Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und

Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung
David Scheffer
Helmut-Schmidt-Universität
Universität der Bundeswehr Hamburg
Internationale Metaanalysen kommen zu dem Ergebnis, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung nur einen sehr geringen Zusammenhang
aufweisen, d.h., nicht einmal 1% gemeinsame Varianz teilen. Dieser Befund
erscheint wie ein Widerspruch zum Common Sense, der sich jedoch auflöst,
wenn bei der Zufriedenheitsmessung drei neue Konzepte berücksichtigt
werden: 1. Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind unabhängige Dimensionen
und müssen getrennt erfasst werden; 2. es müssen die Facetten der
Zufriedenheit identifiziert werden, die sich negativ auf die Leistung
auswirken; 3. in die Zufriedenheitsmessung muss auch die Zukunftsperspektive einfließen. Ein Zufriedenheitsmaß, dass auf der Basis dieser drei
Konzepte entwickelt wurde, kann dementsprechend etwa ein Drittel der
Varianz innerhalb der Leistung von Führungsnachwuchskräften vorhersagen.
Die theoretischen und praktischen Implikationen werden diskutiert.
Der verlorene Gral der Arbeits- und Organisationspsychologie
Die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsleistung ist eine der intensivsten Forschungstraditionen der Arbeits- und
Organisations-Psychologie (Locke, 1976, Staw, 1984; Weinert, 2004) und wurde sogar
als der „Heilige Gral“ dieser Disziplin bezeichnet (Landy, 1989). Das Interesse an
einer direkten Beziehung zwischen Einstellungen zum Arbeitsplatz und Produktivität
geht zurück bis zu den Arbeiten von Taylor (1911) und hat bis heute nichts von seiner
Aktualität verloren. Allein innerhalb der letzten vier Jahrzehnte ist die Anzahl der
veröffentlichten Forschungsarbeiten auf etwa vier- bis fünftausend angewachsen. Aber
auch Zusammenfassungen der Forschung auf diesem Gebiet, Überblicke und
Literaturrecherchen sind bereits in großer Zahl erstellt worden. Sie belegen, wie groß
das Interesse am Verstehen des Phänomens der Zufriedenheit bzw. der
Unzufriedenheit bei der Arbeit ist. Sie zeigen aber auch auf, wie wenig das
Verständnis trotz all dieser Forschungsbemühungen, bis heute erweitert wurde (vgl.
hierzu Cranny et al., 1992; Fischer, 1991; Hodson, 1991; Spector, 1997; Weinert,
2004).
Warum hat der Problem- und Forschungsbereich der Arbeitszufriedenheit in den
vergangenen Jahrzehnten eine derart große Aufmerksamkeit erfahren? Hierfür gibt es
aus ökonomischer Sicht drei gute Gründe:
1. Annahme einer positiven Beziehung zwischen individueller Produktivität und
Arbeitszufriedenheit (geht zurück auf Taylor, 1911);
2. Annahme einer negativen Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit einerseits und
Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeit andererseits;
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3. Annahme einer positiven Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und
Organisationsklima.
Empirisch betrachtet, scheint es jedoch nur einen sehr geringen Zusammenhang
zwischen AZ und Arbeitsleistung (= AL) zu geben. Bereits Brayfield u. Crockett
(1955) haben in einem Überblickartikel konstatiert, dass es zwischen beiden Variablen
nur eine „minimale oder gar keine Beziehung“ (S. 405) gebe. Seitdem hat es eine
ganze Reihe Überblicksarbeiten zu diesem Thema gegeben, die meisten davon sehr
kritisch. Schätzungen des wahren Zusammenhanges zwischen AZ und AL, die auf der
quantitativen Methode der Meta-Analyse beruhen, kommen zu dem Ergebnis, dass die
minderungskorrigierte Korrelation zwischen AZ und AL nur zwischen ρ= .15 und
ρ= .30 (Petty, McGee & Cavender, 1984; Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Brown &
Peterson, 1993; Judge, Bono, Thoresen & Patton, 2001) liegen. Im Klartext: AZ und
AL teilen nicht einmal 1% gemeinsame Varianz!1 Auch die Korrelation mit
Abwesenheitsverhalten liegt nach diesen Schätzungen nur bei ca. ρ= .20. Und auch der
Zusammenhang zwischen AZ und Organisationsklima bleibt ungeklärt (Weinert,
2004).
Aus methodischer Sicht sind diese Meta-Analysen einwandfrei, da sie sorgfältig und
sachgerecht durchgeführt wurden. Judge et al. (2001) verwendeten für ihre
Metaanalyse bspw. 254 zwischen 1967-1999 durchgeführten, nach methodischen
Kriterien ausgewählten Untersuchungen mit N = 54417 Probanden. AZ verliert durch
diese enttäuschenden Befunde ihren Status als das zentrale Konzept, das zwischen
Arbeitsbedingungen, einer am subjektiven Wohlbefinden des Individuums orientierten
Perspektive und der an organisationeller Effizienz orientierten betriebswirtschaftlichen
Perspektive vermittelt (Dormann & Zapf, 2001). Das Selbstverständnis einer
humanistisch orientierten Psychologie scheint elementar getroffen zu sein: Die Arbeit
stellt die stärkste, zeitlich breiteste und physisch, kognitiv und emotional am meisten
fordernde und beeinflussende Einzelaktivität im Leben der meisten Menschen dar;
wenn es in diesem wichtigen Bereich keinen Zusammenhang zwischen positiven
Affekten auf der einen und Maßen der Effizienz und Effektivität auf der anderen Seite
gibt, dann impliziert dies ein entsprechend „düsteres“ Menschenbild.
