1 CROSS CULTURAL STUDY OF LEADERSHIP IN PUBLIC

CROSS CULTURAL STUDY OF LEADERSHIP IN PUBLIC RELATIONS AND
COMMUNICATION MANAGEMENT. RESULTS OF A SURVEY IN BRAZIL
ATHAYDES, Andréia (ULBRA/Brazil)1
BECKER, Gustavo Hasse (ULBRA/Brazil)2
COGO, Rodrigo (ABERJE/Brazil)3
FURLANETTO, Mateus (ABERJE/Brazil)4
NASSAR, Paulo (ABERJE/Brasil)5
1 Apresentação
1.1 Contexto da Profissão no Brasil
No Brasil, Relações Públicas é uma profissão regulamentada por uma legislação federal
(Lei n. 5.377, de 11/12.1967), que estabeleceu a constituição de um Conselho Federal e seis
Conselhos Regionais a ele subordinados (Sistema CONFERP), cuja principal função é zelar pelo
cumprimento do código de ética, bem como pelo exercício legal desta profissão. A
regulamentação da profissão no país determina que os profissionais atuantes na área devam, além
de comprovar a graduação específica em Relações Públicas, providenciar o seu registro
profissional no Conselho Regional de sua região de domicílio. Na década de 90, o Sistema
CONFERP organizou uma ampla discussão com a categoria, denominada Parlamento Nacional
das Relações Públicas, com o intuito de rever alguns aspectos da legislação, especialmente, a
obrigatoriedade do registro profissional. Após cinco de anos de discussão (1992-1997), o
documento final foi entregue à categoria durante o Congresso Brasileiro de Relações Públicas, na
cidade de Salvador/Bahia, cujas principais decisões foram: a manutenção da obrigatoriedade do
registro profissional para exercício profissional; a possibilidade de ampliar os requisitos para
obtenção do registro profissional, especialmente no caso dos profissionais com outras graduações
(administração, jornalismo, publicidade, etc), mas com a pós-graduação específica em Relações
Docente e Vice-Diretora de Relações Internacionais da Universidade Luterana do Brasil. CV disponível
em http://lattes.cnpq.br/7916531255322193
2 Docente e Diretor de Extensão da Universidade Luterana do Brasil. CV disponível em
http://lattes.cnpq.br/1253036668751630
3 Consultor de pesquisa qualitativa e tendências da Ideafix Estudos Corporativos,
Mestrando da
Universidade de São Paulo e GENN – Grupo de Estudos de Novas Narrativas. CV disponível em
http://lattes.cnpq.br/3931788547598397
4 Gerente de Relações Públicas da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial e Docente da
Faculdade Cásper Líbero e GENN – Grupo de Estudos de Novas Narrativas. CV disponível em:
http://lattes.cnpq.br/1320880809661088
5 Diretor-Geral da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, Docente da Universidade de São
Paulo e GENN – Grupo de Estudos de Novas Narrativas. CV disponível em:
http://lattes.cnpq.br/1102614034104197
1
1
Públicas. Até o presente momento, o Sistema CONFERP busca a sistematização legal desse
desejo dos profissionais brasileiros de relações públicas.
Com relação à formação profissional, esta se dá em nível de graduação universitária.
Cerca de 120 instituições de ensino superior brasileiras oferecem a formação em Relações
Públicas, em cursos cuja duração pode variar entre sete a dez semestres. Paralelamente, há,
também, a oferta de cursos de pós-graduação na área, em três níveis: especialização, mestrado e
doutorado, contabilizando uma oferta de mais de 100 programas nos principais estados
brasileiros. Nas últimas duas décadas, proliferou o número de cursos de pós-graduação, em nível
de mestrado e doutorado, especialmente nas regiões sudeste e sul.
A legislação brasileira, no que diz respeito à formação profissional, prevê um percentual
aproximado de cerca de 40% de disciplinas comuns que permeiam a formação em relações
públicas, jornalismo e publicidade & propaganda. Desta forma, os profissionais destas três áreas
detêm um conhecimento comum, fato que lhes oportuniza atuar no contexto da comunicação
organizacional, como poderá ser observado adiante, nos resultados que serão apresentados.
Em função de características geográficas do Brasil, bem como de sua colonização, o
mesmo apresenta diferenças marcantes entre suas várias regiões, seja do ponto de vista
demográfico como econômico ou industrial, fato que gera o surgimento de características
bastante peculiares em cada uma destas regiões. Tais peculiaridades influenciam, também, no
exercício da atividade de relações públicas, tornando a região sudeste (onde se encontra São
Paulo – a maior cidade do país) a mais desenvolvida economicamente. E o exercício de relações
públicas acompanha esta tendência.
1.2 Contexo da Pesquisa
Os resultados aqui apresentados integram uma pesquisa de caráter internacional,
envolvendo 18 países de diferentes continentes, sob coordenação da Universidade do
Alabama/Estados Unidos. O principal objetivo foi conhecer como as constantes e rápidas
mudanças politicas, econômicas e sociais estão impactando nas rotinas e desempenho dos
gestores em Relações Públicas e Comunicação frente às respectivas equipes e organizações. Para
isso, foram utilizados dois instrumentos de coleta de dados: entrevista em profundidade
(qualitativa) e um questionário com acesso online (quantitativo), cujo roteiro e perguntas
respectivamente foram idênticos nos países participantes.
Os resultados aqui apresentados dizem respeito ao questionário (quantitativo) online
(www.leadership-survey.net), disponibilizado durante todo o mês de junho de 2012, obtendo
resposta de 303 profissionais brasileiros da área. A divulgação desta investigação se deu através
2
de portais corporativos de intituições como: Conselhos Federal e Regional de RP, Associação
Brasileira de RP, Associação Brasileira de Agências de Comunicação, Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial, Fórum de Coordenadores de Cursos de RP, sites e blogs relacionados
à área de RP, mailing do curso de RP ao qual estão vinculados os pesquisadores responsáveis,
bem como através de contatos pessoais dos referidos pesquisadores.
2 Perfil dos Profissionais Participantes da Pesquisa
As principais características dos 303 profissionais brasileiros que participaram da
pesquisa são as seguintes: 72,9% são mulheres (n = 221) e 27,1% são homens (n = 81). A
maioria deles é relativamente jovem, com menos de 35 anos (n = 161, 53,1%), mas também se
obteve, embora numa escala menor, a participação de um perfil sênior, com mais de 55 anos (n =
26, 8,6%). Em função deste perfil mais jovem, a predominância do tempo de experiência
profissional na área ficou abaixo de 11 anos (n = 158, 52,1%).
Relativamente ao tipo de organização em que estes profissionais atuam, a predominância
está nas organizações privadas (n = 95, 30,3%). As agências de RP ou de comunicação
congregam uma faixa menos expressiva (n = 50, 15,9%), enquanto que os profissionais
autônomos correspondem a 10,2% dos participantes (n = 32). Em seu contexto de atuação, cerca
de um terço deles (n = 97, 32%) exerce função de liderança em seu ambiente de trabalho que, em
cerca de 54,9% dos casos (n = 166), tem menos de cinco pessoas atuando na área.
