado, não deixa de ser bom, pois 72% (setenta e dois) dos clientes
ainda consideram bom, para 9% (nove por cento) ótimo, e 19% (dezenove por
cento) consideram ruim.
Costa (2000), Albrecht (2002) e Kotler (2000), destacam que a aparência
física, ou seja, os aspectos da estrutura física é um item tão importante para atingir a
excelência no atendimento segundo a percepção do cliente.
Assim há necessidade que a Instituição priorize este item, pois será o que
fará o diferencial.
Através da análise elaborada, sendo esta de grande valia, ao constatar que
existe, ainda que pequena, uma insatisfação dos clientes em relação às instalações
físicas e, através deste conhecimento procurar adequar melhorias que venham a
resultar a satisfação da clientela.
No gráfico 5, são apresentados os resultados relacionados aos itens
tangíveis.
19%
0%
9%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
72%
Gráfico 5 – Instalação Física e Visual da Instituição
Pode-se também acrescentar que a receptividade citada por Costa (2000),
onde destaca que para realizar um atendimento com diferencial competitivo devem-
61
se desenvolver habilidades e comportamentos da qual inclui a receptividade e
avaliação construtivas. Isto fará o cliente se sentir satisfeito com a instituição.
O resultado também foi excelente, pois 78% (setenta e oito por cento)
avaliaram como ótimo e 22% (vinte e dois por cento) como bom. Significa que o
cliente está satisfeito com a instituição, sendo este representado através do gráfico
6.
0%
22%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
78%
Gráfico 6 – Receptividade
Em relação à informação e comunicação precisa, sabe-se que, tão importante
quanto atrair clientes, é ter a capacidade de mantê-los, fazer com que eles voltem a
fazer negócios, e a informação é muito importante para que ele adquira confiança.
Salina (1993) apud Soares e Schaffler (2004) destaca que à comunicação e
informação são algumas características importantes para atingir a qualidade dos
serviços bancários.
Também para que a informação seja dada corretamente há necessidade de
conhecimento dos produtos e serviços e a responsabilidade que o cliente vê no
funcionário que está prestando o serviço ou ofertando o produto.
Nota-se que a Instituição dispõe de funcionários que procuram transmitir com
segurança e clareza as informações que o cliente precisa no que diz respeito a toda
gama de produtos que a instituição disponibiliza, contribuindo à qualificação dos
serviços por ela ofertado e prestados, pois sabe-se que um cliente mal informado
acaba gerando problemas que muitas vezes acabam por perdê-los.
62
O resultado, neste caso, foi de que 60% (sessenta por cento) dos clientes
estão satisfeitos, avaliando como ótimo e 40% (quarenta por cento) avaliando como
bom, sendo este, representado através do gráfico 7.
0%
0%
40%
Otimo
Bom
Ruim
60%
Pessimo
Gráfico 7 – Informação e Comunicação Precisas
Avaliando o conhecimento dos funcionários, necessário para dar informação
precisa os clientes, mais a responsabilidade destes funcionários resultou em que
79% (setenta e nove por cento), consideram bom e 21% (vinte e um por cento) ótimo
o conhecimento dos funcionários e, com relação à responsabilidade deste foi
excelente, pois 91% (noventa e um por cento) consideram ótimo para 9% (nove por
cento) bom.
Demonstra que a Instituição possui um excelente quadro funcional
preparado para dar a informação e com responsabilidade, contribuindo para um
excelente atendimento.
No gráfico 8, são apresentados os resultados em relação ao conhecimento
dos funcionários e, no gráfico 9, os resultados relacionados à responsabilidade dos
funcionários.
63
0%
21%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
79%
Gráfico 8 – Conhecimento dos Funcionários
0%
9%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
91%
Gráfico 9 – Responsabilidade dos Funcionários
Já em relação à agilização nas operações, o processo de agilizar as
operações bancárias dentro da instituição é fazer com que a resposta seja dada ao
cliente o mais rápido possível quanto às suas solicitações de operações bancárias
ou outro serviço ou produto que a Instituição oferece.
Assim Costa (2000) destaca que segundo a percepção dos clientes a
agilização das operações bancárias é uma das prioridades dos clientes para atingir a
excelência no atendimento.
Neste caso há necessidade de possuir funcionários disponíveis para esta
tarefa, agilizando o processo, dando suporte para amparar o fluxo de documentos
64
que chegam, dados econômicos financeiros, necessários para que uma operação de
crédito seja consolidada.
Isto requer a atuação de um número mínimo de erros e burocratização
conforme comenta Salina (1993) apud Soares e Schaffler (2004) que para atingir a
qualidade dos serviços bancários devem levar em consideração algumas
características das quais resumem em dispor de todos os produtos e serviços
adequados à necessidade dos clientes atuando sem erros e burocratização.
E notou-se que em relação a este fator, a Instituição Financeira está com o
resultado bom, necessitando melhorar para atingir nota máxima, pois o cliente é a
peça fundamental, sendo que, estando ele uma vez insatisfeito basta um deslize,
uma desatenção para perdê-lo, e que para reconquistar a credibilidade deste cliente
é uma tarefa muito mais difícil do que conquistá-lo.
Relacionado ao fator acima mencionado, 52% (cinqüenta e dois por cento)
dos entrevistados consideraram bom e 48% (quarenta e oito por cento)
consideraram ótimo, Representado, através do gráfico 10.
0%
0%
Otimo
52%
48%
Bom
Ruim
Pessimo
Gráfico 10 – Agilização nas Operações
Em consideração à orientação e ao direcionamento, um cliente bem orientado
e esclarecido no início da negociação, acaba sendo fidelizado.
Assim, Costa (2000) argumenta que orientar e esclarecer melhor o cliente são
algumas das prioridades de ações para a excelência no atendimento de acordo com
a percepção dos clientes.
65
A Instituição, através de seus funcionários, procura orientar seus clientes
sobre os seus produtos e serviços, esclarecendo a melhor maneira de utilização de
seus produtos, isso faz com que o cliente perceba o que é melhor para ele e como a
Instituição quer que ele esteja satisfeito.
A comunicação e informação devem ser dadas ao cliente por meio de
resposta rápida, claras e seguras, sanando seus problemas e suas necessidades.
Isso faz com que a Instituição continue formando sua equipe de trabalho, oferecendo
treinamento e monitorando para que seus funcionários realmente satisfaçam as
reais necessidades de seus clientes.
Assim, obteve-se um resultado de 68% (sessenta e oito por cento) que
consideraram como bom e 32% (trinta e dois por cento) que consideraram como
ótimo, representado através do gráfico 11.
0%
0%
32%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
68%
Gráfico 11 – Orientação e Direcionamento
Saber quais as reais necessidades dos clientes para poder oferecer o produto
e serviço adequado, e o que cita Reis (1998), é crucial para a satisfação no
atendimento, pois, um cliente bem satisfeito, tem chances maiores de poder ser
fidelizado, já um cliente insatisfeito, pode além de nunca mais usufruir dos serviços
da instituição, fazer um marketing negativo da mesma para outras pessoas.
Pode-se observar que a Instituição possui produtos e serviços que seus
clientes avaliaram como 68% (sessenta por cento) ótimo e 32% (trinta e dois por
cento) bom.
A Instituição está cada vez mais forte e ainda mais voltada para o cliente, seja
ele pessoa física ou jurídica, desenvolvendo produtos e serviços inovadores. E, com
66
o intuito de divulgar essas facilidades elaborará uma campanha publicitária, que
busca aumentar o número de clientes da Instituição.
Cabe destacar os serviços lançados recentemente através do site da
instituição, seu portal, onde se tem navegação prática, objetiva e simples e com total
segurança, atendendo tanto a pessoa física quanto a pessoa jurídica.
O Office Banking, Home Banking, estão disponíveis ao cliente para fazer suas
transações em horário diferenciado ao expediente bancário, utilizando-se do cartão
internet magnetizado, oferecendo a segurança que o cliente precisa ao fazer suas
transações. Além de produtos com taxas atrativas e de fácil liberação.
O índice de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços
oferecidos está representado no gráfico 12.
0%
0%
32%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
68%
Gráfico 12 – Produtos e Serviços Oferecidos
Para que uma Instituição forneça excelência no atendimento Costa (2001)
recomenda que priorizem ações como: Presteza e facilidade de acesso e contato
com produtos e serviços e redução do tempo de espera.
Assim a instituição procurar empenhar-se ao máximo a esses detalhes,
incluindo o tempo de espera, em que os clientes que chegam à instituição possam
logo ser atendidos. Por isso questionou-se os clientes para saber se o tempo de
espera para ser atendido está de acordo com as suas expectativas.
Assim 58% (cinqüenta e oito por cento) dos clientes consideraram ótimo, e
42% (quarenta dois por cento) bom. Este resultado pode ser melhorado desde que
67
disponibilize mais funcionários para atendimento ao cliente reduzindo o tempo de
espera.
O tempo de espera para o atendimento é representado pelo gráfico 13.
0%
0%
Otimo
42%
Bom
Ruim
58%
Pessimo
Gráfico 13 – Tempo de Espera para o Atendimento
Para satisfazer a necessidade dos clientes deve-se utilizar-se de padrões
profissionais e éticos Las Casas (1997) apud Soares e Schaffler (2004), que
segundo eles são: possuir eficiência na prestação de serviços, como atos, ações e
desempenho com agilidade e qualidade, comunicação clara, resposta rápida e
segura, apresentando comodidade e segurança para o cliente.
A Instituição, através de seus gerentes e funcionários demonstra atitudes
positivas que favorecem o bom relacionamento com seus clientes, qualificando o
atendimento,
possuindo
os
padrões
profissionais
e
éticos,
objetivando
a
oportunidade para melhorar a qualidade dos serviços e possuindo eficiência na
prestação de serviços.
Através do resultado pode-se constatar que 91% (noventa e um por cento)
dos clientes vêem seus gerentes e funcionários com atitude ótima e 9% (nove por
cento) boa. Excelente para o cliente que busca a qualidade nos serviços.
No gráfico 14, tem-se a visualização deste resultado.
68
0%
9%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
91%
Gráfico 14 – Atitude dos Funcionários e Gerentes
Para melhorar a qualidade nos serviços é preciso identificar o que causa a
insatisfação dos clientes.
O que se observou com negativo, causando insatisfação do cliente foi o
atendimento ao telefone.
Com sabe-se que o pronto atendimento causa excelente impressão, e como a
Instituição não possuindo telefonista, todos devem atendê-lo com agilidade na
solução e no atendimento, atendendo muito bem como se estivesse na frente do
cliente, cumprimentando e colocando sempre a disposição do cliente, auxiliando no
que for necessário, como também dando um direcionamento e principalmente
passando o recado, caso não possa atender.
O que for observado é que por várias vezes o telefone toca sem ser atendido,
e quando um funcionário atende deixa o cliente esperando por muito tempo ao
telefone por não saber prestar as informações ou esclarecimento correto, e ainda
não passando o recado a pessoa que prestaria o atendimento.
Como se sabe que quando se atende ao telefone à imagem de seu
estabelecimento é percebida do outro lado da linha, precisando ser ágil, escutando
com atenção e colocando à disposição do cliente, mostrando-se prestativo.
Conforme se observou, o processo de melhoria requer o envolvimento de
todos, necessitando examinar, questionar reformular os processos, procedimentos,
normas e métodos de trabalho, conhecer e focalizar tudo que interessa para
gerenciar a qualidade, ajustar, aperfeiçoar e, conforme Albrecht (2002) comenta é
essencial que continuamente se examinem todos os processos, sendo que todos os
69
sistemas devem sua existência ao objetivo principal de fornecer valor para os
clientes, isto tudo resulta em qualidade total.
O essencial em qualquer processo é a capacidade de gerar algo que
surpreenda o cliente e muitas vezes são mais uma questão de postura do que de
domínio de teorias complexas.
Assim deve ter no seu quadro funcional; pessoal que lida diretamente com o
cliente; atitude e capacidade de se colocar no lugar deles e tratá-los do jeito
esperado. São estes diferenciais que estão vinculados a conceito que o cliente
valoriza como credibilidade, flexibilidade e personalização no atendimento.
E conforme Almeida (1995) o esforço da qualidade deve ser tarefa de todos, e
só a participação e o empenho de todos é que garantem o sucesso, necessitando do
comprometimento
gerencial,
organização
ajustada,
treinamento
continuado,
estabelecimento de objetivos, conscientização, participação de todos, avaliação e
reconhecimento.
Por isso a Instituição objeto deste trabalho procura a melhoria contínua em
seus serviços, capacitando constantemente seus funcionários para poder oferecer
um atendimento qualificado e produtos que satisfaçam sua clientela, com a
participação de todos os gerentes para o processo de melhoria.
Conforme recomenda também Paladini (1995) e Albrecht (2002), que para
que haja qualidade no processo há a necessidade de treinamento de mão-de-obra e
o envolvimento de todos os níveis de liderança comprometidos e empenhados para
a melhoria.
Neste sentido a administração da Instituição demonstra empenhada para o
processo de melhoria, disponibilizando sempre que necessários funcionários para
treinamento, estando sempre envolvida com o processo de melhoria, aceitando
sugestões dos empregados para atingir os objetivos da organização.
Mas como se sabe que para uma empresa se mantenha viva no mercado, o
cliente deve ser considerada como a principal ferramenta.
70
4.2 MOTIVAÇÃO, COMPORTAMENTO E ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS PARA
UM EXCELENTE RESULTADO.
Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito mais do que
ambientes, tecnologia e processos, que também fazem parte. Neste sentido é
necessário que a equipe esteja motivada, pois seu comportamento e sua atitude são
importantes para que se obtenha um resultado.
A Instituição Financeira possui uma equipe de profissionais qualificados,
sendo que a mesma investe constantemente na qualificação do seu corpo funcional,
oportunizando a este, realizar cursos de qualificação e aperfeiçoamento, como
também oferece a este funcionário, no momento de sua contratação um treinamento
específico ao trabalho. Mas percebe-se também que há necessidade de
treinamentos constantes desses funcionários para acompanhar as mudanças e
também a concorrência.
Mas como a Instituição prima por um excelente atendimento, isto requer
funcionários além de capacitados, trabalhando com prazer, satisfeitos, motivados e
respeitando uns aos outros.
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação
das necessidades de seus participantes, canalizando seus comportamentos,
motivados para a realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se
um clima propício ao aumento da eficácia.
Apesar de que nem todos os funcionários encontrarem-se satisfeitos em
trabalhar nesta cidade, pois vieram de outro estado, deixaram suas famílias, seus
amigos, mas não deixam transparecer esta insatisfação, desempenhando o máximo,
se comprometendo com o atendimento ao público, como também com a
operacionalidade do processo.
O atendimento insatisfatório acaba em não atingir a avaliação máxima nos
critérios de satisfação aos clientes. E isso é uma grande preocupação por parte da
administração, pois diante de uma grande similaridade de produtos e serviços
bancários, o grande diferenciador é a qualidade dos serviços prestados,
71
necessitando de uma equipe motivada para atender. São estes funcionários que
personificam o atendimento e a própria empresa.
O comprometimento funcional pode apresentar uma vantagem competitiva
visto que, na busca permanente por qualidade e excelência, a Instituição necessita
do investimento das pessoas no trabalho.
Um grupo comprometido é um recurso disponível para levar adiante os
objetivos da empresa, pois o comprometimento é a disposição a agir uma vez que
entenda uma forte identificação da pessoa aos valores da organização.
Os funcionários apresentam-se compromissados, motivados, integrados com
a Instituição, desenvolvendo lealdade e preocupação com a mesma, contribuindo
para maior produtividade e qualidade, consequentemente a excelência no
atendimento.
4.3 PROPOSTA DE AÇÃO
Considerando que, diante da grande similaridade dos produtos e serviços
bancários, o grande diferenciador, o que faz o cliente decidir entre uma Instituição
Financeira e outra, é a qualidade dos serviços prestados ou mesmo a excelência no
atendimento, atendendo o cliente conforme suas necessidades.
Como a Instituição Financeira segue uma política de desenvolvimento de
equipe comprometida com a excelência no atendimento aos clientes e está alinhada
a visão e aos valores da Instituição;
E que por a Instituição estar atuante em Caçador-SC há menos tempo que a
concorrência, precisa conquistar esses clientes já fidelizados por outra Instituição;
Sabe-se que o perfil de cliente da Instituição Financeira é usuário de outra
Instituição, cabendo-lhe ter um diferencial para mantê-lo;
Analisando os resultados do questionário aplicado aos clientes, mesmo
sabendo que os clientes e usuários estão satisfeito com a instituição, cabe a mesma
criar alternativas que possibilite assegurar um melhoramento na qualidade de seus
serviços.
Para isso o referido trabalho de conclusão de curso apresentará a Instituição
Financeira de Caçador-SC, a seguinte proposta de ação:
72
4.3.1 Reestruturação da Estrutura Física
Propõem-se a Instituição Financeira reestruturar o Layout da agência, visto
que a mesma não possui estrutura física adequada, e conforme foi constatado
através da pesquisa, este item obteve insatisfação. Nota-se que com o aumento
significativo do número de clientes pessoa jurídica aumentaram consideravelmente a
quantidade de rotinas necessitando de atendimento a estes clientes. Neste sentido
faz-se necessário a instalação de mais um ponto de atendimento a esses clientes,
identificado como plataforma para atendimento pessoa jurídica.
A alternativa proposta é abrir o espaço existente ao lado dos caixas, onde tem
acesso ao espaço ocupado pela gerente de negócios na parte superior da agência,
colocando mais um birô1, necessitando somente da instalação de pontos lógicos
elétricos, criando assim mais uma área de atendimento aos clientes.
Assim, quando os clientes pessoa jurídica vierem à agência, existirá um local
reservado para tratar de negócios.
A Instituição possui uma equipe de venda, sendo a gerencia de negócio e
gerente geral, assim quando estes visitam os empresários sempre foram muito bem
recepcionado em um local adequado para tratar de negócio, assim sendo, a
Instituição necessita com urgência adequar o espaço, proporcionando assim um
local para reuniões com estes clientes, separado do atendimento normal, um local
reservado para este fim, importante para o cliente e para a Instituição.
Como a Instituição já possui micro, birô e funcionário na área de negócio,
necessita somente da alteração física.
1
Escrivaninha com gavetas, mesa de trabalho.
73
4.3.2 Suporte Operacional.
Ampliar o suporte operacional da agência, disponibilizando mais um
funcionário na retaguarda confeccionando e atualizando cadastros, tanto pessoa
física e jurídica, pois o cadastro faz parte da documentação exigida para abertura de
conta, sendo muito importante para a decisão do crédito, como também para
agilização das operações.
Para isso deve-se liberar o estagiário existente para esta função, visto que
hoje a Instituição possui uma plataforma de atendimento com seis birôs, sendo dois
para plataforma de serviço e atendimento pessoa física, um para gerência adjunta,
um gerência geral, um operador de negócios pessoa física e um somente para
pessoa jurídica, necessitando de mais um funcionário para confeccionar os
documentos para cadastro que chegam a agência, recepcionar os documentos dos
clientes, dar um direcionamento a estes documentos.
Como foi visto muitos cadastros encontram-se desatualizados e também
cadastros novos precisando ser confeccionados para a consolidação da venda.
A alternativa é que seja instalada ao lado do funcionário que já atende a
pessoa jurídica, mais um birô e um micro que se encontra na retaguarda, ficando
assim os dois atendentes pessoa jurídica.
Desta
forma
será
mais
um
funcionário
atendendo,
recepcionando
documentação e atendendo melhor o cliente, qualificando o atendimento.