Neue Konzepte
Das pessimistische Bild, dass die verschiedenen Metaanalysen zeichnen, erscheint
jedoch aus methodischer Sicht voreilig. Die Analyse beruhen ausschließlich auf
Messverfahren der AZ, die aus den 60er und 70er Jahren stammen, oder auf deren
Grundannahme aufbauen, dass AZ eine hoch generalisierte Kognition ist. AZ und AL
korrelieren aber unter Umständen genau deswegen so gering, weil die üblicherweise
verwendeten Messinstrumente nur kognitive („abstrakte“) Einstellungen erfassen und
1
Die Minderungskorrektur wird eingesetzt, um den wahren Zusammenhang zwischen zwei nicht 100%ig
reliablen Messungen zu schätzen. Mathematisch ist dieses Verfahren gerechtfertigt, die Methode der
Reliabilitätschätzung ist jedoch nicht ausgereift. Judge et al. hatten in ihrer Meta-Analyse in mehr als 80% der
verwendeten Studien Vorgesetztenurteile als Kriterium für AL, die die durchschnittliche Reliabilität der ALMaße auf geschätzte .52 herabsetzte, da Vorgesetztenurteile angeblich nicht sehr reliabel sind (maximal wäre
1.00). Hätte man einen höheren Wert angenommen, wofür es einige stichhaltige Gründe gibt (Murphy und
DeShon, 2001) dann wäre der wahre Zusammenhang nach der Minderungskorrektur entsprechen kleiner
ausgefallen. Insofern muss man den Wert von ρ =.30 wohl als obere Grenze des Zusammenhangs zwischen AZ
und AL ansehen. Ohne Minderungskorrektur liegt der Zusammenhang höchstens bei ρ =.17.
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nicht affektive Bewertungen und Emotionen messen (Brief & Robertson, 1989;
George & Brief, 1992; Organ & Near, 1985). In der psychologischen Theoriebildung
und der empirischen Forschung hat seitdem eine Umorientierung weg von abstrakten,
hochgeneralisierten und kognitiven hin zu spezifischeren und affektiven Konzepten
stattgefunden. Die drei für die Zufriedenheitsmessung wichtigsten neue Konzepte,
sollen hier kurz vorgestellt werden.
Zufriedenheit ist ein mehrdimensionales Konstrukt
Bereits Herzberg, Mausner und Snyderman (1967) haben darauf hingewiesen, dass
Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht zwei gegenüberliegende Pole einer
Dimension sondern unabhängig voneinander sind. D.h. dass Mitarbeiter bspw.
gleichzeitig zufrieden und unzufrieden sein können. Neuere Untersuchungen
bestätigen die Orthogonalität von positiven und negativen Stimmungen (Watson und
Tellegen, 1985; Watson et al., 1999). Und auch in der Neuro- und Emotionspsychologie ist es heute Konsens, dass es physiologisch und psychologisch mindestens
8 klar abgrenzbaren, nicht aufeinander reduzierbaren Grundemotionen gibt. Tabelle 3
enthält die drei verschiedenen „Sprachen“ für die acht von Plutchic (1980)
angenommenen Grundemotionen, und zwar die „subjektive“ (Gefühlserlebnis), die
„verhaltensmäßige“ und die „funktionale“. Vier der Grundemotionen sind positiv, vier
negativ.
Tabelle 1. Drei mögliche Sprachen zur Beschreibung emotionaler Zustände
Subjektiv
Verhalten
Funktion
Furcht, Schrecken
Ärger, Wut
Freude, Begeisterung
Trauer, Kummer
Billigung, Vertrauen
Ekel, Abscheu
Neugier
Überraschung, Erstaunen
zurückziehen, entfliehen
angreifen, beißen
paaren, besitzen
um Hilfe rufen
sich anschließen, binden
ausscheiden
explorieren
anhalten, erstarren
Schutz
Zerstörung
Reproduktion
Reintegration
Vereinigung oder Anschluss
Ablehnung
Erforschung
Orientierung
Man sollte bei der Messung der AZ stärker auf die gefühlsmäßigen Bewertungen
abzielen und dabei sowohl die positiven wie die negativen Emotionen berücksichtigen
(Goleman, 2004). Dies wurde in den üblicherweise verwendeten Instrumenten nicht
versucht – weder Zufriedenheit und Unzufriedenheit noch die verschiedenen
Gefühlszustände wurden voneinander getrennt erfasst. Entsprechend sind die
Korrelationen zwischen den Facetten von traditionell gemessener AZ so hoch, dass sie
als Repräsentation des gleichen Konstruktes angesehen werden müssen (Parsons &
Hulin, 1982).
Zusammenfassend hat man also bislang AZ als hoch generalisierte Kognition
gegenüber der Arbeit aufgefasst und dabei übersehen, dass AZ ein mehrdimensionales
Gefühlsmuster ist.
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Zufriedenheit hat auch etwas mit Zukunftserwartungen zu tun
Dass die Arbeitszufriedenheit in hohem Maß auf Emotionen beruht, heißt natürlich
nicht, dass auch kognitive Aspekte eine erhebliche Rolle spielen können.
Einflussreiche Motivationstheorien der letzten drei Jahrzehnte betonen dabei die
motivatorische Bedeutung von Erwartungen (Heckhausen, 1985; Scheffer und
Heckhausen, 2004). Ein zentrales Konzept in der Theorie von Vroom (1964; 1995) ist
bspw. die Schätzung der Wahrscheinlichkeit, welche eine Person vornimmt, dass eine
Arbeitshandlung in der Zukunft tatsächlich zur Erlangung eines Anreizes führt. In der
Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990), die die Basis von „Management by
Objectives“ darstellt, wird die motivierende Rolle von anspruchsvollen, aber
erreichbaren Zielen betont.
Vor diesem Hintergrund ist es nicht mehr leicht nachvollziehbar, warum in
traditionellen Instrumenten zur Messung von AZ stets nur die aktuelle Situation und
nicht auch die erwartete Situation in der Zukunft abgefragt wird.
Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit ist
komplex
Dieser letzte Argumentationspunkt ist etwas komplizierter und muss daher auch
ausführlicher dargestellt werden. In der differentiellen Psychologie wird heute
weitgehend anerkannt, dass Persönlichkeitsunterschiede u.a. auch auf dispositionellen
Grundstimmungen bzw. Affekten aufbauen (Kuhl, 2001). Diese Unterschiede in den
Affektlagen wiederum haben Einfluss auf die Aktivierung bzw. Hemmung von
neuropsychologischen Systemen. In einer Vielzahl von Experimenten konnte
nachgewiesen werden, dass positiver Affekt eine intuitive, handlungsnahe Form der
Wahrnehmung aktiviert, während negativer Affekt einen diskrepanzsensitiven,
Gefahren oder Fehler entdeckenden Wahrnehmungsmodus einschaltet (das sog.
