Caso GEempresa digital_1

A GE pode prosperar com uma estratégia de Firma Digital?1
A General Electric (GE) é a maior fabricante diversificada do mundo. Sediada em Fairfield,
Connecticut, a empresa consiste em 20 unidades principais, dentre elas Appliances, Broadcasting
(NBC), Capital, Medical Systems e Transpostation Systems.
Jack Welch, Diretor-Presidente e presidente do conselho de 1981 atá setembro de 2001, é
sempre citado como o Executivo-Chefe mais admirado dos Estados Unidos. Sob a liderança de Welch,
a GE tornou-se uma empresa de 130 bilhões de dólares em receitas, 12,7 bilhões de lucro, 400 bilhões
de capitalização e 31.400 empregados em 100 países. Welch conseguiu resultados espetaculares
pressionando os empregados da GE a se excederem para estar à altura de padrões de qualidade e
eficiência cada vez mais exigentes. Welch exigia que seus gerentes descobrissem modos de fazer com
que cada uma das divisões principais da empresa fosse a primeira ou a segunda do mundo. Ele tentou
fazer com que a empresa se superasse vezes seguidas — por meio da globalização no final da década de
80; programas de “produtos mais serviços” que enfatizavam o atendimento ao cliente em 1995 ; e Seis
Sigmas em 1996, um programa de qualidade que exigia que as unidades da GE utilizassem o retorno
fornecido pelos clientes como núcleo do programa.
A revista Fortune indicou a GE como a “Empresa mais Admirada dos Estados Unidos”em 1998,
1999 e 2000. Welch aposentou-se em 2001 e Jeffrey Immelt o sucedeu. Bem antes de Welch aposentarse, a GE já tinha se tornado uma das maiores corporações do mundo e uma empresa da velha economia.
Como ela poderia continuar a gerar lucros à mesma velocidade frenética do passado? Welch e sua
equipe de administração decidiram explorar a utilização da tecnologia de Internet com essa finalidade.
Em janeiro de 1999, em reunião com os 500 maiores executivos da GE realizada em Boca
Raton, Flórida, Welch anunciou uma nova iniciativa que transformaria a GE em uma empresa da
Internet. Welch declarou que a Internet “mudará para sempre o modo como se fazem negócios. Mudará
todos os relacionamentos, entre nossas empresas, entre nossos clientes, entre nossos fornecedores.”
Habilitando seus processos empresariais para a Internet, a GE poderia reduzir seus custos indiretos à
metade, poupando até 10 bilhões de dólares nos dois primeiros anos. Gary Rainer, Executivo-Chefe
Corporativo de Informática da GE, mais tarde explicou: “Estamos habilitando para a Web quase todos
os processos de negociação de compras e nossa meta é atingir 100 por cento de realização eletrônica de
transações do lado da compra.” Do lado da venda Rainer também queria automatizar o máximo
possível, inclusive o atendimento ao cliente e a colocação de pedidos.
A GE já tinha se envolvido com a Internet, sem alarde, anos antes da reunião de 1999,
realizando mais compras e vendas pela Internet do que qualquer outro fabricante, exceto os de
computadores. Por exemplo, seis meses após ter começado a usar a Internet para compras na metade da
década de 60, a GE Lighting tinha reduzido seu ciclo de compras de 14 para 7 dias. Também tinha
reduzido os preços de fornecimento em 10 a 15 por cento como resultado de licitações abertas
conduzidas pela Internet. Em 1997, outras sete unidades da GE começaram a comprar via Net. A
empresa até mesmo vendeu esse conceito a outras, como a Boeing e a 3M.
A Ploymerland, ramo de distribuição da GE Plastics, começou a distribuir documentação técnica
pela Web em 1994. Colocou seu catálogo na Net em 1995, e em 1997 montou um site para transações
de vendas. Seu sistema online habilita os clientes a pesquisar produtos pelo nome, número ou
características; baixar informações sobre produtos; verificar se estão de acordo com as especificações;
solicitar crédito; fazer pedidos; acompanhar a expedição e até mesmo devolver mercadorias. As vendas
semanais online da Polymerland passaram de 20 mil dólares em 1997 para 6 milhões em 2000.
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Este caso foi publicado no livro “Sistemas de Informação Gerenciais”, de Laudon & Laudon, 5ª. Edição em Português.
Pearson Editora. 2004. página 104.
