Análise da Aplicação de um Modelo de Projeto e Desenvolvimento
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Análise da Aplicação de um Modelo de Projeto e Desenvolvimento
Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DE UM MODELO DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS EM UMA EMPRESA DE COMÉRCIO EXTERIOR Rafael S. Marcondes Engenheiro de Produção-Mecânica Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG [email protected] Carlos Henrique Pereira Mello, Dr. Professor Adjunto Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG [email protected] RESUMO Este artigo tem como objetivo fazer uma análise crítica do projeto e desenvolvimento de serviços em uma empresa de compras globais. Esta análise se compõe de uma revisão teórica sobre o tema, seleção de um modelo de projeto e desenvolvimento em serviços e um estudo de caso de criação de um serviço em uma empresa de comércio exterior. O objetivo desta comparação é mostrar a importância de um planejamento adequado nas fases de projeto e desenvolvimento de um serviço. A metodologia utilizada para a realização deste trabalho consiste em uma revisão bibliográfica seguida de um estudo de caso. Conclui-se que várias técnicas apresentadas no modelo proposto de projeto e desenvolvimento de serviços foram aplicadas no desenvolvimento do serviço oferecido pela empresa estudada. Muitas dessas técnicas foram utilizadas devido à implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001. Palavras-chave: Serviços, Projeto e desenvolvimento de serviços, Comércio exterior. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 Analysis of the application of a service project and development model in an external trade company ABSTRACT This article has as objective to do a critical analysis of the services project and development in a global purchases company. This analysis is composed of a theoretical revision on the theme, selection of a project and development model in services and a case study of service creation in an external trade company. The objective of this comparison is to show the importance of a suitable planning in the service project and development phases. The methodology used for the accomplishment of this work consists of a bibliographical revision followed by a case study. Several techniques presented in the proposed model of services project and development were applied in the development of the service offered by the studied company. Many of those techniques were used due to implantation of a quality system management based on ISO 9001. Key-words: Services, Services project and development, External trade. 1. INTRODUÇÃO É crescente no Brasil a demanda por diversos tipos de serviços. Com o advento da internet e outras diversas facilidades tecnológicas, as pessoas estão cada vez mais dependentes de empresas fornecedoras de serviços. Qualquer ramo de atividade hoje possui uma relação direta com inúmeros tipos de serviços. Seja através do escoamento de produção através dos transportes, seja em serviços de entrega ao domicílio ou ainda através de serviços de alimentação e hospedagem. Por este motivo, diversas pesquisas têm sido desenvolvidas na área de projeto e desenvolvimento de serviços. Através deste trabalho buscou-se fazer uma revisão da literatura existente sobre o assunto além de analisar a utilização de um modelo para projeto e desenvolvimento de serviços na criação de um serviço em uma empresa de comércio exterior. Esta análise foi feita da seguinte forma: primeiramente elaborou-se um questionário composto de doze perguntas baseadas em toda a teoria apresentada no modelo. Com este Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 questionário foi realizada uma entrevista com o responsável pelo desenvolvimento do serviço na empresa em questão. As respostas fornecidas possibilitaram a obtenção de conclusões a respeito da influência da utilização de técnicas científicas em detrimento do empirismo no processo de projeto e desenvolvimento de um serviço. 2. JUSTIFICATIVA PARA O TRABALHO A grande dificuldade existente no processo de projeto e desenvolvimento de um serviço está baseada na principal característica do fornecimento de serviços: a intangibilidade. Em quaisquer tipos de serviços fornecidos há sempre uma grande parcela intangível, ou seja, o cliente não pode tocar o serviço fornecido. Pode-se citar como exemplo o serviço de ensino. Neste caso o cliente recebe o conhecimento através do professor, mas não consegue tocá-lo, já que o conhecimento não possui forma material. Todo o material didático utilizado, bem como as instalações físicas do local de ensino, está presente durante todo o período em que o aluno recebe o conhecimento, mas são apenas recursos disponíveis, e não acompanham o aluno após sua formação. Outro problema encontrado é a grande interação existente entre o cliente e o fornecedor do serviço. No caso de um serviço de hospedagem, como em um hotel, o