Objekterkennungssystem, s. Kuhl, 2001).
Auch die Art und Weise, Entscheidungen zu treffen, hängt mit den beiden
Affektdimensionen zusammen. Die Hemmung von positivem Affekt aktiviert das sog.
Absichtsgedächtnis, was für die Bildung und Aufrechterhaltung von Zielen zuständig
ist. Die Hemmung von negativem Affekt wiederum aktiviert ein sog.
Extensionsgedächtnis, welches Informationen in breiten Netzwerkstrukturen speichert
und abruft. Entscheidungen unter dem Einfluss des Absichtsgedächtnis sind analytisch
und rational; Entscheidungen und dem Einfluss des Extensionsgedächtnis dagegen
gefühlsbetont und assoziativ. Scheffer und Kuhl (2004) haben den Einfluss von den
vier oben beschriebenen Zuständen auf Motivationsformen und Arbeitsfunktionen
zusammengefasst (s. Tabelle 2). In ihrer Terminologie symbolisiert A+ positiven
Affekt, A(+) gehemmten positiven Affekt, A- negativen Affekt und A(-) gehemmten
negativen Affekt.
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Tabelle 2: Motivationstypen, Arbeitsfunktionen und Systemkonfigurationen
A-
A+
Objekterkennung (OES): Fokus Intuitive Verhaltenssteuerung
liegt auf „richtig“ oder „falsch“ (IVS): Fokus liegt auf raschem
Handeln in dynamischen
Umfeldern
A(+)
Absichtsgedächtnis (AG):
Fokus liegt auf dem Erreichen
schwieriger Ziele und auf
Feedback zum derzeitigen
Zielerreichungsgrad
A(-)
1. Genau
2. Effektiv
Realistisch/Konventionell:
Umsetzend/Unternehmerisch:
Dinge ...
Produkte ...
- aufbauen
- entwickeln
- präzisieren
- verkaufen
- kontrollieren
- managen
3. Kreativ
4. Sozial-integrativ
Extensionsgedächtnis (EG):
Investigativ:
Fokus liegt auf der Integration Informationen/Bedeutungen ...
von Wissen, innerem Wachstum
- synthetisieren
und Erfahrungen
- koordinieren
- analysieren
Artistisch/Wachstumsorientiert:
Menschen ...
- entwickeln
- unterhalten
- unterstützen
Betrachten wir zunächst den ersten Quadranten. Personen, bei denen durch negativen
Affekt das Objekterkennungssystem aktiviert wird, arbeiten genau und
fehlervermeidend. Wenn bei ihnen gleichzeitig noch durch gehemmten positiven
Affekt das Absichtsgedächtnis eingeschaltet wird, dann entsteht eine optimale
„Systemkonfiguration“ für Arbeitsfunktionen (s. Ghorpade, 1986; Scheffer, 2003)
oder Berufsrollen, die Holland (1995) als realistisch oder konventionell bezeichnet hat.
Bei diesen Berufen geht es darum, Verwaltungsabläufe abzuwickeln, Maschinen zu
warten oder Zahlen zu kontrollieren; entscheidend ist hierbei, möglichst keine Fehler
zu machen und schwierige Aufgaben auch bei Misserfolgen fortzuführen. Die
Grundstimmung von Personen, die sich in dieser Systemkonfiguration befinden, ist
negativ! Und dies muss auch so sein, damit die Arbeit fehlerfrei erledigt werden kann.
Der Erfolg führt dann übrigens auf kognitiver Ebene zu positiven Bewertungen (bspw.
stolz), so dass die negative Grundstimmung unter Umständen nicht bewusst werden
muss. Dieser experimentell gut abgesicherte Befund verdeutlicht bereits, dass es für
bestimmte Arbeitsfunktionen einen Zusammenhang zwischen affektiv negativen
Stimmungen und Leistung geben muss.
Der zweite und dritte Quadrant zeichnen sich durch einen Affektwechsel auf einer der
beiden Affektdimensionen aus. Für kreativ-investigative Tätigkeiten (bspw. Forschen)
ist es günstig, zunächst mit einer negativen Grundstimmung auf die Genauigkeit und
Stimmigkeit von Fakten zu achten, diese dann aber durch die Herabregulierung des
negativen Affekts in einem ganzheitlichen Format im Extensionsgedächtnis zu
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speichern und mit dort vorhandenen Informationen zu verknüpfen. Dieser Zyklus muss
dann natürlich immer wiederholt werden (Scheffer & Heckhausen, 2004). Auch bei
dieser Arbeitsfunktion ist daher zumindest eine phasenweise Hemmung der positiven
Grundstimmung von Vorteil. Das gleiche gilt für den zweiten Quadranten, der sich
besonders für unternehmerische Tätigkeiten eignet. Bei diesen müssen auf der einen
Seite Ideen sorgfältig analysiert und in klare Ziele übersetzt werden, wobei gedämpfter
positiver Affekt hilfreich ist. Diese Ziele müssen dann aber auch handlungsorientiert
und ohne zu langes Grübeln umgesetzt werden, wofür die rechtzeitige Aktivierung von
positivem Affekt Voraussetzung ist.
Nur der vierte Quadrant zeichnet sich durch eine „ungetrübt“ positive Grundstimmung
aus. Dies ist immer dann hilfreich, wenn in sozialen Interaktion intuitiv und
ganzheitlich auf eine Vielzahl nonverbaler Signale reagiert werden muss. Die positive
Grundstimmung hat zusätzlich den Effekt, dass andere davon angesteckt und so
besonders gut motiviert oder gar mitgerissen werden. Diese durchweg positive
Stimmung ist jedoch hinderlich, wenn eine der drei anderen Arbeitsfunktionen
anstehen (Scheffer & Kuhl, 2004).
Der negative Effekt von positiven Affekten auf die Leistung lässt sich auch aus
anderen Theorien ableiten. So gehen die Modelle von Csikszentmihalyi (1990) und
Bischof (1985) davon aus, dass ein für den nachhaltigen Erfolg besonders wirksamer
Zustand, den man als Flow bezeichnen kann, aus der Balance zwischen Sicherheit und
Erregung entsteht.