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Welch ordenou que todas as unidades da GE determinassem como as empresas pontocom
poderiam destruir os seus negócios e denominou esse projeto de DYB (destroy your business – destrua
o seu negócio). Explicou que se essas unidades não identificassem suas fraquezas, outros o fariam. Uma
vez armados com as respostas, os gerentes deveriam mudar suas unidades de modo a evitar que isso
acontecesse. Cada uma das 20 unidades da GE criou pequenas equipes transfuncionais para executar a
iniciativa. Welch queria também que eles passassem as operações correntes para a Web e descobrissem
novas oportunidades de negócios relacionadas à Net. O produto final seria um plano empresarial
baseado na Internet que um concorrente poderia ter usado para arrebatar os clientes de cada uma das
unidades da GE, e um plano para promover mudanças nas suas unidades para combater essa ameaça.
Reiner ordenou que as unidades da GE “voltassem com abordagens alternativas que aprimorassem o
valor para o cliente e reduzissem os custos totais.”
A iniciativa de Internet começou mudando a cultura da GE no alto escalão. Os boletins
informativos internos da GE e muitos dos memorandos de Welch tornaram-se disponíveis online. Para
dar acesso à Net aos trabalhadores das fábricas, a GE instalou terminais de computador interativos nos
pisos das fábricas. Mil gerentes e executivos do alto escalão, inclusive Welch (que também tinha
tomado aulas de datilografia), ganharam mentores jovens e competentes que trabalhavam com eles três
a quatro horas por semana para fazer com que ficassem familiarizados com a Web. Eles tinham de ser
capazes de avaliar os sites Web de seus concorrentes e de usar a Web de outras maneiras benéficas.
Todos os empregados da GE receberam treinamento de Internet. Em 2000, Welch anunciou que a GE
reduziria suas despesas administrativas em 30 a 50 por cento (cerca de 10 bilhões de dólares) dentro de
18 meses, usando a Internet. Os empregados podem fazer todos as suas programações de viagem via
Internet e acessar informações online sobre empregados por meio de um intranet corporativa.
Muitos projetos surgiram dessa iniciativa. Por exemplo, a divisão GE Medical Systems, que
fabrica sistemas de diagnose por imagem como aparelhos de tomografia assistida por computador
(CAT scanners) e mamógrafos, identificou como sua ameaça DYB os sites agregadores, como o
WebMD, que oferecia informações imparciais sobre produtos concorrentes e também os vendia. Nesses
sites, os produtos GE ficavam parecidos com qualquer outra mercadoria ali vendida. A resposta mais
importante da unidade foi o iCenter, uma conexão Web com os equipamentos GE dos clientes dedicada
à monitoração da operação do equipamento pelo site do cliente. O iCenter coleta dados e dá retorno aos
clientes que então podem fazer perguntas sobre a operação do equipamento pelo mesmo site. A GE
compara os dados de operação do equipamento do cliente com os dados de um equipamento igual em
funcionamento em outro local para ajudar o cliente a melhorar seu desempenho. “Podemos dizer: você
sabe que a sua produtividade é apenas 60 por cento da produtividade de outro cliente que usa o mesmo
equipamento em outra parte do mundo”, explicou Joe Hogan, diretor-presidente da Medical Systems, “e
que fazendo x, ou y, ou z, você pode aumentar a sua produtividade?” Além disso, os clientes agora
podem descarregar e testar softwares atualizados durante 30 dias antes de comprá-los. A unidade
também começou a oferecer treinamento em equipamentos online, permitindo que os clientes façam o
treinamento a qualquer hora. Os sites agregadores também estavam fazendo leilões de equipamentos
usados para os quais havia demanda em países mais pobres. A Medical Systems montou um site para
fazer leilão de seus próprios equipamentos usados abrindo assim novos mercados (fora dos Estados
Unidos). A GE Aircraft adaptou o iCenter o agora monitora os motores de seus clientes durante o vôo.
A GE Powers Systems então desenvolveu seu Turbine Optimizer, que usa a Web para monitorar
qualquer turbina da GE comparando seu desempenho (tal como taxa de queima de combustível) com o
de outras turbinas do mesmo modelo em qualquer lugar do mundo. O site da unidade dá conselhos aos
operadores para melhorar o desempenho de suas turbinas e informa quanto essas melhorias valeriam em
dinheiro. O operador pode até mesmo programar uma visita de serviço para fazer melhorias de
desempenho adicionais.
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No final de 1999, a GE Transportation apareceu com um sistema de leilão eletrônico para a
compra de suprimentos. Logo outras unidades, inclusive Power e Medical adotaram o sistema. Mais
tarde, a GE estimou que o sistema manusearia 5 bilhões em compras em 2000 e que a empresa faria no
mínimo 50 por cento dessas compras on line em 2001. O sistema reduz os preços para a GE porque os
fornecedores aprovados concorrem entre si para ganhar os contratos da GE. E também resulta em
menos erros de especificação e acelera o processo de compra.
