Customer Relationship Management Balanced Scorecard

Transcrição

UNIVERSITÉ DE FRIBOURG
UNIVERSITÄT FREIBURG SCHWEIZ
DEPARTEMENT FÜR INFORMATIK
INFORMATION SYSTEM RESEARCH GROUP
Prof. Dr. Andreas Meier
Seminar Online CRM (SS 2005)
Paper zum Thema „Performance Measurement“:
Customer
Relationship Management
Balanced Scorecard
(CRM BSC)
Eingereicht von:
Betreuung:
Darius Zumstein
Nicolas Werro
Route du Champ-des-Fontaines 24
Department of Informatics
1700 Fribourg
Rue Faucigny 2, CH-1700 Fribourg
[email protected]
[email protected]
Matrikel-Nr.: 00-201-327
Fribourg, den 30. Mai 2005
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary………………………………………………………………………..… 2
1. Einleitung………………………………………………………………………………...… 2
2. Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Definition BSC……………..…………………………………………………………… 4
2.2 Die vier Perspektiven der BSC……………...……………………………………….. 4
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
Die finanzwirtschaftliche Perspektive…………………...……………………………….. 5
Die finanzwirtschaftliche Perspektive…………………...……………………………….. 5
Die interne Prozessperspektive…………………..……...……………………………….. 5
Die Kundenperspektive…………………………………...………………………..……… 5
2.3 Anwendungen der BSC………………………..……………………………………… 5
3. Customer Relationship Management (CRM)
3.1 Definition CRM……..……………………………………………….…………….……. 6
3.2 Elemente eines CRM…..…………..………………………………………………….. 6
3.3 Customer Relationship Management Measurement (CRMM)
3.3.1 Definition & Ziele …….………………..………………………..…………………….……. 8
3.3.2 Nutzen………………………………………………………..………..……………...……. 8
3.3.3 Probleme…………………….…………………………………………..……………….…. 8
4. CRM Measurement Framework
4.1 Markenaufbau (Brand-building).………………………......…………………………. 9
4.2 Aufbau von Kundenwert (Customer Equity Building)…………………...…..…..…. 9
4.3 Messung kundenzugewandter Tätigkeiten (Customer-facing operations)
durch die CRM Balanced Scorecard……………………………..….…….…………….…. 11
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
Customer Value………...…………..…………………………………..….…………….… 12
Customer Satisfaction………………….…………………..……………….…………..…. 13
Customer Knowledge………………….……………………..……………….………..…. 13
Customer Interaction………………….……………………………………….………..…. 14
5. Fazit & Ausblick……………………………………….……..…………....…………….. 17
Literaturverzeichnis….....……………………………………………………..……..…………... 18
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1:
Abb. 2:
Abb. 3:
Abb. 4:
Abb. 5:
Die theoretische Einordnung der CRM Balanced Scorecard in das eBusiness.... 3
Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard.…………...……….... 4
eBusiness Balanced Scorecard..…………………………………….……………….. 5
Information System Balanced Scorecard..…………………………………...……… 5
Elemente eines Customer Relation Management Systems ..………………...…… 6
Abb. 6:
Abb. 7:
Abb. 8:
Abb. 9:
Abb.10:
Abb.11:
Abb.12:
Abb.13:
Abb.14:
Abb.15:
Abb.16:
Abb.17:
Eingesetzte Informationstechnologien zur Kundenbeziehungspflege……………. 7
Eingesetzte Mittel zur Kundenkontaktpflege……………………..………………..… 7
Eingesetzte Mittel zur Pflege nach Anzahl Kunden……………...……………...…. 7
Kausale Beziehungen beim Aufbau von Kundenwert……………………..……….. 9
Ursache-Wirkungs-Beziehungen
und die verbundenen Perspektiven in CRM Prozessen…........………............….. 10
CRM Evaluations-Modell……………………………………………………...………..11
Gesteckte Ziele der Kundenbeziehungspflege..…….……………………..……….. 11
Die CRM Balanced Scorecard…………………..…………………………….…..….. 12
Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung……………………………..…........ 15
Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Anzahl Kunden………..….. 15
Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Unternehmensgrösse…….. 15
Art der Sammlung und Verwendung von Kundendaten……………..…………….. 17
Tab. 1:
Tab. 2:
Tab. 3:
Tab. 4:
Tab. 5:
Tab. 6:
Masse für Customer Value….…………………….……….………………………….. 12
Masse für Customer Satisfaction….………………………………………………..... 13
Masse für Customer Knowledge……………………………………………………... 13
Masse für Customer Interaction…………………………………………..………...... 14
Customer-facing operations…....………………………………………..…..……...... 14
Business Performance im Internet..…………..…………………………..….…….....16
1
EXECUTIVE SUMMARY
Sowohl die Balanced Scorecard (BSC) als auch das Customer Relationship Management (CRM)
sind zwei in der Wirtschaftswissenschaft viel diskutierte sowie in der Praxis häufig umgesetzte
und erfolgreich praktizierte Konzepte. In diesem Aufsatz wurde versucht, diese beiden Management-Instrumente zusammenzubringen und zu einer CRM Balanced Scorecard zu integrieren,
um ein geeignetes, umfassendes CRM Measurement System zur Messung der Leistung und Effektivität des CRM (im Allgemeinen als auch im Electronic Business) zur Verfügung zu stellen.
Nach der Identifikation wichtiger Elementen der BSC bzw. des CRM wurden die Zielsetzungen
(wie z.B. die Bereitstellung kundenrelevanter Informationen, die Erhöhung des Customer Lifetime
Value, des Customer Equity, der Kundenrentabilität & von Kunden-/Marktanteilen), eines solchen
CRM Measurement Systems sowie dessen Hauptnutzen (Entscheidungsinstrument, Controlling-/
Managementinstrument & Prognoseinstrument) und die damit verbundenen Probleme diskutiert.
Im Hauptteil wurde in Anlehnung an KELLEN (2002) ein CRM Measurement Framework entwickelt,
das auf der Stufe des Markenaufbaus (brand building), des Aufbaus von Kundenwert (customer
equity building) und insbesondere der Kundenzugewandten Tätigkeiten (customer-facing operations) kausale Beziehungen und wesentlichen Kennzahlen für ein CRM Measurement liefert.
Besonders zweckmässig dafür war die Ausarbeitung einer CRM Balanced Scorecard, so wie sie
in ihren Grundzügen von KIM ET AL. (2003) vorgeschlagen wurde.