Sicherheit entsteht, wenn der Sollwert für Komplexität den Istwert übersteigt, d.h., das
Individuum bewusst oder unbewusst mehr Komplexität bzw. Herausforderung
vertragen könnte, als die Situation hergibt. Dieses Sicherheitsgefühl ist sehr lange
angenehm. Je weiter Soll- und Istwert voneinander abweichen, desto mehr entfernt
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sich das Individuum jedoch von der Möglichkeit, Flow zu erleben. Das „vertrackte“
daran ist, dass das Individuum diesen Verlust zunächst gar nicht bemerkt, da
Sicherheit ja angenehm ist, zufrieden macht. Erst ab bestimmten, individuell
variierenden Schwellenwerten, die in Abbildung 4 durch die dünne Linie zwischen
Stress und Sicherheit gekennzeichnet sind, wird die Abweichung von Soll- und Istwert
nicht mehr als Sicherheit sondern als eine besondere Form von Stress empfunden.
Diesen Stress kann man auch als unangenehme, quälende Langeweile oder Überdruss
bezeichnen, und er kann aggressive, äußerst demotivierende Formen annehmen. Ist
eine Person an diesem Punkt angelangt (und je höher der individuelle Sollwert für
Komplexität ist, desto schneller passiert das), findet sie oft nur schwer einen Weg
zurück in Richtung des schmalen Grades, der Flow und damit die eigentliche,
leistungssteigernde Form der Motivation, auslöst.
Erregung entsteht, wenn der Sollwert für Komplexität geringer ist als dessen Istwert,
wenn das Individuum also mit einer Situation konfrontiert wird, in der es nicht genau
weiß, wie es handeln soll. Reize, die diesen Zustand der Unsicherheit auslösen, werden
in der Systemtheorie allgemein als Entropie bezeichnet. Auch Erregung ist für viele
Menschen ein sehr erstrebenswerter Zustand, solange die Ist-Soll-Abweichung nicht
zu groß wird. Das komplizierte an dieser menschlichen Motivationsarchitektur ist, dass
sowohl Erregung als auch Sicherheit positive Affekte sind, die Menschen immer
wieder gerne erleben wollen. Die „Sicherheitsfalle“ schlägt zu, wenn Personen ihr
vertrautes Umfeld, die wohleingeübten Routinen oder der 100%ig verlässliche
Arbeitsplatz so wichtig geworden sind, dass sie risikoscheu werden, dadurch kaum
noch erregende Herausforderungen suchen und sich so stetig vom für die Leistung
optimalen Flow-Kanal entfernen. Diese „Sicherheitsfalle“ dürfte bspw. eine der
motivationalen Probleme in manchen Bereichen des öffentlichen Dienstes sein. Aus
der Motivationsforschung ist bekannt, dass insbesondere das sog. Affiliations- oder
Bindungsmotiv Menschen in Richtung stetiger Sicherheitsmaximierung treibt
(Bischof, 1985; McClelland, 1985).
Aber auch die umgekehrte Richtung ist für die Leistung ungünstig. Personen, die
immer nur nach noch mehr Erregung suchen, die ständig den neuesten Kick brauchen
und sich in kaum noch kontrollierbare Risken begeben, empfinden zwar zunächst ein
subjektiv positives Gefühl, entfernen sich jedoch ebenfalls unbewusst immer weiter
vom Flow-Kanal. Ein in der Motivationspsychologie beforschtes Motiv scheint hierfür
mitverantwortlich zu sein: Das Machtmotiv geht mit einer zum Teile extremen
Risikoneigung einher, die zwar andere in hohem Maße beeindrucken und damit auch
die Durchsetzungskraft befördern, der Effizienz des eigenen Tuns jedoch im Wege
stehen kann (McClelland, 1985).
Zusammenfassend können wir konstatieren, dass es aus der Motivationspsychologie
gute Gründe für die Annahme gibt, dass positive Gefühle am Arbeitsplatz Leistung
auch behindern können, eine phasenweise Aktivierung negativer Gefühle, die Leistung
sogar befördern kann.
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Schlussfolgerungen für die Messung von Arbeitszufriedenheit
Bei der Entwicklung von Instrumenten zur Messung von Arbeitszufriedenheit sollten
daher folgende Punkte beachtet werden. Sie sollten eine große Bandbreite von
Gefühlen und Kognitionen, die am Arbeitsplatz entstehen, umfassen. Wichtig
erscheint auch, affektiv positive und negative Aspekte des Arbeitslebens zu erfragen.
Und es sollten unbedingt die Einschätzungen zukünftiger Verläufe dieser Affekte
erfasst werden. Aus methodischer Sicht ist es daher erstrebenswert, ein Instrument zu
entwickeln, dass nicht nur aus wenigen, hoch miteinander korrelierenden Skalen
besteht, so wie dies jedoch bei den bislang verwendeten Instrumenten der Fall ist.
Vielmehr sollte das Instrument eine größere Anzahl, voneinander unabhängiger Skalen
enthalten, positiver wie negativer.
Als untere Grenze für Anzahl von Skalen könnte man sich an den 8 in Tabelle 1
aufgelisteten Grundemotionen orientieren, denn es ist evident, dass die
arbeitsspezifischen
Ausformungen
dieser
Emotionen
entscheidend
das
Arbeitsverhalten beeinflussen dürften. Dabei lässt eine genaue Betrachtung der
Emotionen erahnen, dass jede einzelne für den Erfolg im Arbeitsleben wichtig sein
kann, auch die affektiv negativen. So dürfte bspw. Ärger eine nicht unwichtige Rolle
bei der Durchsetzung eigener Interessen und dem Aufstieg in Organisationen spielen,
zumindest wenn es gelingt, denn Ärger zu regulieren (McClelland & Boyatzis, 1982).
Ekel, Abscheu oder Überdruss können eine wichtige Warnfunktion haben, eine
Tätigkeit, die den eigenen Bedürfnissen widerspricht, abzubrechen und so indirekt den
Mut für einen Neustart befördern (Bischof, 1985). Wenn man bedenkt, wie wichtig
auch sekundäre Emotionen wie Stolz oder Scham für die Leistungsmotivation sind
(McClelland, 1985), dann wird deutlich wie wichtig ein Multifacetten-Ansatz bei der
Zufriedenheitsmessung ist.