4.3.3 Flexibilizar o Atendimento
Fexibilizar é ser capaz de mudar e adaptar rapidamente a operação conforme
a necessidade do cliente. Assim sabe-se que o cliente é a peça fundamental para a
sobrevivência da Instituição, e umas das formas de assegurar a sobrevivência é
praticar as mesmas atividades utilizadas pela concorrência, mas com procedimentos
ou técnicas diferentes. Assim deve-se encontrar algo que acrescente valor ao seu
74
produto ou serviço, excedendo a satisfação e surpreendendo o cliente, ampliando a
capacidade de competição.
Por isso na Instituição há a necessidade de inovar, acrescentar um diferencial
competitivo ao cliente, escolhendo atividades diferentes daquelas praticadas pela
concorrência, ou ainda, praticar as mesmas atividades, mas com procedimentos ou
técnicas diferentes.
Assim
sendo deve
a
Instituição, através
de
seus
administradores,
disponibilizar um funcionário na linha de frente, recepcionando os clientes, ficando
permanentemente na recepção, ou seja, na entrada da agência. Na recepção ao
cliente é fundamental que ele obtenha uma boa impressão sobre o seu trabalho e/
ou empresa, pois receber o cliente bem é vital. Para isso é necessário que o
funcionário que for designado para ficar na linha de frente, possua algumas atitudes
e comportamentos que serão necessários, devendo a administração treiná-lo para
desempenhar tal função. Assim este funcionário deve: Cumprimentar os clientes
com entusiasmo, sorrir com um sorriso sincero, perguntar no que pode servi-lo,
escutar o cliente com atenção, ser gentil, prestativo indo ao encontro do cliente,
mantendo um bom humor em todas as circunstâncias, sendo cordial, alegre, otimista
e com atitudes positivas demonstrando tranqüilidade e sinceridade, recepcionando e
dando um direcionamento ao cliente.
Como a Instituição possui seis funcionários e duas estagiárias, sugere que
seja liberada uma estagiária, visto que o custo de investimento é menor também.
Pois é necessário que contrate pessoas que gostem de outras pessoas,
mantendo pessoas que aceitem e excutem com entusiasmo o que é preciso fazer
para satisfazer o cliente.
Sabe-se que para mantermos um bom relacionamento interpessoal é
importante valorizar as pessoas com as quais mantemos contatos. Por isso é
fundamental desenvolver uma personalidade positiva.
75
4.3.4 Criação do Caixa Retaguarda
Como o fluxo de pessoas para atendimento ao caixa é intenso principalmente
nos dias de pico, sugere-se que a Instituição implante um caixa retaguarda para
atender estes clientes.
Como a Instituição possui dois caixas fixos instalados na linha de frente
atendendo através de senhas, e conforme constatado o tempo de espera para
atender estes clientes tem aumentado consideravelmente. Este será um terceiro
caixa que não será fixo, e também não estará na linha de frente, ficará na
retaguarda e abrirá somente quando for necessário, atendendo aqueles clientes,
principalmente empresários que vêm à agência, e que precisam de um atendimento
diferenciado, pois se sabe que estes também precisam estar atendendo seus
clientes e fazendo negócios. Fixar o caixa na retaguarda também será uma maneira
de não constranger os usuários. Como existem funcionários já treinados para
atendimento ao caixa e a Instituição possui caixas sem serem utilizados, e possui
espaço, a implantação deste novo caixa irá agregar qualidade no atendimento,
fortalecendo ainda mais o valor que o cliente possui da Instituição.
A justificativa para esta ação é que a Instituição possui uma carteira de cliente
pessoa jurídica (varejo) e uma enorme carteira de clientes corporativo, sendo estes
as grandes empresas que são acompanhadas pela gerencia corporativa da
superintendência regional por tratar de clientes especiais, necessitando também de
atendimento condizente. Sabe-se também que a maior rentabilidade são destes
clientes corporativos, são eles que contribuem para que cada meta seja alcançada,
superando a carteira pessoa física.
Por isso há a necessidade de prestar um atendimento diferenciado, com
rapidez para estes clientes que são o sustento da agência.
76
4.3.5 Reuniões Periódicas
As reuniões são de grande valia para a empresa e funcionário, pois é através
dela que sabemos as metas que precisa ser atingida, avalia os resultados, dando
oportunidade de descobrir se está no caminho certo para o alcance dos objetivos e
como fazer atingi-lo.
Um bom gestor deve manter os profissionais informados sobre a estratégia da
empresa e cuidar para que cada um desempenhe o papel necessário para que a
meta seja alcançada. A cada reunião há inovação do conhecimento, fortalecendo
ainda mais os objetivos da Instituição.
Tendo analisado que são poucas as reuniões, sugere-se que sejam feitas
reuniões quinzenais, sendo coordenada pela gerencia geral e abrindo espaço para a
participação de todos.
Nesta reunião serão feitas avaliações e revisões dos seus serviços e
produtos, e dos resultados obtidos, objetivando oportunidades para melhorar a
qualidade dos mesmos. Também a reunião dará oportunidade para que cada
funcionário participe, expondo suas dificuldades, suas idéias, contribuindo de
alguma maneira no que se refere aos produtos que domina, multiplicando assim
conhecimento, focando sempre na importância do cliente e do excelente
atendimento ao cliente.
A reunião que será coordenada pela gerencia administrativa, sendo estas
com objetivo de estipular metas para cada funcionário, envolvendo toda equipe para
alcance dos resultados, e motivando com premiação para aquele funcionário que
alcançar ou superar a meta, reconhecendo o sucesso do resultado. Esta premiação
será de prêmio em dinheiro, como também dias de folga negociada com a
administração.
Na reunião de final do mês onde serão apresentados os resultados das metas
com a equipe, e sugere a liderança que ofereça como agradecimento pelo resultado
alcançado, um café da manhã com a equipe, motivando a participação de toda
equipe, resultando num belo momento de confraternização e agradecimento pelo
77
resultado alcançado. Isso fará com que a administração contribua para formação de
uma equipe forte.
4.3.6 Capacitação Interpessoal
Sabe-se que dentre os serviços prestados ao cliente, o bom atendimento
destaca-se de modo especial, como forte instrumento de diferenciação.
Para que o funcionário possa desempenhar um excelente atendimento aos
clientes, este deve possuir habilidades, ou seja, comportamentos e atitudes. Estes
comportamentos e atitudes podem ser treinadas ou educadas. Para isso a
Instituição deve oferecer treinamento específico a seus funcionários, principalmente
no que se refere a relacionamento interpessoal, como o cumprimento ao cliente com
entusiasmo, o sorriso sincero, atitude de cooperação, e outros necessário para que
o cliente se sinta valorizado e importante.
Este treinamento ao funcionário pode ser aplicado pelos próprios gestores da
Instituição, como também deve ser individualizado ao mesmo. Como estes gestores
possuem habilidades e também conhecimento, pois já foram treinadas para assumir
sua função, poderão multiplicar e contribuir para que o resultado seja atingido,
resultando assim em realização do cliente interno e satisfação do cliente externo.
4.3.7 Capacitação em Vendas
Aprimorar as habilidades de toda a equipe mercadológica, investindo em
treinamento aos profissionais de venda, orientado para a satisfação do cliente, o
conceitos de qualidade total e técnicas de relacionamento, só assim mais negócios
poderão ser efetivados. Com este treinamento seria implantados na Instituição mais
profissionais envolvidos e comprometidos com a venda, com habilidades,
determinação e vontade de fechar negócios, possuindo conhecimento daquilo que
se vende, visto que muitos produtos são lançados antes mesmo desses funcionários
78
conhecê-lo, assim o treinamento oportunizaria um maior conhecimento, como
também um comportamento profissional com iniciativa de diálogo com o cliente.
Neste sentido será proposto a Instituição a liberação de mais treinamento
para a equipe mercadológica. Como a Instituição é bem estruturada, possuindo
profissionais altamente capacitados, dando suporte quando solicitado, e sendo este
ministrado pela gestão de pessoas da Agência central, o treinamento será solicitado
à administração local, que será encaminhada a agencia central, a qual
disponibilizará sempre que for solicitada ou quando forem implantados novos
produtos o referido treinamento.
O
treinamento
de
princípio
atenderia
aqueles
profissionais
ligados
diretamente à área mercadológica, mas sendo estendida a todos os colaboradores.
4.3.8 Normalização do Atendimento ao Telefone
Quando você atende ao telefone, a imagem da Instituição é percebida do
outro lado da linha, assim sendo o pronto atendimento causa excelente impressão.
Neste sentido faz-se necessário que normatize o atendimento, visto que a
Instituição não possui telefonista, necessitando que se treinem todos os funcionários
para o atendimento ao telefone, como também da maneira que deve ser atendido,
cabendo a administração, ou seja, seus gestores a instruir seus funcionários quanto
à correta maneira de atendê-lo, cativando o cliente através de um fantástico
atendimento.
Assim para que o atendimento ao telefone seja normatizado e o cliente
satisfeito alguns passos devem ser seguidos e dado prioridade:
O funcionário deve estar atento para atender ao telefone sempre no primeiro
toque, cumprimentando o cliente, dando o seu nome e colocando á disposição. Tudo
isso com ênfase e com calor humano.
O tom de voz é importante no atendimento telefônico, quanto à postura do
corpo é importante no atendimento pessoal. Se o “corpo fala”, o tom da voz também
“fala” e diz muito ao cliente. Pelo tom da voz, o cliente percebe sinceridade, boa
vontade, disposição, gentileza, etc.
Coloque-se à disposição do cliente, mostrando prestativo.
79
Escute com atenção e com concentração, deixando o cliente falar, prestando
atenção nos detalhes anotando os pontos principais e os dados fornecidos pelo
cliente.
Seja empático. Imagine como se fosse o cliente. Ponha-se na “pele dele”. Isso
facilita a compreensão.
Certifique de que você entendeu tudo, senão pergunte e peça a gentileza do
cliente confirmar o que você entendeu.
Informe com clareza e objetividade o que for pertinente à colocação do
cliente.
Seja ágil na solução, no atendimento, visto que uma chamada toma tempo e
tempo é dinheiro. Por isso deve ser objetivo, ficar atento, sintonizando com o ritmo
de cada cliente.
Certifique-se de que o cliente entendeu, que concorda e está satisfeito, caso
contrário repita, use outros meio, explicando pacientemente. Evite ao máximo
concluir um contato com a insatisfação do cliente.
Pergunte em que mais você pode ajudar o cliente, não medindo esforço para
oferecer algo a mais.
Despeça-se de forma calorosa, ratificando a sua sempre disponibilidade,
convidando a retornar, fazer uma visita. Agradeça a ligação. Use a palavra mágica
“obrigada”. Deseje bons negócios e/ou um excelente dia para o cliente.
80
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho foi guiado pelo objetivo geral de propor ações
estratégicas para uma Instituição Financeira situada na cidade de Caçador-SC para
que haja excelência e eficácia no atendimento
Para alcançar o objetivo proposto, este foi desenvolvido em três objetivos
específicos que serão relatados a seguir.
Inicialmente procurou-se analisar a qualidade do atendimento e dos serviços
prestados em relação à necessidade do cliente, da referida instituição, concluindo-se
que, para prestar um atendimento excelente, sendo este o objetivo da referida
instituição, criando um diferencial, já que o produto é o mesmo entre uma instituição
e outra e o diferencial é a maneira com que o cliente é atendido na identificação de
suas necessidades e no atendimento às suas expectativas, conseqüente, gerando a
satisfação do mesmo. Ao se buscar esta excelência, várias prioridades devem ser
analisadas, tais como: oferecer um espaço físico adequado para que os clientes
sejam bem atendidos, oferecer o produto certo conforme sua necessidade,
agilizando as operações bancárias, funcionários recepcionando o cliente e dando
direcionamento para que então estes clientes sejam atendidos com rapidez e de
maneira satisfatória, recebendo um excelente atendimento.
Diante da conclusão exposta, sugere-se que seja disponibilizada uma
retaguarda, uma equipe comprometida na concretização de negócios, pessoal da
linha de frentes recepcionando os clientes, com atitudes e comportamentos que faça
a diferença e que auxiliem para um excelente atendimento, adequando também o
espaço físico para proporcionar comodidade aos clientes, principalmente os
empresários que vêem a agência, recepcionando em um local reservado para
negócios. Também treinamentos para que estes funcionários estejam sempre
atualizados oferecendo sempre um serviço com qualidade resultando em satisfação
para o cliente.
Na seqüência, buscou-se averiguar como está a motivação dos funcionários,
identificando o comportamento e atitudes de sua equipe, perante o atendimento aos
clientes, visto que os recursos humanos desempenham papel importante para
81
obtenção da qualidade, necessitando de um gerenciamento do comportamento das
pessoas, para poder alcançar os resultados, compreendendo quais são os
motivadores do comportamento humano relacionada com a obtenção da qualidade.
Diante do exposto sugere-se que os gestores valorizem mais seu quadro
funcional, fazendo reuniões periódicas, dando oportunidade para que estes
participem para o alcance dos objetivos, contribuindo com suas idéias, suas
opiniões, assim, reconhecendo o sucesso da equipe de venda através de
bonificação ou prêmios ao funcionário destaque, conquistando e fortalecendo sua
equipe e atingindo os objetivos da Instituição.
Por fim, foram feitas propostas de ações para a melhoria no atendimento e
serviços aos clientes, sendo que o atendimento de qualidade não pode ser
dissociado do lado humano, pois são as pessoas os verdadeiros responsáveis pela
qualidade nos serviços, necessitando de um perfil ajustado aos relacionamentos
com os clientes, possuindo habilidades em lidar com as pessoas, tendo orgulho de
sua empresa e de seu trabalho, sendo necessário, para o alcance dos fatores acima
relacionados, o desenvolvimento de estratégias para segmentar os clientes de
acordo com suas expectativas em relação ao atendimento e, com isto, descobrindo
o que são exatamente essas expectativas e ajustá-las de modo que correspondam a
sua capacidade de prestar o atendimento. A excelência no atendimento implica
também na necessidade de atingir a avaliação máxima em todos os critérios de
avaliação, e não apresentar problemas com relacionamento com o cliente,
destacando-se como superior à concorrência, fixando e mantendo uma imagem
positiva junto à comunidade.
Diante do exposto, conclui-se que para uma instituição prestar um serviço
com excelência no atendimento, sendo eficiente e eficaz na prestação de seus
serviços, a mesma precisa estar voltada a todos os aspectos acima mencionados,
para, desta forma, conquistar a satisfação de seu cliente e sua fidelização, atingindo
suas necessidades e, ao mesmo tempo, atingindo os objetivos da instituição no que
se refere à venda de seus produtos, a qualidade de seu atendimento, não menos
importante, a segurabilidade que a mesma precisa ao desenvolver ditas atividade.
Diante do que foi acima exposto, sugere-se que sejam feitas avaliações
constantes de seu serviços, capacitando seus funcionários, comprometendo e
envolvendo toda a equipe para poder prestar um melhor serviço, atraindo mais sua
clientela , garantindo desta forma, a competitividade.
82
Ao finalizar este trabalho, as propostas sugeridas a empresa objeto deste
estudo buscam a constante melhoria e excelência no atendimento e em seus
serviços, buscando desta forma satisfazer seus clientes oferecendo um atendimento
eficiente e eficaz conquistando e fidelizando sua clientela.
83
REFERÊNCIAS
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cliente. Rio de Janeiro: Campus , 2002.
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5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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BERRY, Karl. Vencendo na revolução
INTERNACIONAL. São Paulo:HSM, 1995.
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87
ANEXO
88
Questionário de Avaliação
Como você avalia os itens descritos abaixo:
Ótimo
Competência dos funcionários
Disposição dos funcionários
Responsabilidades dos funcionários
Conhecimento dos funcionários
Informações e comunicações
precisas
Atendimento individualizado
Orientação e direcionamento
Atitudes dos funcionários e
gerentes
Receptividade
Tempo de espera para atendimento
Agilização nas operações
Confiança segurança, credibilidade
Produtos e serviços oferecidos
Instalações física e visual da
agência
Bom
Ruim
Péssimo
0
UNIVERSIDADE DO CONTESTADO – UnC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
JANICE FERREIRA
CAÇADOR
2007
1
JANICE FERREIRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
exigência para obtenção do título de Bacharel em
Administração,
do curso de
administração,
ministrado pela Universidade do Contestado campus Caçador, sob a orientação da professora
Andrea Simone Machiavelli Pontes.
CAÇADOR
2007
2
JANICE FERREIRA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela
Banca Examinadora para obtenção do Título de:
Bacharel em Administração
E aprovado na sua versão final em 06 de dezembro de 2007, atendendo às normas
da legislação vigente da Universidade do Contestado e Coordenação do Curso de
Administração.
____________________________________
Paulo Cezar de Campos
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________
Andrea Simone Machiavelli Pontes
____________________________________
Kelson Martins Fernandes
____________________________________
Ademar J. e Oliveira Godoy
3
Aos meus pais: de vocês recebi o dom mais precioso do universo: a vida. Mas
vocês não se contentaram em presentear-me apenas com ela. Revestiram minha
existência de amor, carinho e dedicação. Cultivaram na criança todos os valores que
a transformaram num adulto responsável, consciente. Abriram a porta do meu futuro,
iluminando meu caminho com a luz mais brilhante que puderam encontrar: o estudo.
Não foram apenas pais, mas amigos e companheiros, mesmo nas horas em que
meus ideais pareciam distantes e inatingíveis e o estudo um fardo pesado demais.
Tantas foram as vezes que o meu cansaço e preocupações foram sentidos e
compartilhados por vocês, numa união que me incentivava a prosseguir. Procuro
entre as palavras aquela que gostaria que seus corações ouvissem. E só encontro
uma simples e sincera palavra: Obrigada.
4
AGRADECIMENTOS
Muitas são as pessoas que fazem parte dos nossos dias.
Pessoas são milagres que iluminam os caminhos.
DEUS, nossos pais, nossos filhos, professores, colegas, amigos...
Cada um do seu jeito marcou cada momento de nossa trajetória e agora
queremos lembrá-los com carinho.
A Deus em quem confio e é fonte de todos os nossos méritos, que me
iluminou nesta jornada e esteve presente em todos os momentos, dando a coragem
para lutar, rompendo obstáculos em busca de meus objetivos.
Aos meus pais por ter me dado o dom mais precioso do universo: a vida.
Ensinando–me a vivê-la com dignidade. Pelo amor com que me educaram e, que
confiaram em mim.
Aos meus filhos Gustavo e Caroline razões da minha luta, pelo amor e
carinho que sempre me dedicaram.
A todos os professores, amigos que me auxiliaram de certa forma nesta
caminhada.