Der Aufbau von Kundenerfolg, die kundenorientierte Evaluation bzw. das Performance Measurement geschieht im Rahmen der CRM Balanced Scorecard in den vier
Customer
Perspektiven Kundenwert, -zufriedenheit, -interaktion und -wissen:
Customer
value
Kundenbindung
Customer
satisfaction
Grad der KundenZufriedenheit
Kundenloyalität
/ Kundentreue
Produkt- &
Servicequalität
Kundenservice& Unterstützung
Kundenprofitabilität
Aufbau einer
Kundenbeziehung
Marken- & Unternehmensimage
Customer
interaction
Reaktion auf
Kundenanfragen
Effektivität &
Effizienz Geschäftsprozesse
Channel
Management
Customization
(Personalization)
value
Customer Lifetime
Value & Loyalität
Customer
knowledge
Erhebung KundCustomer
Customer
eninformationen
knowledge
satisfaction
Vision &
Analyse von
Strategie
Kundenbindung
Profiling &
Kundendaten
& -Akquisition
understanding
(Web Marketing)
CRM Tätigkeiten
Customer
(Data Mining)
interaction
MitarbeiterChannel management /
operational excellence
fähigkeiten
Bei einigen Aspekten und Kennzahlen im CRM handelt es sich nicht einfach um theoretische
Grössen, sondern z.T. um praxisrelevante Masse, deren Einsatz in Schweizer Unternehmen, u.a.
in der Studie „Internet & Customer Relationship Management“ der Universität Fribourg nachgewiesen wurde. Nichtsdestotrotz wird das CRM in Unternehmen, die Sammlung, Verwendung und
Messung von wichtigen Kundendaten noch gar nicht, ungenügend bzw. wenig wirksam betrieben.
Fazit: In den praktischen Anwendungsmöglichkeiten des CRM liegt noch ein grosses Potenzial.
1 Einleitung
Unglaublich viel wurde und wird geschrieben, über die Balanced Scorecard (kurz BSC genannt). Mit der
Veröffentlichung des bahnbrechenden Aufsatzes „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“ von ROBERT KAPLAN und EDWARD NORTON in der Harvard Business Review im Frühjahr 1992
nahm die Erfolgsgeschichte der BSC ihren Lauf. Wohl kaum ein anderes Management- und ControllingKonzept erhielt in letzten Jahren derart grosse wissenschaftliche als auch unternehmenspraktische Aufmerksamkeit. Die Bücher von KAPLAN/NORTON (1996, 1997, 2001, 2004) verkauften sich millionenfach in
vielen Sprachen. Doch das Konzept der BSC wurde nicht nur zur Pflichtliteratur für jeden ManagementStudenten, sondern deren Inhalte und Anwendung wurden auch erfolgreich in der Praxis implementiert:
Nach SILK (1998) hatten 60% der Fortune 1000 Unternehmung in den Vereinigten Staaten Erfahrungen
mit der BSC und nach einer Studie von MARR (2001) verwenden mehr als 50% der grössten US-Firmen
eine BSC oder ein ähnliches Performances Measurement System. WILLIAMS (2001) wies nach, dass mehr
als 60% der Fortune 500 eine BSC nutzen und RIGBY (2001) berechnete bei einer weltweiten Untersu-
2
chung über Management Tools eine Benutzerrate der BSC von 44%.1 All diese Studien und eine riesige
Anzahl an Publikationen weisen nach: Die Wichtigkeit und die Popularität der BSC ist unbestritten.
Doch die BSC ist nicht das einzige Management-Konzept, das in den letzten Jahren für Aufsehen sorgte.
Auch das Customer Relationship Management (CRM) wurde seit der Jahrtausendwende zur einen führenden Geschäftsstrategie (im Allgemeinen wie auch im Electronic Business), über die eine Fülle von
Bücher und Aufsätze geschrieben wurde.
Erstaunlicherweise gibt es aber wenig Literatur über die Anwendung der Balanced Scorecard auf das
Customer Relationship Management und wenig über die Messung und die Effektivität vom CRM, speziell
im Electronic Business. Deshalb bietet sich im Rahmen dieser Arbeit an, ein Konzept zu entwickeln, wie
die Balanced Scorecard zur Messung der Effektivität des Customer Relationship Management eingesetzt
werden kann. Zuerst sollen unter Punkt 1 und 2 die Konzepte der Balanced Scorecard bzw. des Customer Relationship Management kurz definiert und erläutert werden. Im Hauptteil dieser Arbeit soll ein CRM
Measurement Framework ausgearbeitet werden. Hierzu wird eine spezifische CRM Balanced Scorecard
mit den vier Perspektiven Customer Value (Kundenwert), Customer Satisfaction (Kundenzufriedenheit),
Customer Knowledge (Kundenwissen) und Customer Interaction (Kundeninteraktion) hergeleitet, die
wichtige, verschiedene Masse und Kenngrössen zur Verfügung stellt und die Messung der Effektivität und
den Erfolg des Customer Relationship Management (insbesondere im Electronic Business) erlaubt.
Wie kann man den CRM-Erfolg messen? Was sind die Ziele, Nutzen, Vor- und Nachteile von CRM Measurement Systemen? Welches sind die zentralen Faktoren und kausalen Beziehungen, welche den Aufbau einer Kundenbeziehung, von Kundenwissen, von Kundenzufriedenheit und v.a. Kundenwert erlauben, die schlussendlich zum Erfolg des Electronic Business und des Unternehmens beitragen?
Das sind wichtige Fragen die im Rahmen dieses Papiers untersucht und in zahlreichen Abbildungen,
Grafiken und Tabellen dargestellt bzw. erklärt werden sollten.
Abb. 1: Die theoretische Einordnung der CRM Balanced Scorecard in das Electronic Business
CRM Balanced Scorecard
Customer
value
Customer
knowledge
Customer
satisfaction
Vision &
Strategie
Customer
interaction
Theoretical classification of this paper
1
Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 361f
Quelle: Schubert (2005)
3
2 Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Definition BSC
Auf Englisch wird die Balanced Scorecard (welche in ihren Anfängen oft als “ausgewogener Berichtsbogen” übersetzt wurde) definiert als „a measurement-based strategic management system, originated by
Robert Kaplan and David Norton, which provides a method of aligning business activities to the strategy,
and monitoring performance of strategic goals over time.2”
Die BSC ist also „eine ganzheitlich orientierte Managementmethode, die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils unter Berücksichtigung aller relevanten externen und internen Aspekte sowie deren Wechselwirkungen in spezifische und messbare Ziele und Handlungen übersetzt.3“
In anderen Worten: Die BSC ist ein umfassend strukturiertes Kennzahlensystem, das es erlaubt, ein Unternehmen mit Kennzahlen strategisch zu führen. Hierbei geht es um verschiedenartig ausgerichtete finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, die zusammen ein ganzheitliches Bild ergeben.
2.2 Die vier Perspektiven der BSC4
Die Balanced Scorecard wird in vier verschiedene Perspektiven bzw. Dimensionen unterteilt (vgl. Abb. 2),
wobei jeweils zwischen den definierten Zielen, den herbeigezogenen Kennzahlen, den Vorgaben sowie
den Massnahmen zur Umsetzung unterschieden wird. Die finanzwirtschaftliche Perspektive („Finanzen“),
die interne Prozessperspektive („Interne Geschäftsprozesse“), die Lern- und Entwicklungsperspektive
(„Lernen & Entwicklung“) sowie die Kundenperspektive („Kunde / Markt“), die im Rahmen dieser Arbeit
besonders interessiert, seien im Folgenden nun kurz beschrieben.
Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard
Finanzen
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern
auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Kennzahlen
Ziele
Vorgaben
Massnahmen
Interne
Geschäftsprozesse
Kunde / Markt (ÖCRM)
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden, auf dem Markt auftreten, um unsere
Vision & Strategie zu verwirklichen?
In welchen Geschäftsprozessen müssen
wir die besten sein, um unsere Teilhaber
und Kunden zu befriedigen?