Um auf den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zurückzukommen –
nicht eine hoch generalisierte kognitive Zufriedenheit sollte mit besserer Leistung am
Arbeitsplatz einhergehen, sondern vielmehr ein Muster aus positiven und negativen
Affekten, von denen einige die Leistung berufsrollenspezifisch befördern, andere sie
hemmen.
Methodischer Teil
Auf der Basis der bis hier beschriebenen theoretischen Erwägungen wurde in den
Jahren 1999 bis 2003 ein Instrument zur Messung von Zufriedenheit entwickelt, das
sich aus vier Elementen zusammensetzt. Affektiv positive und negative
Beschreibungen von Tätigkeiten begleitenden Gefühlszuständen; persönliche
Anforderungen an den Ausführenden einer Tätigkeit; sowie eine Einschätzung der
zukünftigen Perspektive dieser Beschreibungen (siehe Anhang).
Die positiven und negativen Beschreibungen von Tätigkeiten begleitenden
Gefühlszuständen wurden einer aus der Motivationsforschung stammenden Methode
entlehnt. In der Motivationspsychologie misst man Motive u.a. durch die
Inhaltsanalyse von Geschichten, die Probanden zu mehrdeutigen Bildern erfinden. Da
diese Motivmessungen häufig in Arbeitskontexten vorgenommen werden, lässt sich so
eine Taxonomie von typischen Beschreibungen der Arbeitstätigkeit ableiten. Häufig
kreisen diese Geschichten um Gefühle der Neugier und des Interesses, das sich bei der
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Konfrontation mit komplexen Herausforderungen einstellt, und das bei erfolgreicher
Lösung der Probleme in Gefühle des Stolzes und der Anerkennung übergeht, oder aber
bei nicht geglückter Lösung zu Gefühlen der Anspannung, Furcht oder
Niedergeschlagenheit. Dieser aufgabenbezogene Inhaltsbereich führt übrigens bei der
Inhaltsanalyse von Motivmessungen zur Kodierung des Leistungsmotivs (Scheffer,
2004).
Ein anderer oft genannter Inhaltsbereich ist auf soziale Interaktionen bezogen und
dreht sich entweder um die Beeinflussung anderer oder die Abhängigkeit von anderen.
Dieses in der Motivdiagnostik auf das Machtmotiv hindeutende Themenspektrum ist
mit Gefühlen wie Begeisterung, Überlegenheit aber auch empfundener Demütigung
und Angst verbunden. Ein dritter großer Themenbereich ist wiederum auf Menschen
bezogen. In ihm werden die Gefühle beschrieben, die sich durch ein positives
Arbeitsklima, aber auch Ausgrenzung, Einsamkeit und Abscheu beziehen. In der
Motivdiagnostik wird dieser Themenbereich zur Kodierung des Bindungsmotivs
herangezogen.
Auf der Basis mehrer tausend Inhaltsanalysen von Berufstätigen verschiedenster
Ebenen und Funktionen wurden die häufigsten Beschreibungen von Arbeitstätigkeiten
gesammelt, zu typischen Aussagen verdichtet und in das Format einer check list
gebracht. Empirische Untersuchungen erbrachten dann erste Erkenntnisse darüber, wie
häufig die Aussagen von Berufstätigen als zutreffend angekreuzt werden. Eine Reihe
der Formulierungen musste darauf hin umformuliert werden. So musste bspw. die
Aussage man kann Macht ausüben in man kann auch mal Macht ausüben verändert
werden, da die Aussage zuvor zu selten als die Tätigkeit kennzeichnend angekreuzt
worden war.
Die fertige check list (s. Anhang) wurde dann 1000 für die Berufsgruppen in
Deutschland repräsentativ ausgewählten Personen zum Ausfüllen vergeben. Unter den
Berufstätigen befanden sich u.a. Lagerarbeiter, Küchenhilfen, Supermarktkassiererinnen, Meister, Soldaten, Angestellte des öffentlichen Dienstes, Angestellte
von karitativen Einrichtungen, Beamte, Unternehmer und Führungskräfte großer
Unternehmen. Anschließend wurde die check list einer Faktorenanalyse unterzogen,
durch die sich die interne Struktur der Aussagen mathematisch überprüfen lässt (Bortz
& Döring, 2004).
Wie zuvor erwartet, errechnete die Faktorenanalyse eine ganze Reihe unabhängiger
Faktoren, von denen sich der varianzstärkste Faktor, der sich aus den Fragen nach der
Zukunftsperspektive zusammensetzt, in weitere Faktoren zweiter Ordnung aufgliedern
ließ. Die folgende Tabelle listet die so gefundenen Faktoren und ihre Bezeichnung auf.
Für die Bezeichnung der Faktoren wurden übrigens einige der Teilnehmer befragt, die
sich bemühten, eine möglichst treffendes und allgemeinverständliches Label zu finden.
Dazu gehörte auch die Idee, den Skalen neben einer alltagssprachlichen Bezeichnung
zusätzlich die in Tabelle 1 aufgelisteten Grundemotionen zuzuordnen. Tabelle 2 listet
die faktorenanalytisch bestimmten Skalen zusammen mit der assoziierten Emotion
sowie einer Beispielaussage auf. Erwähnt werden sollte noch, dass alle Skalen sich aus
mindestens sechs Aussagen zusammensetzen sehr gute psychometrische Kennwerte
aufweisen, was sich an den ungewöhnlich hohen internen Konsistenzen (Cronbachs
Alpha) zwischen .80 und .95 zeigt.