cliente se relaciona diretamente com as pessoas envolvidas neste fornecimento, como por exemplo, camareiras, garçons, gerentes e demais funcionários do hotel. A possibilidade de interação por parte do cliente faz com que não exista uma perfeita padronização do trabalho realizado. Cada cliente é diferente e, portanto, reage diferentemente a cada serviço prestado (MELLO, 2005). Baseando-se nestas premissas, pôde-se concluir que a análise da utilização de um modelo sistemático para projeto e desenvolvimento de serviços seria extremamente útil tanto para fins acadêmicos quanto para as diversas empresas de serviços existentes. Acredita-se que este trabalho possa servir como base de informação para empresas que pretendem buscar excelência e melhoria dos serviços prestados. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA A metodologia utilizada para a confecção deste trabalho consiste em uma revisão bibliográfica seguida de um estudo de caso. Primeiramente, elaborou-se uma pesquisa acerca Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 da gestão de serviços, em especial ao processo de projeto e desenvolvimento de serviço. Segundo Bryman (1989), a metodologia dos estudos de casos deve ser escolhida no caso da análise de eventos contemporâneos, que permitam a observação direta e também a entrevista sistemática para a obtenção dos dados empíricos. Nesta pesquisa optou-se pela escolha da estratégia de pesquisa de estudos de casos, pelo fato de ser um método que mais condiz com os objetivos do presente trabalho. Segundo Turrioni (1999), na utilização da metodologia de estudos de casos, as organizações a serem estudadas não são escolhidas aleatoriamente, mas sim selecionadas para preencher categorias teóricas, com características específicas em cada uma delas, de forma a permitir análises que permitam a expansão dos conceitos teóricos sobre um determinado tema. O critério básico para a seleção das organizações é sua relevância teórica, ou seja, a sua contribuição para o desenvolvimento das categorias emergentes, de forma a esclarecer, ou até mesmo exemplificar, a aplicação de um determinado conceito. A seleção da empresa considerada unidade de investigação desta pesquisa se deu pelo fato da mesma atuar na área de comércio exterior, ter um sistema de gestão da qualidade certificado pela norma NBR ISO 9001 (versão 2000) e possuir um forte foco em inovação, procurando desenvolver novos serviços para satisfazer aos seus clientes. Apesar de existirem outros modelos de referência para o projeto e desenvolvimento de serviços (Júnior, Miyake e Pereira, 2006; Bitran e Pedrosa, 1998; Tax e Stuart, 1997; Bowers, 1989; Scheuing e Johnson, 1989; Cowell, 1988), estudou-se o modelo de projeto e desenvolvimento proposto por Mello (2005), por acreditar-se que este modelo descreve fielmente e criteriosamente cada etapa a ser seguida para que o serviço a ser oferecido seja totalmente baseado em conhecimento científico. Além disso, esse modelo representa uma visão holística do processo de desenvolvimento de serviços, podendo ser classificado como um modelo de referência completo (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000b), tal como analisado por (CHIMENDES e MELLO, 2006). Após o estudo deste modelo, utilizou-se o mesmo para a elaboração de um questionário contendo doze questões (apresentadas no tópico 8 deste trabalho) que norteiam sucintamente as quatro fases básicas para o projeto e desenvolvimento de serviços descritas neste modelo. Este questionário foi aplicado ao responsável pelo desenvolvimento de um serviço em uma empresa de comércio exterior localizada na cidade de São José dos Campos, interior de São Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 Paulo. 4. REFERENCIAL TEÓRICO Para que se tome conhecimento da gestão de serviços e de como se concretizam seu projeto e desenvolvimento, primeiramente é preciso que se formalizem alguns conceitos a cerca da definição de serviços. Castelli (1994) define o serviço como sendo um conjunto de ações que fazem com que o produto passe às mãos do consumidor. Através do serviço, pode-se vender tanto um bem tangível quanto intangível. Ainda nessa mesma linha de pensamento, Normann (1993) defende o conceito de que o serviço é o resultado de ações sociais que ocorrem no contato direto entre o cliente e representantes da empresa de serviços. Para Lovelock e Wright (2001), o serviço pode ter dois significados diferentes. Primeiramente, serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Em segundo lugar, os serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da mudança desejada no, ou em nome do, destinatário do serviço. Palmer e Cole (1995) acreditam que o serviço deve ser encarado como a produção de um benefício essencialmente intangível, satisfazendo de alguma forma a necessidade do cliente. Por último, mas não menos importante, tem-se a idéia de que um serviço é um pacote de benefícios implícitos e explícitos