5
“O futuro pertence àqueles que vêem as possibilidades
antes que elas se tornem óbvias e efetivamente reúnem
recursos e energias para conquistá-las ou evitá-las”
Theodore Levi
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo geral identificar a eficiência e eficácia dos serviços
prestados por uma Instituição Financeira situada na cidade de Caçador, Santa
Catarina. Em sua estrutura metodológica, utilizou-se da pesquisa qualitativa e
quantitativa, assim como, das pesquisas bibliográfica, descritiva e exploratória. A
técnica da coleta de dados foi feita por meio de observações, questionário,
instruções e normas da empresa, bibliografias especializadas, revistas, apostilas e
internet. Para a análise e interpretação dos dados, utilizou-se do método de
abordagem e descritivo. Ao se analisar a competitividade do mercado, sabe-se que
a organização que deseja alcançar seus objetivos em relação ao aumento de seus
níveis de eficiência e eficácia deve buscar padrões de excelência e adequação de
seus processos, visando desta forma, o melhor atendimento ao cliente, a melhor
capacitação de seu quadro funcional, garantindo a satisfação de sua clientela e a
competitividade. A qualidade no atendimento deve ser focalizada na satisfação do
cliente e, para tanto, faz-se necessário contar com uma equipe comprometida com
os mesmos, pois, além da necessidade de se usar de tecnologias para aprimorar os
processos, é necessário enfocar o relacionamento com os clientes. É neste aspecto
em que todos os valores adicionais, incluindo os comportamentais vêm a pesar nos
negócios e nas tomadas de decisões. A qualidade está acima do que se produz
adequadamente, pois, depende do entusiasmo, deixando de ser um diferencial para
tornar-se uma obrigação, onde se deve buscar cada vez mais benefícios aos
clientes, a valorização do atendimento com qualidade, a superação de suas
expectativas, a agregação de valores que visem atendê-lo da melhor maneira
possível e, finalmente, ressaltando o que a empresa estabelece. Neste trabalho
procurou-se avaliar o posicionamento da instituição pesquisada em relação à
qualidade do atendimento e dos serviços prestados em relação às necessidades dos
clientes, o comportamento da equipe que dá suporte para que o atendimento seja
eficaz. Finalmente, foram apresentadas neste trabalho algumas sugestões que
poderiam auxiliar a referida instituição a aumentar seus níveis de eficiência e
eficácia em relação a qualidade no atendimento, visando a satisfação de seus
clientes .
Palavras-Chave: Qualidade, comportamentos e satisfação.
7
ABSTRACT
The general objective of this study was to identify the efficiency and efficacy of the
services provided by a Financial Institution located in the city of Caçador, Santa
Catarina. In its methodological structure, a qualitative research was made, as well as
bibliographical, descriptive and exploratory researches. The technique of the
collection of data was made through observation, questionnaire, instructions and
norms of the company, specialized bibliographies, magazines, study notes and
Internet. For the analysis and interpretation of the data, the approach and description
methods were used. When analyzing the market’s competitiveness, it was found that
the organization that desires to reach its objectives in relation to the increase of its
levels of efficiency and efficacy must search standards of excellence and adjustment
of its processes, in this direction, the best attendance to the customer, the best
qualification of its functional staff, guaranteeing the customer’s satisfaction and the
competitiveness. Quality of attendance must be focused on the customer’s
satisfaction and so, it is necessary to count on a team engaged with them, therefore,
beyond the necessity of using technologies to improve the processes, it is necessary
to focus on the relationship with the customers. It is in this aspect where all the
additional values, including the conduct ones have an influence on businesses and
the making of decisions. Quality is more important than being produced adequately,
therefore, it depends on the enthusiasm, not only being a differential but becoming
an obligation, where it is necessary to search any time for more benefits to the
customers, the valuation of the quality attendance, the overcoming of its
expectations, the aggregation of values that aim serving them in the best possible
way and, finally, standing out what the company establishes. In this study, it was
attempted to evaluate the positioning of the institution searched in relation to the
quality of the attendance and the services provided, related to the customer’s
necessities. The behavior of the team that provides the support for an efficacy
attendance. Finally, there have been presented in this study some suggestions that
could assist the above-mentioned institution to increase its levels of efficiency and
efficacy in relation to the quality in the attendance and the analyses of credit, aiming
not only the satisfaction of the customers but also the yield of the institution on its
negotiations.
Key-words: Quality, behavior and satisfaction.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura1 - Qualidade total dos serviços ...............................................................47
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Competência dos Funcionários.......................................................... 57
Gráfico 2 – Disposição dos Funcionários ............................................................. 58
Gráfico 3 – Confiança/Segurança/Credibilidade................................................... 59
Gráfico 4 – Atendimento Individualizado .............................................................. 59
Gráfico 5 – Instalação Física e Visual da Instituição ............................................ 60
Gráfico 6 – Receptividade .................................................................................... 61
Gráfico 7 – Informação e Comunicação Precisas ................................................ 62
Gráfico 8 – Conhecimento dos Funcionários........................................................ 63
Gráfico 9 – Responsabilidade dos Funcionários .................................................. 63
Gráfico 10 – Agilização nas Operações ............................................................... 64
Gráfico 11 – Orientação e Direcionamento .......................................................... 65
Gráfico 12 – Produtos e Serviços Oferecidos....................................................... 66
Gráfico 13 – Tempo de Espera para o Atendimento ............................................ 67
Gráfico 14 – Atitude dos Funcionários e Gerentes............................................... 68
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................12
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA.......................................................................12
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO ..................................................................................13
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................13
1.3.1 Objetivo Geral ...........................................................................................14
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................14
1.4 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................14
1.5 ESTRUTURA CAPITULAR ..........................................................................15
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................17
2.1 ANÁLISE INTERNA .....................................................................................17
2.1.1 Forças e Fraquezas ..................................................................................17
2.1.1.1 Pontos fortes ..........................................................................................18
2.1.1.2 Pontos fracos .........................................................................................19
2.1.2 Análise Estratégica Baseada em Recursos...............................................19
2.2 QUALIDADE NOS SERVIÇOS ....................................................................20
2.2.1 Conceito ....................................................................................................20
2.2.1.1. Qualidade como indicador.....................................................................20
2.2.1.2 Qualidade sob a ótica do consumidor ....................................................21
2.2.1.3 Qualidade no atendimento .....................................................................22
2.2.1.4 Qualidade como nível de excelência ......................................................23
2.2.1.5 Qualidade como melhoria.......................................................................24
2.2.1.6 Qualidade como satisfação do cliente ....................................................24
2.2.1.7 Qualidade como um diferencial ..............................................................25
2.2.1.8 Qualidade como instrumento de avaliação.............................................26
2.2.1.9 Qualidade no serviço bancário ...............................................................27
Excelência no Atendimento ................................................................................28
2 3 RECURSOS HUMANO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS ...........................30
2.3.1 Gerenciamento Através de Departamentos de Recursos Humanos .........31
2.3.2 Comportamento Gerencial e o Fator Humano...........................................31
Adequado ...........................................................................................................32
SERVIÇO ...........................................................................................................34
2.4.1 A Importância das Pessoas na Realização dos Serviços..........................34
2.4.2 O gerenciamento do Comportamento Humano.........................................35
2.4.3 Ação Gerencial Contribuindo para o Desempenho de Qualidade .............35
2.4.4 Critérios que devem ser Utilizados para Melhorar os Serviços .................36
2.4.5 Critérios para Obtenção da Qualidade ......................................................42
2.5 ESTRATÉGIAS PARA A MELHORIA DOS PROCESSOS ..........................44
2.5.1 Etapas para os Processos de Melhorias ..................................................44
2.5.2 Estratégia para Melhoria Contínua............................................................48
2.5.3 Envolvimento da Liderança no Processo da Melhoria ..............................49
11
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................51
3.1 NATUREZA DA PESQUISA.........................................................................51
3.2 MÉTODO DA PESQUISA ............................................................................52
3.3 UNIVERSO DA PESQUISA .........................................................................53
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ..........................................................53
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.......................54
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO .....................................................................55
4.1 ANÁLISE DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO E DOS SERVIÇOS
PRESTADOS EM RELAÇÃO À NECESSIDADE DO CLIENTE. .......................55
4.2 MOTIVAÇÃO, COMPORTAMENTO E ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS
PARA UM EXCELENTE RESULTADO..............................................................70
4.3 PROPOSTA DE AÇÃO ................................................................................71
4.3.1 Reestruturação da Estrutura Física ...........................................................72
4.3.2 Suporte Operacional..................................................................................73
4.3.3 Flexibilizar o Atendimento .........................................................................73
4.3.4 Criação do Caixa Retaguarda ...................................................................75
4.3.5 Reuniões Periódicas .................................................................................76
4.3.6 Capacitação Interpessoal ..........................................................................77
4.3.7 Capacitação em Vendas ...........................................................................77
4.3.8 Normalização do Atendimento ao Telefone...............................................78
5 CONCLUSÃO .................................................................................................80
REFERÊNCIAS .................................................................................................83
ANEXO ..............................................................................................................87
12
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho será desenvolvido nas seguintes etapas: apresentação
do tema, problematização, objetivo geral, objetivos específicos, justificativas e
estrutura capitular.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Diante do surgimento de novos concorrentes, o mercado de um modo geral
se mostra competitivo, agressivo nas ações de vendas de produtos e serviços, e
torna cada vez mais importante a conquista de novos clientes e a fidelização dos
atuais. A grande aldeia dos negócios e o cliente exigente fazem com que as
empresas nem sempre saibam de onde virá o próximo concorrente e, devido a isso,
é que as empresas estão se voltando aos clientes, buscando identificá-los e
conhecê-los para poderem interagir diretamente às suas necessidades e aos seus
desejos.
A empresa que oferecer um atendimento com qualidade melhor que a do
concorrente, criará um forte diferencial competitivo, pois, não basta ter produtos de
qualidade, mas junto, um atendimento eficaz aos clientes, buscando a satisfação
dos mesmos, com foco e atenção às necessidades atuais e futuras. Os fatores,
preço e qualidade do produto tornam-se uma obrigação, e a qualidade no
atendimento se tornou um diferencial fundamental para o crescimento da empresa
para se destacar frente à concorrência.
A Instituição Financeira, situada na cidade de Caçador-SC, constitui-se de um
agente financeiro que procura promover o desenvolvimento econômico e social,
buscando prestar serviços com excelência, ser um banco público e rentável, sólido e
competitivo. Por ser o maior banco público do Estado do Rio Grande do Sul, tem por
obrigação ser uma empresa eficaz e gerar resultados positivos, vendendo produtos
e prestando serviços com qualidade e bom atendimento.
13
Através da presente pesquisa, buscar-se-á avaliar a qualidade do
atendimento dos serviços prestados pela Instituição acima citado, visando se propor
meios que a auxiliam a alcançar suas metas institucionais, com o adequado
cumprimento de sua política, que se constitui da busca pela excelência na prestação
de serviços e de atendimento ao cliente, sendo que para tanto, são necessários
diversos fatores, tais como: a venda do produto adequado à necessidade do cliente,
administração, planejamento, equipe comprometida, visando desta maneira a
satisfação de seus clientes.
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Devido à necessidade de fidelização dos clientes nas Instituições Financeiras,
faz-se necessário a melhoria constante dos setores que prestam o atendimento aos
mesmos, objetivando assim, o alcance da satisfação e a conseqüente fidelização
dos clientes.
A empresa objeto deste estudo busca a melhoria do atendimento, a
qualificação das pessoas que trabalham na organização para que, através do
conhecimento das normas internas e dos próprios serviços oferecidos, haja a
eficácia do atendimento prestado, objetivando assim, a conquista da clientela, pois,
tal como as demais instituições, tem por obrigação ser eficaz e gerar resultados
positivos, vendendo produtos e prestando serviços com qualidade.
Diante do exposto, indaga-se: Quais as estratégias que podem ser utilizadas
pela Instituição Financeira para que possa obter maior eficácia nos serviços
prestados e excelência no atendimento?
1.3 OBJETIVOS
Neste subcapítulo serão tratados o objetivo geral e os objetivos específicos.
14
1.3.1 Objetivo Geral
Propor ações estratégicas para uma Instituição Financeira situada na cidade
de Caçador-SC para que haja excelência e eficácia no atendimento.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral, o mesmo será desenvolvido em quatro partes:
● Levantar através de literatura especializada assuntos cuja abordagem seja
a excelência e eficácia no atendimento.
● Analisar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados em relação à
necessidade do cliente;
● Averiguar a motivação dos funcionários, identificando o comportamento e
atitudes de sua equipe, perante o atendimento aos clientes.
● Propor ações estratégicas para a melhoria no atendimento aos clientes.
1.4 JUSTIFICATIVA
Ao se buscar alcançar, o sucesso desejado no cumprimento de seus
objetivos, as organizações necessitam de alternativas que as possibilitem conquistar
um diferencial competitivo, elaborando estratégias que as auxiliem na conquista e
fidelização de seus clientes, colocando-as em melhor posição em relação aos seus
demais concorrentes.
Para que a organização possa estar à frente de seus demais concorrentes e
conquistar a preferência de sua clientela, bem como a conquista de um maior
número de clientes para usufruir de seus serviços, é necessário conquistar o
diferencial que a distinga das demais, não sendo apenas mais uma instituição
15
financeira, mas sim, a instituição que visa melhor atender o cliente em suas
necessidades, estabelecendo um vínculo duradouro e, desta forma, garantindo o
diferencial competitivo.
A referida Instituição busca a satisfação de seus clientes, tornando este um
item tão importante em suas análises de desempenho quanto na busca pela
conquista do mercado ou aumento do faturamento, almejando tornar sua marca
conhecida e respeitada.
Ao se buscar a eficácia no atendimento e nos serviços prestados, faz-se
necessário analisar as alternativas que possam contribuir para o aumento da
satisfação da clientela e, conseqüentemente a geração de lucros oriundos desta
atividade, e, dentre estas alternativas, destacam-se: ter uma equipe qualificada,
estrutura física adequada, boa conceituação do mercado, qualidade nos serviços
oferecidos, um bom esclarecimento sobre a utilização de seus produtos, o
oferecimento de comodidade, a agilização dos processos, entre outros aspectos
necessários ao bom atendimento dos clientes, sendo que, ao cumprir estes
requisitos, a instituição passa a conquistar a fidelização de sua clientela,
estabelecendo parcerias duradouras e rentáveis que a proporcionarão conquistar
êxito quanto à realização de seus objetivos e cumprimento de suas metas
organizacionais.
1.5 ESTRUTURA CAPITULAR
Este capítulo apresenta de forma resumida os capítulos constantes neste
trabalho de conclusão de curso visando facilitar o entendimento com relação à
qualidade no atendimento e nos serviços prestados necessária para a satisfação do
cliente.
O primeiro capítulo trata-se da introdução, abrangendo a apresentação do
tema, a problematização, os objetivos geral e específicos e a justificativa para a
elaboração desta pesquisa.
O segundo capítulo aborda o referencial teórico sob as quais este trabalho de
conclusão de curso foi baseado, apresentando a visão de diversos autores sobre o
assunto.
16
No terceiro capítulo serão apresentados quais foram os procedimentos
metodológicos utilizados para a realização desta pesquisa, bem como será
demonstrado o conceito de cada um destes procedimentos.
No quarto capítulo refere-se à análise e interpretação dos fatos levantados
por meio deste trabalho. Nesta etapa será analisada a situação da empresa
pesquisada e, posteriormente será efetuada uma interpretação desta situação, com
proposta de ação para melhoria.
Finalmente, o quinto capítulo constitui-se da conclusão do presente trabalho,
onde são apresentados resumidamente, os resultados obtidos através das ações
realizadas mediante cada um dos objetivos apresentados para a realização da
presente pesquisa, de acordo com os procedimentos utilizados para sua realização.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão abordados conceitos no que se refere análise interna,
algumas estratégias para identificar os fatores internos, a qualidade nos serviços e
no atendimento, os recursos humanos responsável para a obtenção da qualidade, o
monitoramento do desempenho para melhoria dos serviços, e finalmente, algumas
estratégias para a melhoria dos processos.
2.1 ANÁLISE INTERNA
Fazer uma análise do ambiente interno é buscar identificar os pontos fortes e
os pontos fracos. Sendo estas variáveis controláveis pela administração. Quanto os
pontos fortes forem percebidos, deve-se ressaltá-lo ainda mais, e quando os pontos
fracos forem identificados, deve agir imediatamente para controlá-lo, ou pelo menos
minimizá-lo, pois, assim a organização poderá melhorar seus serviços contribuindo
para um atendimento qualificado.
2.1.1 Forças e Fraquezas
Os dirigentes precisam conhecer as partes do ambiente que precisam ser
monitorados para que suas metas sejam atingidas, necessitando uma avaliação
constante das forças e fraquezas de cada negócio, para explorar melhor às
oportunidades.
Segundo Costa (2002 pg. 112):
18
As fraquezas dentro de uma organização, contribuem para que a mesma não
obtenha sucesso, prejudicando o exercício da missão e o atingimento de seus
objetivos.
Para Porter (1986), As deficiências ou fraquezas da empresa podem afetar a
satisfação do cliente, podendo ser considerada como uma desvantagem competitiva
para a organização.
2.1.1.1 Pontos fortes
Os pontos fortes se relacionam de forma favorável para o alcance dos
objetivos da organização. É nesse momento deve-se controlar, ressaltar para
garantir o sucesso, não deixando de monitorar sempre e indagar:
● O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?
● Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
● O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?
Neste sentido Oliveira (2001), definiu que pontos fortes são as variáveis
internas e controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa, em
relação ao seu ambiente.
No entanto, Rose (2004), argumenta que deve se ter em mente os pontos
fortes e, só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos
estiverem alinhados aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa, sendo
estas as habilidades e os recursos que a empresa necessita ter para vencer,
incluindo a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, marketing brilhante ou
localização.
Segundo Costa (2002, p. 111), “pontos fortes, são aquelas características
positivas de destaque, na instituição, que a oferecem no cumprimento de seu
propósito”.
Mesmo que um ponto seja considerado forte e, portanto, suficiente para o
atendimento das estratégias vigente ou propostas, o Benchmarking pode demonstrar
que ainda pode existir uma significativa margem para o crescimento do
desempenho. (COSTA, 2002)
19
2.1.1.2 Pontos fracos
Os pontos fracos podem ser controlados pela administração, sendo que é
resultado das estratégias dos próprios membros da organização, detectando um
ponto fraco deve controlá-lo, ou minimizá-lo para assim, contribuir para a
sobrevivência da organização.
Para Oliveira (2001, p. 89) “pontos fracos, são as variáveis interna e
controláveis que provocam a situação desfavorável para a empresa, em relação ao
seu ambiente”.
2.1.2 Análise Estratégica Baseada em Recursos
É preciso fazer uma análise interna da organização para identificar os fatores
estratégicos internos. Esta análise interna pode ser conceituada como análise
organizacional a qual se presta para identificar e desenvolver os recursos de uma
organização.
Para Hunger apud Grant (2002) a abordagem à análise de estratégia baseada
em recursos pode ser composta de cinco passos:
1- Identificação e classificação dos recursos da empresa em termos de pontos
fortes e fracos;
2- Conversão dos pontos fortes da empresa em capacidades específicas:
essas são as competências essenciais, coisas que uma corporação pode fazer
excepcionalmente bem;
3- Avaliação do potencial de lucro desses recursos e competências em
relação ao seu potencial de vantagem competitiva sustentável e sua capacidade de
colher os lucros resultantes do uso desses recursos e capacidades;
4- Seleção da estratégia que melhor explore os recursos e as competências
das empresas quanto às oportunidades externas; e
20
5- Identificação das lacunas de recursos e investimento na melhoria dos
pontos fracos.
Quando os recursos de uma organização são convertidos em capacidades,
formam uma serie de competências essenciais.
2.2 QUALIDADE NOS SERVIÇOS
O futuro de uma empresa ou organização depende dela conseguir satisfazer
os requisitos de qualidade do mundo exterior. Ela precisa produzir e entregar bens e
serviços que satisfaçam às exigências e expectativas de clientes e usuários.
Ter qualidade nos serviços prestados e atender com eficácia e eficiência os
clientes é uma questão a ser enfrentada por todas as organizações. É fundamental
compreender que atender o cliente com qualidade não se resume a tratá-lo bem,
com cortesia. É mais do que isso, significa acrescentar benefícios aos produtos e
serviços objetivando superar as suas expectativas.
2.2.1 Conceito
Todos estão falando sobre qualidade. A palavra é usada de muitas formas e
conceito diferentes, com suas próprias observações e discussões.
As frases conceituadas pelos autores definem a qualidade, entretanto, para
que a qualidade seja mesmo compreendida é necessário que se entenda o
mecanismo na qual esta se processa.