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Tabelle2: Skalen für Zufriedenheit und Unzufriedenheit, assoziierte Emotion,
Beispielaussage
Skala
Emotion
Einfluss
Sinnhaftigkeit der Arbeit
Soziales Beziehungsnetz
Ärger
"Man kann auch mal Macht ausüben“
Neugier/Erkenntnis "ich kann mich durch diese Tätigkeit
persönlich entfalten und entwickeln"
Interesse
Perspektive: "die Aufgaben sind sehr
interessant"
Freude
"es geht oft recht gesellig und lustig zu"
Aufstiegschancen
Kraft
Negativer Stress
Furcht
Identifikation
Beispiel
Perspektive: "es gibt durchaus Möglichkeiten,
andere zu beeinflussen"
"die Aufgaben sind manchmal überfordernd"
Entwicklungsmöglichkeiten Sicherheit
Perspektive: "das Umfeld gibt Sicherheit“
Anerkennung
Gemeinschaft
"häufig kommt Stolz über das Erreichte auf"
Perspektive: "man kann sich auf andere
Verlassen"
Perspektive: "manchmal fühlt man sich hilflos"
"im Grunde ist gar nicht erkennbar, was
"Erfolg" bei der Tätigkeit bedeutet"
"es bleibt kaum Zeit für ein persönliches
Gespräch"
Erfolg in der Zukunft durch Eigenschaften wie:
"sehr selbstbewusst"
"eigenständig im Denken und Handeln"
"ehrgeizig"
Stolz
Geborgenheit
Mangelnde Unterstützung Hilflosigkeit
Mangelnde Kommunikation Ungewissheit
Soziale Kälte
Einsamkeit
Positiver Stress
Ehrgeiz
Empirische Überprüfung des Zusammengangs zwischen Zufriedenheit
und Leistung
Nachdem das Instrument zur Messung von Arbeitszufriedenheit bzw. –unzufriedenheit
dergestalt fertiggestellt worden war, wurde an der Nordakademie (Hochschule für
Wirtschaft) eine Untersuchung mit Trainees und Führungskräften zur Überprüfung des
Zusammenhanges zwischen AZ und AL durchgeführt. 70 Personen, die zu 2/3 als
Trainees in unterschiedlichen Unternehmen im Raum Hamburg arbeiteten und an der
Nordakademie im letzten Semester studierten sowie 1/3 Führungskräfte, die an den
Wochenenden einen MBA-Studiengang absolvierten nahmen an einem freiwilligen
Entwicklungs-Assessment-Center teil. Zu diesem gehörte neben der Bearbeitung
verschiedener psychologischer Tests und Simulationen auch ein differenziertes
Feedback zur erbrachten Leistung von den direkten Vorgesetzten. Um die
Vorgesetztenurteile in den verschiedenen Unternehmen vergleichbar zu machen,
wurden zwei Feedbackverfahren verwendet: Erstens das kompetenzbasierte
Feedbackverfahren !Response, das insbesondere im Rahmen von 360°-FeedbackProgrammen im deutschsprachigen Raum in vielen verschiedenen Unternehmen
validiert worden ist (Scherm & Sarges, 2003; Scherm, 2004). Zweitens wurde eine
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verhaltensverankerte Skala nach der Methode der Behavior-Expectation-Scales (Smith
& Kendall, 1963; Weinert, 2004) mit einer Gruppe von Trainees und Vorgesetzten
entwickelt. Der Vorteil dieser verhaltensverankerten Skalen ist ihre Konkretheit und
eindeutige Beobachtbarkeit.
Die beiden Leistungsbeurteilungsinstrumente wurden 3 Monate nach der
Zufriedenheitsmessung von den direkten Vorgesetzten der Teilnehmer ausgefüllt.
Teilnehmer, die mehr als einen direkten Vorgesetzten hatten, bekamen von allen
Vorgesetzten ein Urteil; für die statistische Berechnung wurde das Ergebnis dann
gemittelt. Insbesondere für die Trainees fand diese Beurteilung übrigens in einer
kritischen Phase statt, in der entschieden wurde, ob sie vom ausbildenden
Unternehmen übernommen werden sollten oder nicht. Für die Berechnung des
Zusammenhanges zwischen AZ und AL wurden dann für jede erhobene AL-Skala eine
multiple Regression mit den Skalen der AZ als Prädiktoren nach der Methode
Backward gerechnet. In den folgenden Tabellen werden nur die signifikanten
Prädiktoren der AZ aufgelistet.
Tabelle 3: Multiple Regression (Methode Backward) mit Führungskompetenz als
Kriterium
Variable
Identifikation
Mangel an Kommunikation
Entwicklungsmöglichkeiten
Positiver Stress
Aufstiegsmöglichkeiten
F-Wert = 5,24
df = 70
p < 0.0001
B-Wert
.10
-.14
-.07
-.04
.08
R = .54
R² = .29
korr. R² = .23
Std.fehler β-Wert
.03
.02
.03
.02
.04
.49
-.38
-.26
-.38
.29
t-Wert
p
3.17
-2.93
-2.08
-2.07
1.96
.004
.005
.04
.04
.05
Standardfehler des Schätzers = .42
n = 71
Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt
Die von den Vorgesetzten eingeschätzte Führungskompetenz der Teilnehmer ließ sich
hochsignifikant und mit einer multiplen Korrelation von .54 (korrigiert .23)
substantiell durch ein bestimmtes Emotionsmuster vorhersagen. Der wichtigste
Prädiktor war dabei die Skala Identifikation (siehe Tabelle 2), die etwas mit dem
nachhaltigen Interesse von Mitarbeitern an ihren Aufgaben zu tun hat. Auch erwartete
Aufstiegschancen und die damit verbundenen Gefühle der Genugtuung und Kraft
waren ein positiver Prädiktor. Negativ korrelierte dagegen ein Mangel an
Kommunikation mit der Führungskompetenz, ein Befund der sicherlich leicht
nachvollzogen werden kann. Überraschend erscheint auf den ersten Blick, dass
emotional positive Skalen wie Entwicklungsmöglichkeiten („Freude“) und positiver
Stress („Ehrgeiz“) negativ mit dem Führungserfolg korrelieren. Eine Interpretation
wäre die, dass zuviel Freude „blind“ macht, vor den möglichen Fallstricken im
Führungshandeln und zuviel Ehrgeiz die Unterstellten abschreckt. Wie dem auch sei,
zumindest bestätigt dieser Befund eine zentrale Hypothese dieses Artikels, dass
Leistung nicht mit einer allgemeinen Zufriedenheit sondern nur mit spezifischen
Facetten der Zufriedenheit korreliert.