A formação profissional dos participantes desta investigação é predominantemente em
relações públicas e comunicação estratégica (n = 180, 59,4%), seguida da formação em
jornalismo. Da totalidade de respondentes, 40,3% (n = 122) têm no bacharelado sua formação
máxima. Paralelamente, se somados os participantes detentores de pós-graduação (nos níveis de
especialização, mestrado e doutorado), chega-se a 58,8% (n = 178) da totalidade. Tal fato denota
uma preocupação que vem se mostrando crescente no Brasil, desde a última década, na busca por
maior qualificação na área da comunicação organizacional.
TABLE 1 : Categorical Demographic Profiles of the Respondents – Brazil 2012
Categorical Variables
Total Sample Size (N=303)
Frecuency
Percentage
3
(n)
Gender
Female
Male
221
82
72,9
27,1
161
71
45
26
53,1
23,4
14,9
8,6
Age
Less than 36 years
36-45 years
46-55 years
More than 55 years
Years of professional experience in PR
Less than 11 years
158
52,1
11 to 20 years
85
28,1
More than 20 years
60
19,8
Type of organization working for
Private organization
95
30,3
Non-profit, governament, political, and educational institutions
88
28,1
Agency only
50
15,9
Public organization
45
14,3
Self-employed only
32
10,2
Resposta indefinida
3
1
Levels between your position and the highest ranked communication leader in your organization
I’m the top leader in public relations
97
32
1 reporting level
83
27,4
Combined 2, 3, 4 or more options
123
40,6
You work in a communication unit or function that includes
Fewer than 5 professionals
166
54,8
5-15 professionals
80
26,4
More than 25 professionals
36
11,9
16-25 professionals
21
6,9
Level of education
Bachelor’s (or formal university) degree
122
40,26
Especialização (pós-graduação Lato Sensu)
80
26,40
Master’s degree (formal graduate school degree)
72
23,76
Doctoral degree (highest graduate school academic degree)
26
8,58
High school graduation or equivalent
3
1,0
Major or primary area of study
Public
relations,
communication
management,
strategic
180
59,4
communication,
corporate
communication,
organizational
communication, or public relations and advertising
Journalism studies
60
19.8
Advertising or marketing
29
9,57
Business administration, general business, or management
11
3,63
Communication and media studies
8
2,64
Humanities (history, linguistics, literature, philosophy, speech, etc.)
5
1,65
Social sciences (anthropology, political studies, psychology, sociology,
4
1,32
etc.)
Engenharia
2
0,66
Desenvolvimento e Meio Ambiente
1
0.33
Não responderam
3
1,0
Base = 303 respondentes
4
3 Temas Importantes do Campo das Relações Públicas e Comunicação Social
Na primeira parte do questionário online, buscou-se conhecer quais seriam as principais
preocupações dos gestores de Relações Públicas e Comunicação no seu dia-a-dia e as condições
mais adequadas para que eles pudessem exercer, com sucesso, a liderança da área nas respectivas
organizações às quais estavam vinculados. Na primeira questão, em uma escala de 1 a 7, onde
"1" é igual a "pouco" e "7" igual a "muito", os participantes opinaram sobre o grau de
importância que eles ou os seus gestores atribuíam para 10 temas já pré-estabelecidos pela
equipe de pesquisa. Na segunda, os participantes deveriam eleger, dentre os mesmos 10 temas
listados anteriormente, qual deles seria o de maior importância para eles ou os seus gestores de
RP e comunicação, caso não fossem eles o líder da área na sua organização. Os resultados
obtidos são demonstrados nas Tabelas 2 e 3, apresentadas na próxima subseção.
Já a terceira questão, cujo resultado está apresentado na Tabela 4, sondou sobre as
condições e/ou qualidades que os participantes acreditam serem importantes para que se possa
exercer com sucesso a liderança da área nas organizações para as quais os respondentes
trabalham. Salienta-se, ainda, que para cada uma das questões relacionadas com os temas mais
importantes, foi permitido ao participante a possibilidade de acrescentar nova opção, caso as
apresentadas não correspondessem a sua opinião. As poucas manifestações nesse sentido apenas
demonstravam um complemento de ideia para a opção já escolhida e, portanto, não alteraram os
resultados abaixo apresentados.
3.1 Importância dos Assuntos para os Líderes de RP e Comunicação
Na tabela 2, é apresentada a valoração (de 1 a 7) dos profissionais brasileiros sobre
os 10 temas de maior importância, atualmente, para os líderes na área. “Estar preparado
para lidar eficazmente com as crises” surgiu como o tópico de maior relevância entre os
participantes (M= 6,50 ; SD = 0,92), seguido de “lidar com a velocidade e volume do fluxo
de informação” (M = 6,46 ; SD = 0,93) e “melhorar os indicadores da eficácia da
comunicação para demonstrar o valor” (M = 6,34 ; SD =0,98). Já os temas “melhorar a
imagem da profissão de Relações Públicas / Gestão da Comunicação” (M = 5,64 ; SD =
1,55) e “atender as necessidades de comunicação em culturas diversas e mercados
globalizados” (M = 5,82 ; SD = 1,13) não foram os de maior preocupação e interesse da
amostra pesquisada. As principais preocupações apontadas acima são pertinentes ao perfil
5
dos líderes brasileiros da área, principalmente se considerarmos que, na última década,
muitas organizações brasileiras e ou multinacionais sediadas no Brasil tiveram crises
institucionais e financeiras, com forte repercussão na mídia e, portanto, um abalo em sua
imagem e credibilidade. Já a preocupação com a velocidade e volume do fluxo de
informação diz respeito a todas as profissões, muito embora, no caso dos profissionais da
comunicação, a nossa matéria-prima seja a informação. As novas tecnologias possibilitaram
um acesso mais rápido e em tempo real à informação, ocasionando uma exigência maior do
cidadão que busca respostas rápidas e precisas para suas demandas. E, portanto, os
profissionais da comunicação, responsável pelo gerenciamento de informações da sua
organização estão buscando mecanismos que possam facilitar a seleção e disseminação da
informação realmente prioritária. Em relação aos indicadores de mensuração de eficácia,
temos duas situações que explicam essa preocupação por parte dos profissionais: a) já
aumenta o consenso entre gestores de organização brasileiras de que os resultados de
comunicação são tangíveis, principalmente quando nos referimos ao valor financeiro das
marcas no mundo; b) os profissionais brasileiros estão sendo cada vez mais cobrados pelos
gestores das organizações nesse quesito, até porque os próprios profissionais de
comunicação vêm solicitando uma maior participação no processo de tomada de decisão nas
organizações. Logo, essa conquista se dará a partir do momento em que os profissionais
conseguirem comprovar adequadamente o resultado de suas estratégias e ações.