2.2.1.1. Qualidade como indicador
A qualidade como um indicador reflete um julgamento definitivo sobre o valor
recebido, abrangendo necessariamente critérios subjetivos e objetivos.
21
Para Albrecht (2002 pg. 68) “A Qualidade é definida com um indicador da
extensão em que um objeto ou uma experiência atende a uma necessidade, resolve
um problema ou cria valor para alguém”.
A definição incorpora características tangíveis e intangíveis. Portanto, a
qualidade e serviço não devem ter conceitos separados, pois o serviço total é feito
numa organização, independentemente do quanto tangíveis ou intangíveis sejam os
resultados. Portanto, por definição, qualidade é o indicador do valor de um serviço
total (ALBRECHT 2002).
2.2.1.2 Qualidade sob a ótica do consumidor
Só o cliente pode avaliar o desempenho e os benefícios que um produto ou
serviço pode fazer por ele.
Segundo Fitzsimmons (2002), a noção de qualidade é muito ampla,
necessitando, portanto conceituar de acordo com a opinião dos consumidores. O
conceito, por outro lado, deve ser suficientemente claro para os gerentes de modo
que estes saibam que decisões tomarem, visando melhorar a qualidade e, desta
maneira, gerar a qualidade que os consumidores esperam.
Assim como a qualidade deve envolver a expectativa do cliente quanto à
conformidade do processo, o conceito amplo de qualidade, na visão de Barros
(1996, p.25), pode ser definido como:
Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto
ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por
vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente).
Ainda para Barros (1996), a qualidade é o que o cliente quer, é a satisfação
do cliente, estando em conformidade com o que se faz e o que o cliente quer, mas
para que ela seja mesmo entendida, é importante que se entenda o mecanismo na
qual a qualidade se processa e, só é efetivamente concluída quando dois
“personagens“ entram em cena:
● O produtor da qualidade de produtos ou serviços;
● O consumidor da qualidade (usuário ou cliente)
22
A avaliação que o cliente faz sobre qualidade depende do serviço que a
organização presta ao mesmo, pois, é avaliado pelo cliente de maneira consciente
ou inconsciente. A soma dessas sucessivas avaliações, por cada cliente, e a
avaliação coletiva por todos os clientes resulta numa imagem mental da qualidade
dos serviços da organização (ALBRECHT2002).
Para Ansoff et al (1981), o cliente é que faz uma avaliação através de
comparação entre o que ele esperava do serviço e o que percebeu do serviço
prestado, isto durante ou após o término do processo.
2.2.1.3 Qualidade no atendimento
É difícil quantificar a qualidade no atendimento, pois geralmente não se
consegue saber as opiniões dos clientes a seu respeito.
Whiteley (1992), afirma que um bom guia é a estrutura desenvolvida por
pesquisadores da Universidade de Texas A& M. onde a qualidade do atendimento
pode ser descritas em cinco dimensões:
● Confiabilidade: Capacidade de proporcionar o que foi prometido, com
segurança e precisão;
● Convicção: O conhecimento e a cortesia dos empregados. E sua
capacidade de transmitir confiança e segurança;
● Aspectos tangíveis: As instalações físicas e os equipamentos, e a aparência
do pessoal;
● Empatia: O grau de cuidado e atenção individual proporcionando aos
clientes; e
● Receptividade: A disposição para ajudar os clientes e fornecer um
atendimento imediato.
23
2.2.1.4 Qualidade como nível de excelência
Ao se prestar serviço com excelência à empresa criará um forte diferencial e
estará satisfazendo sua clientela.
Segundo Harovitz (1993, p. 21), “a qualidade é o nível de excelência que a
empresa escolheu alcançar para satisfazer a sua clientela alvo; ao mesmo tempo, a
medida com que ela se conforma a esse nível”.
Heskett et al (1997), considera que as organizações que prestam serviços
excelentes são administradas de maneira diferentes. Os administradores agem de
maneira diferente. As ações são baseadas em suposições diferentes. Os resultados
são diferentes.
Para Albrecht (2002) existem quatro características que farão a diferença para
a excelência em serviços:
● Compreensão dos momentos da verdade dos clientes: Momento da verdade
é qualquer situação em que o cliente entra em contato com algum aspecto da
organização e tem oportunidade de formar um conceito sobre a qualidade de seus
serviços.
● Estratégia de serviço bem concebida: A estratégia de serviços é a idéia
unificadora que as organizações de serviços notáveis descobriram, inventaram ou
cultivaram sobre como atender as necessidades e desejos dos clientes. Ela
diferencia a empresa dos concorrentes. Esse conceito ou estratégia de serviços
converge à atenção de todos da empresa para as verdadeiras prioridades dos
clientes. Quando este conceito norteador impregna a organização de alto a baixo,
ele passa a permear todas as ações e atitudes.
● Sistemas amigáveis ao cliente: Os sistemas de serviços são meios para
distribuir os recursos da organização, com base na estratégia de serviços e no
pacote de serviços.
● Pessoal da linha de frente voltado para o cliente: Sem pessoas bem
treinadas, bem gerenciadas e motivadas é impossível prestar bons serviços. O
pessoal da linha de frente deve dispor de poderes e recursos para trabalhar em
favor do cliente, em função de seus conhecimentos, das normas da empresa e da
24
cultura organizacional. Os gerentes de organizações excelentes em serviços ajudam
o pessoal que presta serviços a fixar a atenção nas necessidades dos clientes. O
pessoal da linha de frente, eficaz, tem condições de manter um foco implacável nos
clientes, ao sintonizar-se com a situação do momento, com o ponto de vista e com
as necessidades dos clientes.
2.2.1.5 Qualidade como melhoria
Melhorar serviços com qualidades exigirá mais do que desenvolver definições
adequadas de qualidade.
Para Berry (1995), a época de falar sobre qualidade já passou. O autor indica
que se vive hoje à era de melhoria de qualidade. É hora de se obter algum
progresso efetivo, é hora de colocar no mercado os serviços de excelência.
Neste sentido, Denton (1990) argumenta que para que os serviços sejam
melhorados há necessidade de ter empregados motivados, e atenciosos, pois estes
são ativos valiosos e que são necessários para a melhoria. Se as pessoas não
puderem fornecer serviços com qualidade, certamente as máquinas não o poderão.
2.2.1.6 Qualidade como satisfação do cliente
Qualidade é o que o cliente quer, é a sua satisfação estando em
conformidade entre o que se faz e o que os clientes querem. Pois, sabe-se que
clientes satisfeitos traduzem-se em melhores resultados financeiros, imagem melhor
e um futuro mais brilhante.
Neste sentido Las Casas (1997) apud Soares e Schaffler (2004), prega que a
qualidade tem como objetivo satisfazer as necessidades dos clientes por meios de
padrões profissionais e éticos. Obter uma constante melhora nos serviços prestados,
evita assim a insatisfação dos clientes e, para isso, deve realizar-se uma
permanente revisão dos serviços e dos resultados obtidos, objetivando a
oportunidade para melhorar a qualidade dos mesmos, bem como, possuir eficiência
25
na prestação de serviços, como atos, ações e desempenho com agilidade e
qualidade, comunicação clara, onde o cliente que está sendo atendido possa
entender e ouvir perfeitamente, proporcionando assim sua satisfação por meio de
resposta rápida e segura, suprindo suas necessidades e dúvidas, possuir boas
estrutura física apresentando comodidade e segurança para o cliente e, quando se
refere ao acesso, a
agência deve disponibilizar estacionamento,
bem como
disponibilidade de produtos e serviços adequados às exigências de seus clientes.
2.2.1.7 Qualidade como um diferencial
Para uma empresa sair ganhando ao executar um serviço com qualidade
superior ao de sua concorrência, bem como superar o desempenho destes
concorrentes são necessários diferentes fatores determinantes da qualidade de
serviços:
Os diferentes fatores determinantes da qualidade de serviços, destacados por
Kotler (2000) são:
● Confiabilidade: Ter competência em executar suas atividades conforme o
prometido de forma segura, precisa e com consistência;
● Capacidade de resposta: Possuir a disposição em auxiliar e contribuir com
os clientes, bem como fornecer os serviços dentro do tempo determinado;
● Segurança: Ter a idoneidade dos prestadores de serviços de transmitir com
segurança e confiança o conhecimento aos clientes;
● Empatia: Prover atenção especial e individualizada de cada um dos
clientes, cordialmente;
● Itens Tangíveis: Demonstrar os aspectos da estrutura física (instalações
físicas, equipamentos utilizados no processo).
26
2.2.1.8 Qualidade como instrumento de avaliação
Para prestar serviços excelentes, deve-se empenhar para avaliar a satisfação
dos clientes com relação à qualidade nos serviços, para que, utilizando-se destes
resultados possa orientar as operações.
Um dos trabalhos mais conhecidos na área é o desenvolvido por Zeithaml,
Parasuraman e Berry apud Albrecht(2002). Estes autores criaram um instrumento
para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade do serviço,
denominado SERVQUAL, baseado em uma lista de cinco critérios:
1- Confiabilidade: A habilidade de prestar o serviço de forma confiável,
precisa e consistente;
2- Responsabilidade: A disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar
os clientes;
3- Confiança: Conhecimento (competência) e cortesia dos funcionários e sua
habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade;
4- Empatia: O fornecimento de atenção individualizada aos clientes; facilidade
de contato (acesso) e comunicação, e
5- Tangíveis: A aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários e dos materiais de comunicações.
Quando um programa de medição é bem projetado redundam em inúmeros
benefícios, que só irão beneficiar a organização.
Whiteley (1992), afirma que ao medir os desejos do cliente e se eles estão
sendo satisfeitos, força uma disciplina que irá beneficiar a sua organização mesmo
antes de constatados os resultados, com também fornece informações confiáveis do
que está certo e errado na organização, ajudando a melhorar o desempenho mais
fraco.
De acordo com Tschohl (1996, pg.59) “serviço de qualidade quase sempre
transforma fracassos em sucesso”.
27
2.2.1.9 Qualidade no serviço bancário
Os produtos e serviços são praticamente padrões entre uma instituição e
outra, e a única maneira de diferenciar-se frente à concorrência é oferecer um
serviço com qualidade.
Bateson e Hoffman (2001) apud Soares e Schaffler (2004), afirmam que,
quando várias empresas que fornecem serviços quase idênticos, como acontece
com os bancos, estabelecer qualidade de serviço pode ser a única maneira de se
diferenciar.
Para Salinas (1993) apud Soares e Schaffler (2004), concordam que existem
algumas características importantes para atingir a qualidade dos serviços bancárias,
as quais se resumem em:
● Atendimento bancário com qualidade: Este se caracteriza por desenvolver
agilidade e respostas rápidas quanto às necessidades dos clientes;
● Comunicação e informação: Neste aspecto, almeja-se que os funcionários
satisfarão as reais necessidades de seus clientes por meio de resposta rápida, clara
e segura. Para sanar seus problemas e suas necessidades;
● Operações: Tem como qualidade dispor de todos os produtos e serviços
adequados às necessidades dos clientes; de atuar com um baixíssimo nível de
erros, bem como de burocratização.
Tratando especialmente do setor bancário, Reis (1998) afirma que fazer com
que o cliente perceba a qualidade dos serviços que ele requer que a instituição
bancária lhe preste, pode representar diferencial competitivo.
Segundo Reis (1998), um cliente ao pagar pelos serviços, está exigindo das
instituições bancárias serviço de qualidades cada vez maiores, pois o cliente sabe o
real valor do seu dinheiro e quanto custou para ganhá-lo. Foi-se o tempo em que o
cliente tolerava os maus serviços em troca de alguns benesses.
De acordo com Kotler e Armstrong (1993) Apud Soares e Schaffler 2004), a
qualidade do serviço é uma das principais (se não a principal) formas de uma
empresa se diferenciar no mercado, e a qualidade do serviço é uma maneira de
28
obter sucesso, principalmente quando se trata de serviços bancários, pois estes
disponibilizam serviço e produtos praticamente iguais.
Excelência no Atendimento
Para que uma instituição forneça excelência no atendimento, algumas
prioridades nas ações organizacionais devem ser apresentadas de acordo com a
percepção dos clientes, da qual Costa (2000) apresenta o que chamou de “pontos
alvos”, como sendo:
● Priorizar o espaço físico;
● Flexibilizar o atendimento;
● Agilizar as operações bancárias;
● Orientar e esclarecer melhor o cliente;
● Melhorar o atendimento dos empregados;
● Organizar a administração da agência;
● Adequar o estacionamento.
Costa (2000) recomenda que se priorizem ações, conforme segue:
● Presteza e facilidade de acesso/contato com produtos e serviços como
também à redução do tempo de espera;
● Desenvolvimento da capacidade de reparar a confiança e fidelidade no caso
de dívidas ou falhas cometidas, mediante soluções adequadas para problemas
apresentados no relacionamento com clientes;
● Desenvolvimento de capacidade de oferecer produtos e serviços de modo
confiável, preciso e continuo;
● Busca de distinção do banco à concorrência e comunidade;
● Incentivos ao desenvolvimento de competência, junto aos gerentes e
empregados, capacitando-os à solução de problemas com habilidades, técnicas e
atitudes adequadas;
● Melhoria das características físicas de instalações da agência e condições
de estacionamento;
● Capacidade de empregados para aperfeiçoar o atendimento a clientes.
29
O atendimento a ser desenvolvido num ambiente de melhoria contínua requer
pessoas com perfil ajustado aos relacionamentos. Uma pessoa para realizar um
atendimento com diferencial competitivo deve empenhar-se em desenvolver
habilidades comportamentais que, segundo Costa (2000) são:
● Afinidades na lida com pessoas;
● Orgulho de seu trabalho e de sua organização;
● Disposição para assumir responsabilidades;
● Atitudes de visão à frente;
● Atenção aos detalhes;
● Receptividade e avaliações construtivas; e
● Disposição em cooperar.
As ações e habilidades descritas por Costa (2000), agregam valores a
serviços e o que mantém uma Instituição Bancária são as capacidades de agregar
valores a seus serviços.
Um artigo publicado no jornal indústria e comércio de 18/07/1994 – declara
que “cliente de banco fica mais exigente”, citado por Reis (1998), sugeria que o
papel a ser desempenhado pelas instituições era:
● Proporcionar serviços com comodidade para o cliente [...];
● Atender a todos os clientes de forma igual, sem discriminá-los [...];
● Ter empregados qualificado, em número compatível à necessidade de
atendimento;
● Proporcionar aos empregados treinamentos adequados [...];
● Ser igual na prestação de serviços [...];
● Ter agentes com foco dirigido ao cliente [...];
● Saber quais as reais necessidades dos clientes e procurar satisfazê-las; e
● Manter o cliente informado [...].
Definido o atendimento, cabe ressaltar a consideração de Scott (1999),
segundo a qual, apesar de todo o mundo estar falando acerca de clientes, o
atendimento insatisfatório ainda constitui uma preocupação importante para as
organizações. Podem-se citar algumas das razões:
● As pessoas investiram muito tempo e energia nos aspectos técnicos, não
atendendo ao lado humano;
● Não houve condicionamento ou estímulo para tratar as pessoas de dentro
da organização tão bem quanto os clientes externos;
30
● A satisfação dos clientes internos constitui um elo na cadeira que conduz à
satisfação dos clientes externos;
● As pessoas não se dão conta que trabalhar com afinco não é o mesmo que
satisfazer os clientes.
Nesse sentido, Costa (2000), concordam que o atendimento pode ser
caracterizado de forma intrínsecas e extrínsecas.
● Características intrínsecas de atendimento:
Relacionados
com
as
dimensões
de
confiabilidade,
desempenho,
diferenciação, disponibilidade, segurança.
● Características extrínsecas de atendimento:
Ligados à competência, comunicação, cortesia, aspectos mais gerais de
percepção.
O atendimento final que o cliente vai perceber é resultante da correta
execução e desempenho em cada grupo de características: intrínsecas e
extrínsecas.
2 3 RECURSOS HUMANO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS
Identificados alguns conceitos de serviços, pode-se observar que qualidade
nos serviços não pode ser dissociada do lado humano. São as pessoas os
verdadeiros responsáveis pela qualidade nos serviços.
Para Paladini (1995), a ação dos recursos humanos na produção da
qualidade é muito importante, ainda que possam ser empregados recursos de
automação, desenvolvimento e a utilização de dispositivos que visem operar
procedimentos nas linhas de produção, sempre será necessária a presença do
elemento humano para gerenciar o processo. Pode-se, mesmo, afirmar que o
elemento humano é o recurso que exige o maior investimento, mas também
determina o maior retorno, em termos de contribuição para a produção da qualidade.
Neste sentido, Brocka (1994), ressalta que por mais refinado que sejam os
equipamentos e ferramentas, serão inúteis sem boas pessoas, sendo que o
envolvimento e a participação conduzem ao compromisso com o gerenciamento da
qualidade e com melhoria contínua.
31
Com referência ao envolvimento das pessoas na prestação de serviços, o
assunto é bastante discutido, visto que a tecnologia é um fator muito importante para
o sucesso de um fabricante do que as pessoas, mas certamente isso não é o caso
em serviços, pois se a pessoa não puder fazer algo, certamente às maquinas
também não o poderão. Máquinas são ferramentas; as mãos que manuseiam as
ferramentas é que são mais importantes.
ignorar a tecnologia (DENTON, 1990).
2.3.1 Gerenciamento Através de Departamentos de Recursos Humanos
Os recursos humanos desempenham papel bastante específico no esforço
pela qualidade nas organizações. Eles são agentes de transformação, pois mudam
efetivamente a história da organização em termos da qualidade.
Para Denton (1990), há a necessidade de um bom departamento de gestão
de recursos humanos (RH), sendo que este deve saber como utilizar de pesquisas
de atitude e outros mecanismos de feedback para avaliar a satisfação dos
funcionários com seus empregados e com a corporação como um todo. Também os
gerentes de recursos humanos precisam ter conhecimentos de opção de trabalho,
como compartilhamento de cargos, horários flexíveis, licenças-prêmio, terceirização
e, especialmente, do uso correto de equipes.
Para Normann (1993 pg. 78), “diversos serviços são vistos como negócios
intensivos de pessoas, portanto pode-se esperar que o desenvolvimento de recursos
humano seja assunto estratégico da administração”.
2.3.2 Comportamento Gerencial e o Fator Humano
O gerente com sua habilidade têm como fazer com que as pessoas de sua
organização se comprometam mais com a qualidade nos serviços, oferecendo
alternativas que proporcionarão atingir tal objetivos.
32
Segundo Denton (1990), os gestores estão começando a se conscientizar de
que devem ser mais flexíveis na utilização de funcionários para que seus recursos
humanos seja um ponto forte.
Os líderes devem agir como agentes de mudança nas organizações, e a
qualidade mais marcante dos líderes, em geral, é a habilidade para motivar seus
funcionários.
Os líderes sabem que o sucesso de uma empresa de serviços depende do
desempenho individual das pessoas e, estão plenamente conscientes dessa
situação desenvolvendo seus próprios métodos de avaliação. (NORMANN, 1993).
Normann (1993 pg. 197) relata que: “Líderes bem-sucedidos tendem a ser
experientes para julgar o que as pessoas estão motivadas a fazer, quanta energia
elas estão disposta a empregar, quais suas ambições em longo prazo e suas
capacidades”.
De acordo com Paladini (2004), um gerente pode, evidentemente, de forma
sutil, induzir as pessoas a solicitar treinamento, mostrando a necessidade de
atualização, conhecer conceitos novos sobre a qualidade, marketing, custos, etc.,
fazendo com que possibilite melhoria em algumas áreas deste que as estratégias
sejam conhecida [...].
Neste sentido Lima (2000, pg. 38) afirma: “gerenciar pessoas implica uma
questão que vai além de métodos de trabalho: elaborar uma forma de pensar em
relação às coisas e às pessoas“.