Vision &
Strategie
Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen
Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen
Lernen & Entwicklung
„Wie können wir unsere Veränderungs- und
Wachstumspotentiale fördern, um unsere
Ziele zu verwirklichen?“
Ziele
2
Kennzahlen
www.balancedscorecard.org/basics/definitions.html
http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
4
Dieses Kapitel basiert auf Kaplan/Norton (1997), S.24f
Vorgaben
Massnahmen
Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997)
3
4
2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält klassische finanzielle Kennzahlen wie z.B. Umsätze, Cash
Flow, Deckungsbeiträge, Periodengewinne, Kapitelrenditen oder den Unternehmenswert. Finanzkennzahlen sind also immer mit Rentabilität verbunden und geben einen Überblick über die wirtschaftlichen
Konsequenzen früherer Aktionen. Sie zeigen auch an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung
und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken.
2.2.2 Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive identifiziert die wichtigen, kritischen Prozesse, in denen die Organisation
ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss. Diese Prozesse befähigen das Unternehmen dazu,
•
die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden gewünscht werden und daher zu Kundentreue beitragen
•
die Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf die hervorragende finanzielle Gewinne zu befriedigen.
Die Kennzahlen der internen Perspektive konzentrieren sich also auf diejenigen internen Prozesse, welche den grössten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben.
2.2.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern-/Entwicklungsperspektive identifiziert diejenige Infrastruktur, welche die Organisation schaffen
muss, um langfristig Wachstum und Verbesserungen zu sichern. Sie enthält für den gegenwärtigen und
zukünftigen Erfolg kritischsten Faktoren. Die lernende und wachsende Organisation hat drei Ursprünge:
Menschen, Systeme und Prozesse. In diese (wie z.B. in Humankapital oder in Informationstechnologien/
-Systeme) muss also investiert werden, will man den zukünftigen Unternehmenserfolg sichern.
2.2.4 Die Kundenperspektive
Die Kundenperspektive, auf die im Folgenden das Augenmerk gelenkt werden soll, umfasst bei der klassischen Balanced Scorecard allgemeine wichtige Kennzahlen wie etwa Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kundenakquisitionen und Kundenrentabilitäten sowie Gewinn-/ Marktanteile in
den Zielsegmenten. Neben der Identifikation von Kundenbedürfnissen und deren Befriedigung durch die
entsprechenden Produkte und Dienstleistungen (mit einzigartigem Nutzenversprechen) geht es unter anderem auch
Abb. 3: eBusiness Balanced Scorecard
darum, rentable Kunden-/Marktsegmente zu identifizieren,
Customer
orientation
in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.
2.3 Anwendungen der BSC
Future
orientation
Da das Konzept der BSC je nach Bedarf angepasst wer-
Business
contribution
Operational
excellence
den kann, wurde sie von verschiedenen Autoren modifiziert: GRENBERGEN & AMELINCKX (2002) schlagen eine
Vision &
Strategy
Abb. 4: Information System Balanced Scorecard
eBusiness BSC vor (vgl. Abb. 3) und MARTINSONS, DAVISON
Business
value
& TSE (1999) entwickelten eine BSC mit den entspre-
chenden Dimensionen für Informationssysteme (Abb. 4).
Analog diesen Anwendungsbeispielen und entsprechend
des Ansatzes von KIM
ET AL.
(2003) soll weiter unten eine
Future
readiness
Vision &
Strategy
User
orientation
Internal
process
5
CRM-spezifische BSC entwickelt werden. Vorerst soll jedoch noch genauer auf das CRM eingegangen werden.
(Eigene Darstellung)
3 Customer Relationship Management (CRM)
3.1 Definition CRM
Das Customer Relationship Management (CRM) „ist ein integriertes Marketinginstrument, das auf allen
Ebenen (horizontal wie vertikal) des Unternehmens (von der Entwicklung bis zum Vertrieb und "after sale
service") angewendet wird, um die Zufriedenheit bestehender Kunden zu steigern. So soll der Kunde
langfristig an das Unternehmen, eine Marke oder Produkt gebunden werden. Denn es ist aufwendiger,
einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.5“
Richtet man die Definition eher technisch aus, so kann man unter CRM die Pflege von Kundenbeziehungen mittels einer Softwarelösung verstehen, die alle Geschäftsvorgänge und Informationen eines Kunden
erfasst. Eine schöne Konkretisierung liefert die Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management“ (2002) der Universität Fribourg: „Unter CRM fallen alle Aktivitäten, die der Kundenbeziehungspflege
und der Informationsbeschaffung über die Kundenbedürfnisse dienen. Zu ersterem gehören u. a. die Serviceleistungen oder die Call Center, letzteres kann durch den Einsatz von analytischen Werkzeugen wie
bspw. dem Data Warehousing geschehen. Ein weiteres Mittel zur Kundenbeziehungspflege ist die Internettechnologie, die es erlaubt, auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Lösungen anzubieten. Ein grosser Vorteil des Internet ist die Orts- und Zeitunabhängigkeit: Ein Kunde kann sich jederzeit von überall her
mit dem Unternehmen in Verbindung setzen.6“
3.2 Elemente eines CRM
Grob kann man zwischen analytischem, operativem und kommunikativem (kooperativem) CRM unterscheiden, wobei deren wichtige Elemente im folgenden Zusammenhang stehen (vgl. Abb. 5):
(Management der
Kundeninteraktion)
Persönlicher Kontakt
Kundenanlässe
Verkaufsfilialen
Mailings
Call Center
E-Mail
Customer Care Center
Internet (Web-Portal)
Marketing
Vertrieb & Verkauf
Front Office Geschäftsprozesse
Analyse-Tools,
(Speicherung & Evaluation
von Kundeninformationen)
Telefon
Data Mining
Data Warehouse
Kundendatenbank
Telefax
Service
Quelle: In Anlehnung an Frielitz et al. (2000), Korell/Spath (2003)
Kunde
Informationssysteme (CRM Systeme)
Analytisches
CRM
Operatives
CRM
Kommunikatives /
kooperatives CRM
Abb. 5: Elemente eines Customer Relationship Management Systems
Einen kompakten Überblick über den Einsatz dieser verschiedenen Informationstechnologien und Mittel
zur Kundenbeziehungspflege in der Schweiz liefert die erwähnte Studie der Universität Fribourg (Abb. 6-8):
5
http://www.data-mining.de/glossarpopup/glossar.htm
6
Internet & Customer Relationship Management, Marktstudie 2002 in Schweizer Unternehmen und Organisationen, Universität Fribourg, S.28
6
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Fribourg
Abb. 6: Eingesetzte Informationstechnologien zur Kundenbeziehungspflege
Abb. 7: Eingesetzte Mittel zur Kundenkontaktpflege
Abb. 8: Eingesetzte Mittel zur Pflege nach Anzahl Kunden
7
3.3 Customer Relationship Management Measurement (CRMM)
3.3.1 Definition & Ziele
Beim Customer Relationship Management Measurement (CRMM) geht es darum, durch die Messung
und Bereitstellung von verschiedenen, kundenbezogenen Informationen und Kennzahlen, das vergangene und zukünftige Kundenverhalten (customer behavior) besser zu verstehen. Will man ein CRM erfolgreich betreiben, muss man seine einzelnen Aspekte und Treibern auch messen und erkennen können.