A GE Appliances percebeu que eletrodomésticos são tradicionalmente vendidos por meio de
pequenos e grandes varejistas e que a Internet poderia destruir este modelo, transformando os aparelhos
em mercadorias comuns vendidas em grandes sites de varejo ou de leilão. A GE queria conservar o
sistema vigente, mantendo a fidelidade do cliente à marca GE (contra Maytag, Whirlpool ou
Frigidaire). A unidade Appliances desenvolveu um sistema de ponto-de-venda a ser instalado em lojas
de varejo como a Home Depot, onde os clientes poderiam colocar seus próprios pedidos. Uma
porcentagem sobre a venda é paga ao varejista. O produto é expedido diretamente da GE ao cliente. A
GE Appliances declara que agora expede produtos diretamente de suas fábricas para qualquer lugar dos
Estados Unidos praticamente de um dia para outro, com grande eficiência em custos. Hoje,
aproximadamente 100 por cento de suas vendas ocorrem na Web. Em vez dos 5 dólares por telefonema,
cada pedido pela Web custa apenas 20 centavos.
A corporação e suas unidades publicaram uma torrente de comunicados à imprensa promovendo
os sucessos de cada uma das iniciativas de Internet da GE e os subseqüente efeitos positivos sobre os
resultado financeiros. O executivo-chefe Reiner disse: “Não estamos falando de mudanças
incrementais. Estamos falando de transformação total.”
Um artigo de Mark Roberti publicado em Janeiro de 2001 na revista The Industry Standard
mostrou-se cético. Roberti elogiou a GE por ter adotado a Internet tão rapidamente. Observou também
que: “não é muito provável que todas essas iniciativas tornem a GE muito mais lucrativa...porque a
empresa não está usando a Internet para alcançar novos mercados ou criar novas grandes fontes de
receita.” Robert questionou as grandes economias que a GE declarava ter conseguido com o corte de
custos pelo uso da Internet. Para cortar custos transformando seus processos empresariais em processos
online, uma firma “deve eliminar — ou reposicionar — um número significativo de empregados” e
eliminar sistemas redundantes. “A GE não fez isso”. Por exemplo, disse Roberti, 60 por cento dos
pedidos da GE Capital Fleet Services eram colocados online, mas a GE não tinha reduzido o pessoal de
sua central de atendimento ( e tampouco tinha reduzido o pessoal da central de atendimento da GE
Appliances). A GE anunciou que suas despesas de vendas, gerais e administrativas, para os nove
primeiros meses de 2000, calculadas como porcentagem sobre as vendas, caíram para 23,6 contra os
24,3 por cento de 1999, uma queda minúscula, na melhor das hipóteses. Reduzir custos fazendo com
que clientes e empregados atendessem a si próprios pela Web provou ser ilusório também em outras
empresas como IBM e UPS. No geral, destacou Roberti, a GE tinha conseguido um progresso genuíno
e até mesmo liderança, mas a empresa não podia estar gerando as economias que sua administração
estivera prevendo.
Desde a publicação do artigo de Roberti, a GE tem concordado com alguns pontos. Em maio de
2001, a empresa reconheceu que a economia prevista de 10 bilhões de dólares alcançaria apenas 1,6
bilhões, uma economia gigantesca, mas muito menor do que a empresa havia previsto. Além disso,
grande parte daquela economia resultou do uso interno da Web. Analistas dizem que talvez 1 bilhão de
dólares das economias vieram das eficiências de produção baseadas na Web conseguidas dentro das 20
mais importantes unidades de negócios da GE — compartilhamento de planos de projeto e de melhores
práticas, monitoração de dados de desempenho e automatização e consolidação do processo de seleção
de fornecedores. Esses ganhos vão começar a se estabilizar dentro de poucos anos.
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Embora as vendas por e-comércio tenham respondido por 10 por cento da receita total de 13
bilhões de dólares da GE, conectar os fornecedores e clientes da empresa com seus sistemas de
comércio pela Web tem sido um grande problema. Observadores declaram, por exemplo, que a GE só
conseguiu conectar cerca de 25 por cento de seus fornecedores, sendo que outros 25 por cento ainda
usam as tradicionais redes privadas. Isso resulta em cerca de 15.000 dos 30.000 fornecedores usando
métodos não-eletrônicos para vender para a GE. Os fornecedores aparentemente têm duas razões
principais para não usar a Web. Primeira, usar a Web significa complexas mudanças para ligar as
compras da GE pela Web com os sistemas de apoio dos fornecedores. Segunda, e talvez a mais
importante, a GE recorre a leilões eletrônicos, e a maior concorrência originada pelo uso da Web está
reduzindo os preços de compra da GE, tornando os métodos eletrônicos menos atraentes para os
fornecedores. Analistas acreditam que 60 por cento dos fornecedores da GE vão passar para métodos
eletrônicos e que a Web não capacitará a GE a expandir-se para novos mercados.