Em relação ao pouco interesse sobre a gestão da comunicação para a diversidade
cultural, existem dois fatores que podem explicar tal fato: a) o Brasil é um país multicultural
desde a sua colonização e, portanto, é provável que os profissionais brasileiros naturalmente
estejam habituados a lidar com essa diversidade, principalmente quando estamos nos
reportando a organizações com atuação nacional; b) poucas são as organizações brasileiras
com atuação internacional. Portanto, lidar com mercados globalizados ainda não é uma
rotina para a maioria dos profissionais brasileiros. Possivelmente, com o desenvolvimento
econômico do Brasil, ocasionado pela estabilidade econômica, a elevação da renda de uma
parcela considerável da população, o crescimento do mercado interno de bens de consumo,
entre outros, o que torna o país a 6.ª economia mundial, alavancará um processo mais
intenso de globalização das organizações brasileiras, exigindo que os profissionais de
comunicação se preparem para atender às demandas decorrentes dessa situação.
6
Em relação ao tema de melhoria da imagem da profissão, também é provável que os
profissionais brasileiros ainda não consigam visualizar-se como parte de uma categoria
profissional que, atuando conjuntamente, poderá conquistar maior compreensão e
reconhecimento da opinião pública. Percebe-se isso ao se verificar o pequeno número de
profissionais associados às entidades de classe existentes no Brasil, como a Associação
Brasileira de Relações Públicas e outras.
TABLE 2 – Participant’s Evaluation of Most Important Issue – Brazil 2012
Participant’s Evaluation of Most Important Issues to Communication Leader M
SD
Being prepared to deal effectively with crises that may arise
Dealing with the speed and volume of information flow
Improving the measurement of communication effectiveness to demonstrate value
Dealing with growing demands for transparency of communications and operations
Improving employee engagement and commitment in the workplace
Managing the digital revolution and rise of social media
Finding, developing and retaining highly talented communication professionals
Meeting increasing demands for corporate social responsibility
Meeting communication needs in diverse cultures and globalizing markets
Improving the image of the public relations/communication management profession
Base = 303 respondentes
0,92
0,93
0,98
1,06
1,11
1,06
1,17
1,22
1,13
1,55
6,50
6,46
6,34
6,25
6,21
6,13
6,02
5,91
5,82
5,64
Note: on a 7-point Likert scale from “a little bit” (1) to “a great deal” of importance
A tabela 3 apresenta, dentre os 10 temas listados na questão 1, qual seria aquele que
o participante da pesquisa acredita ser o mais importante para ele ou o seu líder. Ao ter que
eleger apenas um dos temas, a opinião dos participantes parece ainda estar em formação,
considerando a baixa percentagem em cada uma das opções oferecidas ao responderte.
Contudo, os resultados demonstram uma preocupação maior em “melhorar os indicadores
da eficácia da comunicação para demonstrar o valor”(n = 65 ; 21,5%); “lidar com a
velocidade e volume do fluxo de informação” (n = 53 ; 16,2) e “melhorar a participação
dos colaboradores e comprometimento no trabalho” (n = 49 ; 16,2). Os dois primeiros
temas priorizados já foram justificados anteriormente. Já o terceiro, referente à preocupação
dos líderes de RP e Comunicação com a participação e comprometimento da sua equipe,
deve-se à mudança paragdimática de que as organizações passam a ver os seus funcionários
como capital humano, um dos principais componentes para gerar inovação, produtividade e
competitividade no mercado.
Chama a atenção que os temas “atender às demandas crescentes de
responsabilidade social corporativa” e “gerenciar a revolução digital e a ascensão das
mídias sociais”, em voga nas discussões acadêmicas e de mercado no Brasil, tenham sido
7
considerados como de menor importância para os atuais gestores de RP e Comunicação,
apresentando, ambos, pequenos índices ( n = 11; 3,6%) no ranking abaixo.
TABLE 3 – The Most Important Issue The Communication Leader – Brazil 2012
The most important issue the communication leader.
Improving the measurement of communication effectiveness to
demonstrate value
Dealing with the speed and volume of information flow
Increasing employee engagement and commitment in the workplace
Dealing with growing demands for transparency of communications
and operations
Being prepared to deal effectively with crises that may arise
Meeting communication needs in diverse cultures and globalizing
markets
Finding, developing and retaining highly talented communication
professionals
Improving the image of the public relations/communication
management profession
Managing the digital revolution and rise of social media
Meeting increasing demands for corporate social responsibility
Total
Base = 303 respondentes
Frequency Percentage
65
21,5
53
49
31
17,5
16,2
10,2
25
24
8,3
7,9
22
7,3
12
4,0
11
11
303
3,6
3,6
100.0
3.2 Condições, Competências e Habilidades para o Sucesso da Liderança em RP e
Comunicação
Na tabela 4, visualiza-se a opinião dos profissionais brasileiros sobre quais são as
condições e competências pessoais que garantem êxito na gestão da área. O resultado indica
que esses participantes consideram que “participar de sua organização na tomada de
decisões estratégicas em relação à questão” (M = 6,66 ; DP = 0,70) lhes garante uma
liderança exitosa. Contudo, “possuir conhecimentos de comunicação para desenvolver
estratégias apropriadas, planos e mensagens” ( M = 6,65 ; DP = 0,71) e “fornecer uma
visão convincente de como a comunicação pode ajudar a organização” (M = 6,59 ; DP =
0,78) também são condições consideradas relevantes pelos profissionais pesquisados.
A condição menos valorizada pelos respondentes diz respeito a “ter a capacidade de
desenvolver coligações dentro e fora da organização para lidar com a questão” (M = 6,21 ;
DP = 0,93). Contudo, salienta-se que as respostas dadas a essa pergunta têm uma média
similar, acima de 6, provavelmente demonstrando que os participantes acreditam na
necessidade de um equilíbrio entre essas condições e competências pessoais, já que, por
exemplo, participar do processo de tomada de decisão da organização só será possível se o
8
profissional possuir os conhecimentos técnicos e éticos para assumir esse papel e se, além
disso, ele souber demonstrar aos demais gestores a importância da comunicação para o
sucesso dos objetivos estratégicos. Certamente, uma condição desencadeia a outra.
TABLE 4 – Participant’s Evaluation of Most Important Conditions – Brazil 2012
Participant’s evaluation of most important conditions or leadership personal M
SD
abilities or qualities.