Ziel des CRM(M) ist es auch, durch eine hohe Kundenorientierung (customer orientation), durch die Einbindung der wichtigen Kunden in die Geschäftsprozesse (z.B. im Sinne des Lead User Ansatzes) oder
durch den Dialog, den Kunden und seine Bedürfnisse besser zu verstehen, um etwa ein besseres Innovations- oder Produktmanagement betreiben zu können. Dieses Kundenwissen (customer knowledge)
stellt laut PEPPERS & ROGERS (1997) für das Unternehme einen wichtigen strategischen Wettbewerbsvorteil, einen einzigartigen Nutzenversprechen und eine Möglichkeit dar, die Kundenrentabilität, den Customer Lifetime Value (CVL) und den Customer Equity und natürlich auch die Unternehmensgewinne, den
Kunden- und den Marktanteil sowie den Unternehmenswert zu vergrössern.
Der Customer Lifetime Value (CLV) wird hierbei als Kundenwert im engeren Sinne bezeichnet. Der CLV
gibt die kumulierten und diskontierten Deckungsbeiträge über die gesamte Kundenlebenszeit an und ist
ein strategischer Schlüsselertragstreiber für jedes Unternehmen. Basis für die Berechnung des Customer
Lifetime Value, der in Form einer Investitionsrechnung ermittelt wird, sind Akquisitionskosten, die einzelnen Kundendeckungsbeiträge pro Jahr sowie der Diskontierungssatz. „Im Gegensatz zum Kundenwert im
engeren Sinne (CLV), der auf quantifizierbaren Daten aufbaut, beruht der Kundenwert im weiteren Sinne,
auch als Customer Equity bezeichnet, auf einer ganzheitlichen Sichtweise, die zusätzlich qualitative, weiche Faktoren mit einbezieht. Beispiele sind etwa das Referenzpotenzial eines Kunden (Weiterempfehlungen), das Informationspotenzial (Kunde gibt Anregungen zur Produktentwicklung, Prozessoptimierung
o.ä.) und das Kooperationspotenzial (Kooperationen, strategische Allianzen).7“
3.3.3 Nutzen
Zusammenfassend dient das CRM Measurement als ein wichtiges
•
Entscheidungsinstrument, sprich eine Entscheidungshilfe im CRM,
•
Controlling- und Managementinstrument zur Führung von CRM Aktivitäten und Techniken und als
•
Prognoseinstrument, das die Vorhersage von zukünftigen Zuständen im CRM erlauben sollte.
3.3.4 Probleme
Natürlich ist mit der Messung von CRM auch eine Vielzahl von Problemen verbunden. CRMM ist eine
sehr schwierige und komplexe Angelegenheit. So ist eine generelle Aussage zum CRMM z.T. wenig sinnvoll, da es sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet und jeweils unterschiedlichen Zwecken
dient. Schlechte Geschäftsprozesse und mangelhafte Kommunikation in Unternehmen erschweren die
Messung genauso, wie verschiedene, oft von einander unabhängige (digitale) Kundeninformationskanäle
wie z.B. Face-to-Face, Post, Telefon (Call Center), Fax, E-Mail und dem Internet.
Verschiedene, historisch gewachsene Produkt- und Datensilos, sowie nicht-integrierte bzw. unvereinbare
Informationssysteme sowie -Technologien stellen weitere mögliche Hindernisse im Performance Measurement dar.
7
http://www.loyaltix.at/
8
4 CRM Measurement Framework
In diesem Kapitel soll in Anlehnung an KELLEN (2002) sowie JOHANSSON & SPARREDAL (2004) ein CRM
Measurement Framework ausgearbeitet werden, dass sich in drei Punkte untergliedert:
1. Markenaufbau (Brand-building)
2. Aufbau von Kundenwert (Customer equity buildung)
3. Kundenzugewandte Tätigkeiten (Customer-facing operations)
Schwergewicht bildet dabei der dritte Punkt, in welchem die erwähnte CRM Balanced Scorecard (CRM
BSC) diskutiert werden soll.
4.1 Markenaufbau (Brand-building)
Beim Markenaufbau geht es um das Management des Unternehmensnamens, -Marke, -Slogans und
-Symbolen. Ziel im Hinblick auf das CRM ist die Messung und Erhöhung des Markenwertes (brand value
bzw. brand equity), welcher sich in die Komponenten der Markenloyalität (brand loyality), des Markenbewusstsein (brand awareness), der wahrgenommenen Qualität (perceived quality) und der mit der Marken
verbundenen Assoziationen (brand associations) unterteilen lässt. Im Rahmen dieser Arbeit soll nicht
weiter auf diesen Aspekt eingegangen werden. Einen umfassenden Überblick hierzu geben AAKER
(1991), SCHULTZ (2002), BIXNER ET AL. (1999), HOYER & BROWN (1990), MACDONALD & SHARP (1990).
4.2 Aufbau von Kundenwert (Customer Equity Building)
Der Kundenwertaufbau umfasst das customer value bzw. customer equity management, sowie die vier
Dimensionen der unten diskutierten CRM Balanced Scorecard: Customer knowledge (Kundenwissen),
customer satisfaction (Kundenzufriedenheit), customer interaction (Kundeninteraktion und customer value
(Kundenwert). Abb. 9 zeigt die wichtigen Zusammenhänge beim Aufbau des Kundenwertes:
Abb. 9: Kausale Beziehungen beim Aufbau von Kundenwert
Customer
Value
Increase customer
equity (profit)
Increase returns
Increase number
Reduce CRM costs
Increase customer retention
of customers
Customer
Satisfaction
Customer
Interaction
Increase customer loyality
Increase Customer
acquisition
Reduce service
Increase
process time
campaign
response Increase customer
offers / flexibility
Campaign
management
Customer
Knowledge
Increase customer satisfaction
Sales
management
Increase customer Profiling
knowledge
(One-to-One-Marketing)
Service
management
Increase selfservice quota
Improve system support of
customer & employees
Customer segmentation
& customer selection
Quelle: In Anlehnung an Reichold/Kolbe/Brenner (2004)
9
Wie der Abb. 9 oben entnommen werden kann, erlauben gute Kenntnisse über die Kunden gezieltere und
wirksamere Werbekampagne sowie ein verbessertes Sales Management, was zu einer höheren Kundenakquisition (sowie zu grösseren Kundenanzahl/-Umsatz/-Profitabilität) führt. Kundenwissen und eine gute
Systemunterstützung erlauben kürzere Service- und Lieferzeiten, was sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Die Erhöhung der Kundenloyalität sowie der Kundenbindung sind im Zusammenhang
mit der Kundenzufriedenheit und Kundenakquisition äusserst wichtig. Gute Kundeninformationen, das
Profiling von Kunden sowie ein One-to-One-Marketing erhöhen im CRM nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern erlauben eine Kundensegmentierung sowie eine gezielte Bearbeitung und Selektion der
(rentablen) Kunden und damit die Reduktion von CRM-Kosten sowie die Steigerung des Kundenwertes.
Ein ähnliches Geflecht von Ursache-Wirkungs-Beziehungen liefert KIM
ET AL.