executados em uma instalação de suporte e utilizando bens facilitadores (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000a). Percebe-se que esta última definição é um pouco mais abrangente do que as demais e trata um serviço não apenas como algo intangível, mas sim como um pacote de benefícios que inclui uma parcela intangível e outra tangível. O serviço não pode ser considerado apenas intangível. Sempre haverá uma parte tangível, a qual não pode ser desprezada e tem fundamental importância para o serviço como um todo. A gestão de serviços vem sendo cada vez mais utilizada com base em conceitos sólidos e análises científicas. O empirismo está deixando de ser a base para o desenvolvimento de novos serviços. Um conceito muito utilizado é a divisão da qualidade do serviço em dez Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 dimensões distintas, como se pode ver no quadro 1. Quadro 1 - Dimensões da qualidade Dimensão Significado Tangíveis Confiabilidade Responsividade Competência Cortesia Credibilidade Segurança Acesso Comunicação Compreensão Facilidades físicas, equipamentos, pessoas. Habilidade em cumprir o serviço prometido com precisão. Disposição para ajudar clientes e providenciar serviços rápidos. Possuir habilidades e conhecimentos requeridos para fornecer o serviço. Gentileza, respeito consideração e contato pessoal amigável. Confiança e honestidade no fornecimento do serviço. Ausência de riscos, perigo ou dúvida. Acessibilidade e fácil contato. Manter clientes informados em uma linguagem que eles entendam e ouvi-los. Fazer esforços para conhecer os clientes e suas reais necessidades. Fonte: Zeithaml, et al. (1990) De acordo com Zeithaml et al. (1990), estas dimensões não são independentes umas das outras. Há a possibilidade de superposição entre elas de acordo com uma análise estatística realizada pelos presentes autores. Com esta mesma pesquisa estatística pôde-se provar a existência de correlação entre as dimensões agrupadas. Por isso tornou-se possível a junção entre as dimensões competência, cortesia, credibilidade e segurança em uma única dimensão denominada garantia e a junção de acesso, comunicação e compreensão em uma outra dimensão única denominada empatia. Devido a este fato, estes elaboraram uma nova tabela com apenas cinco dimensões, que representam a condensação das dez dimensões apresentadas, como mostra o quadro 2. Quadro 2 - Dimensões da qualidade condensadas Nova Dimensão Dimensões originais Tangíveis Tangíveis Confiabilidade Confiabilidade Responsividade Responsividade Garantia Competência, cortesia, credibilidade e segurança Empatia Acesso, comunicação e compreensão Fonte: Zeithaml, et al. (1990) A compactação das dimensões da qualidade para serviços representa de forma fiel à medição da satisfação dos clientes. As cinco dimensões são uma representação concisa dos Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 critérios centrais que os clientes empregam em uma avaliação da qualidade dos serviços prestados (ZEITHAML et al., 1990). 5. PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS O aumento da demanda para o setor de serviços bem como o surgimento de novos serviços, acarretou a necessidade de se desenvolver técnicas e modelos relacionados ao projeto e desenvolvimento de serviços. Esta necessidade foi uma resposta ao surgimento de serviços carentes de uma base científica em sua criação. O empirismo, em determinados aspectos, pode ser muito prejudicial, ocasionando erros às vezes irreversíveis. Estas considerações advertem para a importância do desenvolvimento de novos serviços através de modelos estruturados (MELLO, CHIMENDES e TURRIONI, 2005). Amaral (2002) define o modelo de referência como um modelo de aplicação mais amplo e geral, que pode ser utilizado como referência para o desenvolvimento de modelos específicos e /ou situações específicas. Os modelos de referência podem ser aplicados tanto para novos serviços quanto para melhorias em serviços existentes. Conforme Romano (2003), uma das características dos modelos de referência é permitir a visão integrada do processo, destacando os seus elementos, suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização, assim como suas inter-relações. Desde a década de 80 alguns trabalhos de pesquisa focaram a proposição de modelos para o projeto e o desenvolvimento de serviços De acordo com Mello (2005), a maioria dos trabalhos na área de projeto e desenvolvimento de serviços trata principalmente do projeto de processo do serviço, do mapeamento dos serviços, dos aspectos conceituais e estratégicos, da influência da cultura organizacional e política interna no projeto e introdução de um novo serviço, ou ainda dos fatores de sucesso ou fracasso no desenvolvimento de serviços (MENOR e ROTH, 2006; OLSEN e SALLIS, 2006; STEVENS e DIMITRIAVES, 2005; SMITH e FISCHBAKER, 2005). Poucos trabalhos contemplam o projeto e desenvolvimento de serviços em um aspecto mais