Adequado
Há conscientização por parte da organização como um todo, começando dos
mais altos aos mais baixos escalões, conscientizando todos de que as operações
podem ser importantes armas competitivas, desde que equipadas e administradas
adequadamente.
Para Lima (2000), o primeiro elemento básico para estabelecer o
comportamento gerencial é o grau de preocupação com as atividades, no que tange
aos instrumentos disponíveis para alcançar os objetivos. O segundo elemento é o
33
grau de importância que o gerente dá as pessoas que trabalham em sua equipe e
em toda empresa como meios autônomos que contribuem e responsabilizam-se
pelos resultados efetivos que são, em síntese, as ferramentas básicas a disposição
de um gerente para seu trabalho, ou seja, até que ponto ele tem consciência de que
seu trabalho gerencial depende – quase exclusivamente – do envolvimento das
pessoas com os objetivos traçados; como encara o impacto do comportamento
dessas pessoas nos resultados e como o gerente responsável pela condução de
pessoas, relaciona-se com elas para o alcance das metas de negócios estipuladas.
Townsend (1991), ao se referir na participação dos gerentes, comenta que o
ambiente de círculo de qualidade, permite que os gerentes acreditem que não são
responsáveis pelas melhorias inovadoras ou que possam sentir-se justificadamente
excluídos; com as equipes de qualidade, fica assumida a sua obrigação e
capacidade de contribuir para a melhoria.
O gerente deve analisar como vem agindo e procurar estabelecer o grau de
eficácia de seu comportamento atual em relação às pessoas. Portando deve
conhecer-se.
Deve estar aberto à mudança, estar consciente de que tudo está em processo
de mudança e que as pessoas também se sujeitam a essas mudanças. Nada é
estático. O estilo gerencial também não o pode ser, por melhor que o gerente esteja
gerenciando no momento.
Também deve compreender a importância das pessoas para os resultados
gerenciais.
O gerente, queira ou não, é a pessoa que obtém resultados por meio de
outras pessoas, ele deve compreender, aceitar e, principalmente, aprender a lidar
com essa relação. Afinal, pouco adianta idéias brilhantes se o gerente não tiver uma
equipe preparada e motivada para implantá-las. Também a qualidade significa ir
além das metas e dos objetivos estipulados por meio da obtenção de um clima de
envolvimento dos subordinados com os resultados obtidos, mediante a satisfação
com o trabalho realizado. E para desenvolver o clima de desenvolvimento, obtendo
aceitação e reconhecimento profissional da equipe, o gerente tem que reescrever
seu papel e redefinir sua forma de atuar. (LIMA, 2000).
34
SERVIÇO
Para assegurar o sucesso e a satisfação dos clientes é necessária a
monitoração dos serviços. Quem não monitora e não gerencia seu processo está a
desejar. É necessário melhorar em cada nível de operação e em cada área
funcional, utilizando-se dos recursos financeiros e humanos, dando importância
àqueles que realizam o serviço, as pessoas.
2.4.1 A Importância das Pessoas na Realização dos Serviços
As pessoas desempenham papel bastante específico no esforço da
qualidade, e conforme Paladini (2004), são as pessoas os agentes de
transformação, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a história da organização
em termos da qualidade.
Barros (1996 pg. 20) “qualidade se obtém por meio das pessoas, e não
unicamente pela via tecnológica”.
A monitoração da qualidade dos serviços é importante e, para assegurar o
sucesso em longo prazo, não deve ser isolada. Os serviços não são gerados por
máquinas, mas produzidos por pessoas e dependentes de pessoas. Como Will
Rogers disse certa vez: “Números não significam nada! São pessoas que contam”.
Certamente, isso é verdadeiro para os serviços. A medição e a tecnologia são
importantes, mas o “ingrediente – chave” para um bom serviço são as pessoas,
particularmente as que são ponto de contato. (DENTON, 1990).
Muitas empresas investem em suas pessoas. Elas constituem o elemento
mais essencial no processo de melhoria contínua. Treinamento, construção de
equipes e melhoria no local são elementos importantes para construir um meio
ambiente no quais os empregados possam crescer. (BROCKA, 1994).
35
2.4.2 O gerenciamento do Comportamento Humano
Para obter garantir a qualidade nos serviços, há a necessidade de um bom
gerenciamento do comportamento das pessoas.
É preciso mostrar as pessoas que fazem parte da organização uma visão de
atendimento, do conhecimento que o cliente necessita e apoio para desempenhar as
tarefas. Para isso é necessário contratar pessoas que gostem de pessoas.
(Whiteley, 1992).
Para Lobos (1991 pg. 28) “Todas as pessoas que compõem uma organização
precisam ser conscientizadas para a qualidade. A questão é como e por quem”.
Neste sentido Juran (1993), argumenta que as forças do comportamento
humano para alcançar os resultados devem ser gerenciados, compreendendo quais
sãos os motivadores reais do comportamento humano na empresa relacionado com
a obtenção da qualidade
É necessário a monitoração e treinamento dos empregados para que as
organizações que fornecem serviços com qualidade sejam capazes de melhorar a
sua imagem de serviços (DENTON, 1990).
2.4.3 Ação Gerencial Contribuindo para o Desempenho de Qualidade
Alguns pré-requisitos muito importantes devem ser observados para que a
participação torne-se efetiva numa base contínua, sendo que na visão de Juran
(1993), são os seguintes:
● A alta gerência deve se submeter ao treinamento necessário para
compreender e apoiar os objetivos do conceito de participação: desenvolver pessoas
usando sua educação, experiência e criatividades para melhorar as operações da
empresa;
● Outros membros da equipe da gerência (gerentes, supervisores e
especialistas da empresa) devem aceitar o conceito de participação, percebendo
36
que se fizerem estarão delegando à mão-de-obra algumas atividades que no
passado eram consideradas ”prerrogativas da gerência”.
Esses membros devem submeter-se a treinamento suficiente em assuntos de
qualidade para poder compreender o que é oferecido à mão-de-obra. Além disso, a
primeira linha de supervisão deve receber o mínimo desse mesmo programa de
treinamento oferecido à mão-de-obra.
● A gerência deve enfrentar a preocupação da mão de obra.
Paladini (2004 pg.163) “Cabe à administração operacional planejar a
campanha, dando e recebendo comunicações, revisando resultados e estimulando
ações”.
2.4.4 Critérios que devem ser Utilizados para Melhorar os Serviços
Para melhorar a qualidade nos serviços precisa-se identificar o que está
causando a insatisfação dos clientes.
Qualquer processo tem que conhecê-lo, documentá-lo, aferi-lo, saber o
quanto ele não está satisfazendo as necessidades, determinar as causas desse fato,
rever as necessidades e objetivos para, aí sim, começar a melhorá-lo. (ALMEIDA,
1995)
De acordo com Denton (1990), as organizações que desejam melhorar seus
serviços necessitam de:
● Grupos de apoio da gerência:
Desenvolver padrões e ensaios compreensivos induzidos pela corporação
produz melhor qualidade e, por sua vez, maior satisfação dos clientes. Da mesma
forma, a interação gerencial com os empregados na linha de frente é fundamental
para a satisfação dos clientes.
● Pessoal de serviço:
Pessoal dedicado e com perfil correto é crucial, se o negócio pretender obter
um serviço com qualidade que produza satisfação dos clientes, essencial em uma
sociedade de serviços.
● Pontos chaves:
37
Se uma organização deseja a satisfação dos clientes, ela precisa investir
nisso. Deve pelo menos monitorar as preferências e desejos dos clientes para ajudar
a assegurar a satisfação dos mesmos. Em muitos casos, somente o esforço de
monitorar parece melhorar essa satisfação. Sempre haverá reclamações, mas se
alguém estiver ouvindo, isso melhorará a confiança e o respeito dos clientes.
● O treinamento e a motivação:
São essenciais para ajudar os empregados a entenderem seus papéis no
desenvolvimento da satisfação dos clientes. Um empregado deve ter essa bagagem
para se preparar para a função. Somente assim é possível esperar sucesso, no
longo prazo.
Comprometimento da organização na adoção de altos níveis em padrões e na
implantação de ensaios abragentes são também críticos para a satisfação de
clientes, a qual não ocorre simplesmente. Ela exige acompanhamento constante e
uma atitude perfeccionista. Conforme diz o ditado: “Bom, o melhor, nunca descanse
mesmo que o seu bom seja o melhor e que seu melhor seja ao melhor”.
Também é essencial um clima positivo entre os empregados e os gerentes.
Os empregados não são um “mal necessário”; eles são a solução para a satisfação
dos clientes. Os serviços precisam de pessoas dedicadas. È difícil, talvez
impossível, que os empregados não se sintam felizes nos empregos e ainda assim
produzam o esforço necessário para assegurar a lealdade do cliente. A
administração tem de apoiar o seu pessoal de modo que, por sua vez, eles possam
apoiar os clientes.
Alguns pontos-chaves a serem lembrados incluem:
● Fazer da satisfação do cliente o ponto focal, a nível corporativo;
● Monitorar as necessidades, desejos e atitudes dos clientes;
● Envolver a alta administração na monitoração e no melhor atendimento do
cliente;
● Selecionar e contratar pessoas que gostem de produzir serviços com
qualidade;
● Enfocar os esforços no treinamento e motivação dos fornecedores de
serviços na linha de frente e nas gerencias, de modo que os mesmos saibam como
e por que fornecer serviços;
● Dar ao pessoal uma perspectiva do ponto de vista da corporação;
38
● Compartilhar as informações de forma aberta a respeito na corporação e da
necessidade do serviço;
● Mostrar apoio e confiança nos fornecedores de serviços da linha de frente;
● Providenciar ensaios e mostrar aderência aos padrões estabelecidos;
● Definir altos padrões mensuráveis sobre serviço com qualidade (propensão
para a perfeição);
● Providenciar metas e realimentação de informações e respeito do
desempenho dos empregados com relação aos padrões.
● Pessoas e não tecnologia:
Apesar de ser duvidoso, pode ser possível que a tecnologia seja mais
importante para o sucesso de um fabricante do que a pessoas, mas certamente isso
não é o caso em serviços. Se uma pessoa não puder fazer algo, certamente as
máquinas também não o poderão. Máquinas são ferramentas; as mãos que
manuseiam as ferramentas é que são mais importantes.
ignorar a tecnologia. Uma companhia pode não precisar fazer uso de tecnologia.
Uma companhia pode não precisar fazer uso de tecnologia de ponta, mas a mesma
deve ser, pelo menos, atualizada.
● Avaliando o serviço:
O que as organizações precisam enfatizar são aqueles serviços que as
tornam benquistas e que cativam clientela. A lealdade dos clientes é aumentada
quando eles esperam e recebem certas recompensas. As recompensas que os
clientes esperam podem ser: velocidade de transações, atenção, confiabilidade,
consistência ou até excitação. Não parece ter sentido oferecer serviços, a menos
que haja um claro atendimento das necessidades dos clientes. Algumas
organizações “pensam” que entendem seus clientes, outras pensam que não
precisam de mudanças e algumas somente esperam por clientes em potencial que
precisem de seus serviços. Todas essas atitudes são extremamente perigosas.
Cada empresa precisa avaliar os serviços fornecidos aos clientes. De
fundamental importância é a necessidade de avaliar o estado dos serviços e que
melhorias são necessárias. Se não houver formas de avaliar os serviços, então não
existem formas pelas quais os mesmos possam ser melhorados.
Uma organização deve descobrir formas de avaliar os serviços porque seus
competidores certamente o farão.
39
● Pesquisas de clientes:
As pesquisas de clientes podem ser vitais, mesmo para pequenas
organizações.
● Pesquisas de auto-avaliação:
Existem muitas formas de avaliar as necessidades dos clientes, uma das
quais é a pesquisa de clientes. Muitas indústrias também fazem uso de pesquisas
profissionais de mercado. O objetivo é tentar analisar o serviço atual, de modo que
seja possível visualizar formas de melhorar o mesmo.
As pesquisas de mercado são boas, da mesma forma que a solicitação para
que os clientes preencham voluntariamente os “cartões de comentários” e outros
questionários destinados a clientes. Entretanto, não importam quão valiosos sejam
estes métodos, eles não podem definir completamente a qualidade dos serviços
oferecidos por uma organização.
● Definindo serviço:
Para ser bem-sucedido no fornecimento de serviços com qualidade é
necessário, pelo menos, atender, e talvez exceder, às expectativas dos clientes.
Também é necessário assegurar que a empresa pode entregar o que os
clientes esperam. Isso depende em grande parte do tipo de pessoas existentes na
organização. É necessário avaliar experiências, habilidades e atitudes dos
empregados. Se não tiverem as experiências necessárias para atender aos padrões
propostos, então é preciso reduzir os padrões ou fornecer treinamentos. Se tiverem
experiência, mas não motivação, novamente, deve ser mudada os padrões ou dados
incentivos para aumentar a motivação.
● Considerações sobre sistemas:
Serviço de fato ocorre quando o mesmo é fornecido antes que o cliente peça
por ele. Quando as pessoas têm de pedir, já foi perdida uma oportunidade de
serviços. O melhor serviço é o preventivo e não o reativo. Para conseguir isso, os
fornecedores de serviços na linha de frente e seus gerentes devem conhecer a
seqüência e a ordem em que vão ocorrer as atividades dos clientes. Isso é critico
para desenvolver a perspectiva do cliente, tão essencial para um bom serviço.
Quaisquer padrões de serviços que não atendam a preocupações com
comunicação provavelmente não são realistas. Obviamente, deve haver boas
comunicações a respeito dos serviços, entre o pessoal de serviço e seus clientes.
● Considerações de natureza humana:
40
Os clientes querem mais do que serviços rápidos e consistentes. Alguns
serviços podem ser rápidos, mas não mostram cortesia ou gentileza. Podem existir,
mas mostrar pouca empatia. Comparadas com as considerações relacionadas com
sistemas, as considerações de natureza humana têm importância igual ou superior.
Relacionamento e confiança com os clientes são valiosos para qualquer
organização, somente pessoas podem dar isso.
A maioria dos clientes aprecia atenção pessoal. Apesar de nem sempre ser
possível, a maioria aprecia quando o pessoal de serviço demonstra atenção ou se
dirige aos mesmos pelo primeiro nome, isso mostra que o pessoal despendeu tempo
e esforço para conhecer os clientes, pelo menos de nome. Também comunica
respeito e torna o serviço menos burocrático.
Para se fornecer um bom serviço você precisa ter pessoas que queiram
servir. Algumas pessoas têm bom impacto no contato com pessoas, ao passo que
outras não. Serviço é tanto verbal como não-verbal. Algumas vezes não é tanto a
resposta a perguntas, mas a forma como as mesmas são dadas que é critico para a
impressão do cliente.
● Estabelecendo padrões:
Não importa se exista ou não um roteiro, será importante estabelecer padrões
não-verbais. Sorrisos, contato visual e atitudes de recepção cordial são importantes.
Postura relaxada, mascar goma ou olhar desinteressante são coisas que as pessoas
de serviço alto nível devem evitar. Isso pode arruinar o roteiro mais bem preparado e
o melhor sistema disponível para serviços com qualidade.
● Medindo e monitorando desempenho:
Os padrões identificam o que deve ser feito, mas não necessariamente o que
é feito. Pesquisas da Texas A&M mostraram que: “O que aprendemos é que a
qualidade em serviços é medida pela diferença entre as expectativas dos clientes
por um lado, e por outro lado, pelo nível de serviços entregues e que o cliente
percebe. A diferença entre esses dois níveis representa o tamanho do problema em
serviços”.
Fazer uso de observações pessoais, como a American Express e outros
fornecedores de serviços o fazem, provavelmente é a forma mais comum e simples
de verificar o desempenho em relação aos padrões. A postura dessas observações
deve ser a de assumir uma atitude de questionamento, em vez de punição de erros.
A finalidade dessas observações é encontrar exemplos de aderência, tanto
41
satisfatória quanto insatisfatória aos padrões de serviços. É o que Mary Anne
Rasmussinm vice-presidente Mundial de Garantia da Qualidade TRS da American
Express,
chama
de:
“Gerenciamento
através
de
deslocamento,
ouvir
e
imediatamente trazer as oportunidades de melhorias nos serviços à atenção dos
empregado”.
● Treinamento para o potencial:
A maioria dos programas de treinamento prepara os empregados para uma
tarefa especifica ou para uma área em particular, mas os melhores tentam
maximizar o potencial de um empregado.
● Treinamento inteligente:
Atualmente, muitos administradores parecem limitar a capacidade e talvez até
a inteligência de seus empregados quando esperam incompetência ou esperam pelo
pior. A percepção muda às coisas. Existem profecias que se cumprem sozinhas. Os
gerentes produtivos sabem disso, antecipam o melhor e agem de acordo.
Se as gerências desejam empregados inteligentes na linha de frente, elas
também devem mostrar como jogar o “jogo” do negócio. Não podemos esperar que
os empregados ajam com inteligência, se não entenderem as regras do jogo. Para
reagir de forma inteligente, o empregado devem entender como tudo se encaixa.
● Melhoria do perfil:
Suas sugestões para bem representar o papel incluem projetá-lo para enfocar
assuntos especiais (por exemplo, saudar os clientes, escolher uma venda, lidar com
reclamações, etc.). Em segundo lugar, a representação deve desafiar o pessoal a
interagir com um cliente exigente, resistente e desafiador. Também é aconselhável
interrogá-lo: se o vendedor sentiu que poderia ter feito melhor. Também devem ser
considerados os comentários de outras pessoas a respeito dos pontos fortes e áreas
em que a apresentação poderia ser melhorada. Ele enfatizou de forma especial a
necessidade de se evitar ensinar “a melhor forma”, porque não existe melhor forma.
Os fornecedores de serviços devem ser encorajados a usar flexibilidade, intuição e
imaginação.
Tão longo a organização tenha selecionado as que querem que as pessoas
exibam, e tenham contratado as melhores pessoas disponíveis, o resto depende de
treinamento e motivação. Padrões de cortesia precisam ser desenvolvidos e
revisados com freqüência.
42
2.4.5 Critérios para Obtenção da Qualidade
Para obter a qualidade alguns processos gerenciais devem ser enfocados:
Juran (1993) destaca três processos importantes para o gerenciamento da
qualidade:
1- Planejamento da qualidade:
Desenvolver produtos e processos necessários para atender às necessidades
dos clientes, envolvendo uma série de etapas universais: determinar quem são os
clientes, quais as necessidades dos clientes e desenvolver processos que sejam
capazes de produzir essas características de produtos,
transferir os planos
resultantes às forças operacionais.
2- Controle da qualidade:
Esse processo consiste nos seguintes passos: Avaliar o desempenho da
qualidade real, comparar o desempenho real com as metas de qualidade, atuar nas
diferenças.
3- Melhoramento da qualidade:
Esse processo é a maneira de elevar o desempenho da qualidade a níveis
inéditos (inovação) a metodologia consiste de uma série de etapas universais:
Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento da
qualidade anual; Identificar às necessidades específicas para melhoramento; Para
cada projeto estabelecer uma equipe de projeto que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem –sucedido; Fornecer os
recursos, motivação e treinamento necessário às equipes para diagnosticar às
causas, estimular uma solução e estabelecer controles para manter os ganhos.
Para Gianesi (1996) a avaliação da qualidade de serviços requer alguns
critérios que são:
● Tangíveis
Os critérios tangíveis referem-se à qualidade e ou aparência de qualquer
evidência física do serviço ou do sistema de operações, ou seja, bens facilitadores,
equipamentos, instalações, pessoal ou, ainda, outros consumidores.