(2003): Eine Zunahme von
relevanten Informationen bezüglich den Bedürfnissen und Erwartungen von Kunden (z.B. durch ein gutes
Data Mining oder Profiling) erlaubt die Implementierung von zielorientierter Customer Care Relationship
Programme sowie die Bereitstellung von (massgeschneiderten) Informationen und (neuen) Produkten
bzw. Dienstleistungen sowie individualisierte Marketing- und Werbekampagnen (vgl. Abb. 10). Dies verbessert nicht nur die Interaktion, die Beziehung zum Kunden, sondern schafft für diesen einen Mehrwert
für den Kunden und steigert die Effizienz/Effektivität von Marketing-, Absatz- & Customer Care Aktivitäten.
Dadurch können Kundenloyalität, Kundenakquisitionen sowie Kundenerlöse/-profite gesteigert werden.
Abb. 10: Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die verbundenen Perspektiven in CRM Prozessen
Perspektive
Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Zunahme des Gewinns
Customer
Satisfaction
Zunahme der Kundenerlöse
Customer
Value
Zunahme von
Kundenloyalität
Abnahme von
Kundenkosten
Zunahme von Kundenakquisitionen
Zunahme des Mehrwertes für den Kunden
Zunahme der Effizienz & Effektivität von
Marketing, Absatz & customer care
Customer
Interaction
Implementierung
zielorientierter
customer care
relationship
Programme
zielorientierte
Produkte / DL
Marketing
Programme
Werbekampagne
Integriertes
channel
management
Abstossung
unrentabler
Kunden
Zunahme des Kundenwissens
Customer
Knowledge
Kundensegmentierung
Erstellung von Kundenprofilen
Erfassung von Kundendaten
Quelle: In Anlehnung an Kim et al. (2003)
Die Analyse solcher Kausalitätsbeziehungen erlaubt die Herleitung wichtiger Perspektiven für die Erreichung von Unternehmenszielen, wozu der Einsatz einer CRM Balanced Scorecard behilflich sein soll.
10
4.3 Messung kundenzugewandter Tätigkeiten (Customer-facing operations) durch
die CRM Balanced Scorecard
Bevor in einem Unternehmen eine CRM Balanced Scorecard aufgezogen werden kann, um kundenorientierten Tätigkeiten zu messen, müssen im CRM Evaluations-Prozess (vgl. Abb. 11) als erstes die CRMZiele, die Vision und die Mission festgelegt werden. Solche gesteckte Kundenbeziehungsziele können in
der Praxis u.a. sein (vgl. Abb. 12): Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die Entwicklung eines Unternehmensimage, eine Umsatzsteigerung, eine bessere Informations-/Entscheidungsgrundlage, eine individuellere Kundenansprache bzw. Marketingaktivität oder die Erhöhung der Kundenrentabilität. Danach
muss eine CRM-Strategie festgelegt und eine Analyse der oben kurz skizzierten Ursache-WirkungsBeziehung vorgenommen werden. Nachher erfolgt die Auswahl der Perspektiven (Customer value, satisfaction, interaction & knowledge) sowie deren einzelnen Masse, worauf jetzt genauer eingegangen wird.
Abb. 11: CRM Evaluations-Modell
Festlegung der CRM-Ziele
Kundenzentrierte Evaluation
Vision & Mission
Customer
value
Festlegung der CRM-Strategie
Customer lifetime
value & Loyalität
Strateg. Faktoren
Customer
knowledge
Analyse Ursache-Wirkungs-Beziehung
Evaluationsschema
Profiling &
understanding
Vision &
Strategie
Customer
satisfaction
Kundenbindung
& -Akquisition
Auswahl der Perspektiven & Masse
Evaluationsmethode
Analyse der Wirksamkeit
Customer
interaction
Channel management /
operational excellence
Evaluationsresultate
Quelle: In Anlehnung an Kim et al. (2003)
Abb. 12: Gesteckte Ziele der Kundenbeziehungspflege
11
Abb. 13: Die CRM Balanced Scorecard
Customer value
Customer Lifetime Value & Loyalität
- Erhöhung Kundenbindung & Loyalität
- Zunahme der Profite
- Verbesserung des Kundenservices und
Kundenunterstützung
- Aufbau einer attraktiven virtual community
Customer satisfaction
Customer knowledge
Profiling & understanding
Kundenbindung & -Akquisition
- Erhebung zweckmässiger
Kundeninformationen
- Analyse von Kundendaten
- Erkennung der Kundenbedürfnisse
- Verbesserung Mitarbeiterfähigkeiten
- Verbesserung von CRM Techniken
- Sicherheitsdienst
Vision &
Strategy
- Verbesserung der Servicequalität
- Aufbau einer Kundenbeziehung
Customer interaction
Channel Management
& operational excellence
-
Adäquate Reaktion auf Kundenanfragen
Integration von Geschäftsprozessen
Verbesserung channel management
Maximierung der Effektivität und Effizienz
von Geschäftstätigkeiten
- Customizing von Produkten/Dienstleistung
Eigene Darstellung
Quelle Text: in Anlehnung an Kim et al. (2003)
4.3.1 Customer Value
Der Customer Value (Kundenwert) repräsentiert einen „benefit“ wie den Customer Lifetime Value (CLV),
Kundenumsätze-/profite oder die Kundenloyalität, welche durch den Kunden gewonnen werden.
Der Kundenwert beschreibt also die materiellen („tangible“) als auch immateriellen („intangible“) Leistungen, welche zur erfolgreichen Kundenbeziehung beitragen. Customer Value kann durch einen für den
Kunden wahrgenommen Mehrwert erzeugt werden, der beispielsweise von einem Kundenbindungsprogramm (z.B. Cumulus Karte bei Migros, Meilensammlung bei Airlines), einer attraktiven Produktbündelung oder von einem guten Kundenservices herrührt. Methodisch fundierte Modelle erlauben die Messung
des Customer Lifetime Value (vgl. MULHERN, 1999), die Dauer von Kundenbindung sowie die Acquisitonswahrscheinlichkeit (vgl. BAYEN, GUTSCHE & BAUER, 2002).
Customer
value
TABELLE 1: MASSE FÜR CUSTOMER VALUE
Ziele
Erhöhung der Kundenbindung & Loyalität
Erhöhung der Profite
Masse

Anzahl gebundener Kunden
Anzahl Neukunden oder verlorener Kunden
Bonität
Umsatzerlöse/Kunde
Deckungsbeitrag bzw. Gewinn/Kunde
Wert/Kunde (Customer Lifetime Value)
Verbesserung des Kundenservices
und der Kundenunterstützung
Channel interface
Aufbau einer attraktiven virtual community

Benutzerfreundlichkeit/Bedienbarkeit
Attraktivität
Navigationseffizienz
Content search
Konsistenz der Seitenstruktur
Quelle Text: z.T. in Anlehnung an Kim et al. (2003)
12
4.3.2 Customer Satisfaction
Die Customer Satisfaction (Kundenzufriedenheit) Perspektive verdeutlicht den Grad der Kundenzufriedenheit, welcher durch das angebotene Produkt oder Dienstleistungen erzeugt wird. Kundenzufriedenheit
stellt sich ein, wenn das Produkt bzw. die Dienstleistung den Bedürfnisse, Erwartungen und Ansprüche
eines Kunden entsprechen. Obwohl Kundenzufriedenheit schwierig zu messen ist, stellt sie die wichtigste
Komponente des CRM Measurement dar und steht im engen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. So kommt ihr auch in der Praxis die höchste Priorität und Bedeutung zu (vgl. Abb. 12 & 17). Gerader
Grad der Servicequalität spielt im Electronic Business eine wichtige Rolle, da eine hohe Kundenabwanderung oft im Zusammenhang mit der Unzufriedenheit mit dem gebotenen Service steht.