Participating in your organization’s strategic decision-making regarding the issue
Possessing communication knowledge to develop appropriate strategies, plans and
messages
Providing a compelling vision for how communication can help the organization
Possessing a strong ethical orientation and set of values to guide actions
Having the ability to build and manage professional work teams to address the issue
Working in an organization that supports two-way communication and shared power
Having the ability to develop coalitions in and outside the organization to deal with the
issue
6,66 0,70
6.65 0,71
6.59
6,58
6,44
6,22
6,21
0,78
0,76
0,87
1,05
0,93
Base = 303 respondentes
Note: on a 7-point Likert scale from “a little bit” (1) to “a great deal” of importance
3.3 Estratégias e Ações Desenvolvidas pelas Equipes de Comunicação. Strategies and
actions implemented by communication teams
Os resultados a seguir apresentados dizem respeito às estratégias e ações
desenvolvidas pelas equipes de comunicação em relação ao tema definido como sendo o de
maior importância para os participantes ou os seus líderes em comunicação, caso eles não
ocupassem essa posição. Assim, a apresentação dos dados obtidos acompanha a sequência
do tema considerado mais importante para o menos importante. Também, salienta-se que as
estratégicas e ações selecionadas pelos participantes seguiam a escala Likert, onde “1”
correspondia a “pouca implementação” e o “7” a “muita implementação”.
3.3.1 Estratégias ou Ações Desenvolvidas para Melhorar os Indicadores da Eficácia da
Comunicação.
Strategies or actions implemented to improving the measurement of
communication effectiveness to demonstrate value
Considerando que os profissionais brasileiros de RP e Comunicação acreditam que o
tema mais importante, atualmente, para os líderes na área é a “melhoria dos indicadores da
eficácia da comunicação para demonstrar o valor”(n = 65 ; 21,5%), as estratégias e ações
9
(Tabela 5) que eles consideram como muito implementadas por suas respectivas equipes
nesta questão são:
a) o monitoramento e a análise de cobertura da mídia sobre a organização e seus
concorrentes ou clientes (M = 5,32 ; SD = 1,56);
b) a oferta de oficinas sobre indicadores para utilização das melhores práticas (M = 4,92
; SD = 1,73).
A contratação de auditorias externas para fornecer os indicativos de medição e
avaliação (M = 4,37 ; SD = 1,90) está em última posição no ranking, talvez pelo fato de que,
no Brasil, esse tipo de serviço exija um investimento financeiro muito alto, sendo viável
economicamente apenas para organizações de grande porte.
TABLE 5 – Improving The Measurement Of Communication Effectiveness to Demonstrate
Value – Brazil 2012
Improving the measurement of communication effectiveness to demonstrate M
SD
value
Monitoring and analyzing media coverage of the organization and its competitors or
clients
Attending workshops on measurement to learn and adopt best practices
Using business outcome metrics to measure effectiveness at the performance level
Focusing more on nonfinancial performance indicators than financial measures
Hiring external experts to provide measurement skills and develop metrics
Base = 65 respondentes
5,32 1,56
4,92
4,58
4,48
4,37
1,73
1,79
1,77
1,90
3.3.2. Estratégias ou ações implementadas para lidar com a velocidade e o volume do fluxo
de informações Strategies or actions implemented to dealing with the speed and volume of
information flow.
O uso de novas tecnologias para coletar, analisar e distribuir informações e notícias
mais rápido (M = 5,51 ; DP = 1,23), e o desenvolvimento de novas competências e/ou
melhoria dos processos de trabalho em sua unidade (M = 5,36 ; DP = 1,33), são as
estratégias mais utilizadas para lidar com a velocidade e o volume do fluxo de informação,
para aqueles participantes que elegeram esse tema como o mais importante para eles ou o
seu líder em comunicação (N = 53 ; 17,5%). Já a contratação, de consultorias ou agências
externas (M = 4,42 : SD = 1,75), como de novos funcionários para colaborar com essa
questão (M = 4,32 ; SD = 1,60) ocorre com menos freqüência.
10
TABLE 6 – Delaing With The Speed And Volume Of Information Flow – Brazil 2012
Delaing with the speed and volume of information flow
M
SD
Using new technologies to collect, analyze and distribute news and information faster
Developing new skills and/or improving work processes in your unit
Assigning additional work and responsibilities to existing employees in the unit
Increasing the use of external consultants or agencies
Hiring additional permanent or part-time employees
Base = 53 respondentes
5,51
5,36
4,89
4,42
4,32
1,23
1,33
1,55
1,75
1,60
3.3.3 Estratégias ou Ações utilizadas para Melhorar a Participação dos
Colaboradores e Comprometimento no Trabalho Strategies or actions implemented to
Increase Employee Engagement and Commitment in the Workplace
Para os participantes que consideraram que a principal preocupação do seu líder de
comunicação é a “melhoria da participação dos colaboradores e o comprometimento no
trabalho” (N = 49; 16,2%), as estratégias e ações mais utilizadas (Tabela 7) para atingir esse
propósito foram a “criação de um clima positivo de comunicação para aumentar o
comprometimento dos colaboradores” (M = 5,63; SD = 1,52); e a “facilitação da
transferência de conhecimentos e melhores práticas entre as unidades da organização” ( M =
5,49 : SD = 1,56). Já a “oferta de programas de recompensa e reconhecimento para os
colaboradores” (M = 4,55 ; SD = 1,77), prática bastante defendida pelos profissionais de
recursos humanos nas empresas, recebeu pouca atenção dos profissionais brasileiros.
TABLE 7 - Increasing Employee Engagement and Commitment in the Workplace – Brazil
2012
Increasing Employee Engagement and Commitment in the Workplace
M
SD
Creating a positive communication climate to increase employee commitment
Facilitating the transfer of knowledge and best practices across units in the
organization
Training front-line supervisors to improve their listening and communication skills
Increasing accessibility to, and visibility of senior organizational leaders
5,63
5,49
1,52
1,56
5,12
5,00
4,55
1,64
1,50
1,77
Using reward and recognition programs to honor employees
Base = 49 respondentes
3.3.4 Estratégias ou ações desenvolvidas para lidar com exigências crescentes de
transparência da comunicação e das operações. Strategies or actions implemented to
dealing with growing demands for more transparency of communication and operations.
11
A questão que envolve a transparência da comunicação e das operações da
organização foi considerada por um grupo (N = 31 ; 10.2%) de participantes da pesquisa
como a mais importante para seus respectivos líderes em comunicação. Portanto, para se
atender a essa questão, as estratégias mais utilizadas são decorrentes do “monitoramento das
comunicações dos stakeholders para identificar as preocupações sobre transparência” (M =
5,32 : SD = 1,81) e a “implementação de uma estratégia global para aumentar a
transparência em toda a organização”(M = 5,29 ; SD 1,97). Já a “comunicação direta com
grupos externos para resolver questões de transparência “ (M = 5,00 ; SD = 1,77) é a
estratégia menos utilizada pelos respondentes brasileiros.
TABLE 9 – Dealing With Growing Demands For More Transparency of Communication
And Operations – Brazil 2012
Dealing with growing demands for more transparency of communication and M
SD
operations
Monitoring stakeholder communications to identify transparency concerns
Implementing an overall strategy to increase transparency throughout the organization
Posting more company information on the Internet and/or Intranet
Providing more opportunities for two-way communication between employees and
leaders
Communicating directly with external groups to address transparency issues
Base = 31 respondentes
5,32
5,29
5,23
5,23
1,81
1,97
1,61
1,63
5,00 1,77
3.3.5 Estratégias e Ações Desenvolvidas para Estar Preparado para Lidar de Forma Eficaz
com as Crises Strategies or actions implemented to being prepared to deal effectively with
crises than may arise.