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Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung
Tabelle 4: Multiple Regression (Methode Backward) mit der Selbstmanagementkompetenz als Kriterium
Variable
Identifikation
Mangel an Kommunikation
Gemeinschaft
Aufstiegsmöglichkeiten
Sinnhaftigkeit
Einfluss
F-Wert = 4,02
df = 70
p = 0.002
B-Wert
.07
-.09
-.92
.06
.05
-.11
R = .52
R² = .27
korr. R² = .21
Std.fehler
.03
.04
.05
.03
.02
.05
β-Wert
t-Wert
p
.38
-.25
-.32
.25
.29
-.28
1.94
-2.22
-1.70
2.02
2.35
-2.35
.06
.03
.09
.05
.02
.02
Standardfehler des Schätzers = .35
n = 71
Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt
Auch das nächste Kriterium, sich selbst besonders in Krisensituationen führen zu
können, kann durch die Zufriedenheitsmessung recht gut vorhergesagt werden. Auch
hier ist die Identifikation mit der Aufgabe und Aufstiegsmöglichkeiten von zentraler
Bedeutung und ein Mangel an Kommunikation hinderlich. Interessanterweise hemmen
aber
auch
wieder
zwei
emotional
positive
Skalen
offenbar
die
Selbstmanagementkompetenz, nämlich eine als hoch empfundene Gemeinschaft
(„Geborgenheit“) und Einfluss („Ärger“). Motivationspsychologisch lässt sich dieser
Befund gut erklären, da hinter diesen beiden Skalen das Bindungs- und Machtmotiv
steht, das bei zu starker Ausprägung mit geringen Selbstregulationskompetenzen in
Verbindung gebracht worden ist, weil es die Energie von Mitarbeitern von ihren
eigentlichen Aufgaben abzieht (McClelland, 1985).
Die nächsten beiden Kriterien wurden nicht mit !Response sondern mit Behavior
Expectation Scales erhoben. Bei diesen verhaltensverankerten und dadurch sehr
konkreten Leistungsmessungen von zwei Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Arbeiten
(Eigeninitiative und Engagement) fällt auf, dass die aufgeklärte Varianz noch deutlich
höher ausfällt.
Tabelle 5: Multiple Regression (Methode Backward) mit Eigeninitiative als Kriterium
Variable
Aufstiegsmöglichkeiten
Sinnhaftigkeit
Anerkennung
Soziale Kälte
Gemeinschaft
F-Wert = 6.11
df = 65
p < 0.001
B-Wert
.08
.07
.11
.16
-.17
R = .58
R² = .34
korr. R² = .28
Std.fehler
.04
.03
.06
.07
.06
β-Wert
.24
.26
.22
.24
-.36
t-Wert
2.08
2.24
1.87
2.22
-3.012
p
.04
.03
.07
.03
.004
Standardfehler des Schätzers = .48
n = 66
Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt
Fast ein Drittel der Varianz bei der Eigeninitiative kann durch ein Muster aus positiven
leistungsfördernden Emotionen der Sinnhaftigkeit („Neugier/Erkenntnis“),
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Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung
Aufstiegsmöglichkeiten („Kraft“), Anerkennung („Stolz“), einer positiven
leistungsmindernden Emotion der Gemeinschaft („Geborgenheit“) und einer
negativen, leistungsfördernden Emotion der Einsamkeit durch soziale Kälte vorgesagt
werden. Auch wenn die beiden letztgenannten Korrelation sicherlich zunächst
contraintuitiv
klingen,
bestätigen
sie
doch
motivationspsychologische
Untersuchungen, die immer wieder gezeigt haben, dass am Arbeitsplatz ein Zuviel an
das Bindungsmotiv gebundenen Emotionen leistungsmindernd, ein gesundes Maß an
Autonomie, die phasenweise bis hin zu zwischenmenschlich abweisenden
Verhaltensweisen führen kann, leistungsförderlich sein kann (McClelland, 1985). Die
Leistungsmotivation führt dazu, die ganze Energie und Konzentration in Aufgaben zu
investieren und nur begrenzt in die Beziehungspflege. Diese ist natürlich auch sehr
wichtig, aber sie muss außerhalb der Kerntätigkeit stattfinden, bspw. bei gemeinsamen
Treffen nach der Arbeit.
Bestätigt wird diese Interpretation auch durch den nächsten Befund mit Engagement
als Kriterium.
Tabelle 6: Multiple Regression (Methode Backward) mit Engagement als Kriterium
Variable
Positiver Stress
Aufstiegsmöglichkeiten
Soziale Kälte
Zusammenhalt
Gemeinschaft
Mangel an Kommunikation
Anerkennung
Sinnlosigkeit
Einfluss
F-Wert = 4.66
df = 65
p < 0.001
B-Wert
Std.fehler
.05
-.10
-.17
-.07
-.08
.09
.10
-.05
-.05
R = .65
R² = .43
korr. R² = .34
.01
.03
.05
.02
.04
.03
.03
.025
.03
β-Wert
t-Wert
.79
-.55
-.51
-.43
-.35
.34
.43
-.24
-.21
4.16
-3.62
-3.68
-3.62
-2.29
2.84
3.41
-1.97
-1.70
p
<.0001
.001
.001
.001
.03
.006
.001
.05
.09
Standardfehler des Schätzers = .23
n = 66
Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt
Der mit Abstand wichtigste Prädiktor von Engagement ist der mit positivem Stress
verbundene Ehrgeiz. Überraschenderweise sind empfundene Aufstiegsmöglichkeiten
eher ein Hindernis für Engagement, evtl. weil dieses auch aus einer gewissen
Frustration erwachsen kann. Sogar die mit sozialer Kälte verbundene Einsamkeit
sowie ein Mangel an Kommunikation scheint auf das Zeigen bestimmter
Leistungsfacetten einen motivierenden Effekt ausüben zu können. Eine durch zu
hohen Zusammenhalt und Gemeinschaft entstehende „Nestwärme“ scheint dieses
Engagement dagegen zu hemmen.
Sicherlich ist dieses Korrelationsmuster mit dem Kriterium Engagement, von dem mit
R = .65 ein erstaunlich hoher Anteil der Varianz vorhergesagt werden kann,
provokativ. Müssen Unternehmenslenker jetzt etwa für ein negatives Klima in der
Organisation sorgen, damit die Mitarbeiter engagiert und motiviert sind? Diese Frage
soll in der abschließenden Diskussion erörtert werden. Zusammenfassend können wir
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Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung
aber feststellen, dass das neu entwickelte Instrument zur Messung von Zufriedenheit
einen substantiellen Anteil der Varianz von Leistungskriterien aufklären kann.