Einer Studie von PARASURAMAN, ZEITHAMI & BERRY (1998) zufolge, spielen bei der Kundenzufriedenheit
zudem Aspekte wie Vertrauen, Zuverlässigkeit, "Einfühlungsvermögen", die Hilfsbereitschaft sowie das
Erscheinungsbild des Unternehmens und deren Mitarbeiter eine wichtige Rolle.
Customer
satisfaction
TABELLE 2: MASSE FÜR CUSTOMER SATISFACTION
Ziele
Verbesserung der Servicequalität
Aufbau einer Kundenbeziehung
Masse

Markenimage
Servicegrad bzw. Grad der Servicequalität
Anzahl täglicher Kundenanfragen
Anzahl Kundenbeschwerden
Grad der Kundenzufriedenheit
- Vertrauen (assurance / trust)
- Zuverlässigkeit (reliability)
- Einfühlungsvermögen (empathy)
- Ansprechbarkeit/Hilfsbereitschaft (responsiveness)
- Tangibles (Einrichtungen, Erscheinung)
Unternehmensimage
Grad der Kundenbindung
4.3.3 Customer Knowledge
Die Dimension des Customer Knowledge (Kundenwissens) umfasst das Kundenverständnis und die
Analyse von Kundeninformationen. Generiertes Kundenwissen soll technologisches Lernen, die
Erfassung von gegenwärtigen/zukünftigen Kundenbedürnisse bzw. Präferenzen und die Erkennung von
Kundenprofilen ermöglichen. Da das Individuum als einzigartig wahrgenommen bzw. behandelt werden
will, kann durch Mass Customization, Personalization, One-to-One-Marketing (möglich durch Techniken
wie Data Mining, Data Warehouse, Web Marketing) ein profitabler Kundennutzen erzielt werden.
TABELLE 3: MASSE FÜR CUSTOMER KNOWLEDGE
Ziele
Erhebung zweckmässiger Kundeninformationen
Erkennung Kundenbedürfnisse
Analyse von Kundendaten
Verbesserung CRM Technologien & Techniken
Verbesserung Mitarbeiterfähigkeiten
Sicherheit
Customer
knowledge
Masse

Nachgefragte Produkte oder Dienstleistungen
Verkaufs- oder Kundenhistorie
Personalien, Profile, Präferenzen,
Web log data, page views, visits per day,…

Web Marketing
Technologische Kapazität
Häufigkeit hardware upgrade
Investitionen in F&E
- F&E Support (Data Warehouse, Data Mining)
- F&E Service (Web Service)
Umsatzerlös/Mitarbeiter
Sicherheitsniveau
13
4.3.4 Customer Interaction
Die Sphäre Customer Interaction (Kundeninteraktion) zielt auf ein „Operational Excellence“, sowie auf ein
optimales Channel Management von Kundendienstleistungen und Management Prozessen. Die Effektivität und Effizienz von internen und externen Geschäftsprozessen (betreffend Kommunikation und Geschäftsabwicklung) sollte verbessert werden und z.B. durch Customization verbessert werden.
TABELLE 4: MASSE FÜR CUSTOMER INTERACTION
Customer
Interaction
Ziele
Adäquate Reaktion auf Kundenanfragen
Integration Geschäftsprozesse
Verbesserung channel management
Effektivität & Effizienz
von Geschäftsprozessen
Customizing von Produkten/Dienstleistung
Masse

Durchlauf-/Bearbeitungszeiten
Handhabung Kundenbeschwerden
Anzahl von Zahlungsmethoden
Anzahl Kanäle für Kundenanfragen
Gesamtkosten channel management
Reaktionszeit auf Kundenanfragen
Durchschnittliche Lieferzeit nach Bestellungseingang
Ausgeführte Transaktionen von Kunde
Explizite/implizite Kundenprofile
Personalisierung / Individualisierung
Produktdiversifikation
Detaillierte Produktinformationen
Freilich ist diese Auflistung dieser Masse der verschiedenen Perspektiven nicht abschliessend und zu
einem gewissen Grad willkürlich. In der Literatur wird eine Grosszahl verschiedenster CRM Masse unterschiedlichster Anwendungsgebiete diskutiert. Einen ausführlicheren, umfassenden Überblick über einzelne Masse bieten z.B. KELLEN (2002) oder JOHANSSON & SPARREDAL (2004). Ersterer erwähnt bezüglich
kundenbezogener Operations auszugsweise folgende wichtige (e)CRM-Masse (vgl. Tabelle 5):
TABELLE 5: COSTUMER-FACING OPERATIONS
Customer
Interaction
Ebene
Marketing operations
Sales force operations
Service / Call Center operations
Field service operations
Supply chain & logistic operations
Web site operations
Masse
Reichweite, Antwortrate, Akquisitions/Interaktionskosten, Share of Wallet, ...
Verkaufsquoten, Abschlussrate, Verkäufe, Verkaufsausgaben, Cross-sell rate,…
Anrufe & Dauer/Kosten, Nachbearbeitungszeit,
ø Haltezeit, Abbruchsrate-/Zeit, …
Reaktions-/Reparatur-/Abschlusszeit,
Kundenzufriedenheit nach Service,…
Lieferrate/-Zeit, Auftrags-/Lieferrückstände, Kundenauftrag-Bearbeitungszeit,...
Visitor count (Anzahl Seitenbesucher)
Unique visitor count (Anzahl einz. Seiten-Besuche)
Page Hits (Anzahl Seiten-Aufrufe / -Downloads)
Duration (Verweildauer eines Nutzers auf einer Seite)
Click-through rate (CTR), AdClicks & Click stream
Impressions (Anzahl Besucher auf Site mit Werbung)
Breakage (Anteil Abbrüche bei Interaktion),
Anzahl Registered users, …
Quelle Text: in Anlehnung an Kellen (2002)
Weitere Masse bzw. die Art der CRM Erfolgmessung, wie sie in der Praxis angewendet werden, liefert Abb.
14. Die Art der Erfolgsmessung variiert je nach Anzahl Kunden und Unternehmensgrösse (Abb. 15 & 16).
14
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Unifr.
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Frib.