“Implementar programas efetivos de gerenciamento de riscos para reduzir o risco
de crises” (M = 5,76 ; SD = 1,20) e “Desenvolver planos de ação eficazes para momentos
de crise” (M = 5,72 ; SD = 1,31) são as estratégias utilizadas (Tabela 10), para estar
preparado para lidar eficientemente com as crises ( N = 25 ; 8,3%), no caso daqueles
entrevistados que elegeram esse tema como o de maior importância para os seus líderes em
comunicação.
Chama a atenção que a “capacitação de colaboradores por meio de treinamento em
procedimentos de gestão de crise” (M = 5,08 ; SD = 1,53) seja a última estratégia elencada
para a redução do risco de crises, considerando-se que a implantação de programas efetivos
12
de gerenciamento de crises deve contemplar em primeiro lugar a disseminação da
informação entre os possíveis envolvidos.
TABLE 10 – Being Prepared to Deal Effectively With Crisis That May Arise – Brazil 2012
Being prepared to deal effectively with crisis that may arise
M
SD
Implementing effective issues management programs to reduce the risk of crises
Developing effective crisis communication plans for action
Using issue scanning and monitoring technologies to identify and track potential
problems
Educating stakeholders about emergency communications and related response systems
Providing employees with training for crisis management procedures
Base = 25 respondentes
5,76 1,20
5,72 1,31
5,24 1,30
5,16 1,40
5,08 1,53
3.3.6 Estratégias e Ações para Atender as Necessidades de comunicação em Culturas
Diversas e Mercados Globalizados Strategies or actions implemented to meeting
communication needs in diverse cultures and globalizing markets.
Em sexta posição, o atendimento das necessidades comunicacionais para culturas
diversas e mercados globalizados é considerado como o assunto mais importante para
pequena parte dos entrevistados brasileiros (N = 24; 7,9%). E entre as estratégias por eles
elegidas como as principais para suprir essa demanda, destaca-se o “monitoramento e
análise de cobertura da mídia e evolução dos mercados globais”(M = 5,71 ; SD = 1,81) e “a
oferta de programas de formação cultural para os colaboradores” ( M = 5,29 ; SD 1,83).
A “contratação de mais colaboradores com experiência internacional ou
habilidades de linguagem” (M = 4,50 ; SD = 1,87) não é uma estratégia considerada
prioritária pelos respondentes. A propósito, no que se refere a culturas diversas e mercados
globalizados, percebe-se que os respondentes não têm consenso sobre quais seriam as
estratégias e ações mais adequadas para auxiliá-los nesse assunto. Infere-se que, a
colonização multicultural que o Brasil viveu e ainda vive, seja capaz de fazer com que o
profissional brasileiro não se preocupe tanto com essa questão, pois ele já vive essas
diferenças rotineiramente. Outra percepção que podemos ter é que as organizações
brasileiras começaram a buscar os mercados globalizados na última década, sendo, portanto,
ainda um fenômeno recente para a área da comunicação no país.
TABLE 11 – Meeting Communication Needs In Diverse Cultures And Globalizing Markets
– Brazil 2012
13
Meeting communication needs in diverse cultures and globalizing markets
M
SD
Monitoring and analyzing media coverage and developments in global markets
Providing cultural training programs for employees
Implementing a global communication strategy for the organization
Using national experts to guide communication programs in each country of
operation
Hiring more employees with international experience or language abilities
Base = 24 respondentes
5,71
5,29
5,21
5,13
1,81
1,83
2,25
1,98
4,50
1,87
3.3.7 Estratégias e Ações para Encontrar, Desenvolver e Reter Profissionais de
Comunicação Altamente Capacitados Strategies or actions implemented to finding,
developing and retaining highly talented communication professionals.
Na sétima posição, os entrevistados brasileiros elegeram a preocupação em
encontrar, desenvolver e reter profissionais de comunicação como sendo de maior para os
seus líderes. (n = 22; 7,3%). Contudo, esse pequeno grupo de entrevistados não parece ter
consenso sobre as melhores estratégias para atender a essa demanda, já que os resultados
apresentam uma média pequena e um desvio-padrão mais alto.
“Proporcionar uma maior autonomia no trabalho para indivíduos altamente
talentosos”(M = 4,68 ; SD = 2,06) é a estratégia que parece ter um pouco mais de consenso
entre os entrevistados. E, em oposição, a “utilização de empresas de recrutamento para
ajudar a localizar e avaliar os talentos” (M = 3,09 ; SD = 2,0) parece ser o último recurso
dos lideres em comunicação para buscar e desenvolver o seu capital humano.
TABLE 12 – Finding, Developing And Retaining Highly Talented Communication
Professionals – Brazil 2012
Finding, developing and retaining highly talented communication M
SD
professionals
Designing individualized development plans for high potential professionals
Providing greater autonomy on the job to highly talented individuals
Supporting the education of future professionals at universities
Providing superior financial incentives and benefits to top talent
Using search firms to help locate and evaluate talent
Base =22 respondentes
4,68
4,68
4,23
3,91
3,09
2,32
2,06
2,22
2,18
2,00
3.3.8 Estratégias e Ações para Melhorar a Imagem da Profissão de Relações Públicas /
Gestão da Comunicação Strategies and actions to Improve the Image of the Public
Relations/Communication Management Profession
14
Na oitava posição, a melhoria da imagem da profissão de Relações Públicas e Gestão
da Comunicação é apontada pelos entrevistados (N = 12 ; 4%) como sendo a questão mais
importante para o seu líder. A fim de atender a essa demanda (Tabela 13), os respondentes
defendem que “apoiar a formação de futuros profissionais nas universidades” (M = 6,08 ;
SD = 1,31 ) seja a principal estratégia, seguida pela “criação de padrões profissionais e de
comportamentos éticos na organização” (M = 5,92 ; SD = 1, 16)
A “participação ativa em programas e atividades de associações profissionais” não
foi considerada como a principal estratégia (M = 5,33 ; SD = 1,61) para melhorar a imagem
da área.
TABLE 13 – Improving The Image of the Public Relations/Communication Management
Profession – Brazil 2012
Improving the image of the public relations/communication management M
SD
profession
Supporting the education of future professionals at universities
Modeling professional standards and ethical behaviors in your organization
Supporting research to advance knowledge of the value of communication
management
Providing ethics training for team members and/or others in the organization
Participating actively in professional association programs and activities
Base = 12 respondentes
6,08
5,92
5,50
1,31
1,16
2,02
5,42
5,33
1,16
1,61
3.3.9 Estratégias e Ações para Gerenciar a Revolução Digital e a Ascensão das Mídias
Sociais e Atender às Demandas Crescentes de Responsabilidade Social Corporativa
Strategies or actions implemented to manage the digital revolution and rise of social media
and to meet increase demands for corporate social.