amplo, considerando não só o projeto do processo do serviço como também o projeto do seu sistema, componentes, pessoas, entre outros. De acordo com Cowell (1988), existem inúmeras razões para que novos serviços sejam desenvolvidos. Entre estas razões, pode-se citar: • Obsolescência: empresas de serviços não podem confiar eternamente nas suas cadeias de Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 serviços existentes para atingirem o sucesso. Cedo ou tarde estas se tornam obsoletas. A mudança de serviços é um meio de sobrevivência para empresas que se fornecem serviços inovadores. • Competição: novos serviços são requeridos para manter o sucesso e a lealdade entre os clientes. Se estes encontrarem serviços melhores em outro lugar, com certeza migrarão para a concorrência. • Capacidade sobressalente: novos serviços podem ser introduzidos para aumentar a capacidade de um serviço atual, como por exemplo, o aumento do número de vagas em um hotel ou número de acentos de um teatro. • Efeitos sazonais: algumas organizações de serviços possuem demandas sazonais. Novos serviços podem ser desenvolvidos para cobrir o período de baixa dos serviços sazonais já oferecidos. • Redução de riscos: novos serviços podem ser introduzidos para balancear um determinado portfólio de vendas onde grande parte das vendas é atribuída a poucos serviços distintos. • Oportunidade: novas oportunidades podem surgir através de uma pesquisa que revele as necessidades dos consumidores que ainda não são cobertas por outras empresas. Nota-se que muitos fatores influenciam na necessidade de se criarem novos serviços. Quaisquer razões apresentadas acima demonstram que o desenvolvimento de serviços não é algo que ocorre raramente e muito menos de forma não planejada. Há de se fazer um grande estudo mercadológico para a identificação de potenciais necessidades de consumidores que podem se tornar um serviço a ser fornecido. Além disso, o planejamento e a organização são fatores imprescindíveis na elaboração de um novo serviço. A organização para o desenvolvimento de novos serviços pode ser separada em dois estágios principais. O primeiro estágio é concentrado no gerenciamento das atividades-chaves do processo de desenvolvimento de novos serviços. Entretanto, para que se tenha uma grande inovação em termos de serviços, não se pode apenas possuir uma organização eficiente de projetos de inovação individuais. No segundo estágio, identificam-se características que criam condições para a inovação contínua. Apenas a partir do momento que as empresas de serviços conseguirem criar estas condições, elas estarão aptas para desenvolver uma corrente de Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 inovações que aumente sua vantagem competitiva (DE JONG e VERMEULEN, 2003). Ainda de acordo com estes autores, os dois estágios de desenvolvimento identificados têm contribuído para o entendimento de como as empresas de serviço podem gerenciar seus projetos de desenvolvimento de novos serviços com uma maior eficácia, e como estas podem se tornar capazes de criar um ambiente inovador. Papastathopolou et al. (2001) acreditam que o desenvolvimento de novos serviços se dá através de uma seqüência de atividades: • Formular uma estratégia de desenvolvimento de serviço: o objetivo fundamental dessa fase é identificar qual o melhor processo para o desenvolvimento do serviço. É de se esperar que esta etapa possua os seguintes elementos: identificação dos papéis estratégicos, revisão do desempenho histórico, especificação das categorias de pesquisa a serem exploradas e distribuição de tarefas individuais e responsabilidades. • Explorar problemas e necessidades de mercado: este estágio busca identificar necessidades importantes do mercado ainda não encontradas ou não exploradas de forma adequada. Parece ser de consenso geral que a pesquisa qualitativa é mais eficaz do que a pesquisa quantitativa nessa fase. • Gerar idéias: como o próprio nome sugere, é nesse estágio que se desenvolvem idéias de grande potencial baseadas nas necessidades encontradas anteriormente. Os métodos para geração de idéias compreendem brainstorming, análise de cenário e análise histórica. Todavia nota-se que o brainstorming é a técnica mais largamente usada pelas empresas. Nesta fase trabalha-se com aproximadamente 50 idéias. • Estreitar idéias: nesta etapa busca-se refinar as idéias e eliminar os conceitos menos atraente do ponto de vista das necessidades dos consumidores. Reduz-se então o número de idéias para aproximadamente 25 conceitos distintos. • Desenvolver o conceito de serviço: trata-se da descrição das necessidades dos clientes e de como estes estão satisfeitos com serviços de mesmo contexto. • Testar o conceito: o objetivo, como o nome sugere, é testar o conceito previamente desenvolvido. Novamente neste caso, a pesquisa qualitativa apresenta uma eficácia superior à pesquisa quantitativa. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 • Analisar comercialmente: neste estágio a atratividade comercial das idéias restantes deve ser analisada. 6. O MODELO UTILIZADO PARA O ESTUDO DE CASO De acordo com Slack et al. (1997), o projeto de um produto ou serviço tem como objetivo satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e expectativas atuais e futuras, de forma a melhorar a competitividade da organização frente a seus concorrentes. O modelo apresentado por Mello (2005), além de cumprir este objetivo, tem como função permitir que as empresas sejam capazes de realizar as seguintes atividades: • Desenvolver um novo serviço para mercados já existentes; • Desenvolver um novo serviço para novos mercados; • Incorporar em um serviço novas tecnologias que se tornaram disponíveis; • Melhorar a qualidade de um serviço já existente; • Reduzir custos de um serviço já existente; • Reduzir dificuldades com o uso de um determinado serviço; • Padronizar um serviço; • Personalizar um serviço. Conforme Mello (2005), para que estes objetivos sejam cumpridos é necessário que se utilize o modelo dado pela figura 1. De acordo com o modelo, a etapa de projeto da concepção do serviço diz respeito à pesquisa de necessidade dos clientes ou do mercado. A partir disso, desenvolvem-se as idéias para sanar as carências do mercado. A etapa de projeto de processo do serviço está relacionada com a identificação e definição dos principais processos e suas respectivas atividades, existentes na execução do serviço. Pode-se dizer que esta é uma etapa de mapeamento do processo para a realização, entrega ou manutenção de um determinado serviço. A terceira etapa é denominada projeto das instalações do serviço. Esta consiste no Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 desenvolvimento da parcela tangível do serviço. Inclui toda a infra-estrutura necessária em suas instalações físicas como iluminação, limpeza, espaço disponível, equipamentos, entre outros. Figura 1 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços Fonte: Mello (2005) A quarta e última etapa, denominada avaliação e melhoria do serviço, refere-se à definição de um processo que garanta que o serviço projetado realmente atende às necessidades de mercado previamente identificadas e estabelecidas. Em caso de não atendimento a essas necessidades deve-se promover a melhoria do serviço e a busca por clientes insatisfeitos para que estes possam gozar de um serviço revisado e melhorado de acordo com seus desejos. 7. UNIDADE DE INVESTIGAÇÃO A empresa selecionada como unidade de investigação da presente pesquisa foi fundada em 1999, como empresa prestadora de serviços de compras globais e também como empresa importadora e exportadora, certificada pela ISO 9001:2000. Atualmente, com escritórios em São José dos Campos (Brasil), São Paulo (Brasil) e Flórida (EUA) e contando Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 com um grande parceiro comercial na Europa (Alemanha), dá suporte a empresas que procuram oportunidades fora do país tanto para importar como exportar, com objetivo de expandir novos negócios em torno do mundo. A missão da empresa é apresentar soluções customizadas aos seus clientes, desenvolvendo seus projetos e programas com melhor custo benefício. Através de uma presença global a empresa busca minimizar os riscos de processos internacionais. Ela transforma produtos internacionais em produtos locais, atendendo os clientes localmente em quaisquer áreas. 8. ESTUDO DE CASO Neste tópico apresentam-se as doze questões formuladas com o objetivo de se analisar a utilização do modelo selecionado no processo de projeto e desenvolvimento de serviços da empresa através de seu representante legal (proprietário). 8.1 – O processo de criação do negócio foi feito através de um planejamento de etapas como em um plano de negócios? Incluiu-se no processo de criação a pesquisa de mercado, os estudos de viabilidade econômica e financeira e identificação das potencialidades do mercado? A empresa começou a vigorar em 1999. Entre 1996 e 1998 foi feito um estudo para se saber onde poderiam ser aplicados os conhecimentos adquiridos na área de compras internacionais com o objetivo de facilitar relações comerciais entre dois ou mais países. Portanto ocorreu um estudo detalhado de mercado, porém sem uma análise concreta da viabilidade econômica. Este estudo, além de servir para encontrar um nicho de mercado, tinha como objetivo encontrar ou descobrir uma prestação que fosse nova no mercado, gerasse uma receita razoável e que, acima de tudo fosse algo que os proprietários da empresa tivessem gosto em executar. A partir do momento que se conseguiu um primeiro cliente, com um projeto de cotação e posterior compra de peças usinadas no Brasil, pode-se fazer um estudo real da viabilidade econômica e financeira. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 Ao longo do tempo, os estudos iniciais foram sofrendo revisões de acordo com o crescimento da empresa. Estas revisões tornam-se importantes para que a empresa possua um desenvolvimento sustentável, evitando riscos e surpresas futuras. 