Diskussion
Wenn wir uns Abbildung 1 vergegenwärtigen, dann kann man leichter verstehen,
warum die Skalen Gemeinschaft und Zusammenhalt offenbar einen negativen Effekt
auf die Leistung ausüben: Mitarbeiter drücken damit ein hohes Sicherheitsbedürfnis
aus. Natürlich sind Gemeinschaft und Zusammenhalt sehr positive Zustände für ein
Unternehmen. Mitarbeiter jedoch, die auf dieser Skala alle oder fast alle Aussagen
ankreuzen, sind offenbar nicht gerade die leistungsmotiviertesten. Sie fühlen sich in
der Gemeinschaft zwar wohl, genießen vielleicht ausgedehnte Plaudereien mit den
Kollegen, riskieren jedoch nichts Neues und haben sich innerlich evtl. schon sehr weit
von dem Zustand entfernt, der ihnen das Erleben von Flow und damit dem
Ausschöpfung der persönlichen Leistungsgrenze ermöglicht. Aus der
Motivationsforschung ist dieses von einem zu hohen Bindungsmotiv vermittelte
Phänomen schon seit langem bekannt: Ein zu großes Verlangen nach Vertrautheit,
Geborgenheit und Sicherheit lässt jedes unternehmerische Handeln absterben
(McClelland, 1966).
Die Skala Einfluss scheint dagegen zu dem anderen Pol von Abbildung 1 zu führen.
Personen, die alle oder fast alle der Aussagen dieser Skala ankreuzen, wollen
sozusagen alle anderen auf der rechten Spur überholen. Auch hier schlägt eine in die
menschliche Motivationsarchitektur eingebaute Falle zu – die Leistung sinkt, weil
auch die Betonung dieses positiven Affekts ungewollt zu einer immer stärkeren
Entfremdung vom Flowerleben führt. Die Motivationsforschung hat dieses Phänomen
im Zusammenhang mit dem Machtmotiv untersucht: Machtmotivierte wollen sich
einflussreich fühlen und tun dafür auch sehr viel, allerdings kaum etwas, was der
Organisation per se nützt. Falls dies nebenbei abfällt freuen sich natürlich auch
Machtmotivierte darüber – zentral ist für sie aber das eigene Vorankommen. Dafür
müssen andere natürlich auf sie aufmerksam gemacht werden. Und dazu eignen sich
spektakuläre „Groß-Projekte“, auch wenn sie aus Gesichtspunkten der Effizienz und
Effektivität kontraproduktiv sein könnten. Bei komplexen Aufgaben anfallende
Detailfragen stören dagegen nur. Dass diese Art der Motivation irgendwann zu hohem
Stress führt, wird oft zu spät erkannt.
Negative Empfindungen wie die mit sozialer Kälte verbundene Einsamkeit können,
wenn auch sicherlich nur in gewissen Maßen, aus einer der beiden Motivationsfallen
zurück zum Flow-Korridor führen. Sie haben daher, wie in der Evolution alle
negativen Emotionen, auch eine motivierende Funktion. Getragen werden müssen sie
aber offenbar durch positive Gefühle, die zu einer hohen Leistungsmotivation führen.
Und die wichtigsten sind hierfür offenbar die Identifikation, die Sinnhaftigkeit der
Arbeit und die Anerkennung. Stimmen diese wichtigsten Prädiktoren für die Leistung
in dieser Untersuchung, dann dürfen einzelne Facetten offenbar auch negativ ausfallen
und müssen dies phasenweise evtl. sogar. Die überragende Bedeutung der Arbeit selbst
für die Motivation und Leistung, die sich in dieser Untersuchung in dem starken,
durchweg leistungsfördernden Effekt der drei oben genannten Skalen ausdrückt, ist
bereits von Hackman und Oldham (1975; 1976; 1980) ausführlich dokumentiert
worden. Sie fand ihre Entsprechung in der Erforschung des Leistungsmotivs, das
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Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung
gegenüber dem Bindungs- und Machtmotiv deutlich stärker ausgeprägt sein muss,
damit unternehmerisches Handeln, eine Orientierung an Unternehmenszielen und an
Gütemaßstäben erwartet werden kann (McClelland, 1966).
Für Organisation bietet die Messung der Facetten von Zufriedenheit und
Unzufriedenheit die Chance, sich über den motivatorischen Zustand von Teams,
Abteilungen und ganzen Unternehmen Klarheit zu verschaffen. Sicherlich müssen
dabei von Unternehmen zu Unternehmen die ganz spezifischen Rahmenbedingungen
beachtet werden, bevor Interpretationen oder gar Maßnahmeempfehlungen möglich
sind. Ein Grundmuster jedoch kann man organisationsübergreifend annehmen: eine
leistungsförderliche Motivation liegt vor, wenn
1. Die Skalen hohe Werte aufweisen, die mit der Arbeit selbst zu tun haben
(Identifikation, Sinnhaftigkeit der Arbeit und Anerkennung).
2. Die Skalen, die ein einseitiges Sicherheitsbedürfnis ausdrücken, eher niedrige bis
mittlere Werte annehmen (Gemeinschaft und Zusammenhalt).
3. Die Skala, die das Machtmotiv reflektiert (Einfluss) ebenfalls eher niedrige Werte
aufweist.
Ein gutes, leistungsförderndes Organisationsklima zeichnet sich dann dadurch aus,
dass zwar die positiven Gefühle deutlich überwiegen, dass diese aber vor allem
aufgabenbezogen sind, nicht zu sehr um Bindung und Macht kreisen. Daneben dürfen
und sollen durchaus auch negative Emotionen geäußert werden, weil auch diese in
Maßen eine motivierende Funktion haben.
Neben diesen allgemeinen Aussagen, erscheint es aber für Unternehmen auch lohnend,
das optimale Zufriedenheitsprofil zu eruieren. Je nach Abteilung oder
Organisationsform kann dabei dann bspw. der mit positivem Stress verbundene
Ehrgeiz mehr oder weniger leistungsfördernd sein, oder auch die empfundenen
Aufstiegs- und Entwicklungschancen. Personalverantwortliche können das
Unternehmen dadurch in kritischen Phasen diagnostizieren und so frühzeitig kollektive
„Motivationsdellen“ erkennen und durch geeignete Maßnahen abfangen.
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Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung
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