A nona e última posição dos temas considerados mais importantes para os líderes em
comunicação trouxe o empate entre as problemáticas da revolução digital e a da
responsabilidade social corporativa (Tabelas 14 e 15). Ambos os assuntos foram elegidos
por um pequeno e idêntico número de entrevistados (N = 11; 3,6%).
Na tabela 14, que apresenta os resultados sobre aspectos da revolução digital, o
“treinamento de membros da equipe e colaboradores nos usos e estratégias de mídia social”
15
é considerado a estratégia mais importante (M = 6,09 ; DP = 0,94) para gerenciar a
revolução digital e a ascensão das mídias sociais.
TABLE 14 – Management The Digital Revolution and Rise of Social Media – Brazil 2012
Managing the digital revolution and rise of social media
Training team members and/or other employees in social media use and strategies
Revising communication strategies to incorporate greater use of social media
Monitoring stakeholder communications on the social web
Creating key performance indicators for measuring social media activities
Hiring employees with specialized digital media skills
Base =11 respondentes
M
SD
6,09
6,09
5,45
5,36
5,27
0,94
1,14
1,97
1,29
1,01
Já na tabela 15, sobre as demandas de responsabilidade social corporativa, os
respondentes acreditam, em sua maioria, que “atrair a atenção do público para as
atividades de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) da organização”(M = 6,09 ; SD =
0,94) seja a principal estratégia. Ela é seguida, em iguais condições (M = 6,00 ; SD = 1,18),
pelas estratégias de “divulgação das realizações de RSC e conquistas dos colaboradores” e
“interação direta com os públicos ou grupos que fazem demandas para as atividades de
RSC”.
TABLE 15 – Meeting Increasing Demands for Corporate Social Responsability– Brazil
2012
Meeting increasing demands for corporate social responsibility
Generating public attention for the organization’s CSR activities
Showcasing CSR achievements and employee accomplishments
Interacting directly with publics or groups who make demands for CSR activities
Convincing organizational leaders of the importance of CSR
Involving more employees in community projects and activities
M
SD
6,09
6,00
6,00
5,55
5,09
0,94
1,18
1,18
1,37
1,22
Base = 11 respondentes
Sobre estas últimas posições no ranking, surpreende que um tema tão em voga como
as mídias sociais seja apontado como uma demanda muito importante para um pequeno
número de respondentes, justamente se considerarmos o seu perfil jovem dos entrevistados
brasileiros (53,1% na faixa etária de 35 anos).
4 Development of Future Leaders
16
Na segunda parte do questionário online, buscou-se entender qual a visão e o
entendimento dos profissionais sobre a formação de líderes de comunicação para o futuro,
assim como sobre o fortalecimento da profissão. A partir de 12 ações elencadas (Tabela 16),
os participantes da pesquisa atribuíram valores para cada uma delas, usando uma escala de
1-7, onde "1" é igual a "pouco" e "7" é igual a "muito" importante.
Como resultado, nas preferências dos respondentes brasileiros para a formação das
lideranças na área, estão o “fortalecimento de competências e habilidades em gestão de
mudanças” (M = 6,24 ; SD = 1,01); a melhoria das “competências de gestão de conflitos”
(M = 6,11 ; SD = 0,97) e as “habilidades de escuta dos profissionais” (M = 6,04 ; SD =
1,00). Infere-se, assim, que o interesse dos participantes brasileiros seja o de se desenvolver
em temáticas relacionadas à gestão, à diplomacia e à negociação, considerando-se
a
fragilidade dos relacionamentos e a velocidade das transformações na sociedade.
No que diz respeito à formação profissional formal, percebe-se que os participantes
valorizam de modo mediano o “reforço do componente empresarial / econômico de
programas de educação em comunicação” (M = 5,87 ; SD 1,09). Entretanto, o
“desenvolvimento de um núcleo curricular educacional global” (M = 5,27 ; SD = 1,53)
parece não ser considerado uma ação importante para a formação dos futuros líderes, sob o
olhar desses mesmos participantes.
Partindo do pressuposto de que o fortalecimento da profissão significa pensar,
planejar e atuar conjuntamente, cuja convergência desses esforços se dá através das
associações de classe, chama a atenção que as ações ligadas a elas receberam uma valoração
menor por parte dos participantes. Tanto o “estímulo às associações profissionais a
trabalhar em conjunto para o desenvolvimento de líderes” (M = 5,71; SD = 1,16); como a
“imposição de penalidades severas aos infratores éticos” (M = 5,62 ; SD = 1,57) e a
“exigência de registro profissional” ocuparam as últimas posições na escala de importância
dos participantes. Aliás, o registro profissional parece ainda ter a sua validade questionada,
ao ter recebido a menor valoração (M = 4,96) dentre as 12 ações propostas e com maior
divergência entre os respondentes (SD = 2,07). Se em alguns países se percebe certo
interesse em regulamentar a profissão de Relações Públicas, com o intuito de qualificar a
área, no Brasil, que a possui, a opinião dos profissionais oscila n esse quesito. Ainda na
década de 90, o Parlamento Nacional das Relações Públicas foi organizado como uma ampla
consulta aos profissionais, promovido pelo Conselho Federal da categoria - CONFERP, com
o objetivo de ouvi-los, considerando a insatisfação de seus mesmos com relação à
17
regulamentação. O CONFERP estava disposto, inclusive, a buscar a desregulamentação da
profissão no país, caso esse fosse o desejo da categoria. Ao final, o resultado surpreendeu, já
que as manifestações e votação foram em prol da manutenção da lei existente no país, desde
que com a devida atualização. Face a essa escolha, em 2002, após nova consulta à categoria
sobre a atualização do rol de atividades e funções, o CONFERP baixa a Resolução
Normativa n. 043/2002, definindo legalmente as funções e atividades privativas dos
profissionais no país, de acordo com as demandas da sociedade contemporânea.
Também ressalta-se que os participantes brasileiros deram uma significativa
importância
para o “desenvolvimento de medidas para documentar o valor e as
contribuições das relações públicas e da comunicação”( M= 6,02 ; DP = 1,14). Se o
pensamento de quem deve realizar a documentação dessas contribuições converge para as
entidades de classe, infere-se, a partir das respostas anteriores, que os participantes não têm
muito claro qual é o papel desse tipo de organização.