● Consistência
43
Consistência significa conformidade com experiência anterior, ausência de
variabilidade no resultado ou no processo. Este critério é importante para clientes
que querem saber o que esperar de um serviço. Muitos clientes que são avessos ao
risco e à experimentação de novos serviços e ou fornecedores preferem aqueles
que lhe proporcionem consistência no serviço prestado.
● Competência
A Competência refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para
executar o serviço, relacionando-se as necessidades “técnicas” dos consumidores. A
competência é geralmente um critério importante para os serviços profissionais, nos
quais o cliente procura uma capacitação da qual não dispõe.
● Velocidade de Atendimento
A velocidade de atendimento é em geral um critério importante para a maioria
dos consumidores de serviços, notadamente quando a presença do cliente é
necessária. O tempo que o cliente tem que despender para receber o serviço é
geralmente considerado um tempo perdido, a menos que o serviço envolva algum
tipo de lazer para o cliente.
A velocidade de atendimento refere-se também, à prontidão da empresa e de
seus funcionários em prestar o serviço.
● Atendimento Atmosfera
Este critério refere-se a quão agradável é a experiência que o cliente tem
durante o processo de prestação do serviço. Contribui para a boa avaliação neste
critério a atenção personalizada dispensada ao cliente, principalmente quando o
cliente percebe que os funcionários do fornecedor do serviço o reconhecem. A
cortesia dos funcionários também é um elemento importante para criar uma boa
percepção.
Este é o critério que avalia o nível de prazer que o cliente tem em participar
ou estar presente no processo de prestação do serviço.
● Flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de mudar e adaptar rapidamente a operação,
devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento
de recursos.
● Credibilidade Segurança
Sabe-se que o cliente percebe certo grau de risco ao comprar um serviço por
não poder avaliá-lo antes da compra. Esta percepção de risco varia com a
44
complexidade das necessidades do cliente e com o conhecimento que este tem do
processo de prestação do serviço.
O importante conceito de que a avaliação que o cliente faz do serviço se dá
através da comparação entre a expectativa prévia e a percepção formada durante e
após a prestação do serviço. Contudo, reconhecendo que, além das expectativas do
cliente, suas necessidades também exercem papel importante na avaliação.
2.5 ESTRATÉGIAS PARA A MELHORIA DOS PROCESSOS
O processo de melhoria requer o envolvimento de todos, necessitando
examinar, questionar, reformular os processos, procedimentos, normas e métodos
de trabalho, conhecer e focalizar tudo que interessa para gerenciar a qualidade e,
ajustar, aperfeiçoar para que resulte em qualidade total.
Para Albrecht (2002 p.269),
É essencial que continuamente se examinem, questionem e, caso
necessário, reformulem todos os processos, pois todos os sistemas devem
sua existência ao objetivo principal de fornecer valor para os clientes.
Segundo Paladini (1995), As técnicas gerenciais na área da qualidade
apontada para uma abordagem de motivação à qualidade, segundo a qual se deve
tornar o esforço pela qualidade tarefa de todos, evidenciando-se que só a
participação e empenho de todos garantem o sucesso deste esforço.
2.5.1 Etapas para os Processos de Melhorias
Para o processo de melhoria é necessária uma série de etapas universais,
elevando assim a níveis inéditos (inovação).
Neste sentido, Juran (1993) descreve as etapas para o processo de melhoria
da qualidade:
● Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento
da qualidade anual;
45
● Identificar as necessidades específicas para melhoramento – os projetos de
melhoramento;
Para cada projeto estabelecer uma equipe de projeto que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem-sucedido;
Fornecer os recursos, motivação e treinamento necessário as equipes, para
diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução, estabelecer
controles para manter os ganhos.
Já para Almeida (1995) o processo de melhoria de qualidade pode ser
dividido em oito etapas, não sendo por ordem de importância nem execução,
podendo ser dividida de maneira que melhor convier para a organização.
As oito etapas são:
1- Comprometimento gerencial:
É absolutamente essencial à intensa e permanente participação de todos os
gerentes durante todas as etapas. É necessário definir, e divulgar a todos os que a
empresa entende por melhoria de qualidade e o que está fazendo a respeito,
aperfeiçoar aquilo que seus clientes devem esperar.
2- Organização:
A organização deverá ser ajustada a cada caso e, naturalmente, a existência
ou inexistência de pessoas designadas em tempo integral para exercer as
responsabilidades. As responsabilidades do gerenciamento devem ser desdobradas
em três níveis, a saber: Conselho de qualidade, executivo de qualidade, time de
melhoria de qualidade.
3- Treinamento:
A empresa deverá pôr e prática um programa de treinamento continuado e
gradual, de forma a dar reais condições de participação a todos a seus integrantes.
Continuada porque é impraticável treinar todos ao mesmo tempo; e gradual; porque
se tentar transmitir tudo de uma só vez, não haverá possibilidade de assimilação.
Podendo a empresa, se tiver um programa de forma de treinamento de gerentes e
funcionários, o treinamento no que diz respeito a qualidade deve ser incorporado .
4- Ciclo de melhoria de qualidade:
Ter uma medida de qualidade estabelecida para sua principal atividade,
concordada com seu cliente (lembre-se se ela já existir, melhor, teremos, daqui em
diante, que tratá-la como uma medida de qualidade);
46
Estabelecer objetivos comparando os resultados reais com os objetivos;
identificando eventuais desvios e determinar suas causas;
Removê-las, se negativas, ou perpetuá-las, se positivas (incentivos a participação do
pessoal através do programa de círculo de qualidade);
Aplicar o conceito de objetivos dinâmicos, reajustando-os à nova realidade,
tornando-os mais agressivos, porém, ainda sim, os atingíveis;
Repetir o ciclo.
5- Gerência de processo:
A melhor maneira de se implantar esse conceito na organização é sua
presidência designar seus diretores funcionais como donos pessoais de processos.
Cada um deles, com o auxílio do seu representante no time de melhoria de
qualidade e a participação do executivo de qualidade, definirão o processo mais
importante de sua área de responsabilidade.
6- Conscientização/ Participação:
O fato de que os diretores funcionais são dígnos de processos e que o
assunto é revisado periodicamente por toda a alta administração, são fortes fatores
de conscientização e de estímulo à participação de todos.
7- Avaliação:
Há fatores que devem ser considerados para se avaliar o desempenho de
qualquer gerente.
Ver a existência do plano de implementação e de melhoria e a participação e
a sua execução.
Treinamento. Qual a percentagem de pessoal treinado.
Reuniões específicas sobre qualidade.
Objetivos claros e mensuráveis.
Círculo de qualidade.
Quando o processo de melhoria de qualidade tiver atingido um grau de
amadurecimento, deverá ser considerada a inclusão obrigatória de qualidade na
avaliação de todo o seu pessoal.
8- Reconhecimento:
Dar oportunidade a que funcionários desenvolvam, implantem e apresentem
seu bom trabalho à gerência superior, almoçar com eles, publicar esses resultados e
identificar seus autores através de notícias em quadros de aviso ou em revista
47
interna da empresa, é eficiente forma de reconhecimento, mas não significativas
para o pessoal do que um prêmio em dinheiro.
Essas formas de reconhecimento devem ir sendo anunciadas gradativamente,
em consonância com os progressos obtidos.
Para a implantação de um processo de melhoria de qualidade, é necessário o
perfeito entendimento por todo o seu pessoal, do que significa qualidade, dos
conceitos e ferramentas a ele associados.
Para Albrecht (2002) a qualidade total de serviços requer que sejam
efetuados os seguintes processos:
● Melhoria de processos;
● Avaliação, mensuração e feedback;
● Pesquisa de mercado do cliente;
● Formulação de estratégia;
● Educação e treinamento.
Pesquisas de
Mercado e de
Clientes
Avaliação, Mensuração e Feedback
Formulação
da Estratégia
Qualidade
Total dos
Serviços
Melhorias de
Processos
Educação,
Treinamento e
Comunicação.
Figura 1 Qualidade total dos Serviços
Fonte: Albrecht (2002 p. 269)
Albrecht (2002) cita alguns erros comuns e que levam à maioria dos
fracassos:
● Não compreender as necessidades dos clientes;
● Não fixar padrões;
48
● Permitir que o desempenho abaixo dos padrões não fosse questionado;
● Não se comunicar com os clientes e empregados sobre os serviços;
● Prometer aos clientes mais do que a organização pode fornecer.
Segundo Paladini (1995), para gerar qualidade no processo, vários prérequisitos básicos devem ser seguidos sendo para empresas elementos relevantes:
● Focalizar todas as ações da empresa na atenção ao consumidor;
● Envolver efetivamente, a alta administração no esforço pela qualidade;
● Otimizar todos os recursos da companhia no processo;
● Envolver os recursos humanos, preferencialmente em ações coletivas
(grupos);
● Treinamento de toda a mão-de-obra;
● Desenvolver mecanismos para incentivar a melhoria contínua e
● Avaliar de forma objetiva os resultados obtidos.
A melhoria nos processos envolve cada um na organização e tornam-se uma
parte do trabalho de cada pessoa, em vez de se ter as responsabilidades sobre
poucos membros da organização. Por intermédio da inspeção e análise do
processo, todos partilham uma experiência de aprendizagem comum e o
conhecimento acumulado e entendido do processo torna-se a base para melhorá-lo
(BROCKA,1994).
2.5.2 Estratégia para Melhoria Contínua
Algumas estratégias citada por Brocka (1994) para melhoria contínua:
● Projeto Piloto:
Prove que o projeto pode funcionar bem e um departamento ou divisão antes
de exportá-lo para toda companhia.
Análise das variações de todos os processos: Envolve análise tanto na
administração como na linha de produção.
Reconheça o processo, e não somente os resultados: O processo é a chave
para melhorar os resultados.
● Simplifique:
49
Pergunte qual é o valor agregado a cada passo do trabalho, a cada forma e a
cada traço sobre a forma.
Falhas e problemas são oportunidades: Aprendemos com os nossos erros,
assim como podemos aprender com os erros da organização.
● Coloque tudo em ordem para trazer a melhoria:
Se as estratégias advogadas são tão difíceis de implementar sob a estrutura
atual da organização, uma mudança poderá ser necessária. Equipes de
gerenciamento podem ser estabelecidas e níveis de média gerência poderão ser
reduzidos.
2.5.3 Envolvimento da Liderança no Processo da Melhoria
Somente o esforço e o envolvimento de todos os membros integrantes da
empresa permitirão que o sistema de qualidade seja eficaz.
Dar o melhor de si é fundamental, mas não basta. Infelizmente, os melhores
esforços tomados isoladamente, cada um avançando em múltiplas direções, se a
devida orientação, baseada em princípios, pode causar danos profundos. (DEMING,
1990).
Abrecht (2002) comenta que se todos os níveis de liderança estiverem
comprometidos e empenhados para a melhoria continua, estes buscam novas
maneiras de fazer com que a organização funcione melhor em proveito dos
empregados e dos clientes. O esforço para que os sistemas organizacionais sejam
amigáveis aos clientes deve ser permanente e inexorável.
Também o envolvimento da administração é decisivo para que a melhoria dos
serviços seja foco estratégico, reconhecendo e transmitindo a importância da
qualidade dos serviços; não apenas o reconhecimento em si; manifestando sob a
forma de atos e palavras, ouvindo as sugestões e recomendações dos empregados
para a melhoria da qualidade dos serviços.
Os gerentes devem se tornar a ligação entre a estratégia da empresa e o que
acontece na interação com o cliente, devendo não apenas captar a visão
empresarial, mas também ser capaz de transmitir em termos de efeitos na prática de
50
vendas e serviços, dando exemplo de competência, transmitindo confiança a seus
subordinados (WHITELEY, 1996).
51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho possui caráter científico em sua elaboração e por isso foi
utilizado de metodologia específica para a sua conclusão.
Segundo Andrade (2001), a pesquisa é um conjunto de procedimentos
sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções
para problemas propostos mediante a utilização de alguns métodos científicos.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA
A natureza da pesquisa deste trabalho é qualitativa e quantitativa, pois:
A “pesquisa qualitativa tem como objetivo, situações complexas ou
estritamente particulares”. Oliveira apud Fischer (2001, p.11) destaca que esta
abordagem possui a facilidade para descrever a complexidade de uma determinada
hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar
contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de
determinado
grupo
e
permitir
a
interpretação
das
particularidades
dos
comportamentos e atitudes dos indivíduos, em maior grau de profundidade.
Segundo Roesch (1999), a pesquisa qualitativa que se orienta pela tradição
filosófica da fenomenologia. Para a perspectiva fenomenológica, o mundo e a
realidade não são objetivos e exteriores ao homem, mas socialmente construídos e
recebem um significado a partir do homem. A partir dessa visão a tarefa da ciência
social não é levantar fatos e medir a freqüência de certos padrões, mas apreciar as
diferentes construções e os significados que as pessoas atribuem a sua experiência.
Nesse sentido, Roesch apud Fischer (1999), a pesquisa qualitativa envolve
uma instância teórica que de maneira autoconsciente procura suspender suposições
descuidadas sobre significados compartilhados. Sem a utilização de quantificações,
na pesquisa qualitativa parte-se de um enfoque, o qual implica iniciar com um
52
conjunto de conceitos amplos e de idéias, cujo conteúdo vai consolidando-se
durante o processo de coleta. Ao contrário da pesquisa quantitativa, em que se parte
de conceitos a priori sobre a realidade, na pesquisa qualitativa vai-se a campo sem
estruturação, justamente para captar as perspectivas e interpretações das pessoas.
Também foi utilizada a pesquisa quantitativa, que é apropriada para possíveis
alterações nas organizações como forma de implantação de novos programas,
buscando obter bons resultados (ROESCH, 1999).
3.2 MÉTODO DA PESQUISA
Segundo Marconi e Lakatos (2002, p.253):
O método consiste em uma série de regras com a finalidade de resolver
determinado problema ou explicar um fato por meio de hipóteses ou teorias
que devem ser testados experimentalmente e podem ser comprovadas ou
refutadas.
Os tipos de pesquisa utilizada para o desenvolvimento do trabalho foram, a
pesquisa bibliográfica, que de acordo com Koche (1992); RUIZ, (1979), apud
BUBLITZ e, a pesquisa bibliográfica consiste na busca e na análise de referências
teóricas, publicadas em livros, obras ou congêneres, para identificar as principais
contribuições teóricas existentes sobre um determinado assunto.
Também o trabalho utilizará da pesquisa descritiva que Segundo (Lakatos e
Markoni, 2002) a pesquisa descritiva procura classificar, estudar, explicar e
interpretar fatos e fenômenos do mundo físico e humano, sem a interferência do
pesquisador, ou seja, sem manipulá-lo.
Como assinala Oliveira apud Fischer, (2001), o estudo descritivo procura
abranger a correlação entre variáveis, fundamentais para as diversas ciências
sociais, e que permite ao pesquisador obter uma melhor compreensão do
comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinado
fenômeno.
Também o método será a pesquisa exploratória que de acordo com Mattar
(2002), pesquisa exploratória poderá ajudar o pesquisador, a saber, quais das várias
53
opções se aplicam ao problema da pesquisa, propiciando o maior número possível
de informações acerca do referido assunto.
De acordo com Fischer (2001), um estudo exploratório não elabora hipóteses,
restringindo-se à definição de objetivos e à busca de maiores informações sobre
determinado assunto. Seu objetivo é a familiarização com o fenômeno ou a
obtenção de nova percepção deste e o descobrimento de novas idéias.
3.3 UNIVERSO DA PESQUISA
Esta pesquisa foi desenvolvida numa Instituição financeira situada na cidade
de Caçador, estado de Santa Catarina, a qual se buscará avaliar como está a
qualidade nos serviços prestados nesta Instituição.
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
As técnicas de coletas de dados utilizadas foram através de pesquisa
bibliográfica, questionário e observação.
A pesquisa bibliográfica se realiza por meio de livros, revistas, artigos
fundamentados sobre o tema apresentado,[...]
O questionário é um instrumento de coleta de dados muito utilizado em
pesquisa quantitativa, onde se propõem levantar a opinião da população sobre o
assunto em questão.
É aplicado aos colaboradores antes da realização do treinamento com
objetivo de detectar as causas e conseqüências da não utilização do orçamento
familiar.
Outro método utilizado para coleta de dados será a observação participante
aberta, realizada dentro da empresa, juntamente com os colegas e colaboradores
em geral (ROESCH, 1999).
54
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
A análise dos resultados da pesquisa foi apresentada de forma descritiva,
onde a empresa pode perceber as situações que influenciam o comportamento das
pessoas diante de planejamento do orçamento familiar.
Segundo Oliveira (1997), estudo descritivo procura abranger a correlação
entre variáveis, fundamentais para as diversas ciências sociais, e que permite ao
pesquisador obter uma melhor compreensão do comportamento de diversos fatores
e elementos que influenciam determinado fenômeno.
55
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Este capítulo se encarrega de sistematizar e analisar os dados coletados na
Instituição Financeira com relação à qualidade dos serviços prestados, avaliando
interpretando os dados para que possa resultar em melhoria das atividades e
satisfação do cliente.
4.1
ANÁLISE
DA
QUALIDADE
DO
ATENDIMENTO
E
DOS
SERVIÇOS
PRESTADOS EM RELAÇÃO À NECESSIDADE DO CLIENTE.
Diante do estudo teórico, constatou-se que o cliente deve ser considerado
como principal ferramenta para que uma empresa se mantenha viva no mercado.
Ainda mais quando se trata de Instituições Financeiras, pelo fato destas
disponibilizarem praticamente os mesmos produtos e serviços, o que exige uma
atenção mais qualificada a este cliente cada vez mais exigente.
Neste sentido faz–se necessário uma constante avaliação de seus serviços,
avaliando como o cliente está sendo atendido e procurando satisfazê-lo sempre.
A Instituição Financeira objeto deste trabalho é um banco público, preocupado
em atender seus clientes da melhor maneira possível, integrado às comunidades,
prestando serviço com excelência, reforçando o seu compromisso com a qualidade
no atendimento aos seus clientes.
A busca pela excelência está presente no desenvolvimento de diferentes
produtos e serviços e no envolvimento de todos os agentes e setores da Instituição.
O grande questionamento é achar uma forma de saber se o atendimento e
serviços ofertados estão satisfazendo as necessidades dos clientes, visto que, é
necessário conhecer as necessidades destes para então, elaborar maneiras de
satisfazer às necessidades, assim como elaborar novos produtos que possam
cativar a clientela.
56
Para fazer esta avaliação com relação à satisfação da clientela da instituição
objeto deste estudo, foi elaborada uma pesquisa, visando saber a satisfação de seus
clientes e usuários, na busca pela identificação de onde e em que podem ser
efetuadas melhorias.
Foram utilizadas algumas considerações importantes destacadas por Kotler
(2000), que englobam procedimentos relacionados a itens como: confiabilidade (ter
competência em executar atividades conforme o prometido de forma segura, precisa
e com consistência); capacidade de resposta (possuir a disposição em auxiliar e
contribuir com os clientes, bem como fornecer os serviços dentro do tempo
determinado); segurança (ter a idoneidade dos prestadores de serviços de transmitir
com segurança e confiança o conhecimento aos clientes); empatia (prover atenção
especial e individualizada de cada um dos clientes, cordialmente); e ainda,
demonstrar os aspectos da estrutura física (instalações físicas, equipamentos
utilizados no processo).
Com relação à confiabilidade também citado por Albrecht (2002) e Whiteley
(1992), onde relatam que a confiabilidade se resume em ter competência em
executar as atividades conforme o prometido e de forma segura, precisa e com
consistência, com também habilidades de transmitir confiança, segurança e
credibilidade.