8.2 – A geração de idéias para o serviço a ser oferecido foi executada de forma científica, através de técnicas e ferramentas tais como brainstorming, análise morfológica, listas de verificação (check-list) entre outros? Qual o impacto da utilização (ou não utilização) dessas técnicas no resultado final? Na elaboração inicial do plano de negócios a idéia foi desenvolvida de forma criteriosa. Entretanto, o amadurecimento das idéias apareceu de acordo com a necessidade do primeiro cliente, ou seja, sem qualquer suporte científico. Porém, para que o serviço não fosse oferecido de maneira desestruturada, buscou-se fazer um mapeamento de todo o processo do serviço e atribuição de responsabilidades baseados nessa idéia desenvolvida. 8.3 – Como foram definidas as especificações dos serviços oferecidos? A definição destas especificações possibilita um controle maior sobre a execução do serviço? No início do desenvolvimento do serviço, ao mesmo tempo em que a empresa funcionava como fornecedor de peças, ela não realizava quaisquer transformações sobre o produto. Por isso havia algumas especificações definidas dentro de um cenário de fornecimento de peças. Foi desenvolvido o road map do serviço, ou seja, a divisão da cadeia de fornecimento (supply chain) em quatro parcelas distintas: • Prospecção de fornecedores: etapa onde se buscava o desenvolvimento de novos fornecedores para o cliente. Este desenvolvimento se dava através do envio de um protocolo de requisição de informações (RFI) para os potenciais fornecedores com o objetivo de se saber se estes tinham condições de suprir as necessidades do cliente. Era feita a análise e seleção destes questionários e estes eram repassados para o cliente; • Primeira negociação: etapa onde se enviava um protocolo de requisição de proposta ou cotação (RFP ou RFQ) às empresas selecionadas para que estas pudessem expor suas condições de fornecimento, prazo, preço, etc., para um determinado tipo de produto necessitado pelo cliente; • Segunda negociação: as condições previamente passadas pelos possíveis fornecedores eram analisadas e negociadas em favor do cliente pra que se pudesse melhorar preço, Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 condições de pagamento, etc.; • Estudo logístico: como se tratava de relações comerciais entre países distintos, era necessário um estudo da logística de entrega dos produtos adquiridos pelo cliente; • Validação do produto: depois que o fornecedor era escolhido, esta passava por um processo de validação das peças fornecidas para que estas obtivessem a garantia de uma boa qualidade. Com a definição destas cinco etapas, pôde-se estruturar todo o custo do serviço agregado ao lucro da empresa para que fosse repassado ao cliente. Com isso, definiu-se a especificação de cada etapa do serviço, possibilitando a distinção deste entre cada etapa e, por conseguinte, obtendo-se a oportunidade de se oferecer cada etapa como um serviço diferente para os novos clientes. Isso diversificou a carteira de clientes da empresa, bem como a quantidade de serviços oferecidos. 8.4 – As atividades existentes na realização dos serviços foram planejadas e padronizadas através de procedimentos, mesmo que não documentados? Se não, como se deu esse planejamento? Cada uma das fases ou etapas definidas foi detalhada através da seqüência das atividades a serem realizadas, definição de responsabilidades e atribuições para cada atividade. Com isso surgiu a necessidade de se padronizar estas atividades. Esta padronização deu-se através da implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) certificado segundo a norma ISO 9001 (versão 2000). A implantação de um SGQ baseado na ISO 9001 gerou dois grandes benefícios: ao mesmo tempo em que se padronizaram as atividades e estabeleceram-se procedimentos para estas atividades, o certificado serviu como um instrumento de apresentação da empresa. Isto contribuiu para novas possibilidades de negócio já que empresas montadoras de veículos, por exemplo, exigem certificados de qualidade, tais como, ISO 9001 e ISO TS 16949 como um modo de garantir a qualidade de um fornecedor. Entretanto, essa padronização só ocorreu no fim do primeiro ano de vida da empresa. Por outro lado, a existência de um SGQ na empresa gerou a necessidade de novas contratações já que as pessoas que executavam as tarefas não podiam ser mais as mesmas que fazia a conferência desta mesma tarefa. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 8.5 – Para que não houvesse retrabalhos durante a realização dos serviços, houve um mapeamento adequado de todos os processos envolvidos através de um seqüenciamento lógico? Igualmente à padronização do serviço através de procedimentos, o mapeamento do processo através de um seqüenciamento lógico das operações se deu com a implantação da ISO 9001 na empresa. Com certeza, esse seqüenciamento lógico das atividades evita um retrabalho. A partir do momento que a pessoa conhece a seqüência de trabalho, esta consegue trabalhar sem “atropelar” atividades. Isso evita correções e, atrelada com um processo de melhoria contínua, faz com que o lead time de um processo seja cada vez menor. 