TABLE 16 – Improving The Development of Future Leaders – Brazil 2012
Actions than might be taken to improve the development of future leaders in M
SD
the field and enhance the communication profession
Strengthen change management skills and capabilities
Enhance conflict management skills
Improve the listening skills of professionals
Develop better measures to document the value and contributions of public relations
Develop training to enhance the emotional intelligence of PR professionals
Strengthen the business/economic component of communication education programs
Increase cultural understanding and sensitivity
Urge professional associations to work together to develop leaders
Impose tough penalties on ethical violators
Enhance professional skills in coping with work-related stress
Develop a core global education curriculum
Require professional accreditation or licensing
Base = 303 respondentes
6,24
6,11
6,04
6,02
5,93
5,87
5,77
5,71
5,62
5,58
5,27
4,96
1,01
0,97
1,00
1,14
1,16
1,09
1,14
1,16
1,57
1,27
1,53
2,07
Note: on a 7-point Likert scale from “a little bit” (1) to “a great deal” of importance
5 Personal beliefs and perceptions about leadership
5.1 Self perception as a leader
A Tabela 17 destaca que, no que tange à auto-percepção dos respondentes
relativamente ao seu papel de liderança no processo de gestão da comunicação, uma
18
significativa parcela deles afirma não ter aprendido tanto no ensino universitário sobre
liderança, quanto tem aprendido no cotidiano da atividade profissional (M = 4,68, DP =
1,85). De modo curioso e, até mesmo surpreendente, grande parte (M = 6,21, DP = 1,60)
afirma não querer ser um líder na gestão da comunicação, enquanto que a minoria (M = 5,5,
DP = 1,39) se considera líder na área em que atua.
TABLE 17 – Self Perception as a Leader – Brazil 2012
Self perception as a leader
M
SD
I don’t want to be a leader in communication management.
I consider myself to be a leader in communication management.
I learn more about excellent leadership from role models and/or mentors on the job
than from university education or management development programs.
Base = 302 respondentes
6,21 1,60
5,50 1,39
4,68 1,85
Note: on a 7-point Likert scale from “strongly disagree” (1) to “strongly agree” of importance
5.2. Gender and leadership
Na Tabela 18, percebe-se que, dentre os respondentes, predomina a ideia de que é
indiferente (M = 6,75, DP = 0,83) a liderança feminina ou masculina em relações públicas,
muito embora ainda haja um percentual que não pode ser ignorado (M = 5,16, DP = 2,05),
que prefere trabalhar sob a liderança de um homem. Paralelamente, um percentual menor,
porém representativo (M = 4,2, DP = 1,96), entende que as mulheres têm uma melhor
habilidade na comunicação interpessoal do que os homens.
TABLE 18 – Gender and Leadership – Brazil 2012
Gender and leadership
M
SD
Males or females can be equally capable leaders in public relations.
I prefer to work for a male leader on the job.
Females have better interpersonal communication skills than males.
Base = 302 respondentes
6,75
5,16
4,20
0,83
2,05
1,96
Note: n a 7-point Likert scale from “strongly disagree” (1) to “strongly agree” of importance
5.3. Organizational conditions
Analisando-se a Tabela 19, observa-se que, num parcela significativa da opinião dos
respondentes (M = 4,45, DP = 1,99), o principal gestor de comunicação das organizações
brasileiras é um excelente líder. Contudo, os altos executivos, ou CEOs destas organizações não
necessariamente compreendem o valor das relações públicas (M = 4,39, DP = 2,15). Infere-se
que, como consequência da postura identificada dos altos executivos, ainda não seja tão elevado
19
o número de organizações que encoraja a prática da comunicação de duas vias entre seus
membros (M = 4,25, DP = 1,89).
TABLE 19 – Organizational Conditions – Brazil 2012
Organizational conditions
M
SD
The highest ranking communication professional in my organization is an excellent
leader.
The CEO or top executive in my organization does not understand the value of public
relations.
My organization encourages and practices two-way communication among members.
Base = 302 respondentes
4,45 1,99
4,39 2,15
4,25 1,89
Note: n a 7-point Likert scale from “strongly disagree” (1) to “strongly agree” of importance
5.4. Professional impacts
Na Tabela 20, os respondentes brasileiros são otimistas (M = 5,77 ; SD = 1,52) em
relação ao futuro da profissão de relações públicas no país. Contudo, não demonstram tanta
segurança (M = 3,76, DP = 2,03) quando está em pauta avaliar se a liderança em gestão da
comunicação é diferente de liderança em outras áreas de conhecimento. Por fim, a certeza
torna-se ainda mais escassa (M = 3,17, DP = 1,82) quando entra em questão avaliar se as
habilidades de liderança são mais importantes que habilidades de Comunicação na gestão de
um departamento de Relações Públicas.
TABLE 20 – Professional Impacts – Brazil 2012
Professional impacts
M
SD
I am optimistic about the future of the public relations profession in my country.
Leadership in communication management is different from leadership in other fields.
Leadership skills are more important than communication skills in leading a public
relations unit or department.
Base: 302 respondentes
5,77 1,52
3,76 2,03
3,17 1,82
Note: on a 7-point Likert scale from “strongly disagree” (1) to “strongly agree” of importance
6
Conclusion
Após identificarmos que mais de 70% dos respondentes brasileiros são mulheres, que
um terço deles exerce função de liderança, que a maioria tem formação superior em
20
Relações Públicas e que quase 60% deles possui algum estudo de pós-graduação,
destacaremos, a seguir, outros fatores que consideramos relevantes, levantados neste estudo.
A partir do questionamento sobre os dez temas de maior importância para os líderes
na área de RP e comunicação, destacaram-se: a preocupação em estar preparado para lidar
eficazmente com as crises, lidar com a velocidade e volume do fluxo de informação e, ainda,
melhorar os indicadores de comunicação para demonstrar o valor. A estes elementos, somase, na condição de um dos temas considerados de maior valor para as lideranças de RP e
comunicação, a necessidade de melhorar a participação e comprometimento dos
colaboradores no trabalho. Partindo do pressuposto de que as organizações enxergam, hoje,
no trabalhador, um percentual significativo do seu diferencial competitivo, tal tópico se
apresenta bastante pertinente ao contexto investigado.
De modo surpreendente, atender às demandas crescentes de responsabilidade social
corporativa não aparece como algo de significativo valor para os profissionais consultados.
Na tentativa de identificar uma explicação para tal fato, surge a constatação de que muitas
são as áreas que têm se voltado para este tema, como a de Contabilidade, por exemplo, haja
vista, inclusive, a legislação existente no Brasil, que regula tal temática.
A importância atribuída à melhoria dos indicadores da eficácia da comunicação para
melhorar o valor, faz com que as áreas de comunicação em organizações brasileiras estejam
investindo significativamente no monitoramento e análise de cobertura da mídia sobre si
mesmas e seus clientes, assim como oferecendo oficinas sobre indicadores para a utilização
das melhores práticas comunicacionais. Neste sentido, constata-se uma forte preocupação
com a imagem organizacional.
Buscando identificar estratégias ou ações implementadas para lidar com a velocidade
e o volume do fluxo de informações, a mais utilizada está relacionada ao uso de novas
tecnologias para coletar, analisar e distribuir informações e notícias de modo mais rápido.
Naturalmente, tal fato também gera o desenvolvimento de novas competências no quadro
funcional e a melhoria nos processos de trabalho.