Também sobre as formas de medir os desejos do cliente, sendo esta a melhor
maneira de saber se estes estão sendo satisfeitos, forçando uma disciplina que irá
beneficiar a organização mesmo antes de constatados os resultados, como também
fornece informações confiáveis do que está certo e errado na organização, ajudando
a melhorar o desempenho mais fraco.
A Instituição Financeira, através de seus funcionários busca atender seus
clientes de forma segura, precisa e com consistência. Isto pode ser observado no
resultado da pesquisa feita a 100 (cem) clientes e usuários da referida instituição,
que obteve um excelente resultado, pois 89% (oitenta e nove por cento) consideram
este item sendo ótimo e o restante, ou seja, 11% (onze por cento) consideraram-no
como bom, demonstrando que seus clientes estão satisfeitos com os serviços, e que
os funcionários possuem habilidades em prestar serviços com segurança e de forma
precisa, muito importante para a Instituição que conseguiu conquistar e fidelizar seus
clientes.
57
No gráfico 1, serão apresentados os resultados da pesquisa, em relação à
competência dos funcionários da Instituição.
0%
11%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
89%
Gráfico 1 – Competência dos Funcionários
Em relação à capacidade de resposta ou à disposição dos funcionários em
auxiliar os clientes, fornecendo serviço dentro do tempo determinado é o que cita
Kotler (2000), descrevendo que a capacidade de dar a resposta ao cliente auxiliando
quando necessário irá contribuir para a qualidade nos serviços. Neste item também
o resultado foi excelente com 85% (oitenta e cinco por cento) considerado ótimo e
15% (quinze por cento) considerado bom. Isto demonstra que a Instituição possui
funcionários ágeis com amplo conhecimento e domínio do assunto, transmitindo com
segurança e clareza as informações para o cliente, a resposta de toda gama de
produtos que a mesma disponibiliza, o que vem a contribuir à qualificação dos
serviços por ele ofertado e prestado.
Em relação à disposição dos funcionários, esta está sendo representada
através do gráfico 2.
58
0%
15%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
85%
Gráfico 2 – Disposição dos Funcionários
Quando se refere a confiança que o cliente possui na Instituição e em seus
colaboradores podemos constatar o que Albrecht (2002) e Kotler (2000), destacam
que a confiabilidade é um item importante e necessário para atingir o diferencial. E
através desta pesquisa podemos analisar que a Instituição transmite esta confiança
e segurança aos clientes, pois 57% (cinqüenta e sete por cento) dos usuários e
clientes têm com ótimo e 43% (quarenta e três por cento) consideram bom. Isto é
muito importante para a Instituição que está há apenas cinco anos prestando
serviços nesta cidade de Caçador-SC e, mesmo assim, possui muitos clientes
fidelizados com a Instituição, considerando que estes clientes também são clientes
da concorrência.
No gráfico 3, são apresentados os resultados referentes à confiança,
segurança e credibilidade.
59
0%
0%
Otimo
43%
Bom
57%
Ruim
Pessimo
Gráfico 3 – Confiança/Segurança/Credibilidade
Como visto, de acordo com Albrecht (2002) e Kotler (2000), a empatia é outro
item importante para prestar um bom atendimento, sendo que este fator determina a
qualidade de serviços. Refere-se aqui ao fornecimento de atenção individualizada.
Neste item a Instituição possui o atendimento individualizado, tornando um
diferencial, visto que o cliente ao chegar à agência é atendido pelo gerente de sua
conta, ou seja, um atendimento individualizado, onde este já o conhece e procura
atendê-lo conforme sua necessidade. Este item foi bem avaliado, pois 79% (setenta
e nove por cento) dos clientes consideram com ótimo, para 21% (vinte e um por
cento) foi bom, isto significa que os mesmos se sentem satisfeitos.
Conforme pode-se ver no gráfico 4.
0%
21%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
79%
Gráfico 4 – Atendimento Individualizado
60
Em relação aos itens tangíveis, que são relacionados às instalações físicas e
visuais da referida Instituição.
Com relação às instalações físicas e visuais da instituição, apesar de este
item apresentar um percentual menor em relação aos outros em que foi obtido um
excelente resultado, não deixa de ser bom, pois 72% (setenta e dois) dos clientes
ainda consideram bom, para 9% (nove por cento) ótimo, e 19% (dezenove por
cento) consideram ruim.
Costa (2000), Albrecht (2002) e Kotler (2000), destacam que a aparência
física, ou seja, os aspectos da estrutura física é um item tão importante para atingir a
excelência no atendimento segundo a percepção do cliente.
Assim há necessidade que a Instituição priorize este item, pois será o que
fará o diferencial.
Através da análise elaborada, sendo esta de grande valia, ao constatar que
existe, ainda que pequena, uma insatisfação dos clientes em relação às instalações
físicas e, através deste conhecimento procurar adequar melhorias que venham a
resultar a satisfação da clientela.
No gráfico 5, são apresentados os resultados relacionados aos itens
tangíveis.
19%
0%
9%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
72%
Gráfico 5 – Instalação Física e Visual da Instituição
Pode-se também acrescentar que a receptividade citada por Costa (2000),
onde destaca que para realizar um atendimento com diferencial competitivo devem-
61
se desenvolver habilidades e comportamentos da qual inclui a receptividade e
avaliação construtivas. Isto fará o cliente se sentir satisfeito com a instituição.
O resultado também foi excelente, pois 78% (setenta e oito por cento)
avaliaram como ótimo e 22% (vinte e dois por cento) como bom. Significa que o
cliente está satisfeito com a instituição, sendo este representado através do gráfico
6.
0%
22%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
78%
Gráfico 6 – Receptividade
Em relação à informação e comunicação precisa, sabe-se que, tão importante
quanto atrair clientes, é ter a capacidade de mantê-los, fazer com que eles voltem a
fazer negócios, e a informação é muito importante para que ele adquira confiança.
Salina (1993) apud Soares e Schaffler (2004) destaca que à comunicação e
informação são algumas características importantes para atingir a qualidade dos
serviços bancários.
Também para que a informação seja dada corretamente há necessidade de
conhecimento dos produtos e serviços e a responsabilidade que o cliente vê no
funcionário que está prestando o serviço ou ofertando o produto.
Nota-se que a Instituição dispõe de funcionários que procuram transmitir com
segurança e clareza as informações que o cliente precisa no que diz respeito a toda
gama de produtos que a instituição disponibiliza, contribuindo à qualificação dos
serviços por ela ofertado e prestados, pois sabe-se que um cliente mal informado
acaba gerando problemas que muitas vezes acabam por perdê-los.
62
O resultado, neste caso, foi de que 60% (sessenta por cento) dos clientes
estão satisfeitos, avaliando como ótimo e 40% (quarenta por cento) avaliando como
bom, sendo este, representado através do gráfico 7.
0%
0%
40%
Otimo
Bom
Ruim
60%
Pessimo
Gráfico 7 – Informação e Comunicação Precisas
Avaliando o conhecimento dos funcionários, necessário para dar informação
precisa os clientes, mais a responsabilidade destes funcionários resultou em que
79% (setenta e nove por cento), consideram bom e 21% (vinte e um por cento) ótimo
o conhecimento dos funcionários e, com relação à responsabilidade deste foi
excelente, pois 91% (noventa e um por cento) consideram ótimo para 9% (nove por
cento) bom.
Demonstra que a Instituição possui um excelente quadro funcional
preparado para dar a informação e com responsabilidade, contribuindo para um
excelente atendimento.
No gráfico 8, são apresentados os resultados em relação ao conhecimento
dos funcionários e, no gráfico 9, os resultados relacionados à responsabilidade dos
funcionários.
63
0%
21%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
79%
Gráfico 8 – Conhecimento dos Funcionários
0%
9%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
91%
Gráfico 9 – Responsabilidade dos Funcionários
Já em relação à agilização nas operações, o processo de agilizar as
operações bancárias dentro da instituição é fazer com que a resposta seja dada ao
cliente o mais rápido possível quanto às suas solicitações de operações bancárias
ou outro serviço ou produto que a Instituição oferece.
Assim Costa (2000) destaca que segundo a percepção dos clientes a
agilização das operações bancárias é uma das prioridades dos clientes para atingir a
excelência no atendimento.
Neste caso há necessidade de possuir funcionários disponíveis para esta
tarefa, agilizando o processo, dando suporte para amparar o fluxo de documentos
64
que chegam, dados econômicos financeiros, necessários para que uma operação de
crédito seja consolidada.
Isto requer a atuação de um número mínimo de erros e burocratização
conforme comenta Salina (1993) apud Soares e Schaffler (2004) que para atingir a
qualidade dos serviços bancários devem levar em consideração algumas
características das quais resumem em dispor de todos os produtos e serviços
adequados à necessidade dos clientes atuando sem erros e burocratização.
E notou-se que em relação a este fator, a Instituição Financeira está com o
resultado bom, necessitando melhorar para atingir nota máxima, pois o cliente é a
peça fundamental, sendo que, estando ele uma vez insatisfeito basta um deslize,
uma desatenção para perdê-lo, e que para reconquistar a credibilidade deste cliente
é uma tarefa muito mais difícil do que conquistá-lo.
Relacionado ao fator acima mencionado, 52% (cinqüenta e dois por cento)
dos entrevistados consideraram bom e 48% (quarenta e oito por cento)
consideraram ótimo, Representado, através do gráfico 10.
0%
0%
Otimo
52%
48%
Bom
Ruim
Pessimo
Gráfico 10 – Agilização nas Operações
Em consideração à orientação e ao direcionamento, um cliente bem orientado
e esclarecido no início da negociação, acaba sendo fidelizado.
Assim, Costa (2000) argumenta que orientar e esclarecer melhor o cliente são
algumas das prioridades de ações para a excelência no atendimento de acordo com
a percepção dos clientes.
65
A Instituição, através de seus funcionários, procura orientar seus clientes
sobre os seus produtos e serviços, esclarecendo a melhor maneira de utilização de
seus produtos, isso faz com que o cliente perceba o que é melhor para ele e como a
Instituição quer que ele esteja satisfeito.
A comunicação e informação devem ser dadas ao cliente por meio de
resposta rápida, claras e seguras, sanando seus problemas e suas necessidades.
Isso faz com que a Instituição continue formando sua equipe de trabalho, oferecendo
treinamento e monitorando para que seus funcionários realmente satisfaçam as
reais necessidades de seus clientes.
Assim, obteve-se um resultado de 68% (sessenta e oito por cento) que
consideraram como bom e 32% (trinta e dois por cento) que consideraram como
ótimo, representado através do gráfico 11.
0%
0%
32%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
68%
Gráfico 11 – Orientação e Direcionamento
Saber quais as reais necessidades dos clientes para poder oferecer o produto
e serviço adequado, e o que cita Reis (1998), é crucial para a satisfação no
atendimento, pois, um cliente bem satisfeito, tem chances maiores de poder ser
fidelizado, já um cliente insatisfeito, pode além de nunca mais usufruir dos serviços
da instituição, fazer um marketing negativo da mesma para outras pessoas.
Pode-se observar que a Instituição possui produtos e serviços que seus
clientes avaliaram como 68% (sessenta por cento) ótimo e 32% (trinta e dois por
cento) bom.
A Instituição está cada vez mais forte e ainda mais voltada para o cliente, seja
ele pessoa física ou jurídica, desenvolvendo produtos e serviços inovadores. E, com
66
o intuito de divulgar essas facilidades elaborará uma campanha publicitária, que
busca aumentar o número de clientes da Instituição.
Cabe destacar os serviços lançados recentemente através do site da
instituição, seu portal, onde se tem navegação prática, objetiva e simples e com total
segurança, atendendo tanto a pessoa física quanto a pessoa jurídica.
O Office Banking, Home Banking, estão disponíveis ao cliente para fazer suas
transações em horário diferenciado ao expediente bancário, utilizando-se do cartão
internet magnetizado, oferecendo a segurança que o cliente precisa ao fazer suas
transações. Além de produtos com taxas atrativas e de fácil liberação.
O índice de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços
oferecidos está representado no gráfico 12.
0%
0%
32%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
68%
Gráfico 12 – Produtos e Serviços Oferecidos
Para que uma Instituição forneça excelência no atendimento Costa (2001)
recomenda que priorizem ações como: Presteza e facilidade de acesso e contato
com produtos e serviços e redução do tempo de espera.
Assim a instituição procurar empenhar-se ao máximo a esses detalhes,
incluindo o tempo de espera, em que os clientes que chegam à instituição possam
logo ser atendidos. Por isso questionou-se os clientes para saber se o tempo de
espera para ser atendido está de acordo com as suas expectativas.
Assim 58% (cinqüenta e oito por cento) dos clientes consideraram ótimo, e
42% (quarenta dois por cento) bom. Este resultado pode ser melhorado desde que
67
disponibilize mais funcionários para atendimento ao cliente reduzindo o tempo de
espera.
O tempo de espera para o atendimento é representado pelo gráfico 13.
0%
0%
Otimo
42%
Bom
Ruim
58%
Pessimo
Gráfico 13 – Tempo de Espera para o Atendimento
Para satisfazer a necessidade dos clientes deve-se utilizar-se de padrões
profissionais e éticos Las Casas (1997) apud Soares e Schaffler (2004), que
segundo eles são: possuir eficiência na prestação de serviços, como atos, ações e
desempenho com agilidade e qualidade, comunicação clara, resposta rápida e
segura, apresentando comodidade e segurança para o cliente.
A Instituição, através de seus gerentes e funcionários demonstra atitudes
positivas que favorecem o bom relacionamento com seus clientes, qualificando o
atendimento,
possuindo
os
padrões
profissionais
e
éticos,
objetivando
a
oportunidade para melhorar a qualidade dos serviços e possuindo eficiência na
prestação de serviços.
Através do resultado pode-se constatar que 91% (noventa e um por cento)
dos clientes vêem seus gerentes e funcionários com atitude ótima e 9% (nove por
cento) boa. Excelente para o cliente que busca a qualidade nos serviços.
No gráfico 14, tem-se a visualização deste resultado.
68
0%
9%
0%
Otimo
Bom
Ruim
Pessimo
91%
Gráfico 14 – Atitude dos Funcionários e Gerentes
Para melhorar a qualidade nos serviços é preciso identificar o que causa a
insatisfação dos clientes.
O que se observou com negativo, causando insatisfação do cliente foi o
atendimento ao telefone.
Com sabe-se que o pronto atendimento causa excelente impressão, e como a
Instituição não possuindo telefonista, todos devem atendê-lo com agilidade na
solução e no atendimento, atendendo muito bem como se estivesse na frente do
cliente, cumprimentando e colocando sempre a disposição do cliente, auxiliando no
que for necessário, como também dando um direcionamento e principalmente
passando o recado, caso não possa atender.
O que for observado é que por várias vezes o telefone toca sem ser atendido,
e quando um funcionário atende deixa o cliente esperando por muito tempo ao
telefone por não saber prestar as informações ou esclarecimento correto, e ainda
não passando o recado a pessoa que prestaria o atendimento.
Como se sabe que quando se atende ao telefone à imagem de seu
estabelecimento é percebida do outro lado da linha, precisando ser ágil, escutando
com atenção e colocando à disposição do cliente, mostrando-se prestativo.
Conforme se observou, o processo de melhoria requer o envolvimento de
todos, necessitando examinar, questionar reformular os processos, procedimentos,
normas e métodos de trabalho, conhecer e focalizar tudo que interessa para
gerenciar a qualidade, ajustar, aperfeiçoar e, conforme Albrecht (2002) comenta é
essencial que continuamente se examinem todos os processos, sendo que todos os
69
sistemas devem sua existência ao objetivo principal de fornecer valor para os
clientes, isto tudo resulta em qualidade total.
O essencial em qualquer processo é a capacidade de gerar algo que
surpreenda o cliente e muitas vezes são mais uma questão de postura do que de
domínio de teorias complexas.
Assim deve ter no seu quadro funcional; pessoal que lida diretamente com o
cliente; atitude e capacidade de se colocar no lugar deles e tratá-los do jeito
esperado. São estes diferenciais que estão vinculados a conceito que o cliente
valoriza como credibilidade, flexibilidade e personalização no atendimento.
E conforme Almeida (1995) o esforço da qualidade deve ser tarefa de todos, e
só a participação e o empenho de todos é que garantem o sucesso, necessitando do
comprometimento
gerencial,
organização
ajustada,
treinamento
continuado,
estabelecimento de objetivos, conscientização, participação de todos, avaliação e
reconhecimento.
Por isso a Instituição objeto deste trabalho procura a melhoria contínua em
seus serviços, capacitando constantemente seus funcionários para poder oferecer
um atendimento qualificado e produtos que satisfaçam sua clientela, com a
participação de todos os gerentes para o processo de melhoria.
Conforme recomenda também Paladini (1995) e Albrecht (2002), que para
que haja qualidade no processo há a necessidade de treinamento de mão-de-obra e
o envolvimento de todos os níveis de liderança comprometidos e empenhados para
a melhoria.
Neste sentido a administração da Instituição demonstra empenhada para o
processo de melhoria, disponibilizando sempre que necessários funcionários para
treinamento, estando sempre envolvida com o processo de melhoria, aceitando
sugestões dos empregados para atingir os objetivos da organização.
Mas como se sabe que para uma empresa se mantenha viva no mercado, o
cliente deve ser considerada como a principal ferramenta.
70
4.2 MOTIVAÇÃO, COMPORTAMENTO E ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS PARA
UM EXCELENTE RESULTADO.
Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito mais do que
ambientes, tecnologia e processos, que também fazem parte. Neste sentido é
necessário que a equipe esteja motivada, pois seu comportamento e sua atitude são
importantes para que se obtenha um resultado.
A Instituição Financeira possui uma equipe de profissionais qualificados,
sendo que a mesma investe constantemente na qualificação do seu corpo funcional,
oportunizando a este, realizar cursos de qualificação e aperfeiçoamento, como
também oferece a este funcionário, no momento de sua contratação um treinamento
específico ao trabalho. Mas percebe-se também que há necessidade de
treinamentos constantes desses funcionários para acompanhar as mudanças e
também a concorrência.
Mas como a Instituição prima por um excelente atendimento, isto requer
funcionários além de capacitados, trabalhando com prazer, satisfeitos, motivados e
respeitando uns aos outros.
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação
das necessidades de seus participantes, canalizando seus comportamentos,
motivados para a realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se
um clima propício ao aumento da eficácia.
Apesar de que nem todos os funcionários encontrarem-se satisfeitos em
trabalhar nesta cidade, pois vieram de outro estado, deixaram suas famílias, seus
amigos, mas não deixam transparecer esta insatisfação, desempenhando o máximo,
se comprometendo com o atendimento ao público, como também com a
operacionalidade do processo.
O atendimento insatisfatório acaba em não atingir a avaliação máxima nos
critérios de satisfação aos clientes. E isso é uma grande preocupação por parte da
administração, pois diante de uma grande similaridade de produtos e serviços
bancários, o grande diferenciador é a qualidade dos serviços prestados,
71
necessitando de uma equipe motivada para atender. São estes funcionários que
personificam o atendimento e a própria empresa.
O comprometimento funcional pode apresentar uma vantagem competitiva
visto que, na busca permanente por qualidade e excelência, a Instituição necessita
do investimento das pessoas no trabalho.
Um grupo comprometido é um recurso disponível para levar adiante os
objetivos da empresa, pois o comprometimento é a disposição a agir uma vez que
entenda uma forte identificação da pessoa aos valores da organização.
Os funcionários apresentam-se compromissados, motivados, integrados com
a Instituição, desenvolvendo lealdade e preocupação com a mesma, contribuindo
para maior produtividade e qualidade, consequentemente a excelência no
atendimento.