8.6 – As atividades de back-office (sem o contato direto com o cliente) foram devidamente separadas das atividades de front-office (relacionamento direto com o cliente)? As pessoas que executam o front-office são treinadas para interagir com o cliente? As atividades de back-office são totalmente separadas das atividades de front-office. No início da empresa quem realizava as atividades de front-office eram os proprietários. Com o aumento da demanda dos serviços, houve a necessidade de novas contratações para estas atividades. Sempre buscou-se contratar pessoas capacitadas para tal. Além disso, essas pessoas recebiam treinamento de como atuar no front-office. 8.7 – Quais são e como são gerenciados os parâmetros de controle dos processos envolvidos no serviço? Quais as dificuldades práticas encontradas na mensuração desses parâmetros considerando o serviço como um bem intangível? A empresa sempre utilizou o KPI (Key Performance Indicator), um indicador utilizado para medir o desempenho de um processo. Além disso, os parâmetros eram definidos de acordo com a necessidade específica de cada cliente. No caso do fornecimento de peças os parâmetros mais importantes do processo eram os prazos para a entrega das peças (lead time) e as próprias especificações técnicas das peças. Para a parte mais intangível do processo, um dos parâmetros é, por exemplo, o nível de informação fornecida ao cliente. Isso gera uma grande dificuldade em mensurar esses dados. A tendência é sempre tentar quantificar dados intangíveis como, por exemplo, a quantidade de RFI’s preenchidos, porcentagem de perguntas respondidas correta e Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 completamente nos RFI’s, etc. Cada cliente possui parâmetros diferentes a serem controlados. Dependendo do caso, nem os clientes conhecem os próprios parâmetros de controle. Isso faz com que a Argos crie parâmetros distintos para cada cliente. 8.8 – Quais os critérios utilizados para a definição da estrutura física utilizada na realização e entrega do serviço? O cliente procura a nossa empresa para que o serviço seja mais eficiente do que o existente no seu próprio departamento de compras, com um baixo custo e focado para uma necessidade específica. A estrutura física da empresa (escritórios e pessoas) deve ser capaz de oferecer essa eficiência e ser compartilhada entre todos os projetos da empresa. Através desta estrutura, gera-se custo competitivo, volume de trabalho para as pessoas, aprendizado para estas pessoas e, ao mesmo tempo, tem-se a lucratividade. Para que não se tenha mão-de-obra ociosa, as mesmas pessoas que trabalham nos projetos de longo prazo da empresa são utilizadas em trabalhos pontuais. Sempre que se contratam novas pessoas, buscam-se novas alternativas de negócio para que não haja ociosidade. 8.9 – Qual a relevância para os clientes, da estrutura física proporcionada pela empresa para a realização e, principalmente, para entrega dos serviços prestados? No momento da realização, o que importa é a eficiência com que o trabalho é realizado. Se a estrutura física é suficiente para contribuir com a boa eficiência do serviço, então não há uma relevância muito grande para o cliente. Já no caso da entrega, o cliente tem que se sentir à vontade para interagir com a empresa através de uma estrutura capaz de proporcionar confiança no serviço a ser entregue. Entretanto, diferentemente de um restaurante, por exemplo, o cliente não precisa ir até o escritório da nossa empresa para receber o serviço. A peculiaridade do serviço oferecido, não ser instantâneo e ser realizado através de projetos, diminui a importância das instalações físicas no momento da entrega do serviço. 8.10 – No projeto de instalação do serviço houve uma preocupação e um estudo adequado acerca da demanda de mercado e a capacidade produtiva da empresa? Como está, hoje em dia, a relação entre a demanda existente e a capacidade da empresa? A tendência da nossa empresa sempre foi iniciar os projetos com uma estrutura Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 mínima necessária e aumentá-la de acordo com a necessidade. O tipo de serviço oferecido pela empresa não é algo que o cliente simplesmente adquire instantaneamente. A empresa oferece o serviço e até a conclusão deste passam-se dias, meses ou talvez anos. A especificidade do serviço dificulta a identificação de qual é a real demanda de mercado. Entretanto, a capacidade produtiva nunca foi uma grande preocupação para a empresa. Isso se deve ao fato de que o principal fator da estrutura da empresa é a mão-de-obra. Em caso de aumento excessivo da demanda é possível fazer contratações “por empreitada”. 