A GE continua mantendo a fé no e-comércio e no e-business. Ela alocou um orçamento de 3
bilhões de dólares para gastos com computadores em 2001, um aumento de cerca de 12 por cento sobre
o ano anterior. E indicou também que vai projetar e oferecer a seus clientes sistemas baseados na Web,
como monitoração de equipamentos aeronáuticos, hospitalares e de produção automatizada comprados
da GE. Os clientes receberão o software e poderão usá-lo constantemente para manter controle dos seus
negócios quando ligarem-se com os sistemas da GE. A empresa também está desenvolvendo um novo
sistema que supostamente habilitará seus fornecedores a receber em 15 dias em vez dos costumeiros 60
dias. O efeito disso será que o fornecedor não mais terá de repassar seus débitos para empresas de
factoring que cobram taxas para receber os pagamentos. A GE e seus fornecedores dividiriam a
economia resultante da não realização do factoring e a GE projeta uma economia anual em contas a
pagar da ordem de 12 por cento.
Alguns dos obstáculos remanescentes na GE são culturais. No passado a empresa conseguiu
grandes feitos sob o comando de Jack Welch. Será que a aposta da GE na tecnologia de Internet trará
bons resultados financeiros? Somente o futuro dirá se os sucessores de Welch poderão proporcionar o
mesmo tipo de liderança excepcional.
Fontes: Tom Kaneshige, “New man, same plan”, Line56, 15 de setembro de 2001; Matt Murray e
Jathon Sapsford, “GE reshuffles its dotcom strategy to focus on internal “digitizing””, Wall Street
Journal, 4 de maio de 2001, Matt Munray, “Why Jack Welch’s leadership matters to business worldwide?”, Wall Street Journal, 5 de setembro de 2001; Chuck Moozakis, “GE scales back”, Internet
Week, 10 de maio de 2001; Bob Tedeschi, “GE has bright ideas”, Smart Business, junho de 2001; Mark
Roberti, “General Electric spin machine”, The Industry Standard, 15 de janeiro de 2001; Ramona
Dzinkowski, “Removing boundaries to learning”, Knowledge Management, maio de 2001; Meridith
Levinson, “Destructive behavior” CIO Magazine, 15 de julho de 2000; Jon Burke, “Is GE the last
Internet company?”, Red Herring, 19 de dezembro de 2000; Geoffrey Colvin, “How leading edge are
they?” Fortune, 21 de fevereiro de 2000; Cheryl Dahle, “Adventures in Polymerland”, Fast Company,
maio de 2000; David Bicknell, “Let there be light”, ComputerWeekly.com, 7 de setembro de 2000;
David Drucker, “Virtual teams light up GE”, Internet Week, 6 de abril de 2000; David Joachim, “GE’s
E-biz turnaround proves that big is back”, Internet Week, 3 de abril de 2000; Mark Baard, “GE’s
WebCity”, Publish, setembro de 2000; Faith Keenan, “Giants can be nimble”, Business Week, 18 de
setembro de 2000; Marianne Kolbasuk McGee, “E-business makes General Electric a different
company”, Information Week, 18 de setembro de 2000; Pamela L. Moore, “GE’s cyber payoff”,
Business Week, 13 de abril de 2000; Srikumar S.Rao. “General Electric, software vendor”, Forbes, 24
de janeiro de 2000; e Jim Rohwer, Jack Welch, Scott McNealy, John Huey e Brent Schlender, “The odd
couple”, Fortune, 1 de maio de 2000.
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PERGUNTAS SOBRE O CASO
1. Use os modelos de cadeia de valor e de forças competitivas para analisar a GE e sua estratégia
empresarial. Resuma as condições empresariais e técnicas que fizeram a GE lançar sua
iniciativa de Internet.
2. Como a GE está usando a tecnologia de Internet nos seus processos empresariais internos e
externos? Que relação tem a Internet com sua estratégia empresarial? Como a Internet está
mudando a maneira como a empresa conduz seus negócios?
3. Que questões de administração, organização e tecnologia a GE teve de atacar na sua iniciativa
de Internet?
4. Avalie a iniciativa de Internet da GE. Ela foi bem sucedida? A empresa está se transformando
em uma firma digital? Por que sim ou porque não?
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