4.3 PROPOSTA DE AÇÃO
Considerando que, diante da grande similaridade dos produtos e serviços
bancários, o grande diferenciador, o que faz o cliente decidir entre uma Instituição
Financeira e outra, é a qualidade dos serviços prestados ou mesmo a excelência no
atendimento, atendendo o cliente conforme suas necessidades.
Como a Instituição Financeira segue uma política de desenvolvimento de
equipe comprometida com a excelência no atendimento aos clientes e está alinhada
a visão e aos valores da Instituição;
E que por a Instituição estar atuante em Caçador-SC há menos tempo que a
concorrência, precisa conquistar esses clientes já fidelizados por outra Instituição;
Sabe-se que o perfil de cliente da Instituição Financeira é usuário de outra
Instituição, cabendo-lhe ter um diferencial para mantê-lo;
Analisando os resultados do questionário aplicado aos clientes, mesmo
sabendo que os clientes e usuários estão satisfeito com a instituição, cabe a mesma
criar alternativas que possibilite assegurar um melhoramento na qualidade de seus
serviços.
Para isso o referido trabalho de conclusão de curso apresentará a Instituição
Financeira de Caçador-SC, a seguinte proposta de ação:
72
4.3.1 Reestruturação da Estrutura Física
Propõem-se a Instituição Financeira reestruturar o Layout da agência, visto
que a mesma não possui estrutura física adequada, e conforme foi constatado
através da pesquisa, este item obteve insatisfação. Nota-se que com o aumento
significativo do número de clientes pessoa jurídica aumentaram consideravelmente a
quantidade de rotinas necessitando de atendimento a estes clientes. Neste sentido
faz-se necessário a instalação de mais um ponto de atendimento a esses clientes,
identificado como plataforma para atendimento pessoa jurídica.
A alternativa proposta é abrir o espaço existente ao lado dos caixas, onde tem
acesso ao espaço ocupado pela gerente de negócios na parte superior da agência,
colocando mais um birô1, necessitando somente da instalação de pontos lógicos
elétricos, criando assim mais uma área de atendimento aos clientes.
Assim, quando os clientes pessoa jurídica vierem à agência, existirá um local
reservado para tratar de negócios.
A Instituição possui uma equipe de venda, sendo a gerencia de negócio e
gerente geral, assim quando estes visitam os empresários sempre foram muito bem
recepcionado em um local adequado para tratar de negócio, assim sendo, a
Instituição necessita com urgência adequar o espaço, proporcionando assim um
local para reuniões com estes clientes, separado do atendimento normal, um local
reservado para este fim, importante para o cliente e para a Instituição.
Como a Instituição já possui micro, birô e funcionário na área de negócio,
necessita somente da alteração física.
1
Escrivaninha com gavetas, mesa de trabalho.
73
4.3.2 Suporte Operacional.
Ampliar o suporte operacional da agência, disponibilizando mais um
funcionário na retaguarda confeccionando e atualizando cadastros, tanto pessoa
física e jurídica, pois o cadastro faz parte da documentação exigida para abertura de
conta, sendo muito importante para a decisão do crédito, como também para
agilização das operações.
Para isso deve-se liberar o estagiário existente para esta função, visto que
hoje a Instituição possui uma plataforma de atendimento com seis birôs, sendo dois
para plataforma de serviço e atendimento pessoa física, um para gerência adjunta,
um gerência geral, um operador de negócios pessoa física e um somente para
pessoa jurídica, necessitando de mais um funcionário para confeccionar os
documentos para cadastro que chegam a agência, recepcionar os documentos dos
clientes, dar um direcionamento a estes documentos.
Como foi visto muitos cadastros encontram-se desatualizados e também
cadastros novos precisando ser confeccionados para a consolidação da venda.
A alternativa é que seja instalada ao lado do funcionário que já atende a
pessoa jurídica, mais um birô e um micro que se encontra na retaguarda, ficando
assim os dois atendentes pessoa jurídica.
Desta
forma
será
mais
um
funcionário
atendendo,
recepcionando
documentação e atendendo melhor o cliente, qualificando o atendimento.
4.3.3 Flexibilizar o Atendimento
Fexibilizar é ser capaz de mudar e adaptar rapidamente a operação conforme
a necessidade do cliente. Assim sabe-se que o cliente é a peça fundamental para a
sobrevivência da Instituição, e umas das formas de assegurar a sobrevivência é
praticar as mesmas atividades utilizadas pela concorrência, mas com procedimentos
ou técnicas diferentes. Assim deve-se encontrar algo que acrescente valor ao seu
74
produto ou serviço, excedendo a satisfação e surpreendendo o cliente, ampliando a
capacidade de competição.
Por isso na Instituição há a necessidade de inovar, acrescentar um diferencial
competitivo ao cliente, escolhendo atividades diferentes daquelas praticadas pela
concorrência, ou ainda, praticar as mesmas atividades, mas com procedimentos ou
técnicas diferentes.
Assim
sendo deve
a
Instituição, através
de
seus
administradores,
disponibilizar um funcionário na linha de frente, recepcionando os clientes, ficando
permanentemente na recepção, ou seja, na entrada da agência. Na recepção ao
cliente é fundamental que ele obtenha uma boa impressão sobre o seu trabalho e/
ou empresa, pois receber o cliente bem é vital. Para isso é necessário que o
funcionário que for designado para ficar na linha de frente, possua algumas atitudes
e comportamentos que serão necessários, devendo a administração treiná-lo para
desempenhar tal função. Assim este funcionário deve: Cumprimentar os clientes
com entusiasmo, sorrir com um sorriso sincero, perguntar no que pode servi-lo,
escutar o cliente com atenção, ser gentil, prestativo indo ao encontro do cliente,
mantendo um bom humor em todas as circunstâncias, sendo cordial, alegre, otimista
e com atitudes positivas demonstrando tranqüilidade e sinceridade, recepcionando e
dando um direcionamento ao cliente.
Como a Instituição possui seis funcionários e duas estagiárias, sugere que
seja liberada uma estagiária, visto que o custo de investimento é menor também.
Pois é necessário que contrate pessoas que gostem de outras pessoas,
mantendo pessoas que aceitem e excutem com entusiasmo o que é preciso fazer
para satisfazer o cliente.
Sabe-se que para mantermos um bom relacionamento interpessoal é
importante valorizar as pessoas com as quais mantemos contatos. Por isso é
fundamental desenvolver uma personalidade positiva.
75
4.3.4 Criação do Caixa Retaguarda
Como o fluxo de pessoas para atendimento ao caixa é intenso principalmente
nos dias de pico, sugere-se que a Instituição implante um caixa retaguarda para
atender estes clientes.
Como a Instituição possui dois caixas fixos instalados na linha de frente
atendendo através de senhas, e conforme constatado o tempo de espera para
atender estes clientes tem aumentado consideravelmente. Este será um terceiro
caixa que não será fixo, e também não estará na linha de frente, ficará na
retaguarda e abrirá somente quando for necessário, atendendo aqueles clientes,
principalmente empresários que vêm à agência, e que precisam de um atendimento
diferenciado, pois se sabe que estes também precisam estar atendendo seus
clientes e fazendo negócios. Fixar o caixa na retaguarda também será uma maneira
de não constranger os usuários. Como existem funcionários já treinados para
atendimento ao caixa e a Instituição possui caixas sem serem utilizados, e possui
espaço, a implantação deste novo caixa irá agregar qualidade no atendimento,
fortalecendo ainda mais o valor que o cliente possui da Instituição.
A justificativa para esta ação é que a Instituição possui uma carteira de cliente
pessoa jurídica (varejo) e uma enorme carteira de clientes corporativo, sendo estes
as grandes empresas que são acompanhadas pela gerencia corporativa da
superintendência regional por tratar de clientes especiais, necessitando também de
atendimento condizente. Sabe-se também que a maior rentabilidade são destes
clientes corporativos, são eles que contribuem para que cada meta seja alcançada,
superando a carteira pessoa física.
Por isso há a necessidade de prestar um atendimento diferenciado, com
rapidez para estes clientes que são o sustento da agência.
76
4.3.5 Reuniões Periódicas
As reuniões são de grande valia para a empresa e funcionário, pois é através
dela que sabemos as metas que precisa ser atingida, avalia os resultados, dando
oportunidade de descobrir se está no caminho certo para o alcance dos objetivos e
como fazer atingi-lo.
Um bom gestor deve manter os profissionais informados sobre a estratégia da
empresa e cuidar para que cada um desempenhe o papel necessário para que a
meta seja alcançada. A cada reunião há inovação do conhecimento, fortalecendo
ainda mais os objetivos da Instituição.
Tendo analisado que são poucas as reuniões, sugere-se que sejam feitas
reuniões quinzenais, sendo coordenada pela gerencia geral e abrindo espaço para a
participação de todos.
Nesta reunião serão feitas avaliações e revisões dos seus serviços e
produtos, e dos resultados obtidos, objetivando oportunidades para melhorar a
qualidade dos mesmos. Também a reunião dará oportunidade para que cada
funcionário participe, expondo suas dificuldades, suas idéias, contribuindo de
alguma maneira no que se refere aos produtos que domina, multiplicando assim
conhecimento, focando sempre na importância do cliente e do excelente
atendimento ao cliente.
A reunião que será coordenada pela gerencia administrativa, sendo estas
com objetivo de estipular metas para cada funcionário, envolvendo toda equipe para
alcance dos resultados, e motivando com premiação para aquele funcionário que
alcançar ou superar a meta, reconhecendo o sucesso do resultado. Esta premiação
será de prêmio em dinheiro, como também dias de folga negociada com a
administração.
Na reunião de final do mês onde serão apresentados os resultados das metas
com a equipe, e sugere a liderança que ofereça como agradecimento pelo resultado
alcançado, um café da manhã com a equipe, motivando a participação de toda
equipe, resultando num belo momento de confraternização e agradecimento pelo
77
resultado alcançado. Isso fará com que a administração contribua para formação de
uma equipe forte.
4.3.6 Capacitação Interpessoal
Sabe-se que dentre os serviços prestados ao cliente, o bom atendimento
destaca-se de modo especial, como forte instrumento de diferenciação.
Para que o funcionário possa desempenhar um excelente atendimento aos
clientes, este deve possuir habilidades, ou seja, comportamentos e atitudes. Estes
comportamentos e atitudes podem ser treinadas ou educadas. Para isso a
Instituição deve oferecer treinamento específico a seus funcionários, principalmente
no que se refere a relacionamento interpessoal, como o cumprimento ao cliente com
entusiasmo, o sorriso sincero, atitude de cooperação, e outros necessário para que
o cliente se sinta valorizado e importante.
Este treinamento ao funcionário pode ser aplicado pelos próprios gestores da
Instituição, como também deve ser individualizado ao mesmo. Como estes gestores
possuem habilidades e também conhecimento, pois já foram treinadas para assumir
sua função, poderão multiplicar e contribuir para que o resultado seja atingido,
resultando assim em realização do cliente interno e satisfação do cliente externo.
4.3.7 Capacitação em Vendas
Aprimorar as habilidades de toda a equipe mercadológica, investindo em
treinamento aos profissionais de venda, orientado para a satisfação do cliente, o
conceitos de qualidade total e técnicas de relacionamento, só assim mais negócios
poderão ser efetivados. Com este treinamento seria implantados na Instituição mais
profissionais envolvidos e comprometidos com a venda, com habilidades,
determinação e vontade de fechar negócios, possuindo conhecimento daquilo que
se vende, visto que muitos produtos são lançados antes mesmo desses funcionários
78
conhecê-lo, assim o treinamento oportunizaria um maior conhecimento, como
também um comportamento profissional com iniciativa de diálogo com o cliente.
Neste sentido será proposto a Instituição a liberação de mais treinamento
para a equipe mercadológica. Como a Instituição é bem estruturada, possuindo
profissionais altamente capacitados, dando suporte quando solicitado, e sendo este
ministrado pela gestão de pessoas da Agência central, o treinamento será solicitado
à administração local, que será encaminhada a agencia central, a qual
disponibilizará sempre que for solicitada ou quando forem implantados novos
produtos o referido treinamento.
O
treinamento
de
princípio
atenderia
aqueles
profissionais
ligados
diretamente à área mercadológica, mas sendo estendida a todos os colaboradores.
4.3.8 Normalização do Atendimento ao Telefone
Quando você atende ao telefone, a imagem da Instituição é percebida do
outro lado da linha, assim sendo o pronto atendimento causa excelente impressão.
Neste sentido faz-se necessário que normatize o atendimento, visto que a
Instituição não possui telefonista, necessitando que se treinem todos os funcionários
para o atendimento ao telefone, como também da maneira que deve ser atendido,
cabendo a administração, ou seja, seus gestores a instruir seus funcionários quanto
à correta maneira de atendê-lo, cativando o cliente através de um fantástico
atendimento.
Assim para que o atendimento ao telefone seja normatizado e o cliente
satisfeito alguns passos devem ser seguidos e dado prioridade:
O funcionário deve estar atento para atender ao telefone sempre no primeiro
toque, cumprimentando o cliente, dando o seu nome e colocando á disposição. Tudo
isso com ênfase e com calor humano.
O tom de voz é importante no atendimento telefônico, quanto à postura do
corpo é importante no atendimento pessoal. Se o “corpo fala”, o tom da voz também
“fala” e diz muito ao cliente. Pelo tom da voz, o cliente percebe sinceridade, boa
vontade, disposição, gentileza, etc.
Coloque-se à disposição do cliente, mostrando prestativo.
79
Escute com atenção e com concentração, deixando o cliente falar, prestando
atenção nos detalhes anotando os pontos principais e os dados fornecidos pelo
cliente.
Seja empático. Imagine como se fosse o cliente. Ponha-se na “pele dele”. Isso
facilita a compreensão.
Certifique de que você entendeu tudo, senão pergunte e peça a gentileza do
cliente confirmar o que você entendeu.
Informe com clareza e objetividade o que for pertinente à colocação do
cliente.
Seja ágil na solução, no atendimento, visto que uma chamada toma tempo e
tempo é dinheiro. Por isso deve ser objetivo, ficar atento, sintonizando com o ritmo
de cada cliente.
Certifique-se de que o cliente entendeu, que concorda e está satisfeito, caso
contrário repita, use outros meio, explicando pacientemente. Evite ao máximo
concluir um contato com a insatisfação do cliente.
Pergunte em que mais você pode ajudar o cliente, não medindo esforço para
oferecer algo a mais.
Despeça-se de forma calorosa, ratificando a sua sempre disponibilidade,
convidando a retornar, fazer uma visita. Agradeça a ligação. Use a palavra mágica
“obrigada”. Deseje bons negócios e/ou um excelente dia para o cliente.
80
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho foi guiado pelo objetivo geral de propor ações
estratégicas para uma Instituição Financeira situada na cidade de Caçador-SC para
que haja excelência e eficácia no atendimento
Para alcançar o objetivo proposto, este foi desenvolvido em três objetivos
específicos que serão relatados a seguir.
Inicialmente procurou-se analisar a qualidade do atendimento e dos serviços
prestados em relação à necessidade do cliente, da referida instituição, concluindo-se
que, para prestar um atendimento excelente, sendo este o objetivo da referida
instituição, criando um diferencial, já que o produto é o mesmo entre uma instituição
e outra e o diferencial é a maneira com que o cliente é atendido na identificação de
suas necessidades e no atendimento às suas expectativas, conseqüente, gerando a
satisfação do mesmo. Ao se buscar esta excelência, várias prioridades devem ser
analisadas, tais como: oferecer um espaço físico adequado para que os clientes
sejam bem atendidos, oferecer o produto certo conforme sua necessidade,
agilizando as operações bancárias, funcionários recepcionando o cliente e dando
direcionamento para que então estes clientes sejam atendidos com rapidez e de
maneira satisfatória, recebendo um excelente atendimento.
Diante da conclusão exposta, sugere-se que seja disponibilizada uma
retaguarda, uma equipe comprometida na concretização de negócios, pessoal da
linha de frentes recepcionando os clientes, com atitudes e comportamentos que faça
a diferença e que auxiliem para um excelente atendimento, adequando também o
espaço físico para proporcionar comodidade aos clientes, principalmente os
empresários que vêem a agência, recepcionando em um local reservado para
negócios. Também treinamentos para que estes funcionários estejam sempre
atualizados oferecendo sempre um serviço com qualidade resultando em satisfação
para o cliente.
Na seqüência, buscou-se averiguar como está a motivação dos funcionários,
identificando o comportamento e atitudes de sua equipe, perante o atendimento aos
clientes, visto que os recursos humanos desempenham papel importante para
81
obtenção da qualidade, necessitando de um gerenciamento do comportamento das
pessoas, para poder alcançar os resultados, compreendendo quais são os
motivadores do comportamento humano relacionada com a obtenção da qualidade.
Diante do exposto sugere-se que os gestores valorizem mais seu quadro
funcional, fazendo reuniões periódicas, dando oportunidade para que estes
participem para o alcance dos objetivos, contribuindo com suas idéias, suas
opiniões, assim, reconhecendo o sucesso da equipe de venda através de
bonificação ou prêmios ao funcionário destaque, conquistando e fortalecendo sua
equipe e atingindo os objetivos da Instituição.
Por fim, foram feitas propostas de ações para a melhoria no atendimento e
serviços aos clientes, sendo que o atendimento de qualidade não pode ser
dissociado do lado humano, pois são as pessoas os verdadeiros responsáveis pela
qualidade nos serviços, necessitando de um perfil ajustado aos relacionamentos
com os clientes, possuindo habilidades em lidar com as pessoas, tendo orgulho de
sua empresa e de seu trabalho, sendo necessário, para o alcance dos fatores acima
relacionados, o desenvolvimento de estratégias para segmentar os clientes de
acordo com suas expectativas em relação ao atendimento e, com isto, descobrindo
o que são exatamente essas expectativas e ajustá-las de modo que correspondam a
sua capacidade de prestar o atendimento. A excelência no atendimento implica
também na necessidade de atingir a avaliação máxima em todos os critérios de
avaliação, e não apresentar problemas com relacionamento com o cliente,
destacando-se como superior à concorrência, fixando e mantendo uma imagem
positiva junto à comunidade.
Diante do exposto, conclui-se que para uma instituição prestar um serviço
com excelência no atendimento, sendo eficiente e eficaz na prestação de seus
serviços, a mesma precisa estar voltada a todos os aspectos acima mencionados,
para, desta forma, conquistar a satisfação de seu cliente e sua fidelização, atingindo
suas necessidades e, ao mesmo tempo, atingindo os objetivos da instituição no que
se refere à venda de seus produtos, a qualidade de seu atendimento, não menos
importante, a segurabilidade que a mesma precisa ao desenvolver ditas atividade.
Diante do que foi acima exposto, sugere-se que sejam feitas avaliações
constantes de seu serviços, capacitando seus funcionários, comprometendo e
envolvendo toda a equipe para poder prestar um melhor serviço, atraindo mais sua
clientela , garantindo desta forma, a competitividade.
82
Ao finalizar este trabalho, as propostas sugeridas a empresa objeto deste
estudo buscam a constante melhoria e excelência no atendimento e em seus
serviços, buscando desta forma satisfazer seus clientes oferecendo um atendimento
eficiente e eficaz conquistando e fidelizando sua clientela.
83
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87
ANEXO
88
Questionário de Avaliação
Como você avalia os itens descritos abaixo:
Ótimo
Competência dos funcionários
Disposição dos funcionários
Responsabilidades dos funcionários
Conhecimento dos funcionários
Informações e comunicações
precisas
Atendimento individualizado
Orientação e direcionamento
Atitudes dos funcionários e
gerentes
Receptividade
Tempo de espera para atendimento
Agilização nas operações
Confiança segurança, credibilidade
Produtos e serviços oferecidos
Instalações física e visual da
agência
Bom
Ruim
Péssimo

TCC - Janice

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