Abb. 14: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung
Abb. 15: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Anzahl Kunden
Abb. 16: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Unternehmensgrösse
15
Reinecke & Köhler (2002) stellen im Bereich des eBusiness ein umfassendes CRM Performance Modell
auf, worin sie zwischen Attraction Performance (Media, Partner Campaign), Acquisitions Performance
(Prospect, Product, Acquisitions Process Performance) und Relationship Performance unterscheiden:
Tabelle 6: Business Performance im Internet
Werbung: Textlink, Banner, Micro-/Nanosites, Pop-Ups, Sponsoring,…
Media
Performance Masse AdClicks
Click-through-rates,…
Measurement
Attraction
Partner
Performance
Performance
Campaign
Performance
Prospect
Performance
Acquisitions
Performance
Product
Performance
Acquisitions
Process
Performance
Customer
Performance
Trust
Relationship
Performance
Performance
Service
Performance
Relationship
Process
Performance
Business
Performance
Attraktivierung qualifizierter Kundenprofile
Informationen & Qualität der Kunden-/Besucherprofile
Durchschnittliche Verweildauer
Ex-ante
Kaufkraft der Internetnutzer
Kriterien
Werbetreibende auf Seite
Positionierung / Leistungsangebot
Anzahl Neukunden/Kündigungen
Ex-post
Qualität der Profile
Kriterien
Grad der Kundenzufriedenheit
Überwachung der Wirtschaftlichkeit von Marketingkampagnen
Anzahl gewonnener Kundenprofile
sekundäre Nutzeneffekte (wie z.B. Steigerung Markenimage)
Kampagnekosten pro Seitenbesuch/Kauf
Masse Zielereichungsgrad
Kampagnekosten je Käufer bzw. Wiederkäufer
Absolute & relative Rechweite
Ziel: Aussagen über Bedeutung/Wert eines Internetseitenbesuchers
Profile des Nutzungsverhaltens, z.B. Ckickstream-Profil
Transaktionen wie z.B. Abonnement Newsletter, Download Produktinfos
Reaktionszeit auf eine Kampagne (Response Time)
Masse Ø Verweildauer auf der Website (Duration)
Häufigkeit, mit der ein User auf eine Webseite geht (Frequency)
Herkunft des Users (Wohn-/Arbeitsort)
Analyse der Nutzung der Informationen, Serviceleistungen & Produkte
Was sind die Produkte, die von bestimmten Kunden (nicht) nachgefragt werden?
Welche Bedarfe kann die Internetseite (nicht) decken?
Welche komplementären Leistungen sollten ebenfalls angeboten werden?
Erstellung von Warenkorbprofile (Auskunft über Warenkorbkombinationen)
Masse Effektive Platzierung von (Komplementär-)Produkten
Aktualisierung des am häufigsten genutzten Webcontents
Analyse & Beurteilung der Kundenmanagementprozesse vom Besuch einer Webseite bis
hin zum Vertragsabschluss
Transaktionsabbruchquote / Verzicht auf angeb. Leistung (Abandonment)
Masse Umwandlungsquote von Interessenten in Kunden (Conversion Rate)
Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten & Kosten
Beurteilung der Attraktivität & Potenzials einer bestehenden Kundenbeziehung
Gegenwärtiger Erfolgsbeitrag, zukünftiger Erfolgspotenzial & komplementärer Wertbeitrag
Kundenbezogene Umsätze bzw. Deckungsbeiträge (Monetary Value)
Vergangene Zeitdauer seit letztem Besuch/Kauf (Recency)
Häufigkeit eines Besuches/eines Wiederkaufs pro Zeiteinheit (Frequency)
Masse Ø Verweildauer eines Kunden auf der Website pro Zeiteinheit (Duration)
Potenzial sich ergänzender Produkte/Dienstleistungen (Cross-Selling)
Geschätzte Wiederkaufswahrscheinlichkeit
Zukünftig erzielbare Deckungsbeiträge über Kostenreduktion/Erlössteigerung
Schaffung einer soliden Vertrauensbasis (Vertrauen & Commitment = Erfolgsfaktor)
Aufbau einer gleichen bzw. gemeinsamen Wertebasis
Maximierung der Vorteile aus der Beziehung (Customer Value)
Zielführende Kommunikation (z.B. Ausmass an Info) (Permission Marketing)
Masse Hilfestellung bei Problemen (z.B. Durchlaufzeiten, Bearbeitungs-/Wartezeit)
Investition in die Beziehung (z.B. kundengruppenspezifische Informationen)
Keine opportunistischen Handlungen (keine Preisgabe persönlicher Daten)
Ermittlung der Leistungsfähigkeit von Kundenmanagementprozessen, z.B.
wiederum Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Prozesskosten
Cross-/Up-Selling-Aktionen
Kunde-wirbt-Kunde-Massnahmen
Masse Anzahl/Art von Kundenbeschwerden Anzahl/Gründe von Warenretouren
Aufwand für einzelne Servicedienstleistungen & Kundenkontaktprozessen
Erfolgsquote von Kundenrückgewinnungsmassnahmen
Marketing Performance
Financial Performance
Shareholder Performance
Competitive Performance
Eigene Darstellung; Text in Anlehnung an Reinecke/Köhler (2002)
16
5 Fazit & Ausblick
Obwohl die theoretischen und technischen Möglichkeiten eines (Electronic) Customer Relationship Management sehr viel versprechend sind und ein effektives CRM und dessen Messung in Form einer Balanced Scorecard mit zahlreichen geeigneten finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen ein ziel- / handlungsorientiertes Instrument zur Verbesserung des Kundenwertes, der Kundenzufriedenheit, der Kundeninteraktion und des Kundenwissens ist und als wirksames Kontroll-, Management- und Motivationsinstrument ein idealer Weg zur erfolgreichen Strategieumsetzung darstellt, kämpft die praktische Umsetzung
von CRM Measurement Systemen (noch) mit verschiedenen Problemen. So gaben dann 57% der Befragten in der Marktstudie „Internet und CRM“ der Universität Fribourg an, Kundendaten manuell zu sammeln
und ganze 39% führten gar nicht erst eine Sammlung von Kundendaten durch, was in dieser Höhe doch
erstaunt. Kundendaten werden hauptsächlich zur zentralen Ablage bzw. nur zur administrativen Zwecken
gebraucht und ganze 32% der Unternehmen werten die (wertvollen) Kundendaten gar nicht erst aus (vgl.
Abb. 17). Gerade mal knapp ein Viertel benutzen die Daten zum Support des Verkaufs und nur 16% von
den Unternehmen generieren Kundenprofile. Zudem führen 23% keine Erfolgsmessung der Kundenbeziehungspflege durch und selbst die wichtige Messung des Kundenwertes wird ziemlich selten vorgenommen (Abb. 14). Kurz: Ein automatisiertes CRM hat trotz zunehmender Tendenz (noch) keinen hohen
Stellenwert. Kundendaten werden vorwiegend manuell erfasst und kaum ausgewertet, was sich in Zukunft aber ändern kann und soll. Das Potential des CRM Measurement ist noch lange nicht ausgeschöpft.
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Universität Fribourg
Abb. 17: Art der Sammlung und Verwendung von Kundendaten
17
Literaturverzeichnis
Aaker, D. (1991): Managing Brand Equity. The Free Press.
Bayon, T. / Gutsche, J. / Bauer, H. (2002): Customer Equity Marketing; Touching the Intagible, European
Management Journal, Vol. 20, p. 213-222.
Bixner, D. / Hemerling J. / Lachenauer, R. (1999): Managing Brands for Value, Boston Consulting Group.