No que tange a ações implementadas para melhorar a participação e o
comprometimento dos colaboradores no ambiente de trabalho, criar um clima positivo de
comunicação, bem como facilitar a transferência de conhecimentos e melhores práticas entre
as unidades da organização, são estratégias bastante utilizadas, em detrimento dos
21
tradicionais programas de recompensa e reconhecimento aos colaboradores, tão propalados
pelos profissionais de recursos humanos.
Quando a investigação abordou as crescentes exigências de transparência da
comunicação e das operações, identificou-se que as estratégias mais utilizadas pelas
organizações decorrem do monitoramento das comunicações dos stakeholders para
identificar as preocupações sobre transparência. Em outras palavras, constata-se que os
stakeholders têm pautado as manifestações oficiais das organizações.
Implementar programas efetivos de gerenciamento de riscos para evitar ou minimizar
os impactos de uma crise, bem como desenvolver planos de ação eficazes para momentos de
crise são as estratégias indicadas como as mais utilizadas para se estar preparado para lidar
com a crise. Em contrapartida, a última estratégia elencada pelos respondentes foi a que
sugeria a capacitação de colaboradores em procedimentos de gestão de crise. Esta
constatação sugere que o tema gestão de crise possa estar sendo abordado muito mais no
plano das intenções do que da efetiva prática.
A investigação identificou que o profissional de comunicação brasileiro ainda não
despertou para as questões do trato com outras culturas ou, até mesmo, na habilidade com
outras linguagens. Tal constatação pode decorrer do fato de que ainda é recente a inserção
do Brasil, de modo efetivamente significativo, no que se pode chamar de mercado global.
Considerando-se o fato de que, no Brasil, a profissão de Relações Públicas é
regulamentada por lei e fiscalizada por conselhos regionais, além da existência de várias
outras associações na área, soou de modo curioso a constatação de que os respondentes da
pesquisa pouco consideraram a participação ativa em programas e atividades associativas e
profissionais, como estratégia para melhorar a imagem da profissão.
O fortalecimento de competências e habilidades em gestão de mudanças, a melhoria
das competências em gestão de conflitos e a habilidade de escuta profissional foram os
temas mais destacados pelos participantes da pesquisa, ao serem indagados acerca do
desenvolvimento de futuros líderes. Em contrapartida, a imposição de penalidades severas
aos infratores éticos, bem como a exigência de registro profissional, ocupam as últimas
posições na escala de importância dos respondentes. De certo modo, tal constatação poderia
ser interpretada como uma tendência a algo que já esteve diversas vezes em pauta, que é a
desregulamentação da profissão de relações públicas.
22
Em paralelo a estas questões, os participantes da investigação deram significativa
impotância para o desenvolvimento de medidas que visem a documentar o valor e as
contribuições das relações públicas e da comunicação. Esta preocupação pode ser
relacionada à opinião identificada de que altos executivos, ou mesmo CEOs de
organizações, não necessariamente compreendam o valor das Relações Públicas.
Na auto-percepção dos respondentes sobre liderança, a investigação trouxe
elementos bastante significativos, como o fato de os participantes terem afirmado que
aprendem mais sobre liderança no cotidiano do que teriam aprendido nos bancos
universitários. Paralelamente, afirmam não querer ser líderes na gestão da comunicação.
Esta constatação, de certo modo incômoda, merece uma busca apurada por respostas.
Por fim, uma constatação bastante amistosa que esta investigação trouxe foi a de que
a liderança feminina ou masculina em relações públicas seria indiferente, muito embora haja
a percepção de que as mulheres teriam mais habilidade na comunicação interpessoal do que
os homens. Some-se a este fato a opinião otimista dos respondentes, com relação ao futuro
da profissão de relações públicas no Brasil.
7
Implications for future research
O fato mais relevante para a equipe brasileira de pesquisa diz respeito a 68% da
amostra afirmar o desejo de “não querer ser um líder na gestão da comunicação”. Como já
mencionado anteriormente, tal manifestação suscita algumas interpretações, entre elas: a)
que os participantes não tenham compreendido a pergunta; b) que os participantes ainda não
tenham assumido cargos de gestão (cerca de 78%) e, portanto, sintam-se inseguros quanto a
sua preparação para tal posição dentro das organizações; c) sendo a maioria dos
participantes do gênero feminino (72,9%) e, culturamente, as mulheres ainda prefiram
assumir uma posição de menos evidência no que diz respeito à liderança, estariam querendo
evitar situações de conflito com os líderes homens, predominantes no staff diretivo das
organizações brasileiras. Evidentemente, é notório que muitas mulheres brasileiras
começam, cada vez mais a assumir os mais altos cargos diretivos, mas principalmente em
setores da economia tradicionalmente masculinos, como as indústrias. Fato este menos
evidente nas áreas das humanidades e, portanto, na comunicação, onde atuam muitas
mulheres, mas nas chefias, ainda prevalecem homens. Essas são possíveis respostas, além, é
23
claro, de efetivamente a atual geração de profissionais de comunicação não querer ou não se
ver como líder. Logo, são hipóteses que merecem pesquisas aprofundadas, a fim, inclusive,
de se pensar estrategicamente a formação e colocação dos futuros profissionais no mercado.
Também mereceriam atenção para futuras investigações os motivos internos
(formação do profissional) e externos (preferência do mercado de trabalho) que pudessem
colaborar na compreensão de uma amostra de somente um terço dos participantes em cargos
de liderança. Nessa mesma linha, alia-se o fato de que apenas 10,2% dos participantes são
profissionais autônomos, permitindo que se cogite o pensamento de que a atual formação no
Brasil não desperta o espírito empreendedor na profissão. Condição essa que possibilitaria o
profissional ter certa independência econômica e, portanto, melhores condições para
defender técnica e eticamente os seus pareceres em relação a problemas comunicacionais
dos seus clientes.
Julga-se também importante buscar o aprofundamento no tema da revolução digital e
das mídias sociais, já que apenas 3,6% dos participantes elegeu esse tópico como o mais
importante para o seu líder na área. Assim como os temas relacionados à responsabilidade
social corporativa, amplamente divulgada dentro das faculdades, assim como nos eventos da
área da comunicação, mas que também teve apenas 3,6% das preferências dos participantes
no momento de eleger o tema mais importante para o seu líder.
Sem dúvida, os dados aqui apresentados vislumbram a necessidade de analisar
profunda e especificamente não apenas a liderança das relações públicas e comunicação,
mas também as rotinas e processos comunicacionais hoje em voga no Brasil. Como não se
tem conhecimento de investigações similares no país, não foi possível estabelecer quadros
comparativos sobre os temas aqui abordados. Contudo, a presente pesquisa trouxe à tona
informações relevantes sobre o pensamento e posicionamento dos profissionais brasileiros
acerca de liderança, permitindo que, a partir de agora, se possa estabelecer quadros
comparativos com o passar do tempo.
24