8.11 – Cada novo serviço oferecido pela empresa passa por um processo de validação como ocorre a um produto qualquer antes de ser oferecido ao mercado? Quais as conseqüências dessa validação (ou não-validação) para o cliente? A validação dos serviços ocorre na prática. A esta prática dá-se o nome de projeto piloto. Cada serviço, em um primeiro momento, é validado na prática junto ao cliente. A partir do momento que esta validação é feita, pode-se aplicar os mesmos procedimentos e rotinas de trabalho para o mesmo tipo de serviço em clientes diferentes. Entretanto, a intangibilidade do serviço e a especificidade de cada cliente fazem com que sempre haja novas validações a cada fornecimento. 8.12 – Durante a realização e após a conclusão de um serviço são feitas análises críticas? Como isso influencia na qualidade do serviço prestado? Durante a realização do serviço, este é dividido em etapas. Ao final de cada etapa é feita uma análise crítica. Definem-se ações de correção ou prevenção para que o serviço possa ser continuado. As análises críticas incluem funcionamento do sistema, estrutura de fornecimento, cumprimento de metas, entre outros. Para que as análises sejam feitas, a ferramenta mais utilizada é o KPI, já que é uma ferramenta de controle do processo. Após a entrega do serviço, a análise crítica é realizada através de uma pesquisa de satisfação do cliente. Esta pesquisa pode ocorrer tanto através de uma reunião ou através do preenchimento de um questionário de satisfação. Há uma documentação destas análises para que se possa utilizá-las futuramente em outros projetos. Entretanto, a análise crítica para esse tipo de serviço é algo muito customizado e por isso nem sempre aplicável a outros clientes ou outros projetos. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 9. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS O fato de um serviço não perdurar por muito tempo, e com isso condenar o funcionamento da empresa, se deve a ineficiência na execução deste. Porém, existem diversos fatores que contribuem para isso: é necessário um plano de negócios bem definido, é preciso entender se este serviço tem valor no mercado e se pode realmente fornecer valor agregado, além de atingir a satisfação pessoal de quem o fornece. De maneira geral, observa-se que várias técnicas apresentadas no modelo proposto de projeto e desenvolvimento de serviços foram aplicadas no desenvolvimento do serviço oferecido pela empresa estudada. Muitas dessas técnicas foram utilizadas devido à implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001. É bem verdade que nem tudo apresentado no modelo foi implementado na empresa estudada. O fato do estudo de viabilidade econômica só ter sido desenvolvido após o primeiro ano de fundação da empresa representou um risco muito grande para a empresa e poderia ter sido a causa de um eventual insucesso. O serviço em questão possui algumas peculiaridades, como por exemplo, o grande tempo existente entre o oferecimento do serviço e a conclusão do fornecimento deste. Estas peculiaridades geram certos empecilhos na aplicação desta técnica. Entretanto, pode-se perceber que os passos iniciais de desenvolvimento e projeto de serviços descritos no modelo são essenciais para a consolidação de qualquer empresa. Ainda com relação à empresa estudada, nota-se que o serviço oferecido não precisa de uma estrutura física muito sofisticada e nem de equipamentos muito caros e de alta tecnologia. O grande patrimônio da empresa é a mão-de-obra altamente qualificada. O fator fundamental para o sucesso do serviço oferecido é o grau de conhecimento e informação que os colaboradores da empresa possuem. Neste caso, o constante treinamento é fundamental. O resultado obtido com a aplicação do questionário satisfez plenamente o objetivo inicial deste trabalho. A comparação do caso real da empresa estudada com o modelo analisado mostrou a necessidade de se planejar cientificamente quaisquer tipos de serviço a ser oferecido pela empresa, bem como a relevância de tal modelo para a literatura existente acerca do projeto e desenvolvimento de serviços. Espera-se com este trabalho que o leitor possa avaliar o grau de importância das etapas Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção Nº. 6, p. 65– 85, Jun 2007 que antecedem o fornecimento de um serviço. As etapas de planejamento tornam-se essenciais para empresas que querem desenvolver novos serviços, mas com um risco reduzido de fracasso. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BITRAN, G.; PEDROSA, L. A structured product development perspective for service operations. European Management Journal, Vol.16, Nº 2, p.169-189, 1998. BOWERS, M. R. Developing new services: improving the process makes it better. The Journal of Services Marketing, Vol. 3, No. 1, winter, 1989. BRYMAN, Alan. 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