Brewton, J. (2002): Maximizing CRM Performance with Strategic Performance Measurement
http://www.insightexec.com/cgi-bin/library.cgi?action=detail&id=1342
Frielitz, C. / Hippner, H. / Martin, S. / Wilde, K.D. (2000): Customer Relationship Management – Nutzen,
Komponenten und Trends, In: Wilde, Hippner (Hrsg., 2000), p. 9-44
Grenbergen, W.V. / Amelinckz, I. (2002): Measuring and Managing E-business Projects through the Balanced Scorecard. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences, Big
Island (Hawaii), Organizational System and Technologies Track, p. 1-9. IEE Computer Society Press.
http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2002/1435/08/14350258.pdf
Internet & Customer Relationship Management, Marktstudie 2002 in Schweizer Unternehmen und Organisationen, Universität Fribourg in Zusammenarbeit mit Bundesamt für Statistik in Neuchâtel und KPMG
Consulting AG in Zürich
http://diuf.unifr.ch/is/research/itee/KurzberichtCRM-bw.pdf
Hoyer, W. / Brown, S. (1990): Effects of Brand Awareness on Choice for a Common, Repeat Purchase
Product. Journal of Consumer Research, Vol. 17.
Horvath (2004): Balanced Scorecard – Unternehmen erfolgreich steuern. Die Scorecard verstehen – Die
Scorecard optimieren. Hamburg.
Ittner, L. / Larcker, D. / Meyer, M. (2003): Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard. The Accounting Review, p. 725-758.
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=413481
Johansson, J. / Sparredal, J. (2005): CRM in e-Business.
http://epubl.luth.se/1404-5508/2005/025/LTU-SHU-EX-05025-SE.pdf
Johnson, M.D. / Gustafsson A. (2000): Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit, Jossey-Bass.
Jutla, D. / Craig, J. / Bodorik, P. (2001): Enabling and Measuring Electronic Customer Relationship Management Readiness. Proceedings of the 34th Annual Hawaii International Conference on System
Sciences, Big Island (Hawaii), Organizational Systems and Technologies Track, p. 1-10. IEE
Computer Society Press.
http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/07/09817023.pdf
Kaplan, R. / Norton, D. (1992): The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard
Business Review, Jan-Feb, p. 71-79.
Kaplan, R. / Norton, D. (1996): Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System. Harvard
Business Review, Jan-Feb, p. 75-85.
Kaplan, R. / Norton, D. (1996): The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
Kaplan, R. / Norton, D. (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel.
Kaplan, R. / Norton, D. (2001): The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press.
Kaplan, R. / Norton, D. (2001): Die strategiefokusierte Organisation, Schäffer-Poeschel.
Kaplan, R. / Norton, D. (2004): Strategy Maps, Schäffer-Poeschel.
Kellen, V. (2001): Adaptive CRM and Knowledge Turnover.
http://www.kellen.net/Adaptive%20CRM%20and%20Knowledge%20Turnover.htm
Kellen, V. (2002): CRM Measurement Frameworks. The Purpose for CRM Measurement, Vol.1, No.4 p.2f
http://www.kellen.net/crmmeas.htm
Kim, J. / Suh, E. / Hwang, H. (2003): A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced
scorecard, Journal of interactive Marketing, Vol. 17, No. 2, p. 5-19.
http://doi.wiley.com/10.1002/dir.10051
18
Korell, M. / Spath, D. (2003): Customer Relationship Management, In: Bungard, W. / Fleischer, J. / Nohr,
H. / Spath, D. / Zahn, E. (Hrsg., 2003): Customer Knowledge Management: Erste Ergebnisse des
Projektes „Customer Knowledge Management – Integration und Nutzung von Kundenwissen zur
Steigerung der Innovationskraft“, Stuttgart.
http://www.ckm.iao.fraunhofer.de/Content/CKM_Bericht_neu.pdf
Olve, N.G. / Roy, J. / Wetter, M. (1999): Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced
Scorecard. New York: John Wiley & Sons.
Nelson, S. / Kirkby, J. (2001): Seven reasons Why CRM Fails. Gartner Research Note.
Noreklit, H. (2003): The Balanced Scorecard: What is the Score? A Rhetorical Analysis of the Balanced
Scorecard. Accounting, Organizations, and Society, Vol. 28, p. 591-619.
http://ideas.repec.org/a/eee/aosoci/v28y2003i6p591-619.html
Martinsons, M. / Davison, R. / Tse, D. (1999): The Balanced Scorecard: A Foundation for the Strategic
Management of Information Systems. Decision Support System, 25, p. 71-88.
Macdonald, E. / Sharp, B. (1996): Managing Perceptions of Brand Awareness of Advertising Effectiveness. Marketing Research On-Line, Vol. 1.
Malina, M. / Selto, F. (2001): Communicating and Controlling Strategy: An empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of Management Accounting Research, V. 13, 2001.
Murphy, Kevin / Russel, Randy (2002): Use the Balanced Scorecard to Execute CRM Strategy, GartnerG2.
http://www.gartnerg2.com/site/FileStream.asp?SID=0&File=rpt-0702-0117.pdf
Mulhern, F. (1999): Customer Profitability Analysis: Measurement, Concentration, and Research Directions,
Journal of Interactive Marketing, Vol. 13, p. 25-40.
Parasuraman, A. / Zeithaml, V. / Berry, L. (1998): SERVQUAL: A Multiple Item Scale for Measuring Customer Perception of Service Quality, Journal of Retailing, Vol. 64, p. 12-37.
Peppers, D. / Rogers M. (1997): Enterprise One to One. Currency Doubleday.
Reichold, A. / Kolbe, L. / Brenner, W (2004): Performance Measurement of CRM in Financial Services,
Performance Measurement and Management: Public and Private 2004, p. 859-866.
http://verdi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.nsf/wwwPublRecentEng/30FE4CBAD9E0A387C1256EF300791D44/$file/PM%20in%20CRM%20of%20FS_IWI_HSG_final.pdf
Reinecke, S. / Köhler, S. (2002): Performance Measurement des Customer Relationship Management im
Internet, In: Schögel, Marcus; Schmidt, Inga (Hrsg.): E-CRM - mit Informationstechnologien Kundenpotenziale nutzen, Düsseldorf, p. 203 – 242
http://www.imh.unisg.ch/org/imh/web.nsf/wwwPubVerlagsprogrammGer/52255D1B76FAC14AC1256C1300261C87
Rust, R. / Zeithaml, V. / Lemon, K. (2001): Driving Customer Equity. The Free Press.
Schubert, P. (2005): Folien zum Block Kurs “Electronic Business in the Global Economy“, Universität Fribourg, SS 2005.
http://www.e-business.fhbb.ch/eb/ebhome.nsf/pages/fribourg-ebiz
Schultz, D. (2001): Measuring and Managing Brand Value. ACNielsen Customer Insight.
Shahnam, E. (2000): The customer relationship management ecosystem. Application Delivery Strategies
Delta 724, Meta Group.
http://www.metagroup.com/communities/crm/ads724.htm
Speckenbacher,, G. / Bischof, J. / Pfeiffer, T.. (2003): A Descriptive Analysis on the Implementation of
Balanced Scorecard in German Speaking countries. Management Accounting Research, Vol. 14
(2003), p. 361-287.
19